企業(yè)文化概論 6

企業(yè)文化第二章企業(yè)文化的興起與發(fā)展第一節(jié)企業(yè)文化發(fā)展及形成背景第二節(jié)企業(yè)文化理論的形成與發(fā)展第三節(jié)企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用第一節(jié)企業(yè)文化發(fā)展及形成背景第一、日本經(jīng)濟(jì)的沖擊第二、美國(guó)管理理論的反思與調(diào)整第三、中國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考量第四、跨國(guó)公司資本擴(kuò)張的文化策略第一、日本經(jīng)濟(jì)的沖擊隨著上世紀(jì)70年代的到來，日本經(jīng)濟(jì)迅速從一個(gè)滿目瘡痍的“灰姑娘”變成一個(gè)經(jīng)濟(jì)巨人，神話般站立在昔日的“山姆大叔”面前，在汽車業(yè)、手表業(yè)和電器等產(chǎn)業(yè)方面，把美國(guó)擠出亞洲市場(chǎng)，并以咄咄逼人之勢(shì)向美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)滲透。日本經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，震動(dòng)美國(guó)朝野上下。1980年，日本的國(guó)民總產(chǎn)值占世界第三位。其他工業(yè)化國(guó)家都因石油危機(jī)而遭受通貨膨脹的厄運(yùn)，唯獨(dú)完全依賴石油進(jìn)口的日本，仍維持其低通貨膨脹，對(duì)外貿(mào)易勢(shì)頭未減。以“出口貿(mào)易”大國(guó)自居的美國(guó)，在確鑿的事實(shí)面前，開始動(dòng)搖，美國(guó)人被迫思考起來?！昂汀狈彩乱?jīng)過充分醞釀和討論，一旦形成決定，相關(guān)人員須同心同德、全力以赴。努力謀求兩個(gè)協(xié)調(diào)，即“日立集團(tuán)內(nèi)部”的協(xié)調(diào)和“集團(tuán)與社會(huì)”之間的協(xié)調(diào)?！罢\(chéng)”日立的傳統(tǒng)是，無論對(duì)人對(duì)己都要直率，對(duì)自己的工作要全心全意。作為全球化企業(yè)公民，日立集團(tuán)各企業(yè)要把社會(huì)誠(chéng)信放在第一位，以誠(chéng)實(shí)的態(tài)度開展企業(yè)活動(dòng)。“開拓者精神”勇于向未知的事物挑戰(zhàn)，不斷提高開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的積極性。努力通過創(chuàng)新來為社會(huì)基本問題的解決發(fā)揮作用?！救樟⒐尽昂汀?、“誠(chéng)”以及“開拓者精神”】在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內(nèi)部員工戀愛。其實(shí)，這種做法是不合法，也不可取的?！鞍舸蝤x鴦”只能導(dǎo)致軍心渙散，讓員工對(duì)組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會(huì)“身在曹營(yíng)心在漢”！日本日立公司就內(nèi)設(shè)了一個(gè)“婚姻介紹所”，專門為職員架設(shè)的“鵲橋”。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。【日立公司的感恩文化】豐田很好地將西方的技術(shù)、市場(chǎng)法則與日本社會(huì)的自身文化結(jié)合起來。豐田致力于在組織內(nèi)部營(yíng)造一種溫情友愛的和美氛圍，就是要讓所有豐田人都把公司看做自己的家庭，是一輩子賴以生存的依靠，這樣，內(nèi)部的協(xié)作行為容易建立，貢獻(xiàn)行為容易產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)合作行為容易產(chǎn)生。豐田用了一系列相互促進(jìn)相互制約的制度措施來呵護(hù)承載這一文化理念。一方面，豐田職工的婚喪嫁娶等個(gè)人大事，都由豐田出面安排解決，打消職工的后顧之憂，豐田采用終身雇傭制，保證職工與公司共進(jìn)退同發(fā)展；另一方面，豐田嚴(yán)格控制管理人員的私下交往，工作之外基本不允許私自進(jìn)行社會(huì)聯(lián)系，以避免結(jié)黨營(yíng)私裙帶關(guān)系，還通過教父制等傳幫帶行為，引領(lǐng)員工走專業(yè)化路徑，不斷深化專業(yè)能力，避免偷懶等不思進(jìn)取的行為?！矩S田公司的“溫情文化”】第二、美國(guó)管理理論的反思與調(diào)整美國(guó)對(duì)自己管理思想的反思與調(diào)整可以分為三個(gè)階段：第一階段是美國(guó)企業(yè)界、經(jīng)濟(jì)理論界認(rèn)識(shí)覺醒的階段。第二階段是美、日管理比較研究和深入學(xué)習(xí)日本管理的階段。第三階段是深刻反思的階段。3M公司企業(yè)使命成為最具創(chuàng)意的企業(yè)，并在所服務(wù)的市場(chǎng)里成為倍受推崇的供應(yīng)商。從1902至今，這一目標(biāo)始終如一。我們聽取客戶的意見，了解他們的需求，提供解決方案。我們的品牌向顧客承諾我們售出的每件產(chǎn)品皆具有3M質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)值的保證。我們承諾本公司不辜負(fù)您的信任，以創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)使您生活得更輕松、更美好。這是3M不變的使命。在100多年的歷史中，3M公司先后開發(fā)了6萬多種產(chǎn)品，1921年發(fā)明了世界第一塊防水研磨砂紙，從而開創(chuàng)研磨工業(yè)的新時(shí)代，1939年發(fā)明了世界上第一塊交通反光標(biāo)識(shí)，還發(fā)明了世界第一盤錄音磁帶，美國(guó)宇航員阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡膠鞋底也出自3M...第三三、、中中國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)面面對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的考考量量根據(jù)據(jù)市市場(chǎng)場(chǎng)供供需需關(guān)關(guān)系系變變化化對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的沖沖擊擊，，市市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)所所引引發(fā)發(fā)的的中中國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)管管理理文文化化理理論論的的考考慮慮和和思思量量，，可可以以分分為為三三個(gè)個(gè)時(shí)時(shí)期期：：第一一個(gè)個(gè)時(shí)時(shí)期期是是企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)的的興興奮奮期期（（80年年代代初初～～1995年年）），，突突出出的的特特點(diǎn)點(diǎn)是是企企業(yè)業(yè)文文化化仿仿佛佛是是一一只只筐筐，，企企業(yè)業(yè)的的一一切切都都往往里里邊邊裝裝。。第二二個(gè)個(gè)時(shí)時(shí)期期是是企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)的的冷冷卻卻期期（（1996～～2001年年）），，這這一一階階段段突突出出的的特特點(diǎn)點(diǎn)是是，，企企業(yè)業(yè)的的生生命命力力依依靠靠市市場(chǎng)場(chǎng)而而不不是是市市長(zhǎng)長(zhǎng)。。第三三個(gè)個(gè)時(shí)時(shí)期期是是企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)的的理理性性期期（（2002～～）），，這這一一段段突突出出的的特特點(diǎn)點(diǎn)是是企企業(yè)業(yè)面面對(duì)對(duì)國(guó)國(guó)際際化化、、市市場(chǎng)場(chǎng)化化不不斷斷提提升升核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力，，注注重重和和諧諧企企業(yè)業(yè)建建設(shè)設(shè)，，突突出出以以人人為為本本。。充滿滿活活力力的的海海爾爾文文化化（一一））海海爾爾的的精精神神內(nèi)內(nèi)核核1.堅(jiān)堅(jiān)持持““敬敬業(yè)業(yè)報(bào)報(bào)國(guó)國(guó)，，追追求求卓卓越越””的的企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值目目標(biāo)標(biāo)2.遵遵循循““真真誠(chéng)誠(chéng)到到永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)””的的社社會(huì)會(huì)服服務(wù)務(wù)宗宗旨旨3.發(fā)發(fā)揚(yáng)揚(yáng)““海海納納百百川川””的的精精神神，，廣廣泛泛吸吸收收各各種種人人才才和和現(xiàn)現(xiàn)代代現(xiàn)現(xiàn)金金管管理理理理念念充滿滿活活力力的的海海爾爾文文化化（二二））海海爾爾的的思思維維模模式式1.以以中中華華民民族族的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)思思維維智智慧慧為為根根基基2.營(yíng)營(yíng)造造積積極極向向上上的的人人文文氣氣氛氛3.遵遵循循““知知行行合合一一，，行行之之唯唯難難””的的思思維維定定式式充滿滿活活力力的的海海爾爾文文化化（三三））海海爾爾的的行行為為準(zhǔn)準(zhǔn)則則1.海海爾爾集集團(tuán)團(tuán)的的工工作作作作風(fēng)風(fēng)2.堅(jiān)堅(jiān)持持做做到到““以以變變制制變變，，變變中中求求勝勝””3.不不斷斷推推進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新新四、、跨跨國(guó)國(guó)公公司司資資本本擴(kuò)擴(kuò)張張的的文文化化策策略略80年年代代末末至至90年年代代初初，，各各國(guó)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整，，中中國(guó)國(guó)市市場(chǎng)場(chǎng)開開放放，，使使外外商商紛紛紛紛將將勞勞動(dòng)動(dòng)密密集集型型產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)向向中中國(guó)國(guó)東東南南沿沿海海轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移，，利利用用我我國(guó)國(guó)豐豐富富的的勞勞動(dòng)動(dòng)力力資資源源生生產(chǎn)產(chǎn)外外銷銷產(chǎn)產(chǎn)品品。。從從1994年年起起，，許許多多大大型型跨跨國(guó)國(guó)公公司司紛紛紛紛在在中中國(guó)國(guó)投投資資長(zhǎng)長(zhǎng)期期項(xiàng)項(xiàng)目目，，建建立立生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地，，并并開開始始大大力力推推行行本本土土化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略爭(zhēng)爭(zhēng)取取市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額。。在在世世界界500強(qiáng)強(qiáng)的的跨跨國(guó)國(guó)公公司司中中，，目目前前在在中中國(guó)國(guó)大大陸陸投投資資的的有有近近400余余家家。。經(jīng)濟(jì)全球化化下，跨國(guó)國(guó)公司的資資本擴(kuò)張策策略一般分分三步走：：第一步：跨跨國(guó)兼并重重組或新建建獨(dú)資企業(yè)業(yè)。第二步：文文化整合。。文化整合合是跨國(guó)企企業(yè)在異國(guó)國(guó)生存和發(fā)發(fā)展的關(guān)鍵鍵，文化整整合首先又又是以承認(rèn)認(rèn)民族文化化和企業(yè)文文化差異為為前提。第三步：本本土化。主主要原因是是客服文化化差異和降降低人工成成本。依托地緣優(yōu)優(yōu)勢(shì)和文化化的共融性性，借助著著中國(guó)開放放的吶喊聲聲勢(shì)，市場(chǎng)場(chǎng)嗅覺靈敏敏的日本電電器企業(yè)都都不約而同同地選擇了了登陸中國(guó)國(guó)市場(chǎng)。然然而，被盲盲目的武士士道精神所所烘托的日日系核心企企業(yè)文化，，卻寵壞了了日本電器器商們。他他們傲慢的的姿態(tài)，不不僅讓虔誠(chéng)誠(chéng)的中國(guó)消消費(fèi)者大受受傷害，也也讓自己蒙蒙羞汗顏。?！罢?qǐng)相信我我的話?！薄比毡究履崮峥滥苓_(dá)達(dá)株式會(huì)社社（以下簡(jiǎn)【企業(yè)文化讓讓日本電器器陷入泥潭潭】尼康電池危危機(jī)新華社電國(guó)國(guó)家質(zhì)檢檢總局2014年年6月3日通報(bào)，，尼康映像像儀器銷售售(中國(guó))有限公司司決定自即即日起，召召回2005年6月月至10月月期間在中中國(guó)大陸地地區(qū)銷售的的尼康數(shù)碼碼單鏡反光光照相機(jī)D50、D70、D70s、、D100使用的鋰鋰離子充電電電池EN－EL3，數(shù)量為為9725件。一系列“丑丑聞”之后后，日本家家電企業(yè)的的聲譽(yù)一落落千丈。無無奈之下，，柯美于2006年年初宣布退退出照相機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)。隨隨后，堂堂堂百年老店店又公開聲聲明：從2006年年3月31日以后，，柯美不承承擔(dān)因此引引起的任何何責(zé)任和損損失。中國(guó)國(guó)市場(chǎng)的合合作者被打打了個(gè)措手手不及。而而更讓中國(guó)國(guó)加盟店群群體氣憤的的是，柯美美在處理善善后事宜上上極盡所能能地拖延：：模糊善后后處理的時(shí)時(shí)間；合同同條款只有有口頭承諾諾；“加盟盟”與“合合作”的文文字游戲………這個(gè)時(shí)時(shí)候，拖延延所帶來的的損失可都都是加盟店店主們的血血本。無奈奈之下，一一位店主大大聲痛斥道道：“你們們毫無誠(chéng)信信可言！””/其實(shí)，遭遇遇信任危機(jī)機(jī)的日本企企業(yè)，又豈豈只柯美一一家？面臨臨被中國(guó)市市場(chǎng)顛覆的的，又豈只只是DC市市場(chǎng)一處？？而遭受置置疑的，是是比產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量更重要要的東西：：企業(yè)信譽(yù)譽(yù)度。誰都都不能否認(rèn)認(rèn)，如今的的日系家電電企業(yè)正經(jīng)經(jīng)受著一場(chǎng)場(chǎng)痛苦與無無奈的洗日系企業(yè)的的危機(jī)本源源據(jù)IDC數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，，筆記本市市場(chǎng)，東芝芝2005年在中國(guó)國(guó)筆記本市市場(chǎng)只有大大約6％的的市場(chǎng)份額額，銷售排排名僅在第第10名左左右；手機(jī)機(jī)市場(chǎng)，東東芝已經(jīng)正正式注銷了了中國(guó)手機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)，而而三菱數(shù)源源移動(dòng)通信信有限公司司也已終止止了GSM手機(jī)在中中國(guó)的所有有印記；液液晶市場(chǎng)，，很少參與與價(jià)格游戲戲的索尼、、日立、東東芝等也在在整個(gè)2005年齊齊刷刷地引引爆價(jià)格““跳水”大大戰(zhàn)，并且且持續(xù)到2006年年春天，卻卻依然處于于萎靡狀態(tài)態(tài)；空調(diào)市市場(chǎng)，2005年日日本空調(diào)在在中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)上的銷售售報(bào)告顯示示全線虧損損，日系品品牌全線出出局。某日日本家電企企業(yè)高層在在接受采訪訪時(shí)表示，，這樣的問問題是全球球性的，是是市場(chǎng)變革革與技術(shù)交交疊后所產(chǎn)產(chǎn)生的必然然。那么，，為何全球球性質(zhì)的問問題卻是日日系潰敗得得最明顯且且最嚴(yán)重呢呢？面對(duì)提提問，該人人士啞口無無言。言興邦，一一帥壯企，，原先偏重重于本國(guó)和和歐美市場(chǎng)場(chǎng)的決策讓讓他們錯(cuò)失失了在中國(guó)國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)領(lǐng)先地位。。富士通、、松下、NEC等進(jìn)進(jìn)入中國(guó)的的時(shí)間或遲遲滯或推廣廣乏力，索索尼PS2游戲機(jī)在在中國(guó)遲遲遲不能推出出，水貨市市場(chǎng)反而興興旺。當(dāng)韓韓國(guó)企業(yè)在在中國(guó)的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展得得紅紅火火火時(shí)，日企企才發(fā)現(xiàn)中中國(guó)市場(chǎng)這這個(gè)近在咫咫尺的“救救命稻草””。富士通富士通的凈凈銷售額每每年是410億美元元，是世界界第三大IT公司，，而這家公公司在中國(guó)國(guó)卻沒有什什么名氣。。這家僅次次于IBM、HP的的日本IT公司正在在面對(duì)在中中國(guó)的尷尬尬的現(xiàn)實(shí)：：作為最早早進(jìn)入中國(guó)國(guó)的一批公公司（上世世紀(jì)70年年代進(jìn)入中中國(guó)），但但與美商甚甚至日本的的同行如索索尼在品牌牌、名氣上上相差甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)。在中國(guó)國(guó)有48家家子公司，，但這些子子公司各自自為政，缺缺少一個(gè)統(tǒng)統(tǒng)一的形象象，人們說說不清富士士通做什么么。近年來，紛至沓來來的日貨問問題，從““三菱帕杰杰羅事件””到“松下下手機(jī)風(fēng)波波”，從““尼康說明明書爭(zhēng)執(zhí)””再到“愛愛普生墨盒盒事件”，，與其說是是技術(shù)和服服務(wù)上出現(xiàn)現(xiàn)大紕漏，，倒不如說說是公關(guān)危危機(jī)將日企企陷于一次次次被動(dòng)尷尷尬的境地地。比如因?yàn)镃CD元件件導(dǎo)致的日日系數(shù)碼相相機(jī)集體出出事的事件件，惟獨(dú)中中國(guó)消費(fèi)者者不能享受受召回，理對(duì)中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的偏執(zhí)日本企業(yè)對(duì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的偏執(zhí)到到什么程度度？有人這這樣表述：：日本企業(yè)業(yè)把全球市市場(chǎng)分為三三等，最好的產(chǎn)品品賣給美國(guó)國(guó)，次流產(chǎn)產(chǎn)品賣給歐歐洲，而基基本符合使使用標(biāo)準(zhǔn)的的，就全部部?jī)A銷在中中國(guó)市場(chǎng)。這固然然有玩笑的的意味，但但其中折射射出的，卻卻是日本企企業(yè)對(duì)中國(guó)國(guó)市場(chǎng)輕忽忽和不屑的的事實(shí)。當(dāng)當(dāng)歐美企業(yè)業(yè)毫不猶豫豫地將研發(fā)發(fā)中心甚至至總部搬到到中國(guó)時(shí)，，高傲的日日本電器企企業(yè)卻依然然不屑于中中國(guó)市場(chǎng)本本土化的操操作。有人人形容，中中國(guó)企業(yè)在在與外國(guó)企企業(yè)談判的的時(shí)候，如如果對(duì)方是是美國(guó)企業(yè)業(yè)，則往往往所有的人人都會(huì)中文文，而當(dāng)對(duì)對(duì)方是日本本企業(yè)時(shí)，，會(huì)說中文文的往往只只有一個(gè)———日方翻翻譯。與自己在在中國(guó)市市場(chǎng)縱橫橫捭闔的的長(zhǎng)期歷歷史相比比，日本本企業(yè)所所擁有的的本土化化成績(jī)似似乎屈指指可數(shù)。。2005年，，在中國(guó)國(guó)打拼多多年的日日立集團(tuán)團(tuán)才考慮慮在華設(shè)設(shè)立單獨(dú)獨(dú)的地區(qū)區(qū)總部，，并將日日立（中中國(guó)）下下屬的““研究開開發(fā)小組組”改組組為一個(gè)個(gè)獨(dú)立法法人公司司——日日立（中中國(guó)）研研究開發(fā)發(fā)有限公公司；無無獨(dú)有偶偶，盡管管東芝進(jìn)進(jìn)入中國(guó)國(guó)20多多年了，，但到2006年6月月在北京京舉行東東芝產(chǎn)品品的綜合合展示會(huì)會(huì)，而這這是東芝芝在中國(guó)國(guó)的第一一次。相相比可憐憐的部門門本土化化，日系系人才本本土化更更是乏善善可陳。。人才本土土化一直是企企業(yè)跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)的的關(guān)鍵，，但日本本電器企企業(yè)卻始始終不愿愿邁開實(shí)實(shí)質(zhì)性步步伐。在在中國(guó)的的日資企企業(yè)中，，目前大大部分企企業(yè)的管管理人員員仍由總總公司直直接派出出，而且且高管成成員幾乎乎清一色色是日本本人，中中國(guó)員工工的級(jí)別別最多升升至課長(zhǎng)長(zhǎng)一職。。在歐美企企業(yè)，中中國(guó)公司司的員工工被派到到總部學(xué)學(xué)習(xí)并不不稀奇，，但對(duì)于于日本公公司來說說，派中中國(guó)員工工到總部部“受訓(xùn)訓(xùn)”的情情況還很很少出現(xiàn)現(xiàn)。在眾眾多日本本電器公公司的科科研部門門中，也也幾乎看看不到中中國(guó)人的的身影，，對(duì)中國(guó)國(guó)員工的的技術(shù)培培訓(xùn)，僅僅僅停留留在基礎(chǔ)礎(chǔ)層面。。這種唯唯我主義義的人才才晉級(jí)機(jī)機(jī)制使得得日本企企業(yè)在中中國(guó)很難難吸收到到優(yōu)秀的的人才。。

輕視視，最后后導(dǎo)致的的就是巨巨大損失失。分析問題題：試述述企業(yè)文文化為什什么會(huì)讓讓日本電電器陷入入泥潭？？由于日本本企業(yè)在在中國(guó)啟啟用大量量日本籍籍員工，，且其勞勞動(dòng)力成成本是中中國(guó)的10倍，，從而勢(shì)勢(shì)必驅(qū)動(dòng)動(dòng)日系電電器產(chǎn)品品成本的的上升，，進(jìn)而抬抬高市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)格，，削弱產(chǎn)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。更更要命的的是，日日本企業(yè)業(yè)很可能能一次又又一次錯(cuò)錯(cuò)過與中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)話和和溝通的的機(jī)會(huì)。。由于對(duì)對(duì)中國(guó)市市場(chǎng)缺乏乏深入而而細(xì)化的的了解，，日本電電器在中中國(guó)的營(yíng)營(yíng)銷渠道道只能移移植日本本國(guó)內(nèi)的的慣常做做法。以以手機(jī)為為例，由由于日資資手機(jī)企企業(yè)高管管層中缺缺乏對(duì)中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)足夠了了解的本本土經(jīng)理理人，因因此造成成了對(duì)市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)的遲鈍鈍和轉(zhuǎn)身身的困難難，最終終導(dǎo)致了了日本手手機(jī)在中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的集體體被動(dòng)甚甚至出局局。日本電器器企業(yè)借借助著中中國(guó)改革革開放的的東風(fēng)，，登陸中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)，本來來這是一一個(gè)很好好的商機(jī)機(jī)。因?yàn)闉槿毡疚奈幕椭兄袊?guó)文化化都屬于于東方文文化，有有很大的的相似性性。按照照常理，，企業(yè)進(jìn)進(jìn)行跨國(guó)國(guó)投資的的時(shí)候，，一般都都會(huì)進(jìn)行行文化整整合，走走本土化化道路，，從而節(jié)節(jié)約資本本投入和和減少環(huán)環(huán)境阻力力?？上гS多日日本電器器企業(yè)持持有傲慢慢的態(tài)度度，固守守自己的的企業(yè)文文化，到到中國(guó)后后不肯入入鄉(xiāng)隨俗俗，正如如案例中中所言：：“被盲盲目的武武士道精精神所烘烘托的日日系核心心企業(yè)文文化，卻卻寵壞了了日本電電器商們們。他們們傲慢的的姿態(tài)，，不僅讓讓虔誠(chéng)的的中國(guó)消消費(fèi)者大大受傷害害，也讓讓自己蒙蒙羞汗顏顏。”第二節(jié)企企業(yè)文文化理論論的形成成與發(fā)展展企業(yè)文化化理論是是當(dāng)代管管理理論論的新發(fā)發(fā)展。它它是在科科學(xué)管理理理論發(fā)發(fā)展的基基礎(chǔ)上，，經(jīng)過行行為管理理理論和和現(xiàn)代管管理理論論的發(fā)展展，改革革創(chuàng)新而而提出來來的。企企業(yè)文化化作為一一種新的的管理理理論，它它的發(fā)展展經(jīng)歷了了以下幾幾個(gè)階段段。一、古典典管理理理論與泰泰勒的探探索（19世世紀(jì)末到到20世世紀(jì)初））泰勒：主要觀點(diǎn)點(diǎn)：（一）培培育第一一流的工工人（二）確確定合理理的日工工作量（三）實(shí)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作作法（四）實(shí)實(shí)行計(jì)件件工資制制（五）分分離計(jì)劃劃職能與與執(zhí)行職職能二、人際際關(guān)系學(xué)學(xué)說與行行為科學(xué)學(xué)理論梅奧1、員工工是社會(huì)會(huì)人，不只是是單純的的經(jīng)濟(jì)人人2、企業(yè)業(yè)中存在“非正式組組織”3、滿足工人人社會(huì)欲欲望和提提高工人人士氣是是提高生生產(chǎn)效率率的關(guān)鍵鍵馬斯洛五五層層次需要要理論第一層：：生理的的需要第二層：：安全的的需要第三層：：感情和和歸屬需需要第四層：：地位和和受人尊尊敬的需需要第五層：：自我實(shí)實(shí)現(xiàn)的需需要道格拉斯斯·麥格格雷戈（（人性假假設(shè)理論論創(chuàng)始人人）1、X理理論（1）以以利潤(rùn)為為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)來考慮慮對(duì)人、、財(cái)、物物等各種種生產(chǎn)要要素的運(yùn)運(yùn)用。（2）對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行積極極的干預(yù)預(yù)，控制制并糾正正其不適適當(dāng)?shù)男行袨椋故怪虾辖M織的的需要。。（3）如如果管理理當(dāng)局不不進(jìn)行（4）一般人的本性是懶惰的、他總是盡可能少工作，并且缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，情愿受人領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)組織的需要漠不關(guān)心。2、Y理論（1）人并非生性懶惰，要求工作是人的本能。（2）人們并非天生就對(duì)組織的要求采取消極或抵制的態(tài)度，他們之所以會(huì)如此，是由于他們?cè)诮M織內(nèi)的經(jīng)歷和遭遇所造成的。（3）一一般人在在適當(dāng)?shù)牡墓膭?lì)下下，不但但能接受受而且追追求擔(dān)負(fù)負(fù)責(zé)任，，逃避責(zé)責(zé)任并非非是人的的天性，，而是經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)結(jié)果。（4）外外來的控控制的懲懲罰，并并不是促促使人位位們?yōu)閷?shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)而而努力的的唯一辦辦法。人人的追求求是滿足足欲望的的需要，，與組織織需要沒沒有矛盾盾，只要要管理適適當(dāng)，人人們就會(huì)會(huì)把個(gè)目目標(biāo)與組組織目標(biāo)標(biāo)統(tǒng)一起起來。（5）在在適當(dāng)?shù)牡臈l件下下，人們們不但能能接受，，而且能能主動(dòng)承承擔(dān)責(zé)任任。（6）企企業(yè)管理理的基本本任務(wù)是是，安排排好作業(yè)業(yè)條件和和方法，，使人們們的智慧慧潛能充充分發(fā)揮揮出來，，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織的的目標(biāo)和和個(gè)人目目標(biāo)而努努力。三、現(xiàn)代管理理理論的“叢叢林”美國(guó)管理學(xué)家家雷恩說得好好：“管理思思想中的時(shí)代代從來不會(huì)在在某一年份截截然地開始和和結(jié)束。相反反的，存在著著旋律的重疊疊，各種主題題在大調(diào)、小小調(diào)的各種調(diào)調(diào)式的變換中中演奏出來””。第二次世界大大戰(zhàn)后，直到到20世紀(jì)80年代初，，是西方現(xiàn)代代管理理論蓬蓬勃發(fā)展的時(shí)時(shí)期。這些理理論和學(xué)派，，在歷史淵源源和理論內(nèi)容容上互相影響響和聯(lián)系，形形成盤根錯(cuò)節(jié)節(jié)的一片理論論的叢林。1961年，，美國(guó)管理學(xué)學(xué)者孔茨出版版了《管理理理論的叢林》》一文，呼吁吁“采取步驟驟來清理管理理理論的叢林林”，摸索穿穿越“叢林””的路徑?？状陌阉鼈儎潉澐譃榱鶄€(gè)主主要學(xué)派，過過后，又增至至11個(gè)學(xué)派派，被稱為現(xiàn)現(xiàn)代管理理論論的叢林。分別是：經(jīng)驗(yàn)主義管理理學(xué)派，人際際關(guān)系學(xué)派、、組織行為學(xué)學(xué)派、社會(huì)系系統(tǒng)學(xué)派、管管理科學(xué)學(xué)派派、權(quán)變理論論學(xué)派。決策策理論學(xué)派、、系統(tǒng)管理理理論學(xué)派、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派派、經(jīng)理角色色學(xué)派、經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理學(xué)派。。四、企業(yè)文化化理論的形成成P33企業(yè)文化理論論產(chǎn)生于上個(gè)個(gè)世紀(jì)80年年代初期。它它的形成是以以下列幾部著著作的誕生為為其標(biāo)志。這這幾部著作，，被譽(yù)為企業(yè)業(yè)文化管理革革命的“四重重奏”。第一重奏：《《日本企業(yè)管管理藝術(shù)》第二重奏：《《z理論---美國(guó)企業(yè)業(yè)界怎樣迎接接日本的挑戰(zhàn)戰(zhàn)》第三重奏：《《企業(yè)文化---企業(yè)生生存的習(xí)俗和和禮儀》第四重奏：《《美國(guó)企業(yè)精精神》和《追追求卓越》五、當(dāng)代管理理思想：學(xué)習(xí)習(xí)型組織、企企業(yè)再造和六六西格瑪理論論人們常常提出出一個(gè)問題：：作為企業(yè)文文化管理發(fā)祥祥地的日本，，為什么進(jìn)入入20世紀(jì)90年代后，，企業(yè)似乎失失去了過去的的活力，經(jīng)濟(jì)濟(jì)也很快進(jìn)入入了休眠狀態(tài)態(tài)？相比之下下，美國(guó)企業(yè)業(yè)跟隨美國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)一起，從從80年代末末一直到90年代，卻進(jìn)進(jìn)入了快速發(fā)發(fā)展時(shí)期。（一）學(xué)習(xí)型型組織的出現(xiàn)現(xiàn)1、缺乏創(chuàng)新新是日本企業(yè)業(yè)管理停滯不不前的原因2、學(xué)習(xí)型組組織的核心是是創(chuàng)造日本企業(yè)的管管理和組織方方式滯留于80年代的企企業(yè)文化階段段，而美國(guó)的的管理和組織織方式則是通通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)習(xí)型組織，不不斷為組織企企業(yè)文化輸入入創(chuàng)新的活力力。正如彼得得?圣吉所說說，什么是學(xué)學(xué)習(xí)型組織？？如果用兩個(gè)個(gè)字回答，就就是“創(chuàng)造””，如果用四四個(gè)字回答就就是“持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)造”。（二）企業(yè)再再造理論該理論強(qiáng)調(diào)企企業(yè)為了能夠夠適應(yīng)新的世世界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境，必須摒棄棄已成慣例的的運(yùn)營(yíng)模式和和工作方法，，以工作流程程為中心，重重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管管理及運(yùn)營(yíng)方方式。（三）六“西西格瑪”理論論是一種理念，，它追求以客客戶為中心，，這種管理方方法重點(diǎn)是將將所有的工作作作為一種流流程，采用量量化的方法分分析流程中影影響質(zhì)量的因因素，找出最最關(guān)鍵的因素素加以改進(jìn)，，從而達(dá)到更更高的客戶滿滿意度。6西格瑪管理理將對(duì)企業(yè)文文化建設(shè)或改改進(jìn)產(chǎn)生很大大的作用。在在分析一些成成功企業(yè)，特特別是處于頂頂層位置的企企業(yè)文化建設(shè)設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，成功的企企業(yè)在實(shí)施質(zhì)質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，，比別的企業(yè)業(yè)多走了一步步，那就是，，他們?cè)谥铝ατ诋a(chǎn)品與服服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)的同時(shí)，肯肯花大力氣去去改造他們與與6西格碼質(zhì)質(zhì)量不相適應(yīng)應(yīng)的企業(yè)文化化，以使全體體員工的信念念、態(tài)度、價(jià)價(jià)值觀和期望望與6西格碼碼質(zhì)量保持同同步，從而創(chuàng)創(chuàng)造出良好的的企業(yè)質(zhì)量文文化，保證了了6西格碼質(zhì)質(zhì)量戰(zhàn)略的成成功。第三節(jié)企業(yè)業(yè)文化在企業(yè)業(yè)發(fā)展中的作作用企業(yè)文化也印印證了這樣的的“蝴蝶效應(yīng)應(yīng)”，如果我我們模糊了企企業(yè)文化的認(rèn)認(rèn)識(shí)，就必然然會(huì)帶來理解解上的偏差，，理解上的偏偏差，就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生行為上的的偏差。從而而，最終導(dǎo)致致一些人為因因素所引起的的企業(yè)危機(jī)的的發(fā)生，這就就是企業(yè)文化化為什么要明明晰起來的重重要意義。美國(guó)商學(xué)院教教授約翰.科科特在研究了了美國(guó)實(shí)業(yè)界界22個(gè)行業(yè)業(yè)中的幾十家家大公司后發(fā)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)有著重大的的作用。尤其是一些關(guān)關(guān)鍵管理要素素，如消費(fèi)者者、股東、員員工和管理人人員的領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)等，重視這些企企業(yè)文化要素素的公司，其其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于不重重視這些企業(yè)業(yè)文化特征的的公司。在11年的考察察中，前者的的總收入平均均增長(zhǎng)682％，后者僅僅達(dá)166％％；企業(yè)發(fā)展展后，員工增增加前者為282％，后后者為36％％；公司股票票價(jià)格上漲901％，而而后者為74％；公司凈凈收入增長(zhǎng)為為756％，，而后者僅為為1％?！景咐亢?yīng)一、企業(yè)文化化能促進(jìn)企業(yè)業(yè)可持續(xù)發(fā)展展二、企業(yè)文化化能增強(qiáng)企業(yè)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是是指在競(jìng)爭(zhēng)性性市場(chǎng)中，一一個(gè)企業(yè)所具具有的能夠持持續(xù)的比其他他企業(yè)更有效效地向市場(chǎng)提提供產(chǎn)品或服服務(wù)，并獲得得盈利和自身身發(fā)展的綜合合素質(zhì)。（一）企業(yè)價(jià)價(jià)值觀是企業(yè)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的的第三層面：：核心層，即即以企業(yè)理念念、企業(yè)價(jià)值值觀為核心的的企業(yè)文化。。（二）