企業(yè)管理-理念方法技術(shù)第章企業(yè)戰(zhàn)略管理

第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)鄔適融主編本章關(guān)鍵詞

企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy） 戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）愿景（Vision） 使命（Mission）核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetency） 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（GenericCompetitiveStrategies）價(jià)值鏈（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，BSC） 戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）戰(zhàn)略實(shí)施（StrategyImplementation） 戰(zhàn)略評(píng)估（StrategyEvaluation）互聯(lián)網(wǎng)資料

戰(zhàn)略缺失——中國(guó)企業(yè)普遍的痛國(guó)內(nèi)的很多上市公司由于其成長(zhǎng)性和不成熟性，經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型或變革問(wèn)題。一些處于衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票已經(jīng)成了垃圾股的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但轉(zhuǎn)型或變革并不等同于簡(jiǎn)單地涉足技術(shù)含量高、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的高新技術(shù)領(lǐng)域。1998年股市熱炒計(jì)算機(jī)行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計(jì)算機(jī)行業(yè)，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進(jìn)入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬(wàn)馬入網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

2.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞來(lái)源于軍事，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。2．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是：⑴經(jīng)營(yíng)范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。⑵資源配置，指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支持點(diǎn)。⑶競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。⑷協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說(shuō)分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)，確定企業(yè)重大方針與計(jì)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對(duì)用戶、職工和社會(huì)的貢獻(xiàn)。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營(yíng)行業(yè)和如何選擇在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位問(wèn)題。職能戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的具體化統(tǒng)籌安排。比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開(kāi)創(chuàng)型中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小表2-1戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容更好的執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等日常管理任務(wù)，達(dá)到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標(biāo)體系，實(shí)施戰(zhàn)略，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，實(shí)施矯正措施，達(dá)到期望結(jié)果管理目標(biāo)滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（銷(xiāo)售收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)（發(fā)展方向明晰、市場(chǎng)地位提高、技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（同左）工作重心通過(guò)提高企業(yè)規(guī)范化程度與經(jīng)營(yíng)效率，提高短期內(nèi)的投入產(chǎn)出比，獲取短期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)更好地生存通過(guò)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高長(zhǎng)期的投入產(chǎn)出比，獲取短期和長(zhǎng)期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展管理時(shí)間跨度一般為1年，關(guān)注眼前一般為3到5年，關(guān)注未來(lái)，關(guān)注發(fā)展環(huán)境變化適應(yīng)性適應(yīng)于市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，適應(yīng)性較差適應(yīng)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜多變的環(huán)境，適應(yīng)性較強(qiáng)對(duì)管理者要求專業(yè)能力

專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力表2-2傳傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)管理與與企業(yè)戰(zhàn)略管管理比較2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理理的作用美國(guó)管理學(xué)者者格林利教授授在《戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃改善公司司的運(yùn)作》一一書(shū)中指出戰(zhàn)戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)現(xiàn)下列四方面面的利益：⑴、戰(zhàn)略管理理考慮了機(jī)會(huì)會(huì)的鑒定⑵、戰(zhàn)略管理理使相反的條條件和變化所所產(chǎn)生的影響響達(dá)到最小⑶、戰(zhàn)略管理理創(chuàng)造一個(gè)在在成員之間協(xié)協(xié)調(diào)交流的框框架⑷、戰(zhàn)略管理理以積極態(tài)度度對(duì)待難題和和機(jī)會(huì)戰(zhàn)略管理決定定了企業(yè)的發(fā)發(fā)展，但戰(zhàn)略略管理要發(fā)揮揮其作用是基基于企業(yè)的各各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者（（尤其是高級(jí)級(jí)管理人員））具備一定的的戰(zhàn)略素質(zhì)，，包括：⑴道德與社會(huì)會(huì)責(zé)任感。⑵眼睛向前的的素養(yǎng)⑶隨機(jī)應(yīng)變的的能力⑷開(kāi)拓進(jìn)取的的品格⑸豐富的想象象力⑹具有某種程程度上偏激的的形態(tài)2.1.3企業(yè)愿景與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所謂愿景即是由組織內(nèi)內(nèi)部的成員所所制訂，通過(guò)過(guò)團(tuán)隊(duì)討論并并獲得組織一一致的共識(shí)而而形成的愿意意共同全力以以赴的未來(lái)方方向1．企業(yè)愿景景愿景說(shuō)明了一個(gè)企企業(yè)將來(lái)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)長(zhǎng)期成長(zhǎng)與定定位意義深遠(yuǎn)遠(yuǎn)。2．戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成成使命，在一一定時(shí)期內(nèi)需需要達(dá)到的特特定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？管理學(xué)院我們的畢業(yè)生將有推動(dòng)和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動(dòng)力，他們對(duì)他人、組織過(guò)程以及他們自身所處的這個(gè)社會(huì)的影響將是深遠(yuǎn)而且積極地我們培養(yǎng)學(xué)生獲得高質(zhì)量的MBA學(xué)位

（安達(dá)信）成為新經(jīng)濟(jì)下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰(shuí)而工作，為風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)廣開(kāi)大門(mén)；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財(cái)富創(chuàng)造、股東收益等最終結(jié)果。新經(jīng)濟(jì)：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關(guān)系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價(jià)值表2-3企企業(yè)愿愿景和使命的的區(qū)別及實(shí)例例企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？給予更多

。

為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務(wù)。l

給予更多對(duì)我們來(lái)說(shuō)是永遠(yuǎn)多走一步，是不斷提高目標(biāo)，是永遠(yuǎn)領(lǐng)先于人的雄心。

通過(guò)可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創(chuàng)造價(jià)值。l

給予更多包含了我能做的態(tài)度、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力、前瞻性思維和遠(yuǎn)大的雄心。

我們領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的方法：

l

給予更多是樂(lè)觀向上的態(tài)度，我們有信心跨越障礙并達(dá)成我們的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

l

培養(yǎng)員工的自豪感

l

為股東創(chuàng)造財(cái)富

l

為我們生活的世界肩負(fù)應(yīng)盡的責(zé)任

企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？l

高科技的聯(lián)想l

為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩l

服務(wù)的聯(lián)想l

為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量

l

國(guó)際化的聯(lián)想l

為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步德魯克在《管管理實(shí)踐》一一書(shū)中提出了了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的目標(biāo)（1）市市場(chǎng)方面面的目標(biāo)標(biāo)（2）技技術(shù)改進(jìn)進(jìn)和發(fā)展展方面的的目標(biāo)（3）提提高生產(chǎn)產(chǎn)力方面面的目標(biāo)標(biāo)（4）物物資和金金融資源源方面的的目標(biāo)（5）利利潤(rùn)方面面的目標(biāo)標(biāo)（6）人人力資源源方面的的目標(biāo)（7）職職工積極極性發(fā)揮揮方面的的目標(biāo)（8）社社會(huì)責(zé)任任方面的的目標(biāo)

2.1.4企業(yè)文化化與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略所謂企業(yè)文化化是指企業(yè)業(yè)在長(zhǎng)期期的生存存和發(fā)展展中所形形成的為為企業(yè)多多數(shù)成員員所共同同遵循的的基本信信念、價(jià)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和行為為規(guī)范。。圖2-1企企業(yè)業(yè)文化的的層次結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)文化化對(duì)企業(yè)業(yè)的影響響：（１）企企業(yè)文化化影響了了企業(yè)對(duì)對(duì)環(huán)境因因素和自自身資源源能力的的評(píng)價(jià)（２）企企業(yè)文化化影響了了企業(yè)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略方方案的選選擇（３）企企業(yè)文化化影響了了企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施決策借鑒鑒打造中國(guó)國(guó)通訊終終端第一一品牌———TCL通訊訊設(shè)備（（惠州））有限公公司的企企業(yè)文化化戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：創(chuàng)建世世界級(jí)的的中國(guó)企企業(yè)TCL集集團(tuán)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)是2010年實(shí)實(shí)現(xiàn)1500億的的銷(xiāo)售收收入，TCL通訊訊產(chǎn)業(yè)群群的目標(biāo)標(biāo)是要達(dá)達(dá)到750億億。公公司預(yù)計(jì)計(jì)在2006年銷(xiāo)銷(xiāo)售額將將達(dá)到50億億元人人民幣。。戰(zhàn)略方向向:通訊公公司立足足于保持持通訊終終端強(qiáng)勢(shì)勢(shì)品牌，，在將電電話機(jī)產(chǎn)產(chǎn)品做精精、做強(qiáng)強(qiáng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，以以個(gè)人、、家庭、、小型辦辦公及電電信運(yùn)營(yíng)營(yíng)商為主主要目標(biāo)標(biāo)顧客群群，逐步步拓展具具有高附附加值、、高科技技含量的的語(yǔ)音和和數(shù)據(jù)相相結(jié)合的的寬帶有有線（無(wú)無(wú)線）終終端產(chǎn)品品，以真真正滿足足消費(fèi)者者的深層層次需求求，使TCL通訊訊發(fā)展成成為與3C技技術(shù)緊緊密結(jié)合合的信息息終端產(chǎn)產(chǎn)品的高高科技通通訊企業(yè)業(yè)。2.2企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力2.2.1核心心競(jìng)爭(zhēng)力力及其評(píng)評(píng)估核心能力力是一種扎扎根于企企業(yè)組織織內(nèi)部的的、能獲獲得超額額收益和和能夠不不斷使自自己立于于一種競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位的的一種能能力，它它實(shí)際上上是一種種企業(yè)的的巨大戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源。一種能力力要想成成為企業(yè)業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，必須須是“從從客戶的的角度出出發(fā)，是是有價(jià)值值并不可可替代的的；從競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的角度出出發(fā)，是是獨(dú)特并并不可模模仿的””，具體體說(shuō)來(lái)：：有價(jià)值的的能力———核心心競(jìng)爭(zhēng)力力具有市市場(chǎng)價(jià)值值、能為為消費(fèi)費(fèi)者帶帶來(lái)價(jià)值值創(chuàng)造或或價(jià)值附附加稀有能力力——指指那些極極少數(shù)現(xiàn)現(xiàn)有或潛潛在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手能能擁有的的能力難于模仿仿的能力力——是是其他企企業(yè)不能能輕易建建立的能能力不可替代代的能力力——指指那些不不具有戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)等等資源的的能力企業(yè)價(jià)值值活動(dòng)可可以分為為五種主主要活動(dòng)動(dòng)和四種種輔助活活動(dòng)，如如圖2.2所示示。通常，企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力可以從從市場(chǎng)、、技術(shù)和和管理三三個(gè)層面面來(lái)評(píng)估估。⑴市場(chǎng)層層面。主主要包括括核心業(yè)業(yè)務(wù)和核核心產(chǎn)品品兩個(gè)方方面。⑵技術(shù)層層面。主主要指核核心技術(shù)術(shù)或創(chuàng)造造核心技技術(shù)的能能力。⑶管理層層面。主主要指企企業(yè)發(fā)展展核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的能力，，即企業(yè)業(yè)的成長(zhǎng)長(zhǎng)能力。。2.2.2創(chuàng)新和企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的培育育企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力來(lái)自于于創(chuàng)新，，具體說(shuō)說(shuō)來(lái)有技技術(shù)創(chuàng)新新、管理理創(chuàng)新、、文化創(chuàng)創(chuàng)新三種種途徑。。技術(shù)創(chuàng)新新對(duì)提高企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力有三大大效應(yīng)：：一是自我我催化效效應(yīng)。二是低成成本擴(kuò)張張與收益益效應(yīng)。。三是增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)整整體實(shí)力力效應(yīng)。。管理創(chuàng)新新可以從以以下幾個(gè)個(gè)方面進(jìn)進(jìn)行：一是管理理理念創(chuàng)創(chuàng)新。二是組織織創(chuàng)新。。三是控制制工作創(chuàng)創(chuàng)新。四是戰(zhàn)略略創(chuàng)新。。五是人力力資源管管理創(chuàng)新新。通過(guò)文化創(chuàng)新新構(gòu)建企業(yè)業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。。企業(yè)內(nèi)內(nèi)部活的的因素是是人。企企業(yè)文化化對(duì)企業(yè)業(yè)內(nèi)部資資源的整整合，最最關(guān)鍵的的是對(duì)人人力資源源的整合合，對(duì)企企業(yè)員工工精神的的塑造。。通過(guò)企企業(yè)文化化創(chuàng)新，，可以發(fā)發(fā)現(xiàn)、選選擇、利利用外部部資源。。企業(yè)文文化創(chuàng)新新應(yīng)從建建設(shè)開(kāi)放放合作的的文化、、學(xué)習(xí)型型文化、、適應(yīng)性性和能動(dòng)動(dòng)性疊加加的文化化等入手手。2.2.3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的的選擇波特認(rèn)為為，戰(zhàn)略略是要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造一個(gè)個(gè)唯一的的、有價(jià)價(jià)值的市市場(chǎng)定位位，企業(yè)業(yè)在產(chǎn)業(yè)業(yè)中創(chuàng)造造高于平平均經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)水水平的三三個(gè)基本本戰(zhàn)略是是：成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略、差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略和專專一戰(zhàn)略略。

戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競(jìng)

低成本優(yōu)勢(shì)特色優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)整個(gè)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細(xì)專一戰(zhàn)略分市場(chǎng)成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略成功的實(shí)實(shí)施三種種基本戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要不同的的資源和和技能，，具體要要求參見(jiàn)見(jiàn)表2-5。一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督n設(shè)計(jì)產(chǎn)品易制造n低成本分銷(xiāo)系統(tǒng)n結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任n以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)n經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告

n技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)n產(chǎn)品和市場(chǎng)變化的盲點(diǎn)n無(wú)法保持足夠的價(jià)格差(接下頁(yè)）差異化戰(zhàn)略n強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力n產(chǎn)品加工n對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力n很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力n質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先n在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合n銷(xiāo)售渠道的高度合作n研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)間密切合作n重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才

n成本差異過(guò)大，以至顧客轉(zhuǎn)移n買(mǎi)方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁(yè)）專一戰(zhàn)略

n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

成本差異變大n

戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)差距縮小n

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到更加細(xì)分的市場(chǎng)表2-5三三種種基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略在架構(gòu)構(gòu)上的差差異Wiseman、Earl等等人又對(duì)對(duì)波特理理論進(jìn)行行了推廣廣，得到到了戰(zhàn)略略推力模模型（StrategicThrustModel），模模型設(shè)定定和分析析了五個(gè)個(gè)變量：：差異化：企業(yè)選選擇一種種或數(shù)種種對(duì)顧客客有價(jià)值值的需求求，以自自身優(yōu)勢(shì)勢(shì)的能力力，單獨(dú)獨(dú)滿足這這些需求求，讓其其它對(duì)手手在顧客客認(rèn)知上上產(chǎn)生差差異成本：提供相相當(dāng)利益益給顧客客，但價(jià)價(jià)格較低低;競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以以降低成成本為主主要手段段創(chuàng)新：開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品、、服務(wù)或或創(chuàng)新作作業(yè)流程程成長(zhǎng)：利用營(yíng)營(yíng)業(yè)額、、規(guī)模、、市場(chǎng)、、產(chǎn)品范范圍的擴(kuò)擴(kuò)大與提提升來(lái)創(chuàng)創(chuàng)造及維維持其優(yōu)優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟：企業(yè)雙雙方（或或多方））為達(dá)成成策略目目標(biāo)而組組成的長(zhǎng)長(zhǎng)期、正正式的伙伙伴關(guān)系系戰(zhàn)略目標(biāo)供貨商顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略推力差異化成本創(chuàng)新成長(zhǎng)聯(lián)盟戰(zhàn)略狀態(tài)防御進(jìn)攻↓使用方向自行使用提供外部使用↓↓由戰(zhàn)略推推力模型型又衍生生出戰(zhàn)略略選擇產(chǎn)產(chǎn)生器模模型（StrategicOptionGeneratorModel；SOG））圖2-3SOG模型型管理標(biāo)桿桿什么是企企業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，說(shuō)說(shuō)得直白白一點(diǎn)就就是你到到底會(huì)干干什么、、特別會(huì)會(huì)干什么么。這是是行為層層的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力。核心心競(jìng)爭(zhēng)力力本身要要向愿景景方向逐逐漸轉(zhuǎn)移移，不能能認(rèn)為什什么東西西是核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，就永永遠(yuǎn)啃住住它。中中關(guān)村有有一些公公司，1984年跟聯(lián)聯(lián)想一起起創(chuàng)辦的的時(shí)候，，它們有有的產(chǎn)品品非常好好，在當(dāng)當(dāng)時(shí)特別別受歡迎迎。但是是，市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境變變化之后后，有些些企業(yè)沒(méi)沒(méi)有及時(shí)時(shí)開(kāi)發(fā)新新的產(chǎn)品品，就很很被動(dòng)。。２.３企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管理理中的一些些主要技術(shù)術(shù)２.３.１１企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分析方法法企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分分析方法，，即五力模型。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選選擇由兩個(gè)個(gè)中心問(wèn)題題構(gòu)成。第第一個(gè)問(wèn)題題是由產(chǎn)業(yè)業(yè)長(zhǎng)期盈利利能力及其其影響因素素所決定的的產(chǎn)業(yè)的吸吸引力。第第二個(gè)中心心問(wèn)題是決決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位的因因素作用力含

義影

響結(jié)構(gòu)因素防

范潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)導(dǎo)入期或成長(zhǎng)期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè)，將形成新的競(jìng)爭(zhēng)力量，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅形成進(jìn)入威脅：形成新的生產(chǎn)能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場(chǎng)份額進(jìn)入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期報(bào)復(fù)提高進(jìn)入壁壘，資金、技術(shù)、知識(shí)密集型進(jìn)入威脅較小替代品與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售和利潤(rùn)替代產(chǎn)品的價(jià)格、過(guò)剩生產(chǎn)能力、需求增長(zhǎng)速度、技術(shù)領(lǐng)先程度高質(zhì)低價(jià)提高進(jìn)入壁壘、積極引進(jìn)（接下頁(yè)）表2-6五種作用力的結(jié)構(gòu)因素供應(yīng)商供應(yīng)商為提高供貨價(jià)格、降低供貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià)形成講價(jià)威脅：使成本升高、利潤(rùn)降低買(mǎi)方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買(mǎi)方盈利能力、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對(duì)買(mǎi)方的影響程度、選擇供應(yīng)商、多渠道供應(yīng)，后向一體化客戶客戶為壓低購(gòu)入價(jià)格、提高購(gòu)貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià)形成講價(jià)威脅：影響銷(xiāo)售額、使利潤(rùn)降低供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性、供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有企業(yè)改善市場(chǎng)地位采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生消極影響促使現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)蒙受損失競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)快慢、固定成本的投入差異化企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2.3.2企業(yè)內(nèi)外部部環(huán)境分析析技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略決決策者在企企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境中中，列出對(duì)對(duì)戰(zhàn)略管理理行具體而而突出影響響的關(guān)鍵要要素，按照照以下步驟驟建立IFE矩陣：：⑴列出在內(nèi)內(nèi)部分析過(guò)過(guò)程中確定定的關(guān)鍵因因素。⑵賦予每個(gè)個(gè)因素以權(quán)權(quán)重，其數(shù)數(shù)值范圍由由0.0（（不重要））到1.0（非常重重要）。⑶按照企業(yè)業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略略對(duì)各因素素進(jìn)行評(píng)分分。⑷把每個(gè)因因素的權(quán)重重乘以它的的評(píng)分，即即得到每個(gè)個(gè)因素的加加權(quán)分?jǐn)?shù)。。⑸將所有因因素的加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)相加加，得到企企業(yè)的總加加權(quán)分?jǐn)?shù)。。表2-8××專用汽車(chē)廠內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)近十年來(lái)首次贏利，激發(fā)工廠活力

，確立了中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃0.130.3財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)0.0820.16新的領(lǐng)導(dǎo)班子大膽啟用新人0.1240.48與美國(guó)合資，引進(jìn)新技術(shù)、新工藝0.0920.18改善管理流程，同時(shí)帶動(dòng)研發(fā)機(jī)構(gòu)改革0.0930.27弱點(diǎn)無(wú)新產(chǎn)品技術(shù)儲(chǔ)備0.110.1呆、死帳多，帳齡長(zhǎng)，融資渠道差0.0420.08缺乏預(yù)見(jiàn)，疲于應(yīng)付市場(chǎng)，不能開(kāi)辟新的營(yíng)銷(xiāo)渠道0.1630.48售后服務(wù)和產(chǎn)品交貨期影響銷(xiāo)售0.220.4計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在管理中未得到充分利用0.0220.04合計(jì)1

2.39表2-9一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國(guó)家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關(guān)系等經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費(fèi)者傾向與可支配收入、失業(yè)率、能源和運(yùn)輸成本等（E）社會(huì)與文化環(huán)境公民的價(jià)值觀、環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。（S）技術(shù)環(huán)境高新技術(shù)、新專利、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展和應(yīng)用速度、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在研發(fā)方面投資水平、（T）表2-10××專用汽車(chē)廠外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)加入WTO，稅收下降，專用汽車(chē)關(guān)鍵配套件價(jià)格下降0.0630.18國(guó)家提出經(jīng)營(yíng)城市理念0.130.3假日經(jīng)濟(jì)促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展0.0520.1更明確的社會(huì)分工，急需專用性強(qiáng)的產(chǎn)品0.0830.24相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺(tái)，加速汽車(chē)報(bào)廢0.210.1威脅入世后，國(guó)外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入0.0810.08民營(yíng)企業(yè)不斷積累，開(kāi)始涌入門(mén)檻較低的專用汽車(chē)行業(yè)0.0820.16城市改造，搬遷對(duì)于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊0.0340.12《汽車(chē)目錄》轉(zhuǎn)《汽車(chē)公告》對(duì)企業(yè)的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴(yán)重流失0.220.4合計(jì)1

1.92注：總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.92低于2.50的平均值，說(shuō)明工廠在利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅方面低于平均水平。2.3.3戰(zhàn)略匹配配分析技術(shù)術(shù)１．SWOT分析從整體上看看，SWOT分析可可以分為兩兩部分。第第一部分為為SW分分析（Strength和Weakness）），主要用用來(lái)分析內(nèi)內(nèi)部條件；；第二部分分為OT分分析（Opportunity和Threat），主要要用來(lái)分析析外部環(huán)境境。SWOT分分析的步驟驟：第一步，羅列企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢(shì)和和劣勢(shì)，可可能的機(jī)會(huì)會(huì)與威脅；；第二步，優(yōu)勢(shì)、劣劣勢(shì)與機(jī)會(huì)會(huì)、威脅相相組合，形形成SO、、ST、WO、WT策略；第三步，對(duì)SO、、ST、WO、WT策略進(jìn)行行甄別和選選擇，制定定企業(yè)目前前應(yīng)該采取取的具體戰(zhàn)戰(zhàn)略與策略略，表2-11SWOT策略矩陣

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）l

依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)l

利用外部機(jī)會(huì)l

利用外部機(jī)會(huì)l

克服內(nèi)部劣勢(shì)威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）l

依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)l

減少內(nèi)部劣勢(shì)l

回避外部威脅l

回避外部威脅一個(gè)良好食食品公司的的SWOT矩陣

內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

外部機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢(shì)（S）1．流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2.522．盈利率上升到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5．市場(chǎng)份額提高到24%弱點(diǎn)（W）

1．法律訴訟尚未了結(jié)2．工廠設(shè)備利用率已降到74%3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開(kāi)發(fā)支出增加了31%5．對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)（O）1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購(gòu)商品對(duì)健康因素的關(guān)切3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%5．美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購(gòu)歐洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建廠（S2、S5、O5）3．開(kāi)發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷(xiāo)售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷(xiāo)售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2．開(kāi)發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅（T）1．食品銷(xiāo)售收入每年僅增長(zhǎng)1%2．ConAgra’sBanuqet牌電視食以27.4%的市場(chǎng)份額處于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開(kāi)發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．開(kāi)發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2．多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（W5、T1）表2-12上海不夜城SWOT比較分析

優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運(yùn)量大地區(qū)商貿(mào)、服務(wù)能力強(qiáng)流通消費(fèi)群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應(yīng)明顯機(jī)會(huì)長(zhǎng)江流域的整體發(fā)展功能升級(jí)重新規(guī)劃發(fā)展O上海經(jīng)濟(jì)上新臺(tái)階功能差別定位

消費(fèi)、產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整

威脅鐵路地位下降功能分塊定位暫停項(xiàng)目，收縮發(fā)展T上海中心城區(qū)間的競(jìng)爭(zhēng)2．波士頓頓矩陣明星問(wèn)號(hào)金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D(zhuǎn)10421.510.50.20.1高相相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率率（％）波士頓矩陣陣它用市場(chǎng)增增長(zhǎng)率和相相對(duì)市場(chǎng)占占有率兩個(gè)個(gè)指標(biāo)來(lái)描描述企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的的狀態(tài)，針針對(duì)每項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)所處的的狀態(tài)進(jìn)行行戰(zhàn)略選擇擇。用縱坐標(biāo)表表示產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)的行行業(yè)市場(chǎng)增增長(zhǎng)率，以以10%為為分界點(diǎn)將將行業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)率分分為高低兩兩種狀態(tài)用橫坐標(biāo)表表示產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)的相相對(duì)市場(chǎng)占占有率，用用對(duì)數(shù)坐標(biāo)標(biāo)表示時(shí)，，以1作為為分界點(diǎn)將將相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)占有率分分為高低兩兩種狀態(tài)具體分析步步驟：第一步，對(duì)對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位的進(jìn)進(jìn)行二因素素分析，即即可把它繪繪入圖中的的某個(gè)象限限（通常業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率率（縱軸））用線性坐坐標(biāo)，相對(duì)對(duì)市場(chǎng)份額額（橫軸））用對(duì)數(shù)坐坐標(biāo)，劃分分高低檔次次的界限可可根據(jù)具體體情況來(lái)確確定）；第二步，一一個(gè)經(jīng)營(yíng)單單位（或產(chǎn)產(chǎn)品）用一一個(gè)圓圈代代表，圓圈圈大小代表表企業(yè)的規(guī)規(guī)模。維持：投資維持持現(xiàn)狀，目目標(biāo)是保持持業(yè)務(wù)單位位現(xiàn)有的市市場(chǎng)份額，，主要針對(duì)對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定定的金牛業(yè)業(yè)務(wù)收獲：實(shí)質(zhì)上是是一種榨取取，目標(biāo)是是在短期內(nèi)內(nèi)盡可能地地得到最大大限度的現(xiàn)現(xiàn)金收入，，主要針對(duì)對(duì)處境不佳佳的金牛業(yè)業(yè)務(wù)及沒(méi)有有發(fā)展前途途的問(wèn)題業(yè)業(yè)務(wù)和瘦狗狗業(yè)務(wù)放棄：目標(biāo)在于于出售和清清理某些業(yè)業(yè)務(wù)，將資資源轉(zhuǎn)移到到更有利的的領(lǐng)域。這這種目標(biāo)適適用于無(wú)利利可圖的瘦瘦狗和問(wèn)題題業(yè)務(wù)圖4-3波波士頓頓矩陣圖矩陣圖解：：圓圈表示各各項(xiàng)業(yè)務(wù)，，圓圈的位位置表示企企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略略態(tài)勢(shì)，大大小表示該該業(yè)務(wù)的收收入占企業(yè)業(yè)總收入的的比重。明星業(yè)務(wù)奶牛業(yè)務(wù)問(wèn)題型業(yè)務(wù)務(wù)弱狗業(yè)務(wù)波士頓矩陣陣的局限性性：僅從市場(chǎng)增增長(zhǎng)率和相相對(duì)市場(chǎng)占占有率分析析企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)態(tài)勢(shì)不夠全全面，而且且每個(gè)因素素只分兩個(gè)個(gè)檔次也過(guò)過(guò)于簡(jiǎn)單；；不同生命周周期階段的的市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率是不一一樣的市場(chǎng)地位與與獲利之間間的關(guān)系會(huì)會(huì)因行業(yè)和和市場(chǎng)細(xì)分分的不同而而變化。3．GE矩矩陣圖2.6通通用用電氣公司司的戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃方格通用矩陣（（GE）通過(guò)行業(yè)吸吸引力和企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地地位進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇用縱坐標(biāo)表表示行業(yè)吸吸引力、橫橫坐標(biāo)表示示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位，行行業(yè)吸引力力和企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位的的值按關(guān)鍵鍵要素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣的方方法計(jì)算。。影響行業(yè)吸吸引力的主主要因素：：行業(yè)規(guī)模產(chǎn)品價(jià)格的的穩(wěn)定性市場(chǎng)增長(zhǎng)速速度市場(chǎng)的分散散程度行業(yè)內(nèi)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)行業(yè)利潤(rùn)行業(yè)技術(shù)環(huán)環(huán)境社會(huì)因素環(huán)境因素法律因素人文因素具體分析步步驟：第一步，用縱坐標(biāo)標(biāo)表示行業(yè)業(yè)吸引力、、橫坐標(biāo)表表示企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位，，行業(yè)吸引引力和企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位位的值按關(guān)關(guān)鍵因素評(píng)評(píng)價(jià)矩陣的的方法計(jì)算算。第二二步步，行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位各各分分為為高高、、中中、、低低三三檔檔，，組組合合成成九九象象限限的的矩矩陣陣。。行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力因因素素都都采采用用加加權(quán)權(quán)的的五五級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)分分制制來(lái)來(lái)評(píng)評(píng)分分，，估估測(cè)測(cè)行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力時(shí)時(shí)：：l=毫毫無(wú)無(wú)吸吸引引力力，，2=沒(méi)沒(méi)有有吸吸引引力力，，3=中中性性影影響響，，4=有有吸吸引引力力，，5=極極有有吸吸引引；；對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力評(píng)評(píng)定定中中：：1=極極度度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)劣劣勢(shì)勢(shì)，，2=競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)劣劣勢(shì)勢(shì)，，3=同同競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手持持平平，，4=競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，，5=極極度度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（（在在這這一一部部分分，，應(yīng)應(yīng)該該選選擇擇一一個(gè)個(gè)總總體體上上最最強(qiáng)強(qiáng)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手做做對(duì)對(duì)比比的的對(duì)對(duì)象象））。。第三三步步，一一個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元在在圖圖中中用用一一個(gè)個(gè)圓圓圈圈代代表表，，圓圓圈圈大大小小代代表表該該單單位位的的規(guī)規(guī)模模（（以以占占用用企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)的的比比重重來(lái)來(lái)衡衡量量）），，該該單單位位的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額用用相相應(yīng)應(yīng)圓圓圈圈陰陰影影扇扇形形面面積積表表示示。。影響響行行業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位的的的的主主要要因因素素：：生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模增長(zhǎng)長(zhǎng)情情況況市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率盈利利性性技術(shù)術(shù)地地位位產(chǎn)品品線線寬寬度度產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量及及可可靠靠性性單位位形形象象造成成污污染染的的情情況況人員員情情況況行業(yè)業(yè)吸吸引引力力和和企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位各各分分為為高高、、中中、、低低三三檔檔，，組組合合成成9象象限限的的矩矩陣陣。。各各檔檔的的分分界界點(diǎn)點(diǎn)由由評(píng)評(píng)分分時(shí)時(shí)采采用用的的記記分分方方式式?jīng)Q決定定，，如如采采用用5分分制制評(píng)評(píng)分分時(shí)時(shí)，，分分界界點(diǎn)點(diǎn)則則為為2.33和和3.67。。通用用矩矩陣陣圖圖ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ矩陣陣圖圖解解：：圓圈圈表表示示經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)圓心心的的位位置置表表該該項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀狀態(tài)態(tài)圓圈圈的的大大小小表表示示該該業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)所所在在行行業(yè)業(yè)的的規(guī)規(guī)模?；蚧虍a(chǎn)產(chǎn)品品/細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)圓圈圈中中的的扇扇形形表表示示企企業(yè)業(yè)該該業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)所所占占的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額分析析選選擇擇：：I、、II、、ⅥⅥ象象限限內(nèi)內(nèi)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，應(yīng)應(yīng)采采取取發(fā)發(fā)展展型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；ⅥⅥ、、ⅧⅧ、、ⅨⅨ象象限限內(nèi)內(nèi)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，應(yīng)應(yīng)采采取取收收獲獲或或放放棄棄戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；其其他他3個(gè)個(gè)象象限限內(nèi)內(nèi)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，根根據(jù)據(jù)市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額情情況況采采取取穩(wěn)穩(wěn)定定或或適適度度發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。局限限性性：：不能能說(shuō)說(shuō)明明一一些些新新的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在新新的的行行業(yè)業(yè)中中得得到到發(fā)發(fā)展展的的狀狀況況4霍霍夫夫（（C.W.Hofer））矩矩陣陣根據(jù)據(jù)所所經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)產(chǎn)產(chǎn)品品的的市市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)發(fā)育育階階段段（（生生命命周周期期狀狀態(tài)態(tài)））和和企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位來(lái)來(lái)分分析析企企業(yè)業(yè)各各項(xiàng)項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀狀態(tài)態(tài)位位置置（（如如圖圖4-5））。?？v坐標(biāo)分別別表示產(chǎn)品品——市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)育階段段，分為5個(gè)階段橫坐標(biāo)表示示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位，分分為強(qiáng)、中中、弱三檔檔產(chǎn)品/市場(chǎng)場(chǎng)演變矩陣陣矩陣圖解：：圓圈表示經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)圓心的位置置表該項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀態(tài)圓圈的大小小表示該業(yè)業(yè)務(wù)所在行行業(yè)的規(guī)模?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)圓圈中的扇扇形表示企企業(yè)該業(yè)務(wù)務(wù)所占的市市場(chǎng)份額分析：對(duì)A業(yè)務(wù)，，是一顆明明星業(yè)務(wù)，，應(yīng)投資發(fā)發(fā)展；對(duì)B業(yè)務(wù)，，類似A，，但市場(chǎng)占占有率低，，要分析原原因，根據(jù)據(jù)情況決定定；C業(yè)務(wù)，可可能是放棄棄的合適對(duì)對(duì)象；D、E、F業(yè)務(wù)，都都是金牛業(yè)業(yè)務(wù)，維持持競(jìng)爭(zhēng)地位位；G業(yè)務(wù)屬瘦瘦狗業(yè)務(wù)，，可能放棄棄。2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略略管理分析析的信息技技術(shù)企業(yè)信息化化就是用信息息技術(shù)改造造企業(yè)活動(dòng)動(dòng)使之更加加有效的過(guò)過(guò)程。在信息化的的時(shí)代，從從根本上講講企業(yè)首先先應(yīng)該成為為一個(gè)信息息化的企業(yè)業(yè)，企業(yè)的的發(fā)展必然然建立在所所獲取的信信息的數(shù)量量和質(zhì)量的的基礎(chǔ)上，，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)從某種意意義上講就就是信息的的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定需要來(lái)源源于業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的大量量信息；而而戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行需要通通過(guò)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。圖2-7企企業(yè)IT結(jié)構(gòu)2.4企業(yè)戰(zhàn)略管管理的基本本過(guò)程2.4.1戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略管管理可以簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地劃分分為二個(gè)階階段：戰(zhàn)略略制定階段段和戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施階段戰(zhàn)略評(píng)估滲透在戰(zhàn)略略制定和戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施整整的個(gè)過(guò)程程中。戰(zhàn)略分析就是在外部部環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部條件分分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上構(gòu)建出出企業(yè)未來(lái)來(lái)框架；戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容容是制定多多個(gè)戰(zhàn)略方方案、戰(zhàn)略略方案效果果和能力的的評(píng)價(jià)、戰(zhàn)戰(zhàn)略方案的的選擇；戰(zhàn)略實(shí)施主要是制定定職能戰(zhàn)略略、組織的的戰(zhàn)略性變變革和管理理、戰(zhàn)略活活動(dòng)的評(píng)價(jià)價(jià)和控制。1．制定總總體戰(zhàn)略⑴穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略（StabilityStrategy）穩(wěn)定型戰(zhàn)略略適用于那那些對(duì)環(huán)境境變化預(yù)測(cè)測(cè)比較準(zhǔn)確確而又經(jīng)營(yíng)營(yíng)相當(dāng)成功功的企業(yè)。。采用這種種戰(zhàn)略的企企業(yè)不必改改變自己的的使命、目目標(biāo)，只需需要集中資資源于原有有經(jīng)營(yíng)范圍圍和產(chǎn)品，，按一定比比例提高其其銷(xiāo)售、利利潤(rùn)等目標(biāo)標(biāo)。具體包包括無(wú)變化化戰(zhàn)略、利利潤(rùn)戰(zhàn)略、、暫停戰(zhàn)略略和謹(jǐn)慎實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略。。⑵、增長(zhǎng)型型戰(zhàn)略（GrowthStrategy）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略略是大多數(shù)數(shù)企業(yè)使用用最多的戰(zhàn)戰(zhàn)略，追求求企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)壯大和資資本增值，，利用多種種經(jīng)營(yíng)分散散風(fēng)險(xiǎn)，利利用政府鼓鼓勵(lì)政策提提供的機(jī)遇遇擺脫現(xiàn)有有競(jìng)爭(zhēng)束縛縛，但擴(kuò)張張使問(wèn)題和和矛盾增加加而失誤增增多管理難難度大，具具體包括后后向聯(lián)合、、前向聯(lián)合合、橫向聯(lián)聯(lián)合、市場(chǎng)場(chǎng)集中、市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)、相關(guān)多多元化、不不相關(guān)多元元化等多種種戰(zhàn)略選擇擇。⑶緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy））緊縮型戰(zhàn)略略一般在企企業(yè)受到了了巨大壓力力和出現(xiàn)了了重大失誤誤時(shí)才使用用，包括徹徹底改變或或重組戰(zhàn)略略、出售部部分分廠的的戰(zhàn)略、依依附、破產(chǎn)產(chǎn)或清算。。⑷混合型戰(zhàn)戰(zhàn)略（CombinationStrategy）混合型戰(zhàn)略略是指一些些大型的企企業(yè)集團(tuán)在在其不同的的分廠分部部采用各不不相同的戰(zhàn)戰(zhàn)略。2．制定經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略1）、經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展五年戰(zhàn)略目標(biāo)2）、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)經(jīng)營(yíng)單位影響的評(píng)估?今后五年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)?今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望--產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)--主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化

?宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將本經(jīng)營(yíng)單位造成的影響--創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)--造成的主要威脅3）、經(jīng)營(yíng)單位現(xiàn)狀分析?本經(jīng)營(yíng)單位近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)?本經(jīng)營(yíng)單位主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)表2.13經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位戰(zhàn)略的主主要內(nèi)容4）、經(jīng)營(yíng)單位面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者）?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析（和本經(jīng)營(yíng)單位比較）?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措?對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本經(jīng)營(yíng)單位的潛在威脅5）、經(jīng)營(yíng)單位五年戰(zhàn)略（方案）?本經(jīng)營(yíng)單位今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)--地理市場(chǎng)--產(chǎn)品定位--業(yè)務(wù)模型?如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段?主要戰(zhàn)略舉措--市場(chǎng)擴(kuò)張--新客戶、渠道的建立6）、經(jīng)營(yíng)單位五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)?主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)?總銷(xiāo)售額?市場(chǎng)分額?投資資本回報(bào)7）、配合經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)?資本投資?人才8）、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)3．制定職職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略旨在闡明各各職能部門(mén)門(mén)在制定競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過(guò)過(guò)程中應(yīng)發(fā)發(fā)揮的相關(guān)關(guān)作用。經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位的的每一職能能部門(mén)都要要根據(jù)總體體戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略之自己己的職能戰(zhàn)戰(zhàn)略，而且且這些職能能戰(zhàn)略必須須互相支持持和補(bǔ)充以以保證企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系的一一致性。具具體的職能能戰(zhàn)略按管管理領(lǐng)域可可以分為：：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、、生產(chǎn)戰(zhàn)略略、人力資資源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略略（R&D）等，具具體戰(zhàn)略內(nèi)內(nèi)容將在以以后各章分分別闡述。。2.4.2戰(zhàn)略實(shí)施為提高企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施施的有效性性和效率，，可以采取取三方面的的措施：一、是建立立一個(gè)由中中間計(jì)劃、、行動(dòng)方案案、預(yù)算和和程序所構(gòu)構(gòu)成的戰(zhàn)略略實(shí)施計(jì)劃劃體系，使使企業(yè)長(zhǎng)期期戰(zhàn)略具體體化；二、是根據(jù)據(jù)企業(yè)新的的目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整整企業(yè)的管管理職能；；三、是根據(jù)據(jù)企業(yè)的目目標(biāo)和戰(zhàn)略略來(lái)調(diào)整其其各職能活活動(dòng)和職能能戰(zhàn)略。角度目

標(biāo)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案任

務(wù)財(cái)務(wù)解決“我們?cè)鯓訚M足股東？”；銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、投資回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率、創(chuàng)利能力對(duì)期望達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)的母體定量要求行動(dòng)方案和項(xiàng)目類似，由一系列相關(guān)的任務(wù)和行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過(guò)程中的特定行為企業(yè)成長(zhǎng)和盈利客戶解決“顧客如何看待我們？”；質(zhì)量提高能力、流程改善能力、對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間、送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)企業(yè)從中對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價(jià)值定位內(nèi)部解決“我們必須擅長(zhǎng)什么？”；市場(chǎng)占有率、客戶保有率、客戶創(chuàng)利能力、客戶滿意度、生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率流程企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增進(jìn)盈利和提高客戶滿意度學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)解決“我們是在進(jìn)步嗎？”；員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率、技術(shù)創(chuàng)新能力企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施表2-14平平衡積分分卡的要素素吉爾布萊斯斯和卡贊佳佳對(duì)戰(zhàn)略與與結(jié)構(gòu)的較較佳配合提提出了更具具體的指導(dǎo)導(dǎo)原則：⑴、單一業(yè)業(yè)務(wù)和主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)的企企業(yè)（即企企業(yè)主要在在一個(gè)行業(yè)業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)經(jīng)營(yíng)），應(yīng)應(yīng)當(dāng)按照職職能式的結(jié)結(jié)構(gòu)來(lái)組織織；⑵、進(jìn)行相相關(guān)產(chǎn)品或或服務(wù)多樣樣化的企業(yè)業(yè)，應(yīng)組織織成事業(yè)部部的結(jié)構(gòu)；；⑶、進(jìn)行非非相關(guān)產(chǎn)品品或服務(wù)多多樣化（復(fù)復(fù)合多樣化化）的企業(yè)業(yè)應(yīng)組織成成復(fù)合式（（或控股股企業(yè)）的的結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理人人員在戰(zhàn)略略實(shí)施過(guò)程程中所采用用的手段。。一般有以以下幾種模模式：⑴指揮型。。在這種模模式里，企企業(yè)管理人人員運(yùn)用嚴(yán)嚴(yán)密的邏輯輯分析方法法重點(diǎn)考慮慮戰(zhàn)略制定定問(wèn)題。高高層管理人人員或者自自己制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，或者者指示戰(zhàn)略略計(jì)劃人員員去決定企企業(yè)所要采采取的戰(zhàn)略略行動(dòng)。優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是在原原有戰(zhàn)略或或常規(guī)戰(zhàn)略略變化的條條件下，企企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)不需需要有較大大的變化，，實(shí)施的結(jié)結(jié)果也就比比較明顯。。缺陷是不不利于調(diào)動(dòng)動(dòng)企業(yè)職工工的積極性性。⑵變革型。。高層管理理人員本人人或在其它它各方面的的幫助下，，進(jìn)行一系系列變革，，如建立新新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、新的的信息系統(tǒng)統(tǒng)，兼并或或合并經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍等，，以增加戰(zhàn)戰(zhàn)略成功的的機(jī)會(huì)。優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是從企企業(yè)行為角角度出發(fā)考考慮戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施問(wèn)題，，可以實(shí)施施較為困難難的戰(zhàn)略。。但是，這這種模式也也有它的局局限性，只只能應(yīng)用于于穩(wěn)定行業(yè)業(yè)中的小型型企業(yè)，同同樣也不利利于調(diào)動(dòng)職職工的積極極性。⑶合作型。。負(fù)責(zé)制定定戰(zhàn)略的高高層管理人人員啟發(fā)其其它的管理理人員運(yùn)用用頭腦風(fēng)暴暴法去考慮慮戰(zhàn)略制定定與實(shí)施的的問(wèn)題；高高層管理人人員的角色色是一個(gè)協(xié)協(xié)調(diào)員，確確保其它管管理人員所所提出的所所有好的想想法都能夠夠得到充分分地討論和和調(diào)查研究究。優(yōu)點(diǎn)是是可以克服服指揮型和和變革型兩兩個(gè)模式的的不足之處處。缺陷戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案缺乏由由個(gè)人或計(jì)計(jì)劃人員提提出的方案案中所具有有的那種創(chuàng)創(chuàng)造性，可可能會(huì)由于于某些職能能部門(mén)善于于表述自己己的意見(jiàn)而而導(dǎo)致戰(zhàn)略略實(shí)施方案案帶有一定定的傾向性性，戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施方案的的討論時(shí)間間可能會(huì)過(guò)過(guò)長(zhǎng)。⑷文化型。負(fù)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定定與實(shí)施的高高層管理人員員首先提出自自己對(duì)企業(yè)使使命的看法，，然后鼓勵(lì)企企業(yè)職工根據(jù)據(jù)企業(yè)使命去去設(shè)計(jì)自己的的工作活動(dòng)。。高層管理人人員的角色就就是指引總的的方向，而在在戰(zhàn)略執(zhí)行上上則放手讓每每個(gè)人做出自自己的決策。。這種文化型型模式打破了