人才梯隊建設(shè)與人才培養(yǎng)課件

人才梯隊建設(shè)與人才培養(yǎng)人才梯隊建設(shè)與人才培養(yǎng)交流主題 人才梯隊建設(shè)理念第一部分人才梯隊建設(shè)路徑第二部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法第三部分交流主題 人才梯隊建設(shè)理念第一部分人才梯隊建設(shè)路徑第二部分交流主題第一部分人才梯隊建設(shè)理念人才梯隊建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成摘要交流主題第一部分人才梯隊建設(shè)理念人才梯隊建設(shè)總覽摘基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才規(guī)劃/盤點人才標準人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊建設(shè)人才梯隊建設(shè)總覽任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊人才管理基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才規(guī)劃/盤點人才理念關(guān)鍵企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和。表象行為\組織結(jié)構(gòu)和流程\形象表達的價值戰(zhàn)略\目標\機制\制度\哲學(xué)（表述性解釋）基本信念視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺和認知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注54321外部關(guān)注靈活性穩(wěn)定性使命感一致性/

連續(xù)性適應(yīng)性參與性/

相容性1.授權(quán)員工

2.團隊導(dǎo)向

3.能力發(fā)展

8791011121234564.核心價值觀

5.配合

6.協(xié)調(diào)與整合

7.愿景

8.目標

9.戰(zhàn)略方向與意圖

10.組織學(xué)習(xí)

11.顧客至上

12.創(chuàng)造變革

信仰與

假設(shè)企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注54321勝任能力分類—能力選項分類成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動性/信息收集……成就與行動族級別行為描述A.1~5……B.1~5……幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認知族個人效能族人際理解溝通客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力/組織認知關(guān)系建立……培養(yǎng)他人/權(quán)力運用團隊合作/團隊領(lǐng)導(dǎo)……分析式思考概念式思考/專業(yè)知識……自我控制/自信/彈性組織承諾/個人特質(zhì)……勝任特征辭典結(jié)構(gòu)勝任能力分類—能力選項分類成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動性交流主題第二部分人才梯隊建設(shè)路徑梯隊建設(shè)與梯隊人才管理人員盤點——XXX公司人才盤點示例梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個階段摘要交流主題第二部分人才梯隊建設(shè)路徑梯隊建設(shè)與梯隊人才管理摘參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、能力素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴大項目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi)梯隊建設(shè)與梯隊人才管理（示例）人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結(jié)果和任職資格評估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根據(jù)人才盤點參與人：人才盤點:自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：在職指現(xiàn)有人員盤點人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析人才狀況分析現(xiàn)有人員盤點人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、人員盤點可參照信息點人員盤點可參照信息點分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因?，F(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“

XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴重不足?，F(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人人員盤點——當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員：經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱。基層主管人員：

數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地；素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間。基層員工：

企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。人員盤點——當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀梯隊人才的選拔—入選條件（示例）必備條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進入條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)“不可進入條件”的，均“不得進入”梯隊人才的選拔—入選條件（示例）必備條件不得進入情況入職滿1梯隊人才選拔責(zé)任單位——分級分工及定義人才標準運用梯隊人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫出庫管理等梯隊人才的選拔—人才選拔流程梯隊人才選拔責(zé)任單位——分級分工及定義梯隊人才的選拔—人才選梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）首席執(zhí)行官管理全集團梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段第1階段一線經(jīng)理管理他人部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理管理事業(yè)部集團高管管理業(yè)務(wù)群組第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段個人貢獻者管理自我首席執(zhí)行官梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段第1階段一線經(jīng)理管小企業(yè)梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段第1階段管理自我管理他人管理部門首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段小企業(yè)梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段第1階段管理自我管個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊對其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通傾聽和表達溝通能力差總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者運營領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求卓有成效目標管理體系建設(shè)績效改善……任職要求創(chuàng)造價值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理……任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新……任職要求梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者運營領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略人才梯隊建設(shè)模型（示例）技術(shù)類、營銷類、制造類、

職能類第三梯隊儲備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫第一梯隊

管理干部

評估

績效

考核

領(lǐng)導(dǎo)力

模型

梯隊

人才

標準

任職

資格

體系

人才

成長

輪崗

交流

知識

管理

體系

培訓(xùn)

體系

人才梯隊建設(shè)模型（示例）技術(shù)類、營銷類、制造類、

職能類第三交流主題第三部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘要交流主題第三部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力摘公司目標與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會不會？愿不愿意？員工思維組織能力員工能力員工治理XXX公司需要什么核心能力？任職資格、能力模型人才能力厘定/審核盤點未來3年人才需求數(shù)量員工能力提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借公司目標業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會不會？愿不愿意？員工思維組織企業(yè)管理演變趨勢——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化

發(fā)展階段

關(guān)注標準化命令、控制目標管理

發(fā)展階段

關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理

發(fā)展階段

關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識激勵與啟發(fā)教練文化企業(yè)管理演變趨勢——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化發(fā)展階段溝通

影響示例：杰克韋爾奇時期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶

質(zhì)量至上誠信愿景共同

承擔(dān)責(zé)任心/投入團隊建設(shè)

與授權(quán)主動

速度知識技能

智慧全球化思維溝通

影響示例：杰克韋爾奇時期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶

質(zhì)量至上誠信愿清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場和

外部導(dǎo)向想象力

和勇氣專業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場和

外部導(dǎo)向培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機構(gòu)——外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、知識管理招聘管理培訓(xùn)生——嚴格選拔新人+長期培訓(xùn)+實習(xí)+導(dǎo)師+評估接班人計劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習(xí)+評估管理者的成長需要多種方法的結(jié)合培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機構(gòu)管理者的成長需要管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內(nèi)涵。趨勢2：組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢導(dǎo)致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。結(jié)果1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)；結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化——查爾思·漢迪《經(jīng)理人制造》優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結(jié)合管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教培訓(xùn)參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制上級主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進行反饋。見習(xí)與職責(zé)擴大增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識和技能。項目參與參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。項目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊人才選拔認定職責(zé)擴大梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓(xùn)項目參與自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊人才職責(zé)擴大梯隊人才培養(yǎng)梯隊建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）梯隊建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）XXX公司人才梯隊建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評估、實施管理、資源管理等）梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等銜接人才晉升通道人才保留計劃人才激勵計劃人才考核與淘汰機制等XXX公司人才梯隊建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）核心能力要素研面向未來的人才隊伍任職資格體系/梯隊人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素考核/選拔梯隊人才培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評、評價任免、推薦企業(yè)文化

年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價

溝通/反饋制度業(yè)績評估任職資格/勝任力評價培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標培養(yǎng)任免審批

后備人才庫人才標準人才盤點梯隊人才培養(yǎng)模型（示例）面向未來的人才隊伍任職資格體系/梯隊人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核本項目人才梯隊建設(shè)工作后期安排本項目人才梯隊建設(shè)工作后期安排人才梯隊建設(shè)的具體操作辦法針對高端崗位

--人才盤點與選拔

--培訓(xùn)與培養(yǎng)

--跟進與評估針對中端崗位

--蓄水池員工的選育用留人才梯隊建設(shè)的具體操作辦法針對高端崗位針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評估全程管理營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制配套的人才管理措施針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評人才盤點的工具—綜合素質(zhì)評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理初步形成評價指標評價指標提煉的科學(xué)化評價過程的標準化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評價表初稿。經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進行修訂，形成修訂稿。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定，形成定稿。形成標準化的評價量表及操作手冊，用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進行標準的評價過程操作，保證結(jié)果的真實有效。人才盤點的工具—綜合素質(zhì)評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤人才盤點與選拔的標準評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標專項工作日常工作計劃執(zhí)行業(yè)績考評風(fēng)格優(yōu)勢方面待改進方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式人員盤點評價角度：價值觀才干知識經(jīng)驗?zāi)芰C合素質(zhì)評價每年進行一次“素質(zhì)評價”和“業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤點，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理人才盤點與選拔的標準評估角度業(yè)績考評風(fēng)格人員盤點評價角度：綜差C中B好A綜合素質(zhì)達到預(yù)期b超越目標a123456789工作業(yè)績?nèi)瞬胚x拔的工具—國美九格圖效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理低于預(yù)期c差C中B好A人才選拔的工具—評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理評價中心以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動。由人資中心開發(fā)評價工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價中心主考官進行培訓(xùn)候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單人才選拔的工具—評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1為梯隊人員確定輔導(dǎo)員2建立培養(yǎng)檔案3進行個性測評

通過評估確定梯隊名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進行個性測評，將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認識自己。同時，將測評結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時組建團隊的決策依據(jù)。按照不同的梯隊人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4為梯隊人員確定導(dǎo)師

本著隔級關(guān)注的原則，確定梯隊人員的隔級上級作為其導(dǎo)師。

5接受各種形式的培訓(xùn)EDP，行動學(xué)習(xí)法等6內(nèi)部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實施

由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理作為梯隊人員整個培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務(wù)包括：

綜合測評和個性測評的結(jié)果反饋每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計劃完成情況，將其上下級的意見進行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)和點撥，具體工作包括：日常工作中加強溝通與關(guān)注每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進步進行總結(jié)，指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進行反饋導(dǎo)師的職責(zé)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)和點撥，具體工作包123456789101112建立培養(yǎng)檔案進行個性測評責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導(dǎo)的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)123456789101112建立培養(yǎng)檔案責(zé)任人高管管理部導(dǎo)梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級人資體系配合實施時間節(jié)點責(zé)任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估

結(jié)合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進行綜合評估評估方式梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的

第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導(dǎo)員進行持續(xù)關(guān)注；第四類人員進入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊名單。梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準定位找到最合適的人分步培訓(xùn)加速成長精益培養(yǎng)樹立典范與榜樣嚴格考核好鋼用在刀刃上育用留選蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準定位分步培訓(xùn)精益培養(yǎng)嚴格考核選—精準定位1積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài)3較強的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力良好的溝通能力及團隊協(xié)作精神較強的進取心及成就動機肯吃苦、不計較個人得失

熱愛零售行業(yè)23456德才兼?zhèn)湟缘聻橄冗x—精準定位1積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài)3較強的邏輯思維能力育—分步培養(yǎng)加速成長心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài)“小步快跑”多種激勵因材施教超才使用樹立榜樣“拔苗助長”全程跟蹤規(guī)范培訓(xùn)以老帶新言傳身教培養(yǎng)方式育—分步培養(yǎng)加速成長心智訓(xùn)練“小步快跑”因材施教樹立榜樣育—分步培養(yǎng)加速成長ABCD“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機制職涯規(guī)劃機制定期考核機制“蓄水池”培養(yǎng)學(xué)習(xí)分享機制培養(yǎng)機制育—分步培養(yǎng)加速成長ABCD“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機制職涯規(guī)劃機用—嚴格考核，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意考核側(cè)重點：企業(yè)認同度，業(yè)務(wù)熟悉度考核側(cè)重點：抗壓能力，適應(yīng)能力考核側(cè)重點：專業(yè)技能，創(chuàng)新能力考核側(cè)重點：企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ谩獓栏窨己?，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意考核側(cè)重點：考核側(cè)重用—嚴格考核，好鋼用在刀刃上專業(yè)通道管理通道6個月定向輪崗≤

3個崗位店長/職能副經(jīng)理/中級工程師等副店長/職能主管/工程師等旗艦店長/職能經(jīng)理/高級工程師等總部經(jīng)理/分部總監(jiān)/資深工程師等12個月1-2年根據(jù)個人能力、發(fā)展?jié)摿蛯嶋H績效，進入公司人才梯隊…正式定崗(2年預(yù)期)時間適崗≤3個崗位門店副主任職能干事3個月主任助理考核考核考核實習(xí)3個月滿2年(含實習(xí))滿3-4年，進入領(lǐng)帶計劃1年滿4或5年晉升經(jīng)理/店長入職滿1年(含實習(xí))職業(yè)發(fā)展路徑用—嚴格考核，好鋼用在刀刃上專業(yè)通道管理通道6個月定向輪留—精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣領(lǐng)帶計劃1對象：入職達到3年的優(yōu)秀蓄水池員工2特點：公司高管“一帶一”，為領(lǐng)帶對象“開小灶”3作用：以高管言傳身教，幫助蓄水池員工實現(xiàn)職業(yè)成長留—精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣領(lǐng)帶計劃1對象：入職達到3年的優(yōu)留—精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣綠色成長通道1對象：完成領(lǐng)帶計劃，符合晉升條件的蓄水池員工2特點：固定崗位資源配置比率20%，滿足蓄水池員工職務(wù)晉升需求3作用：樹立榜樣，促進蓄水池工程的良性發(fā)展留—精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣綠色成長通道1對象：完成領(lǐng)帶計劃謝謝！謝謝！1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。12:47:4912:47:4912:4712/10/202212:47:49PM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2212:47:4912:47Dec-2210-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。12:47:4912:47:4912:47Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2212:47:4912:47:49December10,20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10十二月202212:47:49下午12:47:4912月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月2212:47下午12月-2212:47December10,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1012:47:4912:47:4910December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。12:47:49下午12:47下午12:47:4912月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/10/202212:47:49PM12:47:4910-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/10/202212:47PM12/10/202212:47PM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2212:47:4910December202212:47謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月人才梯隊建設(shè)與人才培養(yǎng)人才梯隊建設(shè)與人才培養(yǎng)交流主題 人才梯隊建設(shè)理念第一部分人才梯隊建設(shè)路徑第二部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法第三部分交流主題 人才梯隊建設(shè)理念第一部分人才梯隊建設(shè)路徑第二部分交流主題第一部分人才梯隊建設(shè)理念人才梯隊建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成摘要交流主題第一部分人才梯隊建設(shè)理念人才梯隊建設(shè)總覽摘基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才規(guī)劃/盤點人才標準人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊建設(shè)人才梯隊建設(shè)總覽任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊人才管理基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才規(guī)劃/盤點人才理念關(guān)鍵企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和。表象行為\組織結(jié)構(gòu)和流程\形象表達的價值戰(zhàn)略\目標\機制\制度\哲學(xué)（表述性解釋）基本信念視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺和認知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注54321外部關(guān)注靈活性穩(wěn)定性使命感一致性/

連續(xù)性適應(yīng)性參與性/

相容性1.授權(quán)員工

2.團隊導(dǎo)向

3.能力發(fā)展

8791011121234564.核心價值觀

5.配合

6.協(xié)調(diào)與整合

7.愿景

8.目標

9.戰(zhàn)略方向與意圖

10.組織學(xué)習(xí)

11.顧客至上

12.創(chuàng)造變革

信仰與

假設(shè)企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注54321勝任能力分類—能力選項分類成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動性/信息收集……成就與行動族級別行為描述A.1~5……B.1~5……幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認知族個人效能族人際理解溝通客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力/組織認知關(guān)系建立……培養(yǎng)他人/權(quán)力運用團隊合作/團隊領(lǐng)導(dǎo)……分析式思考概念式思考/專業(yè)知識……自我控制/自信/彈性組織承諾/個人特質(zhì)……勝任特征辭典結(jié)構(gòu)勝任能力分類—能力選項分類成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動性交流主題第二部分人才梯隊建設(shè)路徑梯隊建設(shè)與梯隊人才管理人員盤點——XXX公司人才盤點示例梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個階段摘要交流主題第二部分人才梯隊建設(shè)路徑梯隊建設(shè)與梯隊人才管理摘參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、能力素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴大項目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi)梯隊建設(shè)與梯隊人才管理（示例）人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結(jié)果和任職資格評估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根據(jù)人才盤點參與人：人才盤點:自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：在職指現(xiàn)有人員盤點人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析人才狀況分析現(xiàn)有人員盤點人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、人員盤點可參照信息點人員盤點可參照信息點分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因?，F(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“

XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴重不足?，F(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人人員盤點——當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員：經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱?；鶎又鞴苋藛T：

數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地；素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間。基層員工：

企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。人員盤點——當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀梯隊人才的選拔—入選條件（示例）必備條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進入條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)“不可進入條件”的，均“不得進入”梯隊人才的選拔—入選條件（示例）必備條件不得進入情況入職滿1梯隊人才選拔責(zé)任單位——分級分工及定義人才標準運用梯隊人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫出庫管理等梯隊人才的選拔—人才選拔流程梯隊人才選拔責(zé)任單位——分級分工及定義梯隊人才的選拔—人才選梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）首席執(zhí)行官管理全集團梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段第1階段一線經(jīng)理管理他人部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理管理事業(yè)部集團高管管理業(yè)務(wù)群組第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段個人貢獻者管理自我首席執(zhí)行官梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段第1階段一線經(jīng)理管小企業(yè)梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段第1階段管理自我管理他人管理部門首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段小企業(yè)梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段第1階段管理自我管個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊對其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通傾聽和表達溝通能力差總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者運營領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求卓有成效目標管理體系建設(shè)績效改善……任職要求創(chuàng)造價值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理……任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新……任職要求梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者運營領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略人才梯隊建設(shè)模型（示例）技術(shù)類、營銷類、制造類、

職能類第三梯隊儲備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫第一梯隊

管理干部

評估

績效

考核

領(lǐng)導(dǎo)力

模型

梯隊

人才

標準

任職

資格

體系

人才

成長

輪崗

交流

知識

管理

體系

培訓(xùn)

體系

人才梯隊建設(shè)模型（示例）技術(shù)類、營銷類、制造類、

職能類第三交流主題第三部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘要交流主題第三部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力摘公司目標與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會不會？愿不愿意？員工思維組織能力員工能力員工治理XXX公司需要什么核心能力？任職資格、能力模型人才能力厘定/審核盤點未來3年人才需求數(shù)量員工能力提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借公司目標業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會不會？愿不愿意？員工思維組織企業(yè)管理演變趨勢——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化

發(fā)展階段

關(guān)注標準化命令、控制目標管理

發(fā)展階段

關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理

發(fā)展階段

關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識激勵與啟發(fā)教練文化企業(yè)管理演變趨勢——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化發(fā)展階段溝通

影響示例：杰克韋爾奇時期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶

質(zhì)量至上誠信愿景共同

承擔(dān)責(zé)任心/投入團隊建設(shè)

與授權(quán)主動

速度知識技能

智慧全球化思維溝通

影響示例：杰克韋爾奇時期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶

質(zhì)量至上誠信愿清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場和

外部導(dǎo)向想象力

和勇氣專業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場和

外部導(dǎo)向培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機構(gòu)——外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、知識管理招聘管理培訓(xùn)生——嚴格選拔新人+長期培訓(xùn)+實習(xí)+導(dǎo)師+評估接班人計劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習(xí)+評估管理者的成長需要多種方法的結(jié)合培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機構(gòu)管理者的成長需要管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內(nèi)涵。趨勢2：組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢導(dǎo)致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。結(jié)果1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)；結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化——查爾思·漢迪《經(jīng)理人制造》優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結(jié)合管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教培訓(xùn)參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制上級主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進行反饋。見習(xí)與職責(zé)擴大增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識和技能。項目參與參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。項目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊人才選拔認定職責(zé)擴大梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓(xùn)項目參與自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊人才職責(zé)擴大梯隊人才培養(yǎng)梯隊建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）梯隊建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）XXX公司人才梯隊建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評估、實施管理、資源管理等）梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等銜接人才晉升通道人才保留計劃人才激勵計劃人才考核與淘汰機制等XXX公司人才梯隊建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）核心能力要素研面向未來的人才隊伍任職資格體系/梯隊人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素考核/選拔梯隊人才培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評、評價任免、推薦企業(yè)文化

年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價

溝通/反饋制度業(yè)績評估任職資格/勝任力評價培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標培養(yǎng)任免審批

后備人才庫人才標準人才盤點梯隊人才培養(yǎng)模型（示例）面向未來的人才隊伍任職資格體系/梯隊人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核本項目人才梯隊建設(shè)工作后期安排本項目人才梯隊建設(shè)工作后期安排人才梯隊建設(shè)的具體操作辦法針對高端崗位

--人才盤點與選拔

--培訓(xùn)與培養(yǎng)

--跟進與評估針對中端崗位

--蓄水池員工的選育用留人才梯隊建設(shè)的具體操作辦法針對高端崗位針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評估全程管理營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制配套的人才管理措施針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評人才盤點的工具—綜合素質(zhì)評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理初步形成評價指標評價指標提煉的科學(xué)化評價過程的標準化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評價表初稿。經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進行修訂，形成修訂稿。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定，形成定稿。形成標準化的評價量表及操作手冊，用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進行標準的評價過程操作，保證結(jié)果的真實有效。人才盤點的工具—綜合素質(zhì)評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤人才盤點與選拔的標準評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標專項工作日常工作計劃執(zhí)行業(yè)績考評風(fēng)格優(yōu)勢方面待改進方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式人員盤點評價角度：價值觀才干知識經(jīng)驗?zāi)芰C合素質(zhì)評價每年進行一次“素質(zhì)評價”和“業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤點，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理人才盤點與選拔的標準評估角度業(yè)績考評風(fēng)格人員盤點評價角度：綜差C中B好A綜合素質(zhì)達到預(yù)期b超越目標a123456789工作業(yè)績?nèi)瞬胚x拔的工具—國美九格圖效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理低于預(yù)期c差C中B好A人才選拔的工具—評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理評價中心以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動。由人資中心開發(fā)評價工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價中心主考官進行培訓(xùn)候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單人才選拔的工具—評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1為梯隊人員確定輔導(dǎo)員2建立培養(yǎng)檔案3進行個性測評

通過評估確定梯隊名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進行個性測評，將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認識自己。同時，將測評結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時組建團隊的決策依據(jù)。按照不同的梯隊人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4為梯隊人員確定導(dǎo)師

本著隔級關(guān)注的原則，確定梯隊人員的隔級上級作為其導(dǎo)師。

5接受各種形式的培訓(xùn)EDP，行動學(xué)習(xí)法等6內(nèi)部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實施

由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理作為梯隊人員整個培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務(wù)包括：

綜合測評和個性測評的結(jié)果反饋每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計劃完成情況，將其上下級的意見進行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)和點撥，具體工作包括：日常工作中加強溝通與關(guān)注每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進步進行總結(jié)，指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進行反饋導(dǎo)師的職責(zé)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)和點撥，具體工作包123456789101112建立培養(yǎng)檔案進行個性測評責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導(dǎo)的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)123456789101112建立培養(yǎng)檔案責(zé)任人高管管理部導(dǎo)梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級人資體系配合實施時間節(jié)點責(zé)任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估

結(jié)合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進行綜合評估評估方式梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的

第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳椋坏谌惾藛T由輔導(dǎo)員進行持續(xù)關(guān)注；第四類人員進入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊名單。梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準定位找到最合適的人分步培