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文檔簡介

廣發(fā)銀行公司銀行客戶經(jīng)理信貸上崗資格暨等級資格認證考試核心客戶關系管理培訓公司銀行部2013年10月廣納百川發(fā)展無限廣發(fā)銀行公司銀行客戶經(jīng)理信貸上崗資格廣納百川發(fā)展無限12022/12/10總行公司銀行部核心客戶處2核心客戶管理板塊考試大綱1《廣發(fā)銀行核心客戶管理辦法(試行)》(廣發(fā)銀發(fā)〔2012〕271號)2《公司銀行核心客戶關系管理工作指導意見》(廣發(fā)銀發(fā)〔2013)107號)3《廣發(fā)銀行集團客戶管理辦法》(廣發(fā)銀發(fā)〔2012〕443號)《關于全面落實大公司業(yè)務改革的通知》2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處2核心客戶管理板塊2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處3核心客戶關系管理辦法客戶基礎薄弱存款穩(wěn)定性差業(yè)務流程復雜溝通成本較高信貸依賴度高產(chǎn)品應用能力弱公司業(yè)務經(jīng)營隊伍建設亟待提升背景:2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處3核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處4核心客戶關系管理辦法專業(yè)分工、交叉銷售集團客戶經(jīng)理、本地客戶經(jīng)理、專戶產(chǎn)品經(jīng)理和專戶風險經(jīng)理共同組成專家團隊;團隊內(nèi)外充分聯(lián)動,針對核心客戶實施交叉銷售,最大限度地擴大產(chǎn)品覆蓋。差別化服務對核心客戶在服務人員、審批流程、信貸資源、業(yè)務通道、產(chǎn)品定價、日常維護等方面實行傾斜原則:邏輯集中、分層管理主辦行設立集團客戶經(jīng)理,統(tǒng)籌管理本地客戶經(jīng)理,綜合業(yè)務需求,統(tǒng)一服務方案,優(yōu)化資源配置,提高綜合收益;集團客戶經(jīng)理和本地客戶經(jīng)理在核心客戶的不同層面共同實施客戶關系管理。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處4核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處5核心客戶關系管理辦法核心客戶定位:中大型企業(yè)

屬于細分行業(yè)具有高成長性A集團客戶具有細分行業(yè)領先地位,或具有區(qū)域性壟斷特征的優(yōu)質民營企業(yè)和地方國有企業(yè)集群客戶B以供應鏈為紐帶,通過間接授信可實現(xiàn)批量開發(fā)的集群客戶(即產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)及與其緊密合作的上下游企業(yè))致力于成為:細分市場的領先銀行!目標客戶群的主辦銀行!AB2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處5核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處6核心客戶關系管理辦法核心客戶服務組織:客戶服務小組

集團客戶經(jīng)理

本地客戶經(jīng)理專戶風險經(jīng)理專戶產(chǎn)品經(jīng)理客戶服務小組是以專業(yè)化分工協(xié)作為基礎,對核心客戶開展聯(lián)動營銷、提供綜合金融服務、進行關系維護和風險控制,為核心客戶創(chuàng)造價值,為本行實現(xiàn)較高綜合收益的任務型團隊金融產(chǎn)品銷售平臺客戶關系管理平臺業(yè)務風險管控平臺2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處6核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處7核心客戶關系管理辦法集團客戶經(jīng)理職責:研究客戶所屬行業(yè),跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢;對核心客戶整體進行客戶關系管理;對核心客戶進行集團化梳理,建立和維護核心客戶服務小組;組織、召開營銷策劃會,督促執(zhí)行,檢查結果;組織銀企業(yè)務經(jīng)辦人員業(yè)務培訓;按時報送核心客戶管理報告;向我行尚無服務關系的機構或新開機構推薦核心客戶成員單位;識別發(fā)掘客戶需求,最大限度地擴大我行產(chǎn)品覆蓋;開展授信前盡職調(diào)查及相關商務條件談判,發(fā)起集團統(tǒng)一授信,匯總本地客戶經(jīng)理申報材料,撰寫集團統(tǒng)一授信報告,并提交專戶風險審查經(jīng)理,協(xié)助完成授信審批;加強授信后管理,控制核心客戶風險,發(fā)現(xiàn)重大風險事件須報告專戶風險管理經(jīng)理和相關部門,并按照風險管理部門的要求迅速落實處置措施。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處7核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處8核心客戶關系管理辦法本地客戶經(jīng)理職責:負責對轄內(nèi)核心客戶成員企業(yè)的客戶關系管理;對轄內(nèi)核心客戶成員制定營銷策略、授信政策和專項服務方案;嚴格按照集團客戶經(jīng)理統(tǒng)一授信管理時間安排,向專戶風險審查經(jīng)理和集團客戶經(jīng)理提供真實、準確和必要的客戶信息,按時保質地完成本地客戶的授信審批;按時保質報告核心客戶管理報告,收集并及時報告重要信息;配合其他區(qū)域本地客戶經(jīng)理的營銷工作;識別發(fā)掘客戶需求,最大限度地擴大我行產(chǎn)品覆蓋;嚴格按核定額度和審批條件合規(guī)地開展業(yè)務,并按照貸后管理要求,對客戶的授信業(yè)務、擔保等情況進行現(xiàn)場或非現(xiàn)場監(jiān)控。發(fā)現(xiàn)風險預警信號、風險事件立即報告專戶風險管理經(jīng)理、集團客戶經(jīng)理和上級主管部門,并按照風險管理部門的要求迅速落實處置措施。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處8核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處9核心客戶關系管理辦法核心客戶群的選擇和調(diào)整:核心客戶群調(diào)整核心客戶群選擇跟蹤管理核心客戶群管理循環(huán)分行公司部每年初組織開展轄內(nèi)目標市場定位和核心客戶群選擇工作。分行公司部通過整理季度核心客戶管理報告、半年回顧分析會等方式對分行級核心客戶進行跟蹤管理。分行公司部于次年初開展年度核心客戶回顧,根據(jù)分行實際對轄內(nèi)目標市場定位和核心客戶群進行調(diào)整。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處9核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處10核心客戶關系管理辦法核心客戶關系管理流程:營銷計劃制定營銷計劃執(zhí)行績效管理客戶關系管理的優(yōu)化調(diào)整基本工作要求營銷策劃會(行內(nèi)、銀企)任務形成、分工與督辦機制三大績效管理原則績效獎勵單一核心客戶管理循環(huán)組建客戶服務小組營銷目標確定及分解擬定營銷計劃書擬定專項服務方案調(diào)整原因調(diào)整方式2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處10核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處11核心客戶關系管理辦法流程1—營銷計劃制定:營銷計劃制定是指集團客戶經(jīng)理組織客戶服務小組,在充分調(diào)研的基礎上,確定業(yè)務發(fā)展目標,并把目標責任分解到各服務小組成員,并根據(jù)市場變化適時調(diào)整營銷計劃。劃分營銷目標客戶維度目標

分析我行網(wǎng)絡、信貸規(guī)模、產(chǎn)品價格等資源,確定擬合作業(yè)務板塊、區(qū)域和產(chǎn)品

核心客戶分析核心客戶整體分析

我行自身條件分析確定營銷目標成員單位個體分析

產(chǎn)品維度目標

風險維度目標

目標分解原則目標分解方式措施明確步驟可控責任到人從時序、橫向以及縱向等維度分解到各條線、各層次以至具體客戶服務小組成員2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處11核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處12核心客戶關系管理辦法流程2—營銷計劃執(zhí)行:客戶拜訪至少每月上門走訪一次及時了解客戶需求和相關信息營銷策劃會定期召開營銷策劃會重要走訪要撰寫客戶營銷簡報建立核心客戶管理檔案妥善保管核心客戶基礎資料、授信報告及相關工作進程資料工作基本要求營銷策劃會溝通營銷信息、交流營銷經(jīng)驗、研究客戶需求、擬訂專項服務方案、填寫和更新營銷計劃書、通報重大風險事件并研究應對措施行內(nèi)營銷策劃會銀企業(yè)務交流會銀企業(yè)務合作回顧總結與未來展望、我行新產(chǎn)品介紹、銀企網(wǎng)絡拓展與對接、企業(yè)財務狀況、金融需求、融資計劃及未來發(fā)展戰(zhàn)略介紹任務形成根據(jù)既定的業(yè)務目標,明確責任人、任務地點、所需配套資源、時間進度、評價指標,制定行動方案任務分工按區(qū)域、產(chǎn)品、職能進行任務分解,落實到任務團隊成員任務形成、分工與督辦機制集團客戶經(jīng)理定期或不定期對服務質量與效率、業(yè)務合規(guī)性、業(yè)務執(zhí)行情況、業(yè)務進度進行督辦督辦機制2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處12核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處13核心客戶關系管理辦法流程3—績效管理:定量指標與定性指標相結合原則1客戶線與產(chǎn)品線雙算原則2邏輯集中、分層雙算原則3鑒于目前我行信息系統(tǒng)尚不完備,對集團客戶經(jīng)理考核采取過渡性的績效管理辦法,核定專項戰(zhàn)略性激勵費用,用于獎勵業(yè)績突出的集團客戶經(jīng)理及其他客戶服務小組成員42022/12/8總行公司銀行部核心客戶處13核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處14核心客戶關系管理辦法流程4—客戶關系管理優(yōu)化調(diào)整:調(diào)整原因核心客戶營銷計劃執(zhí)行情況不理想,客戶服務小組績效差,需要調(diào)整服務方案,甚至是服務人員,以改善客戶關系管理現(xiàn)狀。出現(xiàn)某些變化,如核心客戶跨區(qū)域遷移或我行在核心客戶所在區(qū)域新開屬地分行需要調(diào)整服務機構和人員。為了調(diào)解行內(nèi)紛爭和利益沖突,避免影響整體客戶關系。調(diào)整方式管理模式調(diào)整客戶歸屬關系調(diào)整服務人員調(diào)整產(chǎn)品方案調(diào)整產(chǎn)品價格調(diào)整合作區(qū)域調(diào)整授信額度調(diào)整聯(lián)動營銷利益分成調(diào)整原則上,上述調(diào)整事項應在集團客戶經(jīng)理的組織下,通過客戶服務小組相關成員協(xié)商解決,嚴禁行內(nèi)惡性競爭,訴諸客戶。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處14核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處15核心客戶關系管理工作指導意見改革成效:總行公司銀行部率先改革,建立客戶關系管理團隊,組建了房地產(chǎn)、汽車及工程機械、能源化工、財政社保行業(yè)營銷團隊,積極踐行了核心客戶關系管理模式,針對總行級核心客戶開展牽頭營銷,取得了顯著成效。初步實施客戶分層,對總行級核心客戶和分行級核心客戶進行名單制管理。初步實施分層管理在全面總結近年來實踐經(jīng)驗的基礎上,制定了《核心公司客戶管理辦法》,初步明確了目標市場定位、核心客戶戰(zhàn)略,大力推行“邏輯集中、分層管理、專業(yè)分工、交叉銷售”的核心客戶關系管理模式。模式初見成效總行率先改革2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處15核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處16核心客戶關系管理工作指導意見存在問題:主要問題目標市場定位尚不清晰核心客戶選擇不盡合理單純追求規(guī)模現(xiàn)象仍存在目標市場定位分行層面核心客戶關系管理人員不足分行級核心客戶管理薄弱分行客戶關系管理人員不足缺乏行業(yè)專長客戶經(jīng)理缺乏行業(yè)專長行業(yè)金融服務能力偏弱客服小組聯(lián)系松散、運作低效總分支、前中后臺協(xié)作性差,營銷合力不強客服小組運作松散2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處16核心客戶關系管指導意見2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處17核心客戶關系管理工作指導意見加強核心客戶關系管理的指導意見:完善核心客戶名單23

強化核心客戶服務組織和管理模式

設立行業(yè)營銷團隊,提升行業(yè)金融服務能力45

明確營銷目標、加強過程管理6定期分析回顧,持續(xù)改進客戶關系管理策略1清晰目標市場定位7優(yōu)化資源配置,加強政策支持8專項檢查和持續(xù)推進指導意見2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處17核心客2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處18核心客戶關系管理工作指導意見3—強化核心客戶服務組織和管理模式:

針對核心客戶組建客戶服務小組

各級產(chǎn)品部門及信貸審查部門應積極支持客服小組工作

各分行公司部應盡快組建和充實核心客戶關系管理團隊

踐行核心客戶關系管理模式,形成長效工作機制

構建有效激勵機制(邏輯集中、分層雙算、激勵相容)分行公司部需切實承擔其分行級核心客戶和總行推動客戶的牽頭營銷和集團統(tǒng)一授信管理職責,安排專人擔任集團客戶經(jīng)理;A類行配備不少于5名專職人員,B類行及其它省會城市分行配備不少于3名專職人員,其它分行設立專崗;可考慮從支行抽調(diào)部分客戶經(jīng)理,適度向分行集中,實現(xiàn)“小微企業(yè)客戶關系下沉,中大型核心客戶關系上收”的客戶服務模式轉型。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處18核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處19核心客戶關系管理工作指導意見6—定期分析回顧,持續(xù)改進客戶關系管理策略:及時在CRM系統(tǒng)維護核心客戶關聯(lián)關系,定期提取核心客戶KPI指標,按季編制《核心客戶KPI和CRI統(tǒng)計表》并報送公司部01匯報業(yè)績指標02客戶關系指數(shù)(CRI)綜合反映了我行與核心客戶的合作規(guī)模、收益和粘度,客服小組和總分行公司部需重視CRI的分析和使用客戶關系指數(shù)03總分行公司部應按季從營收(中收+FTP凈利息收入)和風險調(diào)整收益率(RAROC)兩維度跟蹤分析核心客戶價值關注客戶價值04總分行主管副行長應按季召集核心客戶季度分析會,從客戶關系和客戶價值維度進行分析,研究需要解決的困難和問題定期跟蹤分析2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處19核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處20核心客戶關系管理工作指導意見EVA—經(jīng)濟增加值:EVA(經(jīng)濟附加值)指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得。其核心是資本投入是有成本的,企業(yè)的盈利只有高于其資本成本(包括股權成本和債務成本)時才會為股東創(chuàng)造價值。EVA是一種全面評價企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值能力,體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標的經(jīng)營業(yè)績考核工具,也是企業(yè)價值管理體系的基礎和核心。EVA—EconomicValueAddedEVA=FTP凈利息收入+中間業(yè)務收入-業(yè)務費用-資產(chǎn)減值損失-營業(yè)稅-所得稅-經(jīng)濟資本成本計算公式2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處20核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處21核心客戶關系管理工作指導意見RAROC—風險調(diào)整收益率:借助RAROC(風險調(diào)整資產(chǎn)收益),風險管理技術,商業(yè)銀行可以為單筆業(yè)務分配資金,并同時可以將資本結構最優(yōu)化。這一過程估計了每一筆業(yè)務的風險對銀行總體風險的影響。從績效考核的角度來看,RAROC風險管理技術克服了傳統(tǒng)績效考核目標中盈利目標與風險成本在不同時期反映的相對錯位問題,實現(xiàn)了經(jīng)營目標與業(yè)績考核的統(tǒng)一。追求風險可接受情況下盈利最大化的目標,追求長期穩(wěn)定的收益,而不是短期的高收益。RAROC—RiskAdjustedReturnonCapitalRAROC=(EVA+經(jīng)濟資本成本)/經(jīng)濟資本占用經(jīng)濟資本占用=RWA*資本充足率經(jīng)濟資本成本=經(jīng)濟資本占用*資本回報率目前我行資本充足率要求為:10.5%資本收益率為:10%計算公式2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處21核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處22核心客戶關系管理工作指導意見CRI—客戶關系指數(shù):規(guī)模類指標:

存款余額、存款日均收益類指標:

中收、FTP凈利息收入、RAROC、EVA粘度類指標:

表內(nèi)外貿(mào)融產(chǎn)品應用、交叉銷售、現(xiàn)金管理、投行產(chǎn)品應用、金融市場產(chǎn)品應用、資產(chǎn)托管等構成元素客戶價值分類客戶價值分類RAROC≧12%RAROC<12%營業(yè)收入≧300萬鉆石客戶白銀客戶營業(yè)收入<300萬黃金客戶青銅客戶2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處22核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處23集團客戶管理辦法管理辦法架構:集團客戶管理辦法原則基本概念職責分工集團客戶識別授信審查審批合同約定出賬管理風險預警管理貸后管理系統(tǒng)管理責任追究2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處23集團客戶管理辦2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處24集團客戶管理辦法集團客戶授信原則:合規(guī)監(jiān)管原則根據(jù)監(jiān)管要求,對任一集團客戶的授信余額不得超過我行資本余額的15%統(tǒng)一授信原則我行對集團客戶納入統(tǒng)一授信管理,除應對單一集團成員應按一般授信客戶管理要求執(zhí)行個體管理外,還應將集團所有成員(含企事業(yè)法人和特定自然人)作為一個債務整體執(zhí)行集中風險管理適度授信原則商業(yè)銀行應當根據(jù)授信客體風險大小和自身風險承擔能力,合理確定對集團客戶的總體授信額度,防止過度集中風險主動預警原則主控行及分控行應當對集團客戶的風險預警進行主動管理,及時防范和化解集團客戶授信風險,揭示交叉違約情況,阻止系統(tǒng)性風險蔓延

我行持有的集團客戶成員企業(yè)發(fā)行的公司債券、企業(yè)債券、短期融資券、中期票據(jù)等債券資產(chǎn)以及通過衍生產(chǎn)品等交易行為所產(chǎn)生的信用風險暴露應納入集團客戶授信業(yè)務進行風險管理2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處24集團客戶管理辦2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處25集團客戶管理辦法工作職責分工:集團授信主控行職責牽頭營銷負責集團客戶牽頭營銷收集信息

信息共享負責收集集團及主要成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、集團關聯(lián)關系結構、戰(zhàn)略發(fā)展動態(tài)、資金流向、高級管理人員變更等重要信息,并及時與分控行實現(xiàn)信息共享維護關聯(lián)關系負責集團內(nèi)關聯(lián)企業(yè)完整性,明確集團客戶所有關聯(lián)關系結構類型,及時、準確地維護集團客戶關聯(lián)關系貸前調(diào)查整合報告負責組織各分控行客戶經(jīng)理開展貸前盡職調(diào)查,擬定授信方案,整合授信調(diào)查報告發(fā)起授信負責發(fā)起集團客戶統(tǒng)一授信申報流程,包括新增授信、集團統(tǒng)一授信的年度核定和調(diào)整額度管理在有權審批人已審批額度和授信條件內(nèi)管理、調(diào)配集團客戶授信額度貸后管理負責集團客戶整體貸后管理,督促分控行做好集團客戶關聯(lián)成員的貸后管理協(xié)調(diào)溝通負責協(xié)調(diào)本行與集團客戶的合作關系及分控行間的協(xié)作關系處置風險按總行風險管理部門要求處置或協(xié)助處置問題集團客戶的風險2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處25集團客戶管理辦2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處26集團客戶管理辦法工作職責分工:集團授信分控行職責落地營銷根據(jù)集團客戶成員企業(yè)需求和主控行營銷計劃和行動方案開展工作,及時收集集團成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、集團關聯(lián)關系變化情況、并告知主控行維護關聯(lián)關系及時與主控行反映集團內(nèi)關聯(lián)關系,按照主控行要求準確地維護集團客戶關聯(lián)關系貸前調(diào)查撰寫報告負責配合主控行開展貸前盡職調(diào)查,擬寫集團成員的授信調(diào)查報告發(fā)起授信負責申請發(fā)起集團客戶統(tǒng)一授信申報流程,包括客戶、額度調(diào)整出賬落實對集團授信已審批并切分的額度,負責落實授信條件,按照主控行整體管理要求合理使用授信額度貸后管理負責集團客成員的貸后管理,收集和匯報集團成員的貸后預警信息。配合年度授信審查,結合集團成員企業(yè)的授信執(zhí)行情況、經(jīng)營發(fā)展情況,對該集團成員在我行的授信額度、風險控制等提出意見處置風險按總行風險管理部門要求處置或協(xié)助處置問題集團客戶的風險2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處26集團客戶管理辦2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處27集團客戶管理辦法主控行確定:集團總部所在地分行授信份額占比較高的分行建立客戶關系層級較高或與客戶建立關系較早的分行跨區(qū)域集團主控行確定原則

總行公司銀行部牽頭信貸審查部和風險管理部,在必要時可指定或調(diào)整跨區(qū)域集團主控行,并協(xié)調(diào)解決分行之間對主控行的爭議集團授信主控行可以是總行、一級分行或二級機構,原則上由總行或集團客戶總部所在分支機構或與集團客戶總部業(yè)務密切的分支機構擔任2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處27集團客戶管理辦2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處28集團客戶管理辦法集團客戶識別:確定集團關聯(lián)關系的依據(jù)1相互之間具有控制、被控制、同受第三方控制關系2一方共同控制另一方,或者兩方(含)以上同受一方共同控制3企業(yè)與受其主要投資者個人、關鍵管理人員或與其近親屬共同直接或者間接控制的其他企業(yè)4存在其他關聯(lián)關系,可能不按公允價格原則轉移資產(chǎn)和利潤,或我行認為應作為集團客戶進行授信管理的集團客戶的識別與認定遵循“實質重于形式”的原則,對符合集團客戶特征的企業(yè),對授信主體有重大關聯(lián)關系,或對授信主體影響重大的集團客戶成員,均應納入集團客戶管理;同一集團內(nèi)有兩個或兩個以上成員與我行有授信業(yè)務往來時,應整體認定為集團客戶2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處28集團客戶管理辦辦理出賬分控行發(fā)起CMS流程2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處29集團客戶管理辦法集團授信申報流程:主控行切分額度并轉批復有權審批人審批主控行整合授信方案分控行整理材料并報送主控行報分行內(nèi)有權審批人審批分控行開展盡職調(diào)查,擬定授信方案辦理出賬分控行發(fā)起CMS流程2022/12/8總行公司銀行部祝大家學有所成,考試成功!祝大家學有所成,考試成功!30廣發(fā)銀行公司銀行客戶經(jīng)理信貸上崗資格暨等級資格認證考試核心客戶關系管理培訓公司銀行部2013年10月廣納百川發(fā)展無限廣發(fā)銀行公司銀行客戶經(jīng)理信貸上崗資格廣納百川發(fā)展無限312022/12/10總行公司銀行部核心客戶處32核心客戶管理板塊考試大綱1《廣發(fā)銀行核心客戶管理辦法(試行)》(廣發(fā)銀發(fā)〔2012〕271號)2《公司銀行核心客戶關系管理工作指導意見》(廣發(fā)銀發(fā)〔2013)107號)3《廣發(fā)銀行集團客戶管理辦法》(廣發(fā)銀發(fā)〔2012〕443號)《關于全面落實大公司業(yè)務改革的通知》2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處2核心客戶管理板塊2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處33核心客戶關系管理辦法客戶基礎薄弱存款穩(wěn)定性差業(yè)務流程復雜溝通成本較高信貸依賴度高產(chǎn)品應用能力弱公司業(yè)務經(jīng)營隊伍建設亟待提升背景:2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處3核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處34核心客戶關系管理辦法專業(yè)分工、交叉銷售集團客戶經(jīng)理、本地客戶經(jīng)理、專戶產(chǎn)品經(jīng)理和專戶風險經(jīng)理共同組成專家團隊;團隊內(nèi)外充分聯(lián)動,針對核心客戶實施交叉銷售,最大限度地擴大產(chǎn)品覆蓋。差別化服務對核心客戶在服務人員、審批流程、信貸資源、業(yè)務通道、產(chǎn)品定價、日常維護等方面實行傾斜原則:邏輯集中、分層管理主辦行設立集團客戶經(jīng)理,統(tǒng)籌管理本地客戶經(jīng)理,綜合業(yè)務需求,統(tǒng)一服務方案,優(yōu)化資源配置,提高綜合收益;集團客戶經(jīng)理和本地客戶經(jīng)理在核心客戶的不同層面共同實施客戶關系管理。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處4核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處35核心客戶關系管理辦法核心客戶定位:中大型企業(yè)

屬于細分行業(yè)具有高成長性A集團客戶具有細分行業(yè)領先地位,或具有區(qū)域性壟斷特征的優(yōu)質民營企業(yè)和地方國有企業(yè)集群客戶B以供應鏈為紐帶,通過間接授信可實現(xiàn)批量開發(fā)的集群客戶(即產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)及與其緊密合作的上下游企業(yè))致力于成為:細分市場的領先銀行!目標客戶群的主辦銀行!AB2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處5核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處36核心客戶關系管理辦法核心客戶服務組織:客戶服務小組

集團客戶經(jīng)理

本地客戶經(jīng)理專戶風險經(jīng)理專戶產(chǎn)品經(jīng)理客戶服務小組是以專業(yè)化分工協(xié)作為基礎,對核心客戶開展聯(lián)動營銷、提供綜合金融服務、進行關系維護和風險控制,為核心客戶創(chuàng)造價值,為本行實現(xiàn)較高綜合收益的任務型團隊金融產(chǎn)品銷售平臺客戶關系管理平臺業(yè)務風險管控平臺2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處6核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處37核心客戶關系管理辦法集團客戶經(jīng)理職責:研究客戶所屬行業(yè),跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢;對核心客戶整體進行客戶關系管理;對核心客戶進行集團化梳理,建立和維護核心客戶服務小組;組織、召開營銷策劃會,督促執(zhí)行,檢查結果;組織銀企業(yè)務經(jīng)辦人員業(yè)務培訓;按時報送核心客戶管理報告;向我行尚無服務關系的機構或新開機構推薦核心客戶成員單位;識別發(fā)掘客戶需求,最大限度地擴大我行產(chǎn)品覆蓋;開展授信前盡職調(diào)查及相關商務條件談判,發(fā)起集團統(tǒng)一授信,匯總本地客戶經(jīng)理申報材料,撰寫集團統(tǒng)一授信報告,并提交專戶風險審查經(jīng)理,協(xié)助完成授信審批;加強授信后管理,控制核心客戶風險,發(fā)現(xiàn)重大風險事件須報告專戶風險管理經(jīng)理和相關部門,并按照風險管理部門的要求迅速落實處置措施。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處7核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處38核心客戶關系管理辦法本地客戶經(jīng)理職責:負責對轄內(nèi)核心客戶成員企業(yè)的客戶關系管理;對轄內(nèi)核心客戶成員制定營銷策略、授信政策和專項服務方案;嚴格按照集團客戶經(jīng)理統(tǒng)一授信管理時間安排,向專戶風險審查經(jīng)理和集團客戶經(jīng)理提供真實、準確和必要的客戶信息,按時保質地完成本地客戶的授信審批;按時保質報告核心客戶管理報告,收集并及時報告重要信息;配合其他區(qū)域本地客戶經(jīng)理的營銷工作;識別發(fā)掘客戶需求,最大限度地擴大我行產(chǎn)品覆蓋;嚴格按核定額度和審批條件合規(guī)地開展業(yè)務,并按照貸后管理要求,對客戶的授信業(yè)務、擔保等情況進行現(xiàn)場或非現(xiàn)場監(jiān)控。發(fā)現(xiàn)風險預警信號、風險事件立即報告專戶風險管理經(jīng)理、集團客戶經(jīng)理和上級主管部門,并按照風險管理部門的要求迅速落實處置措施。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處8核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處39核心客戶關系管理辦法核心客戶群的選擇和調(diào)整:核心客戶群調(diào)整核心客戶群選擇跟蹤管理核心客戶群管理循環(huán)分行公司部每年初組織開展轄內(nèi)目標市場定位和核心客戶群選擇工作。分行公司部通過整理季度核心客戶管理報告、半年回顧分析會等方式對分行級核心客戶進行跟蹤管理。分行公司部于次年初開展年度核心客戶回顧,根據(jù)分行實際對轄內(nèi)目標市場定位和核心客戶群進行調(diào)整。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處9核心客戶關系管理2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處40核心客戶關系管理辦法核心客戶關系管理流程:營銷計劃制定營銷計劃執(zhí)行績效管理客戶關系管理的優(yōu)化調(diào)整基本工作要求營銷策劃會(行內(nèi)、銀企)任務形成、分工與督辦機制三大績效管理原則績效獎勵單一核心客戶管理循環(huán)組建客戶服務小組營銷目標確定及分解擬定營銷計劃書擬定專項服務方案調(diào)整原因調(diào)整方式2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處10核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處41核心客戶關系管理辦法流程1—營銷計劃制定:營銷計劃制定是指集團客戶經(jīng)理組織客戶服務小組,在充分調(diào)研的基礎上,確定業(yè)務發(fā)展目標,并把目標責任分解到各服務小組成員,并根據(jù)市場變化適時調(diào)整營銷計劃。劃分營銷目標客戶維度目標

分析我行網(wǎng)絡、信貸規(guī)模、產(chǎn)品價格等資源,確定擬合作業(yè)務板塊、區(qū)域和產(chǎn)品

核心客戶分析核心客戶整體分析

我行自身條件分析確定營銷目標成員單位個體分析

產(chǎn)品維度目標

風險維度目標

目標分解原則目標分解方式措施明確步驟可控責任到人從時序、橫向以及縱向等維度分解到各條線、各層次以至具體客戶服務小組成員2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處11核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處42核心客戶關系管理辦法流程2—營銷計劃執(zhí)行:客戶拜訪至少每月上門走訪一次及時了解客戶需求和相關信息營銷策劃會定期召開營銷策劃會重要走訪要撰寫客戶營銷簡報建立核心客戶管理檔案妥善保管核心客戶基礎資料、授信報告及相關工作進程資料工作基本要求營銷策劃會溝通營銷信息、交流營銷經(jīng)驗、研究客戶需求、擬訂專項服務方案、填寫和更新營銷計劃書、通報重大風險事件并研究應對措施行內(nèi)營銷策劃會銀企業(yè)務交流會銀企業(yè)務合作回顧總結與未來展望、我行新產(chǎn)品介紹、銀企網(wǎng)絡拓展與對接、企業(yè)財務狀況、金融需求、融資計劃及未來發(fā)展戰(zhàn)略介紹任務形成根據(jù)既定的業(yè)務目標,明確責任人、任務地點、所需配套資源、時間進度、評價指標,制定行動方案任務分工按區(qū)域、產(chǎn)品、職能進行任務分解,落實到任務團隊成員任務形成、分工與督辦機制集團客戶經(jīng)理定期或不定期對服務質量與效率、業(yè)務合規(guī)性、業(yè)務執(zhí)行情況、業(yè)務進度進行督辦督辦機制2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處12核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處43核心客戶關系管理辦法流程3—績效管理:定量指標與定性指標相結合原則1客戶線與產(chǎn)品線雙算原則2邏輯集中、分層雙算原則3鑒于目前我行信息系統(tǒng)尚不完備,對集團客戶經(jīng)理考核采取過渡性的績效管理辦法,核定專項戰(zhàn)略性激勵費用,用于獎勵業(yè)績突出的集團客戶經(jīng)理及其他客戶服務小組成員42022/12/8總行公司銀行部核心客戶處13核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處44核心客戶關系管理辦法流程4—客戶關系管理優(yōu)化調(diào)整:調(diào)整原因核心客戶營銷計劃執(zhí)行情況不理想,客戶服務小組績效差,需要調(diào)整服務方案,甚至是服務人員,以改善客戶關系管理現(xiàn)狀。出現(xiàn)某些變化,如核心客戶跨區(qū)域遷移或我行在核心客戶所在區(qū)域新開屬地分行需要調(diào)整服務機構和人員。為了調(diào)解行內(nèi)紛爭和利益沖突,避免影響整體客戶關系。調(diào)整方式管理模式調(diào)整客戶歸屬關系調(diào)整服務人員調(diào)整產(chǎn)品方案調(diào)整產(chǎn)品價格調(diào)整合作區(qū)域調(diào)整授信額度調(diào)整聯(lián)動營銷利益分成調(diào)整原則上,上述調(diào)整事項應在集團客戶經(jīng)理的組織下,通過客戶服務小組相關成員協(xié)商解決,嚴禁行內(nèi)惡性競爭,訴諸客戶。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處14核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處45核心客戶關系管理工作指導意見改革成效:總行公司銀行部率先改革,建立客戶關系管理團隊,組建了房地產(chǎn)、汽車及工程機械、能源化工、財政社保行業(yè)營銷團隊,積極踐行了核心客戶關系管理模式,針對總行級核心客戶開展牽頭營銷,取得了顯著成效。初步實施客戶分層,對總行級核心客戶和分行級核心客戶進行名單制管理。初步實施分層管理在全面總結近年來實踐經(jīng)驗的基礎上,制定了《核心公司客戶管理辦法》,初步明確了目標市場定位、核心客戶戰(zhàn)略,大力推行“邏輯集中、分層管理、專業(yè)分工、交叉銷售”的核心客戶關系管理模式。模式初見成效總行率先改革2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處15核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處46核心客戶關系管理工作指導意見存在問題:主要問題目標市場定位尚不清晰核心客戶選擇不盡合理單純追求規(guī)模現(xiàn)象仍存在目標市場定位分行層面核心客戶關系管理人員不足分行級核心客戶管理薄弱分行客戶關系管理人員不足缺乏行業(yè)專長客戶經(jīng)理缺乏行業(yè)專長行業(yè)金融服務能力偏弱客服小組聯(lián)系松散、運作低效總分支、前中后臺協(xié)作性差,營銷合力不強客服小組運作松散2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處16核心客戶關系管指導意見2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處47核心客戶關系管理工作指導意見加強核心客戶關系管理的指導意見:完善核心客戶名單23

強化核心客戶服務組織和管理模式

設立行業(yè)營銷團隊,提升行業(yè)金融服務能力45

明確營銷目標、加強過程管理6定期分析回顧,持續(xù)改進客戶關系管理策略1清晰目標市場定位7優(yōu)化資源配置,加強政策支持8專項檢查和持續(xù)推進指導意見2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處17核心客2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處48核心客戶關系管理工作指導意見3—強化核心客戶服務組織和管理模式:

針對核心客戶組建客戶服務小組

各級產(chǎn)品部門及信貸審查部門應積極支持客服小組工作

各分行公司部應盡快組建和充實核心客戶關系管理團隊

踐行核心客戶關系管理模式,形成長效工作機制

構建有效激勵機制(邏輯集中、分層雙算、激勵相容)分行公司部需切實承擔其分行級核心客戶和總行推動客戶的牽頭營銷和集團統(tǒng)一授信管理職責,安排專人擔任集團客戶經(jīng)理;A類行配備不少于5名專職人員,B類行及其它省會城市分行配備不少于3名專職人員,其它分行設立專崗;可考慮從支行抽調(diào)部分客戶經(jīng)理,適度向分行集中,實現(xiàn)“小微企業(yè)客戶關系下沉,中大型核心客戶關系上收”的客戶服務模式轉型。2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處18核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處49核心客戶關系管理工作指導意見6—定期分析回顧,持續(xù)改進客戶關系管理策略:及時在CRM系統(tǒng)維護核心客戶關聯(lián)關系,定期提取核心客戶KPI指標,按季編制《核心客戶KPI和CRI統(tǒng)計表》并報送公司部01匯報業(yè)績指標02客戶關系指數(shù)(CRI)綜合反映了我行與核心客戶的合作規(guī)模、收益和粘度,客服小組和總分行公司部需重視CRI的分析和使用客戶關系指數(shù)03總分行公司部應按季從營收(中收+FTP凈利息收入)和風險調(diào)整收益率(RAROC)兩維度跟蹤分析核心客戶價值關注客戶價值04總分行主管副行長應按季召集核心客戶季度分析會,從客戶關系和客戶價值維度進行分析,研究需要解決的困難和問題定期跟蹤分析2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處19核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處50核心客戶關系管理工作指導意見EVA—經(jīng)濟增加值:EVA(經(jīng)濟附加值)指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得。其核心是資本投入是有成本的,企業(yè)的盈利只有高于其資本成本(包括股權成本和債務成本)時才會為股東創(chuàng)造價值。EVA是一種全面評價企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值能力,體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標的經(jīng)營業(yè)績考核工具,也是企業(yè)價值管理體系的基礎和核心。EVA—EconomicValueAddedEVA=FTP凈利息收入+中間業(yè)務收入-業(yè)務費用-資產(chǎn)減值損失-營業(yè)稅-所得稅-經(jīng)濟資本成本計算公式2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處20核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處51核心客戶關系管理工作指導意見RAROC—風險調(diào)整收益率:借助RAROC(風險調(diào)整資產(chǎn)收益),風險管理技術,商業(yè)銀行可以為單筆業(yè)務分配資金,并同時可以將資本結構最優(yōu)化。這一過程估計了每一筆業(yè)務的風險對銀行總體風險的影響。從績效考核的角度來看,RAROC風險管理技術克服了傳統(tǒng)績效考核目標中盈利目標與風險成本在不同時期反映的相對錯位問題,實現(xiàn)了經(jīng)營目標與業(yè)績考核的統(tǒng)一。追求風險可接受情況下盈利最大化的目標,追求長期穩(wěn)定的收益,而不是短期的高收益。RAROC—RiskAdjustedReturnonCapitalRAROC=(EVA+經(jīng)濟資本成本)/經(jīng)濟資本占用經(jīng)濟資本占用=RWA*資本充足率經(jīng)濟資本成本=經(jīng)濟資本占用*資本回報率目前我行資本充足率要求為:10.5%資本收益率為:10%計算公式2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處21核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處52核心客戶關系管理工作指導意見CRI—客戶關系指數(shù):規(guī)模類指標:

存款余額、存款日均收益類指標:

中收、FTP凈利息收入、RAROC、EVA粘度類指標:

表內(nèi)外貿(mào)融產(chǎn)品應用、交叉銷售、現(xiàn)金管理、投行產(chǎn)品應用、金融市場產(chǎn)品應用、資產(chǎn)托管等構成元素客戶價值分類客戶價值分類RAROC≧12%RAROC<12%營業(yè)收入≧300萬鉆石客戶白銀客戶營業(yè)收入<300萬黃金客戶青銅客戶2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處22核心客戶關系管2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處53集團客戶管理辦法管理辦法架構:集團客戶管理辦法原則基本概念職責分工集團客戶識別授信審查審批合同約定出賬管理風險預警管理貸后管理系統(tǒng)管理責任追究2022/12/8總行公司銀行部核心客戶處23集團客戶管理辦2022/12/10總行公司銀行部核心客戶處54集團客戶管理辦法集團客戶授信原則:合規(guī)監(jiān)管原則根據(jù)監(jiān)管要求,對任一集團客戶的授信余額不得超過我行資本余額的15%統(tǒng)一授信原則我行對集團客戶納入統(tǒng)一授信管理,除應對單一集團成員應按一般授信客戶管理要求執(zhí)行個體管理外,還應將集團所有成員(含企事業(yè)法人和特定自然人)作為一個債務整體執(zhí)行集中風險管理適度授信原則商業(yè)銀行應當根據(jù)授信客體風險大小和自身風險承擔能力,合理確定對集團客戶的總體授信額度,防止過度集中風險主動預警原則主控行及分控行應當對集團客戶的風險預警進行主動管理,及時防范和化解集團客戶授信風險,揭示交叉違約情況,阻止系統(tǒng)性風險蔓延

我行持有的集團客戶成員企業(yè)發(fā)行的公司債券、企業(yè)債券、短期融資券、中期票據(jù)等債券資產(chǎn)以及通過衍生產(chǎn)品等交易行為所產(chǎn)生的信用風險暴露應納

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