企業(yè)并購(gòu)策略咨詢報(bào)告

通過成功購(gòu)并獲得卓越的股東回報(bào)THEBOSTONCONSULTINGGROUPTHEBOSTONCONSULTINGGROUP大部分購(gòu)并損害價(jià)值...論證購(gòu)并損害價(jià)值的部分研究名單資料來源：BCG文獻(xiàn)檢索DavidRavenscraftPaulHealyRichardRubackDennisMeullerStevenKaplanMarkSirowerJoelHoustonElazarBerkovitchJeffreyJaffeSueCartwrightJulianFranksScottLinnMichaelBradleyJamesBrickleyBernardBlackMichaelPorterAprilKleinRichardRollPremJainGordonAlexanderMichaelJensenUNCatChapelHill麻省理工學(xué)院哈佛U.ofVienna芝加哥大學(xué)紐約大學(xué)U.ofFloridaU.ofMichigan沃頓U.ofManchester倫敦商學(xué)院U.ofIowaDukeU.ofRochester斯坦佛哈佛CUNYUCLA沃頓U.ofMinnesota哈佛199819971997199719951995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983教授學(xué)校年...不管按照哪種衡量標(biāo)準(zhǔn)成功率(%)成功標(biāo)準(zhǔn)：投資回報(bào)自我評(píng)估股東回報(bào)Bain33%麥肯錫23%PA20%MMC37%KPMG17%BCG33%0%10%20%30%40%首席財(cái)務(wù)官調(diào)查25%Mitchell30%C&L34%會(huì)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)全球的兼并活動(dòng)正經(jīng)歷史無前例的增長(zhǎng)

而2/3的兼并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益

資料來源：證券數(shù)據(jù)公司05010015020025030035040019921993199419951996199719981999434333239179131534183200047720012841222002交易額在10億美元以上的案例數(shù)量缺乏明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略互補(bǔ)性不夠出價(jià)太高談判技巧差缺乏明確的兼并后整合計(jì)劃對(duì)收購(gòu)方的能力和外部環(huán)境有著錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)對(duì)收購(gòu)對(duì)象或合作伙伴的分析不夠深入確定和評(píng)估協(xié)同效應(yīng)時(shí)不夠嚴(yán)密缺乏創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的計(jì)劃把它當(dāng)作一筆交易來出價(jià)，而不是看它對(duì)收購(gòu)方的價(jià)值過份樂觀而且與發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)實(shí)質(zhì)脫節(jié)的財(cái)務(wù)分析模型準(zhǔn)備欠充分不知道哪些可以談判，哪些不能談判的在談判中沒有能夠獲得充分的信息和深入的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容忽略了人的因素不敢說“不”未明確兼并后整合的責(zé)任人未制定兼并后整合計(jì)劃（誰、做什么及怎樣做）缺乏降低成本和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的一套衡量和跟蹤系統(tǒng)缺乏文化上和組織機(jī)構(gòu)上的敏感性大部分交易在開始之前就注定會(huì)失敗

購(gòu)并失敗的典型原因造成購(gòu)并失敗的三個(gè)普遍因素

戰(zhàn)略、價(jià)格與整合戰(zhàn)略不一致整合不成功融資不當(dāng)出價(jià)太高談判中放棄了最關(guān)鍵的利益選擇不恰當(dāng)?shù)募娌?duì)象戰(zhàn)略價(jià)格兼并后整合低高重要性因素資料來源：BCG客戶調(diào)查舉例：BCG研究真正創(chuàng)造價(jià)值的購(gòu)并需要的不僅是交易能力

購(gòu)并戰(zhàn)略、篩選、估價(jià)和整合都是成功購(gòu)并必備的關(guān)鍵能力對(duì)于投資銀行家，律師，會(huì)計(jì)師：我們?nèi)绾瓮瓿梢蛔诮灰?？法律批?zhǔn)意向書及公開聲明條款談判保密協(xié)定與目標(biāo)接觸價(jià)格和融資機(jī)會(huì)現(xiàn)有的機(jī)會(huì)購(gòu)并后整合談判及交易支持/購(gòu)并前計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估/財(cái)務(wù)評(píng)估搜尋機(jī)遇戰(zhàn)略發(fā)展及改進(jìn)但是，要真正創(chuàng)造價(jià)值：交易是否有意義并且我們應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值？銀行家將交易達(dá)成視為成功；而成功的企業(yè)只有創(chuàng)造并且維持了自身的價(jià)值和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)才能算成功交易是否創(chuàng)造價(jià)值，怎樣實(shí)現(xiàn)價(jià)值？投資銀行深入了解市場(chǎng)評(píng)估和交易條款打敗其它收購(gòu)方所需的價(jià)格交易結(jié)構(gòu)對(duì)稅費(fèi)和會(huì)計(jì)的影響金融和資本市場(chǎng)的反應(yīng)快速評(píng)估大型交易的財(cái)務(wù)狀況兼并后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況/倍率等(如：股權(quán)收益減損，市盈率)如何達(dá)成這筆交易？全面的市場(chǎng)信息合理的估價(jià)范圍這兩個(gè)方面都很重要備份投資銀行和戰(zhàn)略顧問的作用有很強(qiáng)的互補(bǔ)性戰(zhàn)略顧問/公司明確分析最優(yōu)機(jī)會(huì)空間，用以拓展客戶的能力深入了解行業(yè)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)怎樣評(píng)估客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的成本收益/反應(yīng)怎樣估算自下而上協(xié)同效應(yīng)的來源怎樣實(shí)現(xiàn)兼并后整合的協(xié)同效應(yīng)成功的、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的交易主要根據(jù)兼并后整合的績(jī)效與客戶的利益一致費(fèi)用不取決于交易在征求投資銀行家的意見以前必須完成的工作避免在確定范圍和優(yōu)先級(jí)以前就得承受壓力對(duì)交易的結(jié)果心中有數(shù)了解交易對(duì)股價(jià)可能帶來的影響以及價(jià)值評(píng)估的主要驅(qū)動(dòng)因素完全準(zhǔn)備好進(jìn)行交易時(shí)再委托投資銀行GECAPITAL的成功部分歸功于有效的收購(gòu)(1)財(cái)富雜志,1997年11月10日,“GECapital”(2a)國(guó)際零售銀行,1997年10月31日,“GE’sRecipeforGlobalGrowth”;(2b)GE1999年年報(bào),第17頁;GE網(wǎng)頁(3)貨幣營(yíng)銷,1998年4月2日,“Sky’stheLimitfortheTakeoverKings”(4)銷售與營(yíng)銷管理,1998年7月1日,“GECapital”(5)今天的業(yè)務(wù),1997年2月7日,“WillM&ABeGECapital’sRedAsset?”狀況GECapital主要側(cè)重增長(zhǎng)“我們處在一個(gè)成長(zhǎng)的行業(yè)中”

MichaelNeal,執(zhí)行副總裁(4)

擁有“中央情報(bào)局都無法企及的市場(chǎng)情報(bào)”并能“開拓控制風(fēng)險(xiǎn)的方法”(1)

行動(dòng)這些條件促進(jìn)了不間斷的收購(gòu)的進(jìn)行經(jīng)理們不斷尋找可能的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)“我對(duì)員工們說，尋找下一次機(jī)會(huì)是他們的責(zé)任”GaryWendt,首席執(zhí)行官,GECapital(1)

“我們認(rèn)為我們的核心能力之一就是分析整個(gè)市場(chǎng)及市場(chǎng)上的各家公司，并迅速成為他們的合作伙伴或收購(gòu)他們。我們擁有100多位專門從事尋找、收購(gòu)并把新的全球性消費(fèi)融資平臺(tái)整合到GECapital的專業(yè)人員?！盌avidNissen,首席執(zhí)行官,GlobalConsumerFinance,GE的子公司之一(2a,b)

1999年共耗資170億美元在全球各地進(jìn)行了75次收購(gòu)(3)

結(jié)果這帶來了財(cái)務(wù)上的成功2000年的收益為52億美元，比1999年的44億美元增加17%(GECapital1999年的總收入為558億美元)(2b)

它的業(yè)務(wù)收益占GE收益的39%(1)許多股評(píng)家認(rèn)為華爾街對(duì)Capital的信任是GE股價(jià)上漲的主要原因它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服務(wù)公司?！?5)

GECAPITAL(1)財(cái)富雜雜志,1997年年11月10日日,““GECapital””(2)公司保險(xiǎn),1998年年4月月20日,““GECapitalAheadofCurveWithStrategy”(3)戰(zhàn)略與與公司司,1997年年二季季度,““GrowthbyAcquisition””合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略正確的目目標(biāo)正確的價(jià)價(jià)格和交交易結(jié)構(gòu)構(gòu)恰當(dāng)?shù)募婕娌⒑笳嫌?jì)劃劃和執(zhí)行行以增長(zhǎng)為為中心的的前瞻性性戰(zhàn)略––收收購(gòu)是增增長(zhǎng)的主主要部分分（購(gòu)并并經(jīng)驗(yàn)））他們對(duì)全全球化以以及全球球范圍內(nèi)內(nèi)金融服服務(wù)和業(yè)業(yè)務(wù)的整整合有著著深入的的了解擁有“中中央情報(bào)報(bào)局都無無法企及及的市場(chǎng)場(chǎng)情報(bào)””(1)獲得AAA信用評(píng)級(jí)級(jí)(有有人說這這代表收收購(gòu)、收收購(gòu)、再再收購(gòu))全面的審審慎調(diào)研研流程包包括文化化方面的的評(píng)估和和收購(gòu)對(duì)對(duì)象的優(yōu)優(yōu)勢(shì)/劣劣勢(shì)分析析(3)對(duì)現(xiàn)金周周轉(zhuǎn)不靈靈的公司司感興趣趣尋找想要要補(bǔ)充其其現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的公公司集中于在在租賃或或銷售融融資上的的后臺(tái)式式運(yùn)營(yíng)尋找能提提供交叉叉銷售機(jī)機(jī)會(huì)的公公司(2)幾乎每筆交交易都創(chuàng)造造了價(jià)值(3)整合是成功功的關(guān)鍵(3)整合始于審審慎調(diào)研階階段(3)明晰的整合合管理小組組能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作作成果(3)決策與實(shí)施施都在幾天天內(nèi)完成(3)公司的技術(shù)術(shù)和文化兩兩個(gè)方面都都需要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)融合(3)所有28家家公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人都致致力于鄰近近的市場(chǎng)和和他們所熟熟悉的領(lǐng)域域“他們用不不著跟我在在一起，而而應(yīng)該跟他他們的客戶戶在一起。?！笨偛渴紫瘓?zhí)執(zhí)行官Wendt(1)業(yè)務(wù)單位可可以自主經(jīng)經(jīng)營(yíng)，但要要完成具有有挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)GECAPITAL成功收收購(gòu)的主要要因素GECAPITAL定義明確的的購(gòu)并流程程和職責(zé)事業(yè)部：財(cái)務(wù)分析員員業(yè)務(wù)拓展經(jīng)經(jīng)理(1)事業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)人/財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)整合購(gòu)并分析員員購(gòu)并管理人人員購(gòu)并副總裁裁首席執(zhí)行官官/首席財(cái)財(cái)務(wù)官公司：交易流程交易流程職能與責(zé)任任：分析員收購(gòu)對(duì)象搜搜尋初步評(píng)估和和推薦對(duì)象象財(cái)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)拓展經(jīng)經(jīng)理/購(gòu)并主管交易尋源收購(gòu)對(duì)象評(píng)評(píng)估和建議議談判高級(jí)管理層層戰(zhàn)略制定收購(gòu)對(duì)象設(shè)設(shè)定談判決策整合整合工作組組公司審計(jì)小小組財(cái)務(wù)和資產(chǎn)產(chǎn)驗(yàn)證項(xiàng)目管理事業(yè)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)小組運(yùn)營(yíng)/組織織整合小交易事業(yè)部經(jīng)營(yíng)小組公司審計(jì)小小組事業(yè)部的運(yùn)運(yùn)營(yíng)職能部部分將積極極參與審慎慎調(diào)研和整整合階段大交易(1)事事業(yè)部不不會(huì)有頻繁繁的購(gòu)并交交易，購(gòu)并并工作主要要由財(cái)務(wù)部部處理，并并直接向首首席財(cái)務(wù)官官匯報(bào)資料來源：：GE訪談?wù)_的作法法：成功的的購(gòu)并必須須與效益預(yù)預(yù)測(cè)和兼并并后的營(yíng)運(yùn)運(yùn)模式緊密密聯(lián)系如果失去這這些聯(lián)系就就無法解決決一些問題題公司和經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略篩選機(jī)會(huì)有選擇的評(píng)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)兼并后的整整合優(yōu)良的企業(yè)業(yè)發(fā)展要放放棄不適宜宜的發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)而利用用最好的機(jī)機(jī)會(huì)最大限度地地提高股東東價(jià)值失去聯(lián)系一一：效益預(yù)測(cè)失去聯(lián)系二二：營(yíng)運(yùn)模式交易風(fēng)險(xiǎn)過渡風(fēng)險(xiǎn)7.1Stack2價(jià)格/EBITDA9.0購(gòu)并對(duì)象篩篩選在100家家潛潛在在交交易易中中選選擇擇1個(gè)個(gè)專攻攻某某些些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)/地地域域積極極更更新新“收收購(gòu)購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)這這真真正正關(guān)關(guān)鍵鍵的的是是能能看看見見投投出出的的球球。。成成功功的的公公司司會(huì)會(huì)靜靜待待時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)，，當(dāng)當(dāng)他他們們看看到到自自己己喜喜歡歡的的球球時(shí)時(shí)，，就就揮揮棒棒””資料料來來源源：：收收購(gòu)購(gòu)新新聞聞；；與與LBO基金金的的談?wù)勗捲?；；GalanteDirectory；工工業(yè)業(yè)出出版版社社，，由由ThomasLee合伙伙人人引引自自收收購(gòu)購(gòu)新新聞聞LBD基金金的的平平均均出出售售價(jià)價(jià)格格/公司司收收購(gòu)購(gòu)價(jià)價(jià)格格LBD基金金的的平平均均收收購(gòu)購(gòu)價(jià)價(jià)積極極的的管管理理激進(jìn)進(jìn)的的出出售售/重重組組解聘聘/聘聘用用最最高高管管理理層層持有有公公司司平平均均5-10年年退出出以較較高高的的股股權(quán)權(quán)價(jià)價(jià)格格出出售售給給戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性收收購(gòu)購(gòu)方方1995年年LBD基金金的的平平均均回回報(bào)報(bào)為為25%左左右右積極極的的篩篩選選提提高高了了發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有有價(jià)價(jià)值值的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)的的可可能能性性LBD基金金實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了優(yōu)優(yōu)異異的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)LBD舉例例篩選選收購(gòu)購(gòu)持股股/重重組組出售售使您您的的公公司司從從““被被動(dòng)動(dòng)地地反反應(yīng)應(yīng)””轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉椤啊爸髦鲃?dòng)動(dòng)出出擊擊””確保保選選擇擇了了適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡氖帐召?gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象對(duì)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)空空間間的的成成本本收收益益建建立立深深刻刻的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)積極地選選擇能夠夠促進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)組合合和價(jià)值值創(chuàng)造的的機(jī)會(huì)明智地對(duì)對(duì)機(jī)會(huì)做做出反應(yīng)應(yīng)–不不一定定需要白白手起家家確保制定定一套實(shí)實(shí)際的兼兼并后整整合計(jì)劃劃–買買下公公司后我我們要做做些什么么給投資者者、員工工和董事事會(huì)樹立立信心第四階段段(兼并后后整合)第三階段段(交易準(zhǔn)準(zhǔn)備)A)公司AD)確定機(jī)會(huì)會(huì)的優(yōu)先先級(jí)A)完成前的的計(jì)劃B)交易與談?wù)勁兄С殖諥)前期控制制B)兼并后整整合C)公司CA)評(píng)估現(xiàn)有有數(shù)據(jù)B)了解選擇擇收購(gòu)對(duì)對(duì)象的經(jīng)經(jīng)濟(jì)原理理C)戰(zhàn)略實(shí)施施A)具體的收收購(gòu)對(duì)象象評(píng)估和和財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估B)機(jī)會(huì)/推推薦對(duì)象象比較戰(zhàn)略性篩篩選是成成功購(gòu)并并流程關(guān)關(guān)鍵的第第一步BCG支持購(gòu)并并的方法法第二階段段(交易前前分析和和決策)第一B階段(收購(gòu)確認(rèn)認(rèn)和篩選)第一A階段（戰(zhàn)略驗(yàn)證證和修訂)隨后的審慎慎調(diào)研，以以及選擇最終收購(gòu)對(duì)對(duì)象所需的的談判實(shí)現(xiàn)兼并價(jià)價(jià)值的整合計(jì)劃劃收購(gòu)對(duì)象選選擇、篩選選和優(yōu)先級(jí)級(jí)確定的完完善的、合合理的流程程收購(gòu)機(jī)會(huì)篩篩選最終選擇收收購(gòu)對(duì)象和和交易準(zhǔn)備備交易后的執(zhí)執(zhí)行工作B)公司B戰(zhàn)略性篩選選方法可以以快速評(píng)估估某一機(jī)會(huì)會(huì)空間不同的收購(gòu)方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選選了解背景初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會(huì)空間聯(lián)系公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和和行業(yè)價(jià)值值動(dòng)因考慮過往的的收購(gòu)歷史史考慮收購(gòu)以以外的其它它方案檢查信號(hào)問問題考慮財(cái)務(wù)合合作方案評(píng)估組織能能力篩選應(yīng)該做做到：有效效、慎重、、時(shí)間充裕裕并使錯(cuò)誤誤信息減至至最少制定全面的的總體收購(gòu)購(gòu)對(duì)象名單單–謹(jǐn)謹(jǐn)慎選擇信信息來源把“機(jī)會(huì)空空間”與公公司戰(zhàn)略緊緊密聯(lián)系起起來只收集必要要的信息（（最大信息息量）只收集篩選選所必需的的信息如：基本財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，，核心能力力，產(chǎn)品組組合在這一階段段不需要具具體的背景景情況考慮收購(gòu)以以外的其它它方案制定共享的的關(guān)鍵電子子數(shù)據(jù)表詳細(xì)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略備選方方案并進(jìn)行行分類如有必要，，對(duì)公司進(jìn)進(jìn)行全面了了解根據(jù)與戰(zhàn)略略備選方案案的互補(bǔ)性性對(duì)公司進(jìn)進(jìn)行分類并并確定優(yōu)先先級(jí)選擇可操作作的篩選但但仍然保持持慎重（不不要主觀））深入評(píng)估公公司能力通過與分析析人士的訪訪談，對(duì)話話，如有必必要再進(jìn)行行文獻(xiàn)檢索索詳細(xì)討論各各家公司行業(yè)專家和和客戶工作作小組參與與討論各項(xiàng)交易的的優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)狀況：：合資公司司的財(cái)務(wù)狀狀況如何？？交易是以哪哪一類型的的戰(zhàn)略為根根據(jù)的？考慮各項(xiàng)交交易方案的的兼并后影影響建立考慮其其它陸續(xù)出出現(xiàn)的機(jī)會(huì)會(huì)的框架澄清收購(gòu)對(duì)對(duì)象評(píng)估的的問題和流流程按照篩選流程程所確定的機(jī)機(jī)會(huì)開始行動(dòng)動(dòng)如：與銷售隊(duì)隊(duì)伍協(xié)調(diào)新的的客戶發(fā)展前前景BCG最佳經(jīng)驗(yàn)公司數(shù)量NA100-50025-7510-150-5戰(zhàn)略篩選可實(shí)施的推薦薦方案新增公司價(jià)值值謹(jǐn)慎的篩選促促成了創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的交易交易方案組合合可以包括備選選的戰(zhàn)略性改改變，不同的的交易類型根據(jù)相應(yīng)的邏邏輯確定收購(gòu)購(gòu)對(duì)象初選名名單不同的組織需需求可能會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生截然不同同的戰(zhàn)略對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)進(jìn)行快速評(píng)估估與高級(jí)管理層層建立一致的的思路雙方合作進(jìn)行行全面的篩選選激發(fā)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方向的決決策把公司從“被被動(dòng)反應(yīng)”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)動(dòng)出擊”為兼并后整合合的前期準(zhǔn)備備打好基礎(chǔ)戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中的案例（（一）工業(yè)品制造商商大型亞洲企業(yè)業(yè)，在亞洲的的工業(yè)品與電電子元件行業(yè)業(yè)有制造和采采購(gòu)能力客戶的發(fā)展很很成功，有很很高的利潤(rùn)率率與市值客戶早期有過過一次大型收收購(gòu)的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)通過收購(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)提高了利潤(rùn)潤(rùn)率–部部分原因是可可以利用其在在亞洲的其它它生產(chǎn)和采購(gòu)購(gòu)基地客戶希望利用用其市場(chǎng)價(jià)值值以及在亞洲洲的生產(chǎn)和采采購(gòu)的能力，，通過重大的的收購(gòu)活動(dòng)向向美國(guó)擴(kuò)張通過向美國(guó)擴(kuò)擴(kuò)張來獲得美美國(guó)的業(yè)務(wù)和和吸引一流管管理人才從小規(guī)模收購(gòu)購(gòu)到大規(guī)模行行業(yè)兼并等多多種機(jī)會(huì)并存存戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中的案例（（二）工業(yè)品制造商商不同的收購(gòu)方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選了解背景初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會(huì)空間通過初步戰(zhàn)略略討論來明確確潛在交易的的必要性利用客戶在亞亞洲的低成本本制造能力通過對(duì)機(jī)會(huì)空空間的進(jìn)一步步分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)除收購(gòu)以外外的其它方案案從現(xiàn)有裝配商商/一級(jí)供應(yīng)應(yīng)商“自營(yíng)制制造”資產(chǎn)中中切出一部分分股份（可能能進(jìn)行兼并））與一級(jí)供應(yīng)商商建立以亞洲洲為基地的合合資企業(yè)在確定篩選目目標(biāo)的過程中中，確定了收收購(gòu)對(duì)象的最最佳規(guī)模應(yīng)在在5億到10億美元之間間如果收購(gòu)更小小的公司就需需要進(jìn)行多個(gè)個(gè)收購(gòu)；如果果同時(shí)能提供供融資，也可可作為一個(gè)可可行方案由于客戶的整整合經(jīng)驗(yàn)有限限，收購(gòu)更大大的公司的實(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大大具有元件制造造業(yè)務(wù)的公司司能帶來最大大的成本削減減機(jī)會(huì)通過篩選，從從491家候候選公司中選選出了14家家前景較好的的候選公司同時(shí)66家公公司的資料可可作為競(jìng)爭(zhēng)/營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫庫有吸引力的方方案主要分為為三類四家收購(gòu)對(duì)象象七家公司具有有資產(chǎn)出售/合資的可能能性三種向價(jià)值鏈鏈前端整合的的公司美國(guó)、德國(guó)和和瑞士的收購(gòu)購(gòu)對(duì)象市值在1.5億和8.8億元美國(guó)、德國(guó)和和法國(guó)的其它它選擇客戶決定進(jìn)一一步評(píng)定其中中一個(gè)分切方方案戰(zhàn)略篩選拙劣的實(shí)施是是兼并和重組組無法實(shí)現(xiàn)其其潛在價(jià)值的的主要原因之之一在困難決策前前退縮，導(dǎo)致致過程拖延許多事情需要要同時(shí)處理多達(dá)10,000項(xiàng)非常常規(guī)的決策小項(xiàng)目同樣重重要–要要獲得利益必必須實(shí)施許多多項(xiàng)目（80:20的游游戲規(guī)則演變變?yōu)?5:35）復(fù)雜任務(wù)––在兩個(gè)組組織中改變管管理層在緊張的時(shí)間間壓力和公眾眾的監(jiān)視之下下沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容容或是不誠(chéng)實(shí)實(shí)的溝通迷失重點(diǎn)––忘記了顧顧客和競(jìng)爭(zhēng)者者整合過程計(jì)劃劃不周，準(zhǔn)備備不足，沒有有堅(jiān)持到底戴姆勒&克萊萊斯勒(DIAMLER&CHRYSLER)的例子子關(guān)鍵問題領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制管理層結(jié)構(gòu)不不明確方式對(duì)等兼并還是是收購(gòu)結(jié)構(gòu)2個(gè)獨(dú)立的整整合小組執(zhí)行沒有明確的通通向成功的執(zhí)執(zhí)行方案結(jié)果未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同同效應(yīng)股價(jià)暴跌50%多位高層管理理人員辭職整合過程斷斷斷續(xù)續(xù)、極其其緩慢兼并后整合““董事會(huì)方案案”是交易前前及重組規(guī)劃劃的一個(gè)有用用的工具1.兼并后后整合日程表表和各階段任任務(wù)2.由核心心最高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作出決策3.度身定定制的整合步步驟4.管理結(jié)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)和和資源5.經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃兼并后整合方方案是測(cè)量企企業(yè)是否能實(shí)實(shí)現(xiàn)CEO承諾的溫度計(jì)計(jì)整合過程各個(gè)個(gè)階段及其任任務(wù)明確整合的具具體任務(wù)和時(shí)時(shí)間規(guī)劃雙方就整合的的范圍做出初初步的決定并并達(dá)成一致明確整合方法法和目標(biāo)在實(shí)施整合的的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)隊(duì)、資源和規(guī)規(guī)章制度等問問題上達(dá)成共共識(shí)自上至下就協(xié)協(xié)同效應(yīng)的目目標(biāo)達(dá)成共識(shí)識(shí)指派并啟動(dòng)整整合工作組收集并共享信信息明確現(xiàn)狀確定關(guān)鍵整合合事項(xiàng)穩(wěn)定業(yè)務(wù)尋找整合機(jī)會(huì)會(huì)評(píng)估各備選方方案，就實(shí)現(xiàn)現(xiàn)協(xié)同目標(biāo)提提出建議制定實(shí)施方案案開始實(shí)施解決尚存問題題跟蹤并評(píng)估協(xié)協(xié)同效應(yīng)實(shí)施施目標(biāo)的績(jī)效效作為一個(gè)單獨(dú)獨(dú)的公司來進(jìn)進(jìn)行管理前期規(guī)劃和方向設(shè)定數(shù)據(jù)收集和分分析設(shè)計(jì)與決策實(shí)施購(gòu)并公布之前前交易結(jié)束之前前交易結(jié)束之后后收購(gòu)溢價(jià)反映映出超出單獨(dú)獨(dú)計(jì)劃的市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)值……兼并后整合合必須創(chuàng)造足足夠的價(jià)值以以“抵銷”付付出的溢價(jià)獨(dú)立的計(jì)劃是是收購(gòu)管理和和利益評(píng)估的的基礎(chǔ)收購(gòu)對(duì)象的累積價(jià)值創(chuàng)造造($M)收購(gòu)溢價(jià)30收購(gòu)對(duì)象在被被收購(gòu)前的市市場(chǎng)價(jià)值70100新增的價(jià)值創(chuàng)造兼并后的實(shí)際際發(fā)展單獨(dú)價(jià)值預(yù)測(cè)測(cè)分析側(cè)重于交交易中的資本本投入，有時(shí)時(shí)可能非常復(fù)復(fù)雜資料來源：MarkSirower,《協(xié)同作用的陷陷阱》BCG的兼并后整合合材料收購(gòu)對(duì)象的收收購(gòu)價(jià)（百萬萬美元）亞洲地區(qū)兼并并與收購(gòu)活動(dòng)動(dòng)正在加劇亞洲地區(qū)兼并并與收購(gòu)交易易金額（不包包括日本）10億美元資料來源：ThomsonFinancialSecuritiesData兼并與收購(gòu)活活動(dòng)的增長(zhǎng)動(dòng)動(dòng)因行業(yè)整合亞洲地區(qū)許多多行業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)格局較為分分散具有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)、成成本節(jié)約約、價(jià)值值鏈整合合等潛在在機(jī)會(huì)全球化跨國(guó)公司司在亞洲洲地區(qū)積積極擴(kuò)展展市場(chǎng)份份額本地企業(yè)業(yè)努力增增強(qiáng)其自自身的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，與跨國(guó)國(guó)公司分分庭抗禮禮市場(chǎng)放開開國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)私有化化進(jìn)入新市市場(chǎng)的潛潛在機(jī)會(huì)會(huì)收購(gòu)方海外國(guó)內(nèi)“海外收收購(gòu)國(guó)內(nèi)內(nèi)”66項(xiàng)項(xiàng)交易，，65億元元人民幣幣“國(guó)內(nèi)收收購(gòu)海外外”26項(xiàng)交交易，9億元人人民幣國(guó)內(nèi)海外被收購(gòu)方方“行業(yè)整整合”388項(xiàng)項(xiàng)交易易，260億億元人民民幣“政府干干預(yù)”430項(xiàng)項(xiàng)交易易，600億億元人民民幣“價(jià)值鏈活活動(dòng)”606項(xiàng)項(xiàng)交易，220億億元元人人民民幣幣“買買殼殼上上市市””289項(xiàng)項(xiàng)交交易易，，170億億元元人人民民幣幣“國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)收收購(gòu)購(gòu)國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)””1713項(xiàng)項(xiàng)交交易易，，1250億億元元人人民民幣幣資料料來來源源：：基基于于BCG的1997-2001年年間間1,700項(xiàng)項(xiàng)交交易易的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫購(gòu)并并活活動(dòng)動(dòng)在在中中國(guó)國(guó)大大量量涌涌現(xiàn)現(xiàn)為什什么么購(gòu)購(gòu)并并在在中中國(guó)國(guó)如如此此重重要要中國(guó)國(guó)已已經(jīng)經(jīng)成成為為亞亞洲洲第第三三大大購(gòu)購(gòu)并并市市場(chǎng)場(chǎng)購(gòu)并并量量繼繼續(xù)續(xù)增增長(zhǎng)長(zhǎng)自96年年以以70%的的年年均均綜綜合合增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率不不斷斷增增加加購(gòu)并并將將繼繼續(xù)續(xù)增增長(zhǎng)長(zhǎng)政府府推推動(dòng)動(dòng)行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)整整合合為入入世世作作準(zhǔn)準(zhǔn)備備的的公公司司更加加激激烈烈的的國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)如果果實(shí)實(shí)施施成成功功，，購(gòu)購(gòu)并并能能幫幫助助公公司司獲獲得得豐豐厚厚的的成成果果中國(guó)國(guó)購(gòu)購(gòu)并并市市場(chǎng)場(chǎng)所所面面臨臨的的具具體體挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略通常常缺缺少少對(duì)對(duì)行行業(yè)業(yè)的的內(nèi)內(nèi)在在理理解解或或缺缺乏乏公公司司的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃政治治因因素素可可以以加加速速整整合合，，但但也也能能阻阻礙礙整整合合價(jià)格格/評(píng)評(píng)估估由于于缺缺乏乏數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)/會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)而而引引發(fā)發(fā)的的問問題題債務(wù)務(wù)和和其其它它現(xiàn)現(xiàn)有有負(fù)負(fù)債債不不夠夠明明晰晰整合合缺乏乏兼兼并并后后整整合合的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，，計(jì)計(jì)劃劃不不夠夠充充分分不適適應(yīng)應(yīng)比比較較困困難難的的選選擇擇，，遲遲遲遲不不能能做做出出決決定定所有有權(quán)權(quán)模模式式仍仍在在發(fā)發(fā)展展員工工管管理理：：如如何何處處理理人人員員配配備備過過多多的的問問題題，，同同時(shí)時(shí)留留住住最最優(yōu)優(yōu)秀秀的的員員工工？？有利利條條件件在中中國(guó)國(guó)購(gòu)購(gòu)并并是是改改革革和和重重組組過過程程中中的的一一個(gè)個(gè)重重要要方方面面購(gòu)并并市市場(chǎng)場(chǎng)已已經(jīng)經(jīng)有有很很大大并并正正在在增增長(zhǎng)長(zhǎng)一些些購(gòu)購(gòu)并并將將創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值，，而而其其它它一一些些實(shí)實(shí)際際上上將將有有損損于于價(jià)價(jià)值值已經(jīng)經(jīng)有有成成熟熟的的購(gòu)購(gòu)并并先先進(jìn)進(jìn)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)供供借借鑒鑒那些些能能夠夠熟熟練練控控制制購(gòu)購(gòu)并并流流程程的的企企業(yè)業(yè)將將從從購(gòu)購(gòu)并并中中獲獲得得豐豐厚厚的的成成果果附件件––通通過過成成功功的的購(gòu)購(gòu)并并過過程程以以創(chuàng)創(chuàng)造造公公司司價(jià)價(jià)值值成功功、、前前瞻瞻性性的的購(gòu)購(gòu)并并必必須須有有一一個(gè)個(gè)規(guī)規(guī)劃劃嚴(yán)嚴(yán)密密的的流流程程戰(zhàn)略略退出出尋找找收收購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象業(yè)務(wù)務(wù)剝剝離離的管管理理整合合收購(gòu)購(gòu)管管理理公司司發(fā)發(fā)展展的的可選選方方案案選擇擇優(yōu)優(yōu)先先合合作作伙伙伴伴財(cái)務(wù)務(wù)狀狀況況評(píng)評(píng)估估（戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性公公司司調(diào)調(diào)研研））公司司調(diào)調(diào)研研與與談判判過過程程兼并并后后整整合合內(nèi)部部成成長(zhǎng)長(zhǎng)成長(zhǎng)長(zhǎng)購(gòu)并并前前購(gòu)并并過過程程中中的的每每一一步步都都可可進(jìn)進(jìn)一一步步細(xì)細(xì)化化目標(biāo)選擇財(cái)務(wù)評(píng)估談判/投標(biāo)支持搜尋收購(gòu)目標(biāo)從所所有有行行業(yè)業(yè)中中尋尋找找到到所所需需的的能能力力確定定候候選選目目標(biāo)標(biāo)總總名名單單制定定并并應(yīng)應(yīng)用用篩篩選選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)掌握握最最佳佳候候選選目目標(biāo)標(biāo)的的基基本本情情況況準(zhǔn)備獨(dú)立評(píng)評(píng)估獨(dú)立的的增長(zhǎng)長(zhǎng)前景景合并后后的協(xié)協(xié)同作作用前前景購(gòu)并的的可行行性三角價(jià)價(jià)值評(píng)評(píng)估基基于：：現(xiàn)金流流折現(xiàn)現(xiàn)公開交交易的的公司司近期發(fā)發(fā)生類類似交交易基于事事實(shí)的的準(zhǔn)備備工作作交易談?wù)勁型瓿山唤灰壮晒Φ牡募娌⒉⑴c收收購(gòu)購(gòu)并流流程搜索收收購(gòu)對(duì)對(duì)象評(píng)估收收購(gòu)對(duì)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估談判搜尋收收購(gòu)目目標(biāo)––概概述述明確的的戰(zhàn)略略方向向是成成功地地搜尋尋收購(gòu)購(gòu)目標(biāo)標(biāo)的前前提條條件搜尋收收購(gòu)目目標(biāo)是是公司司發(fā)展展過程程中的的一個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵步驟驟從戰(zhàn)略略角度度尋找找最有有互補(bǔ)補(bǔ)性的的目標(biāo)標(biāo)不應(yīng)局局限于于“待待售的的公司司”主動(dòng)出出擊而而非被被動(dòng)反反應(yīng)這一步步驟通通常被被忽視視，導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)生湊湊合的的機(jī)會(huì)會(huì)應(yīng)該是是戰(zhàn)略略規(guī)劃劃周期期的一一個(gè)持持續(xù)組組成部部分搜尋收收購(gòu)目目標(biāo)的的過程程有四四個(gè)步步驟跨行業(yè)業(yè)基于于能力力的尋尋找確定所所有候候選目目標(biāo)的的名單單篩選掉掉沒有有吸引引力的的目標(biāo)標(biāo)，并并對(duì)其其余的的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行排名名掌握最最佳候候選目目標(biāo)的的基本本情況況這個(gè)尋尋找過過程也也適用用于尋尋找可可能的的兼并并伙伴伴搜尋收收購(gòu)目目標(biāo)過過程整個(gè)過過程分分為四四個(gè)步步驟根據(jù)收收購(gòu)目目的確確定具具體目目標(biāo)標(biāo)需要通通過多多種渠渠道確確定所所有適適合的的目標(biāo)標(biāo)雖然目目標(biāo)越越少越越好管管理，，但要要避免免過早早局限限搜尋尋活動(dòng)動(dòng)多步驟驟的篩篩選過過程制定篩篩選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)必必須反反應(yīng)最最重要要的收收購(gòu)目目的確定篩篩選的的優(yōu)先先級(jí)搜集各各目標(biāo)標(biāo)的數(shù)數(shù)據(jù)篩選目目標(biāo)一些被被淘汰汰確定其其余目目標(biāo)的的優(yōu)先先級(jí)名單縮縮小為為少量量最佳佳候選選目標(biāo)標(biāo)建立最佳佳候選目目標(biāo)的基基本情況況用幾頁文文件重點(diǎn)點(diǎn)說明與與標(biāo)準(zhǔn)的的相符性性以及是是否進(jìn)一一步評(píng)估估的理由由基于公開開信息跨行業(yè)進(jìn)進(jìn)行廣泛泛的尋找找，以把把握多樣樣化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的機(jī)會(huì)會(huì)買方評(píng)估估自身的的能力根據(jù)與自自身相符符合的能能力、潛潛在的行行業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)和盈利利性等確確定有吸吸引力的的行業(yè)搜尋不應(yīng)應(yīng)該墨守守成規(guī)，，僅限于于特定的的行業(yè)，，而應(yīng)該該鼓勵(lì)發(fā)發(fā)現(xiàn)一些些看似不不可能的的可能機(jī)機(jī)會(huì)，以以創(chuàng)造真真正的價(jià)價(jià)值一個(gè)跨功功能領(lǐng)域域的項(xiàng)目目組非常常重要，，以協(xié)調(diào)調(diào)整個(gè)公公司/各各業(yè)務(wù)部部門的重重要戰(zhàn)略略廣泛尋找找的起點(diǎn)有重點(diǎn)尋尋找的起點(diǎn)最佳候選目標(biāo)的基本情況跨行業(yè)基于能力的尋找確定某個(gè)行業(yè)內(nèi)所有候選目標(biāo)的名單制定和應(yīng)用篩選標(biāo)準(zhǔn)1234收購(gòu)對(duì)象象搜索流流程第一一步確定機(jī)會(huì)會(huì)空間客戶關(guān)系技術(shù)管理人才產(chǎn)能等北美南美歐洲日本韓國(guó)香港/中國(guó)亞洲其余地區(qū)大宗材料標(biāo)準(zhǔn)化部件子系統(tǒng)整系統(tǒng)裝配制造商汽車PTHABEPPAV等…行業(yè)價(jià)值鏈地理能力示意圖收購(gòu)對(duì)象象搜索流流程第一一步列出候選選公司的的總清單單可能的候候選公司司包括非非上市公公司及上上市公司司的某些些分部行會(huì)成員員列表行業(yè)前100名名公司供應(yīng)商供應(yīng)商證書列表表行業(yè)分析析競(jìng)爭(zhēng)者顧客符合SIC標(biāo)準(zhǔn)要求求的公司司列表電話簿投資銀行行分析候選公司司的全球球數(shù)據(jù)庫庫候選公司司總清單單行業(yè)期刊刊報(bào)導(dǎo)將候選公公司總清清單作為為全面的的收購(gòu)對(duì)對(duì)象據(jù)庫庫用來給候候選對(duì)象象分類、、篩選和和排名數(shù)據(jù)的量量與種類類應(yīng)取決決于必要要性與是是否能得得到該數(shù)數(shù)據(jù)1.2......25.A公司....候選對(duì)象象總表A公司（（原數(shù)據(jù)據(jù)）財(cái)務(wù)：收入EBIT利潤(rùn)市值市市盈率199719981999資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)：?jiǎn)T工數(shù)：：生產(chǎn)基地地：主要產(chǎn)品品市場(chǎng)組成成：產(chǎn)品組合合：備注舉例示意意圖收購(gòu)對(duì)象象搜索流流程第三三步通過對(duì)象象篩選的的初步標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)收入超過過X百萬美元元客戶產(chǎn)品品所在領(lǐng)領(lǐng)域的業(yè)業(yè)務(wù)>X%評(píng)估管理理層的績(jī)績(jī)效與穩(wěn)穩(wěn)定性相對(duì)于主主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的市市場(chǎng)份額額有可能利利用客戶戶在中國(guó)國(guó)的生產(chǎn)產(chǎn)基地能進(jìn)入客客戶的目目標(biāo)地區(qū)區(qū)能滲透到到目標(biāo)顧顧客群有先進(jìn)的的技術(shù)與與高素質(zhì)質(zhì)的工程程隊(duì)伍收購(gòu)對(duì)象象愿意被被收購(gòu)的的可能性性管理風(fēng)格格相關(guān)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)具體要求求最重要最不重要要淘汰篩選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)排名標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)模與客戶產(chǎn)產(chǎn)品的相相關(guān)程度度管理能力力市場(chǎng)地位位削減成本本的潛力力地理覆蓋蓋面客戶基礎(chǔ)礎(chǔ)技術(shù)可能性企業(yè)文化化一致性性財(cái)務(wù)實(shí)力力舉例示意意圖使用這些些標(biāo)準(zhǔn)來來篩選候候選收購(gòu)購(gòu)對(duì)象淘汰篩選選標(biāo)準(zhǔn)排名標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最低要求求汽車備件件子系系統(tǒng)統(tǒng)整體體系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品品財(cái)務(wù)務(wù)營(yíng)運(yùn)運(yùn)技術(shù)術(shù)規(guī)模模地區(qū)區(qū)產(chǎn)品品市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位候選選公公司司總清清單單目標(biāo)標(biāo)清清單單排名名表表管理地區(qū)顧客基礎(chǔ)可能性企業(yè)文化一致性舉例例示示意意圖圖收購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)象象搜搜索索流流程程第第四四步步調(diào)查查終終選選候候選選公公司司的的宏宏觀觀狀狀況況綜述述：：收收購(gòu)購(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)股市市資資料料：：設(shè)設(shè)施施地地點(diǎn)點(diǎn)，，發(fā)發(fā)展展歷歷史史，，組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以以及及各各地地區(qū)區(qū)的的事事業(yè)業(yè)部部分分類類產(chǎn)品品：：市市場(chǎng)場(chǎng)地地位位，，銷銷售售與與預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合主要要顧顧客客群群、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者與與行行業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激激烈烈程程度度財(cái)務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)：：資資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模、、市市值值、、股股價(jià)價(jià)表表現(xiàn)現(xiàn)、、收收入入、、利利潤(rùn)潤(rùn)、、現(xiàn)現(xiàn)金金流流與與增增長(zhǎng)長(zhǎng)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)核心能能力與與專利利/技技術(shù)/研發(fā)發(fā)的潛潛在價(jià)價(jià)值管理隊(duì)隊(duì)伍概概況潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)：：法律律事務(wù)務(wù)、養(yǎng)養(yǎng)老金金計(jì)劃劃，市市場(chǎng)的的變化化趨勢(shì)勢(shì)等資料來來源：：BCG經(jīng)歷；；報(bào)刊刊檢索索實(shí)際概概況內(nèi)內(nèi)容應(yīng)應(yīng)依據(jù)據(jù)每個(gè)個(gè)公司司的具具體情情況、、所處處行業(yè)業(yè)和國(guó)國(guó)家而而定做一個(gè)永永遠(yuǎn)在尋尋找機(jī)會(huì)會(huì)的公司司篩選出一一個(gè)最合合適的機(jī)機(jī)會(huì)以建建立戰(zhàn)略略能力對(duì)自身的的股份價(jià)價(jià)值、能能力、戰(zhàn)戰(zhàn)略差距距與文化化進(jìn)行自自我評(píng)定定公司的高高層人士士對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)組合/產(chǎn)品組組合的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)先先級(jí)表態(tài)態(tài)系統(tǒng)地思思考貴公公司是否否了解所所在行業(yè)業(yè)的商家家–是是否真真的清楚楚他們是是誰以及及他們做做什么？？了解不同同的機(jī)會(huì)會(huì)所需要要的戰(zhàn)略略和能力力，并排排出優(yōu)先先級(jí)對(duì)終選收收購(gòu)對(duì)象象了解詳詳細(xì)情況況，并由由高級(jí)管管理層對(duì)對(duì)這些機(jī)機(jī)會(huì)進(jìn)行行討論必須定期期地重復(fù)復(fù)這些步步驟近期項(xiàng)目目經(jīng)驗(yàn)中中的案例例（一））工業(yè)品制制造商大型亞洲企業(yè)業(yè)，在亞洲的的工業(yè)品與電電子元件行業(yè)業(yè)有制造能力力和生產(chǎn)基地地客戶的發(fā)展很很成功，有很很高的利潤(rùn)率率與市場(chǎng)份額額客戶早期有過過一次大型收收購(gòu)的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)通過收購(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)提高了利潤(rùn)潤(rùn)率–部部分原因是可可以利用其在在亞洲和其它它生產(chǎn)基地的的制造基礎(chǔ)客戶希望利用用其市場(chǎng)價(jià)值值和在亞洲的的生產(chǎn)基地和和制造能力，，通過重大的的收購(gòu)活動(dòng)向向美國(guó)擴(kuò)張通過向美國(guó)擴(kuò)擴(kuò)張來獲得美美國(guó)的業(yè)務(wù)和和吸引一流管管理人才以一次收購(gòu)打打開窗口，然然后進(jìn)行資產(chǎn)產(chǎn)整合戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中的案例（（二）工業(yè)品制造商商不同的收購(gòu)方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選了解背景初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會(huì)空間通過初步戰(zhàn)略略討論來明確確潛在交易的的必要性要利用客戶在在亞洲的低成成本制造能力力通過對(duì)機(jī)會(huì)空空間的進(jìn)一步步分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)除收購(gòu)以外外的其它方案案從現(xiàn)有裝配商商/一級(jí)供應(yīng)應(yīng)商“自營(yíng)制制造”資產(chǎn)中中切出一部分分股份（可能能進(jìn)行兼并））與一級(jí)供應(yīng)商商建立以亞洲洲為基地的合合資企業(yè)在確定篩選目目標(biāo)的過程中中，確定了收收購(gòu)對(duì)象的最最佳規(guī)模應(yīng)在在5億到10億美元之間間如果收購(gòu)更小小的公司就需需要進(jìn)行多次次收購(gòu)；如果果同時(shí)能提供供融資，也可可作為一個(gè)可可行方案由于客戶的整整合經(jīng)驗(yàn)有限限，收購(gòu)更大大的公司的實(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大大具有元件制造造業(yè)務(wù)的公司司能帶來最大大的成本削減減機(jī)會(huì)通過篩選，從從491家候候選公司中選選出了14家家前景較好的的候選公司同時(shí)66家公公司的資料可可作為競(jìng)爭(zhēng)/營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫庫前景良好的方方案主要分為為三類四家收購(gòu)對(duì)象象七家公司具有有資產(chǎn)出售/合資的可能能性三種向前整合合的公司美國(guó)、德國(guó)和和瑞士的收購(gòu)購(gòu)對(duì)象市值在1.50億和8.80億元美國(guó)、德國(guó)和和法國(guó)的其它它選擇客戶決定進(jìn)一一步評(píng)定其中中一個(gè)切股方方案戰(zhàn)略篩選成功的兼并與與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)對(duì)象評(píng)估收購(gòu)對(duì)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估談判收購(gòu)目標(biāo)評(píng)評(píng)估–概概述為了確保購(gòu)購(gòu)并能夠創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值，，兩家公司司之間必須須具有戰(zhàn)略略意義上的的互補(bǔ)––即：增增強(qiáng)有效競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的能力力在兼并過程程中一旦確確定了一個(gè)個(gè)目標(biāo)，通通常就不去去充分衡量量其它戰(zhàn)略略性的問題題收購(gòu)目標(biāo)評(píng)評(píng)估深入了了解最后的的候選目標(biāo)標(biāo)，從而確確定戰(zhàn)略意意義上的互互補(bǔ)準(zhǔn)備獨(dú)立評(píng)估未來獨(dú)立增增長(zhǎng)的潛力力合并后潛在在的協(xié)同作作用收購(gòu)的可行行性評(píng)估過程為為購(gòu)并過程程中的其它它階段（財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)估、、談判和兼兼并后整合合）提供有價(jià)值值的信息收購(gòu)目標(biāo)評(píng)評(píng)估過程整個(gè)過程分分為五個(gè)步步驟收購(gòu)目標(biāo)評(píng)評(píng)估模塊獨(dú)立評(píng)估未來獨(dú)立增長(zhǎng)和潛力力合并后潛在在的協(xié)同作用購(gòu)并的的可行行性準(zhǔn)備工工作目的項(xiàng)目組組流程時(shí)間表表初始信信息收收集和和來源源市場(chǎng)和和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)格局局產(chǎn)品及及定價(jià)價(jià)成本結(jié)構(gòu)研發(fā)、分銷銷、營(yíng)銷、、銷售、運(yùn)運(yùn)營(yíng)的能力力和流程資源成功要素企業(yè)文化和和管理層能能力財(cái)務(wù)、法律律和稅務(wù)問問題IT系統(tǒng)市場(chǎng)增長(zhǎng)潛潛力競(jìng)爭(zhēng)格局內(nèi)部增長(zhǎng)計(jì)計(jì)劃新產(chǎn)品和定定價(jià)戰(zhàn)略技術(shù)和政策策法規(guī)趨勢(shì)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)因素業(yè)務(wù)模式的的穩(wěn)定性價(jià)值鏈上合合并的潛力力收入的協(xié)同同作用成本的協(xié)同同作用財(cái)務(wù)的協(xié)同同作用管理的協(xié)同作用用市場(chǎng)的協(xié)同作用用未來發(fā)展的的靈活性必須通過整合來來實(shí)現(xiàn)協(xié)同同作用整合的成本本內(nèi)部資源所需的投資資資金來源企業(yè)文化和和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的問題人員保留管理層團(tuán)隊(duì)隊(duì)整合需求其它競(jìng)標(biāo)者者競(jìng)標(biāo)的應(yīng)對(duì)對(duì)措施12345核心小組外部?jī)?nèi)部技術(shù)/研發(fā)發(fā)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)營(yíng)銷銷售人力資源法律投資銀行家家戰(zhàn)略顧問律師會(huì)計(jì)和稅務(wù)務(wù)專家人力資源顧顧問運(yùn)營(yíng)專家組建評(píng)估小小組需要人員固固定的核心心小組核心小組推推動(dòng)著整個(gè)個(gè)進(jìn)程，并并在需要的的時(shí)候利用用各方面的的專家對(duì)ABC公司評(píng)估估第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周成立項(xiàng)目目組數(shù)據(jù)收集集市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者者價(jià)值鏈分析成長(zhǎng)評(píng)估協(xié)同作用預(yù)測(cè)報(bào)告第8周誰?KKAC,SSARO,SSAC,SSAROSSKKKK收購(gòu)可行性制定并通過工工作計(jì)劃示意圖詳細(xì)的評(píng)估可可持續(xù)八周以以上。但有些些情況下需要要縮短時(shí)間市場(chǎng)市場(chǎng)規(guī)模與發(fā)發(fā)展利潤(rùn)率銷售與定價(jià)結(jié)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)周期客戶組合與行行為購(gòu)買模式歷史與未來趨趨勢(shì)對(duì)各地區(qū)/地地域的分析競(jìng)爭(zhēng)主要競(jìng)爭(zhēng)者分分析優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)優(yōu)勢(shì)來源利潤(rùn)率市場(chǎng)份額變化化趨勢(shì)相對(duì)價(jià)格水平平對(duì)收購(gòu)可能做做出的反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的影響力力是否可能有新新的競(jìng)者進(jìn)入入或新的業(yè)務(wù)務(wù)模式產(chǎn)品產(chǎn)品組合銷售量與變化化趨勢(shì)成本地位價(jià)格地位區(qū)分化程度質(zhì)量品牌、形象營(yíng)運(yùn)生產(chǎn)設(shè)施與設(shè)設(shè)備制造流程/能能力維護(hù)與投資供應(yīng)合同，合合作關(guān)系成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能營(yíng)銷、銷售營(yíng)銷能力銷售組織渠道范圍與發(fā)發(fā)展廣告與促銷戰(zhàn)戰(zhàn)略分銷與配送分銷系統(tǒng)與能能力配送分銷與配送的的發(fā)展趨勢(shì)速度、靈活性性與質(zhì)量收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第二步單獨(dú)獨(dú)價(jià)值的評(píng)估估（一）覆蓋收購(gòu)對(duì)象象的所有相關(guān)關(guān)領(lǐng)域研發(fā)產(chǎn)品組合產(chǎn)品開發(fā)流程程（方案的價(jià)價(jià)值）員工具體研發(fā)能力力投資聯(lián)盟專利與許可證證競(jìng)爭(zhēng)者的研發(fā)發(fā)發(fā)展財(cái)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債表，，損益表與現(xiàn)現(xiàn)金流分析比率分析價(jià)值動(dòng)因會(huì)計(jì)與報(bào)告步步驟融資與投資計(jì)計(jì)劃資本結(jié)構(gòu)與使使用權(quán)現(xiàn)金流管理IT系統(tǒng)硬件與軟件系統(tǒng)架構(gòu)足量性兼容性安全性IT的發(fā)展趨勢(shì)管理主要高級(jí)管理理人員概況工作年限個(gè)人簡(jiǎn)歷學(xué)歷與工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)聲譽(yù)管理風(fēng)格合同、報(bào)酬所有權(quán)結(jié)構(gòu)與與對(duì)管理層的的影響管理匯報(bào)與控控制的流程管理的深度管理人員的培培養(yǎng)流程法律與稅務(wù)法律結(jié)構(gòu)主要合同對(duì)主要利益方方的義務(wù)負(fù)債問題、是是否有未決訴訴訟案反托拉斯的影影響稅收與稅收優(yōu)優(yōu)惠政府補(bǔ)貼法治法規(guī)環(huán)保問題人力資源/企企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)員工保持工資與利益人力資源政策策人力資源組織織人力資源戰(zhàn)略略勞動(dòng)力來源（（熟練與非熟熟練）工會(huì)培訓(xùn)與培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第二步單獨(dú)獨(dú)價(jià)值的評(píng)估估（二）覆蓋收購(gòu)對(duì)象象的所有相關(guān)關(guān)領(lǐng)域根據(jù)宏觀計(jì)劃劃確定實(shí)際的的期望內(nèi)部假設(shè)收購(gòu)目標(biāo)要達(dá)達(dá)到預(yù)期的增增長(zhǎng)是否需要要增加投資？？收購(gòu)目標(biāo)是否否具備預(yù)期增增長(zhǎng)所需的資資金？收購(gòu)目標(biāo)是否否需要增加人人手？管理系統(tǒng)是否否有能力支持持所預(yù)期的增增長(zhǎng)？收購(gòu)目標(biāo)是否否必需改變內(nèi)內(nèi)部流程？外部假設(shè)收購(gòu)目標(biāo)相對(duì)對(duì)于市場(chǎng)的相相對(duì)增長(zhǎng)是多多少？我們的價(jià)格和和銷量指標(biāo)是是否現(xiàn)實(shí)？增長(zhǎng)將使市場(chǎng)場(chǎng)份額產(chǎn)生什什么樣的變化化？競(jìng)爭(zhēng)者將采取取怎樣的對(duì)策策？顧客會(huì)有怎樣樣的反應(yīng)？他他們的行為是是否會(huì)發(fā)生變變化？收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第三步成長(zhǎng)長(zhǎng)分析“分解整個(gè)計(jì)計(jì)劃”發(fā)現(xiàn)和評(píng)估內(nèi)內(nèi)部增長(zhǎng)計(jì)劃劃及基礎(chǔ)假設(shè)設(shè)未來計(jì)劃內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱弱勢(shì)內(nèi)部流程人力資源投資與資金資資源營(yíng)運(yùn)能力確定和核對(duì)關(guān)關(guān)于市場(chǎng)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)設(shè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與發(fā)發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)周期戰(zhàn)略與定位客戶需要的改改變新競(jìng)爭(zhēng)者的加加入與現(xiàn)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的退出出競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)應(yīng)使預(yù)測(cè)符合內(nèi)外部假設(shè)明確可行的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)成果明確財(cái)務(wù)結(jié)果果銷售生產(chǎn)成本市場(chǎng)行政銷售收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第三步成長(zhǎng)長(zhǎng)分析研究收購(gòu)目標(biāo)標(biāo)的計(jì)劃收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估第四步找找出可能產(chǎn)生生協(xié)同作用的的領(lǐng)域財(cái)務(wù)協(xié)同作用用收購(gòu)可能提供供避稅、提高高信用評(píng)級(jí)、、獲得新的資資金等機(jī)會(huì)價(jià)值創(chuàng)造管理上的協(xié)同同作用收購(gòu)能夠改善善管理能夠提供其它它有才能的經(jīng)經(jīng)理人對(duì)市場(chǎng)分析的的再評(píng)估在一個(gè)正在集集約化的行業(yè)業(yè)內(nèi)，買方通通常被視為幸幸存者價(jià)值創(chuàng)造依賴賴于一個(gè)公司司選擇正確的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和實(shí)現(xiàn)潛在協(xié)協(xié)同作用的能能力資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)；adaptationofChakravartyinBusinessToday,1998年3月，第69頁運(yùn)營(yíng)協(xié)同作用用價(jià)值鏈上從研研發(fā)到售后服服務(wù)的所有步步驟中都存在在潛在的協(xié)同同作用收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估估的目的是為為新的公司制制定計(jì)劃評(píng)估對(duì)買方與與賣方的互補(bǔ)補(bǔ)性資料來源：BCG經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品市場(chǎng)、行業(yè)與與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境銷售組織與銷銷售政策未來的戰(zhàn)略與與方案營(yíng)運(yùn)采購(gòu)調(diào)查與發(fā)展人員/管理信息系統(tǒng)未來技能協(xié)同作用收購(gòu)對(duì)對(duì)象戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃調(diào)整與磨合合收購(gòu)方方經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)資源戰(zhàn)略意意義上上的互互補(bǔ)組織結(jié)結(jié)構(gòu)上上的問問題雙方的的企業(yè)業(yè)文化化和管管理風(fēng)風(fēng)格內(nèi)部資資源和和管理理層能能力的的整合合管理新新公司司的能能力財(cái)務(wù)能能力可能的的價(jià)格格范圍圍財(cái)務(wù)狀狀況其它投投標(biāo)人人和他他們的的資源源交易結(jié)結(jié)構(gòu)所需投投資融資的的可能能性??收購(gòu)目目標(biāo)評(píng)評(píng)估驗(yàn)驗(yàn)證了了購(gòu)并并的可可行性性所有方方面都都必須須支持持購(gòu)并并3成功的的兼并并與收收購(gòu)購(gòu)并流流程搜索收收購(gòu)對(duì)對(duì)象評(píng)估收收購(gòu)對(duì)對(duì)象財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)評(píng)估估談判判財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)評(píng)估估––概概述述需要要精精確確評(píng)評(píng)估估價(jià)價(jià)值值的的創(chuàng)創(chuàng)造造潛潛力力估價(jià)價(jià)過過低低可可能能導(dǎo)導(dǎo)致致競(jìng)競(jìng)標(biāo)標(biāo)失失敗敗估價(jià)價(jià)過過高高可可能能破破壞壞股股東東價(jià)價(jià)值值買方在市場(chǎng)場(chǎng)上找到合合算的目標(biāo)標(biāo)的機(jī)會(huì)不不多從理論上說說，目標(biāo)公公司應(yīng)該被被能最好利利用其資產(chǎn)產(chǎn)的買方收收購(gòu)而大多數(shù)研研究顯示50-80%的收購(gòu)是虧虧損的對(duì)協(xié)同作用用估價(jià)過高高可能產(chǎn)生很很高的溢價(jià)價(jià)對(duì)協(xié)同作用用的樂觀往往往過高或或不切實(shí)際際競(jìng)標(biāo)中的贏贏家往往應(yīng)應(yīng)驗(yàn)成功者者咒語而遭遭受失敗一般總是估估計(jì)最樂觀觀的競(jìng)標(biāo)者者獲得勝利利賣方獲得價(jià)值值“收購(gòu)價(jià)過高對(duì)對(duì)股票的影響響可能使一個(gè)個(gè)優(yōu)秀企業(yè)歷歷經(jīng)十年的優(yōu)優(yōu)秀業(yè)績(jī)付諸諸東流?！盬arrenBuffet,BerkshireHathaway,1982年年報(bào)財(cái)務(wù)評(píng)估要采采用不同的評(píng)評(píng)估方法，并并相互驗(yàn)證結(jié)結(jié)果價(jià)值的范圍折現(xiàn)現(xiàn)金流量量可比比的的上上市市公公司司近期可比比的交易易對(duì)業(yè)務(wù)的的了解越越深入，，價(jià)值評(píng)評(píng)估模型型也就越越精確輸入業(yè)務(wù)假設(shè)設(shè)協(xié)同作用用假設(shè)與與整合成成本確定哪些些公司和和/或交交易與我我們的收收購(gòu)有可可比性假設(shè)是財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)估估的真正正關(guān)鍵價(jià)值評(píng)估估模型基于折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流分析的的現(xiàn)金流流分析上市交易易公司交易的可可比性價(jià)值評(píng)估估模型一一直注重重于財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估價(jià)值范圍圍對(duì)某一家家收購(gòu)者者的價(jià)值值范圍折現(xiàn)現(xiàn)金金流分析析對(duì)任何收收購(gòu)者的的“市場(chǎng)價(jià)格格”上市交易易公司交易可比比性精確的財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)估估并非來來自于復(fù)復(fù)雜的模模型，而而是輸入入數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確性性財(cái)務(wù)評(píng)估中中常用的三三種基本價(jià)價(jià)值估算方方法方法可比的上市市公司數(shù)據(jù)據(jù)描述運(yùn)用具有可可比性的上上市公司的的各種比率率來評(píng)估目目標(biāo)公司的的財(cái)務(wù)狀況況收入倍數(shù)現(xiàn)金流量倍倍數(shù)資產(chǎn)倍數(shù)銷售倍數(shù)其它倍數(shù)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單、透明明缺點(diǎn)沒有兩個(gè)公公司是真正正具有可比比性的很難難找找到到具具有有相相似似業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合、、能能力力、、績(jī)績(jī)效效和和發(fā)發(fā)展展前前景景的的公公司司不同同的的會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)方方法法和和其其它它誤誤差差即使使是是一一組組具具有有可可比比性性的的公公司司之之間間也也會(huì)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生生巨巨大大的的價(jià)價(jià)值值差差異異現(xiàn)金金流流投資資剩余余價(jià)價(jià)值值近期期的的可可比比交交易易運(yùn)用用具具有有可可比比性性的的近近期期交交易易的的有有關(guān)關(guān)比比率率來來評(píng)評(píng)估估收入倍數(shù)現(xiàn)金流量倍數(shù)數(shù)資產(chǎn)倍數(shù)銷售倍數(shù)其它倍數(shù)簡(jiǎn)單、透明沒有兩個(gè)公司司是真正具有有可比性的交易價(jià)格往往往不適用價(jià)格反映的是是通過協(xié)同作作用創(chuàng)造價(jià)值值的潛力收購(gòu)價(jià)因公司司而異即使是一組具具有可比性的的公司之間也也會(huì)產(chǎn)生巨大大的價(jià)值差異異折現(xiàn)現(xiàn)金流量量如果所用假設(shè)設(shè)正確的話很很精確通常比可比性性分析精確結(jié)果取決于假假設(shè)的質(zhì)量現(xiàn)金流量折現(xiàn)率連續(xù)價(jià)值值根據(jù)所要要求分析析的程度度不同，，有時(shí)會(huì)會(huì)極其復(fù)復(fù)雜經(jīng)常得不不到足夠夠的信息息以設(shè)立立精確而而詳細(xì)的的假設(shè)所所需要的的信息要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)價(jià)值，協(xié)協(xié)同作用用加上選選擇權(quán)的的價(jià)值應(yīng)應(yīng)必須大大于溢價(jià)價(jià)與整合合成本之之和目前獨(dú)立立的市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)值通過收購(gòu)創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)值值收購(gòu)創(chuàng)造的的凈值價(jià)值目標(biāo)公司作作為獨(dú)立的的公司，根根據(jù)其過去去表現(xiàn)而測(cè)測(cè)算的當(dāng)前前實(shí)際價(jià)值值由目標(biāo)公司司獨(dú)立發(fā)展展或被收購(gòu)購(gòu)導(dǎo)致的市市場(chǎng)期望價(jià)價(jià)值通過運(yùn)營(yíng)的的合并而產(chǎn)產(chǎn)生的增值值（如協(xié)同同作用等等）兼并后所產(chǎn)產(chǎn)生的選擇擇權(quán)價(jià)值整合成本收購(gòu)溢價(jià)（為賣方創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)值值）為買方創(chuàng)造造的價(jià)值股東風(fēng)險(xiǎn)值值（SVAT））收購(gòu)者者支付付收購(gòu)購(gòu)對(duì)象象100%的溢溢價(jià)收購(gòu)目標(biāo)標(biāo)共500股，每每股$10=$5,000收收購(gòu)對(duì)對(duì)象的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)價(jià)=50%即$2500當(dāng)每股價(jià)價(jià)格跌到到$7.50，，收購(gòu)對(duì)對(duì)象的損損失為=$2500收購(gòu)方共1,000股股，每股股$10=$10,000$溢價(jià)=5,000，因此此收購(gòu)方方必須再再發(fā)行1000股現(xiàn)現(xiàn)金股股東風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值%=50%股票SVAR%=50%*.5=25%如果沒有有協(xié)同作作用，那那么股價(jià)價(jià)應(yīng)跌至至7.50美元元（$15,000/2000股））(溢價(jià)%)*(相相對(duì)規(guī)模模)=現(xiàn)現(xiàn)金股東東風(fēng)險(xiǎn)值值%現(xiàn)金股東東風(fēng)險(xiǎn)值值%*(收收購(gòu)方的的所有權(quán)權(quán)%)=股股票風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值%主要假設(shè)設(shè)是沒有有協(xié)同作作用是最最差的可可能股東風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值收購(gòu)方與與被收購(gòu)購(gòu)方之間間的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是怎樣樣分?jǐn)偟牡?？成交前的的市?chǎng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)成交后的的市場(chǎng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金收購(gòu)方全全部部全全部被收購(gòu)方方無無無無固定價(jià)值值收購(gòu)方全全部部所所有權(quán)%被收購(gòu)方方無無所所有權(quán)%固定股份份收購(gòu)方預(yù)預(yù)期期所有權(quán)權(quán)%所所有權(quán)%被收購(gòu)方方預(yù)預(yù)期所有有權(quán)%所所有權(quán)權(quán)%資料來源源：Rappaport&Sirower,1999年11-12月月哈佛商商業(yè)評(píng)論論1998年主要要股份收收購(gòu)交易易的股東東風(fēng)險(xiǎn)值值與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)溢價(jià)資料料來來源源：：Rappaport&Sirower,1999年11-12月月哈哈佛佛商商業(yè)業(yè)評(píng)評(píng)論論收購(gòu)購(gòu)方方被收收購(gòu)購(gòu)方方溢價(jià)價(jià)被收收購(gòu)購(gòu)方方相對(duì)對(duì)于于收收購(gòu)購(gòu)方方的的規(guī)規(guī)模模現(xiàn)金金股股東東風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值值被收收購(gòu)購(gòu)方方的的所有有權(quán)權(quán)比比例例股票票風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值值被收收購(gòu)購(gòu)方方的的溢價(jià)價(jià)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)McKesson-RobbinsTycoInternationalHalliburtonHouseholdInternationalConsecoOfficeDepotHBO&Co.AMPDresserIndustriesBeneficialGreenTreeFinancialVikingOfficeProducts30%66%15%82%83%42%1.410.180.581.010.390.6342%12%9%83%26%37%78%60%63%60%63%16%9%5%52%19%16%63%22%40%37%40%37%對(duì)貴公司的主主要參考意義義股票交易能向向投資者傳遞遞獨(dú)立于戰(zhàn)略略與定價(jià)問題題的信號(hào)現(xiàn)金交交易最最后之之和等等于零零股票交交易能能為雙雙方帶帶來機(jī)機(jī)會(huì)與與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)––不不一定定是等等于零零的游游戲共擔(dān)收收益與與損失失對(duì)于收收購(gòu)方方：除非你你有非非常好好的發(fā)發(fā)展軌軌跡，，否則則被收收購(gòu)方方可能能在出出售股股票時(shí)時(shí)感到到疑慮慮如果貴貴公司司的股股票價(jià)價(jià)值被被低估估，必必須著著重考考慮現(xiàn)現(xiàn)金交交易的的方案案對(duì)于被收收購(gòu)方：：永遠(yuǎn)不要要把達(dá)成成一致的的價(jià)值當(dāng)當(dāng)成你的的股東將將實(shí)現(xiàn)的的實(shí)際價(jià)價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值值取決于于所實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的協(xié)同同作用以以及收購(gòu)購(gòu)方的股股票總體體表現(xiàn)在接受股股票時(shí)，，你不只只是“同同意”價(jià)價(jià)格而且且是在代代表你的的股東做做出投資資決策成功的兼兼并與收收購(gòu)購(gòu)并流程程搜索收購(gòu)購(gòu)對(duì)象評(píng)估收購(gòu)購(gòu)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估估談判談判/投投標(biāo)支持持–概概述目標(biāo)是要要就共同同目標(biāo)和和統(tǒng)一激激勵(lì)機(jī)制制達(dá)成共共識(shí)價(jià)格很重重要對(duì)買方而而言，即即使出于于業(yè)務(wù)角角度的理理由很強(qiáng)強(qiáng)，也可可能因價(jià)價(jià)格而影影響價(jià)值值對(duì)賣方而而言，必必須為股股東獲得得最大回回報(bào)交易易結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)可可能能影影響響效效益益對(duì)買買方方而而言言，，需需要要新新的的信信息息、、多多次次評(píng)評(píng)估估、、反反復(fù)復(fù)談?wù)勁信袑?duì)賣賣方方而而言言，，可可通通過過交交易易條條款款減減小小售售后后風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)買賣賣雙雙方方都都需需要要更更好好的的信信息息談判判可可以以看看作作是是一一個(gè)個(gè)互互相相了了解解的的過過程程-隨隨時(shí)時(shí)都都可可以以撤撤出出形成新新的管管理層層和組組織氛氛圍對(duì)買方方而言言，關(guān)關(guān)鍵是是要在在整合合后獲獲得和和保留留所需需要的的人兼并后后整合合的成成功需需要良良好的的企業(yè)業(yè)氛圍圍成功談?wù)勁兴柙馗攀鲑Y料來來源：：BCG經(jīng)驗(yàn)；；BruceBasserstein，《《大買賣賣》1998；；《兼兼并與與收購(gòu)購(gòu)：回回到90年年代的的基本本技巧巧》，，1994年第第2版版基于事事實(shí)的的籌備備工作作交易談?wù)勁袇f(xié)議成成交了解你你的候候選目目標(biāo)理解股股東和和其它它利益益擁有有者的的利益益設(shè)定交交易上上/下下限理解可可能需需要做做出的的讓步步制定游游戲規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)隊(duì)伍職能不要迷迷失戰(zhàn)戰(zhàn)略重重點(diǎn)根據(jù)新新信息息多次次評(píng)估估管理好好整個(gè)個(gè)流程程信息流流掌控時(shí)時(shí)間表表解決細(xì)細(xì)節(jié)問問題避免感感情用用事聽取反反面意意見設(shè)定有有利于于成功功的交交易條條款了解有有關(guān)成成交的的政策策法規(guī)規(guī)要求求向管理理機(jī)構(gòu)構(gòu)匯報(bào)報(bào)合適適的內(nèi)內(nèi)容與股東東或其其它方方面溝溝通收收購(gòu)購(gòu)的價(jià)價(jià)值設(shè)定兼兼并后后整合合的階階段目目標(biāo)標(biāo)1231.建立專專門小小組2.收集與與匯總總資料料收購(gòu)方方分析析收購(gòu)目目