企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件

第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析本章要點(diǎn)企業(yè)的資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析本章要點(diǎn)1第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析

資源的概念：企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。3.1.1企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析2有形資源：可見的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。無形資源：根植于企業(yè)歷史的，長期以來積累下來，不容易辨別和量化的財產(chǎn)。例如：企業(yè)的創(chuàng)新能力，產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)，專利，版權(quán)等。有形資源：可見的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。3企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源真正獲取競爭優(yōu)勢的是標(biāo)準(zhǔn)周期和長周期的資源。其中無形資源扮演著重要的角色。所以戰(zhàn)略管理者更應(yīng)該注意長期資源和無形資源的培養(yǎng)，這樣對公司發(fā)展才更具益處。企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的4圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長周期的資源：專利、品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過程

短周期的資源：容易被模仿的技術(shù)一定的市場知名度持續(xù)水平

高（難以模仿）低（容易模仿）圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長周期的資源：標(biāo)準(zhǔn)周期的資源5企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。資源基礎(chǔ)理論的代表人物迪瑞克和庫爾認(rèn)為，企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源是通過企業(yè)內(nèi)部開發(fā)得到的，而不是由市場購買得到的。企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量6第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進(jìn)行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過程7第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使得價值不斷增加的技能。資源本身不能產(chǎn)生價值，價值是靠整合產(chǎn)生的（足球隊，整體大于部分等）第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析8圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會

認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢

選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與9財務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）分析企業(yè)財務(wù)狀況廣泛使用的方法是財務(wù)比率分析，財務(wù)比率分析評價體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)。財務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）10表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)

收益性比率基本含義計算公式1.資產(chǎn)報酬率

2.所有者權(quán)益報酬率3.每股利潤

4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷售利稅率7.銷售毛利率8.銷售凈利率9.成本費(fèi)用利潤率

反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報

反映股東權(quán)益的報酬

反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤所付代價

（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益

（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤每股市價/每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額

表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)收益性比率基本含義計算公式1.資11表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)

安全性比率基本含義計算公式1流動比率

2速動比率

3資產(chǎn)負(fù)債率

4所有者（股東）權(quán)益比率5利息保障倍數(shù)反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息的能力流動資產(chǎn)/流動負(fù)債

速動資產(chǎn)/流動負(fù)債

負(fù)債總額/資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額

稅息前利潤/利息費(fèi)用表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)安全性比率基本含義計算公式1流動12表3-4企業(yè)流動性指標(biāo)

流動性比率基本含義計算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

5.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動資產(chǎn)的使用效率

反映固定資產(chǎn)的使用效率

反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收賬款銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額

表3-4企業(yè)流動性指標(biāo)流動性比率基本含義計算公式1.存13表3-5企業(yè)成長性指標(biāo)

流動性比率基本含義計算公式1銷售收入增長率2稅前利潤增長率3固定資產(chǎn)增長率4人員增長率5產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本表3-5企業(yè)成長性指標(biāo)流動性比率基本含義計算公式1銷售14表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)

生產(chǎn)性比率基本含義計算公式1.人均銷售收入2.人均凈利潤3.人均資產(chǎn)總額4.人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)

表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計算公式1.人15雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財務(wù)經(jīng)營及經(jīng)營管理的優(yōu)勢和劣勢。組成部分：最小圓代表同行業(yè)水平的一半或者是最低水平。中間圓代表同行業(yè)的平均水平也稱標(biāo)準(zhǔn)線。最大圓代表同行業(yè)先進(jìn)水平或者平均水平的1.5倍。雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財務(wù)經(jīng)營及經(jīng)營管理的優(yōu)勢和劣勢。16注：1、2、3……分別為“五性”中各個具體指標(biāo)的代號圖3-3雷達(dá)圖注：1、2、3……分別為“五性”中各個具體指標(biāo)的代號圖17第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力分析：從產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析銷售活動能力分析：從銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析：從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果等方面進(jìn)行分析市場決策能力：根據(jù)前述各能力為依據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析18寶馬的奧運(yùn)營銷寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車，并且贊助了中國的擊劍隊和帆船隊，取得了成功，而在以前寶馬很少贊助此類活動，素有德系“三劍客”之稱的三大豪華車品牌奧迪、奔馳、寶馬的競爭已經(jīng)白熱化。在歐洲汽車市場不景氣的同時，今年中國車市也出現(xiàn)了低速增長局面，所以豪華車市場的價格戰(zhàn)更打得極為慘烈。在中國，寶馬一直緊隨奧迪扮演“千年老二”的角色。今年上半年，中國成為寶馬全球最大單邊市場。中國市場對于寶馬愈加重要。所以寶馬迫切希望通過奧運(yùn)會的契機(jī)強(qiáng)化品牌。寶馬的奧運(yùn)營銷寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車，并且贊助19第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)過程分析：主要涉及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計。生產(chǎn)能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。庫存分析：主要分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管理。勞動力分析：主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的管理。質(zhì)量分析：主要分析質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證和成本控制。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析20沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。2.配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時間不超過48小時。3.“無縫”供應(yīng)鏈“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家21蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那22第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析組織效能分析組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，是進(jìn)行有效管理的手段。在管理控制理論有個著名的定理（ASHBYLAW）：必要的變化（REQUISITEVARIANT）企業(yè)只有在變化，只有在復(fù)雜的環(huán)境中才能有所發(fā)展。那么這就存在一個矛盾。一方面，復(fù)雜才能夠?qū)е掳l(fā)展。另一方面，企業(yè)的復(fù)雜性又很可能導(dǎo)致企業(yè)失去控制。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析23StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：ViableSystemModel）管理控制學(xué)領(lǐng)域的大家，組織很多著名的管理控制項(xiàng)目，很多甚至上升到國家層次，例如在70年代初所參與的智利的工業(yè)和經(jīng)濟(jì)的相關(guān)系統(tǒng)的設(shè)計。代表作：BRAINOFTHEFIRM,THEHEARTOFENTERPRISE.很多現(xiàn)在組織管理的詞匯也是由他創(chuàng)造的，例如：MANAGEMENTCYBERNETICS,CYBERSYN等StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：24企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件25企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件26企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件27企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件28系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（UltimateControl））系統(tǒng)4:間腦或者中腦（感覺的接受區(qū)域，一般指企業(yè)的中層管理人員：主要起到計劃和自適應(yīng)的功能）系統(tǒng)3：骨髓（部門管理人員：企業(yè)各個部門內(nèi)部的治理）系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（Ulti29系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目內(nèi)部的協(xié)調(diào)，對復(fù)雜事件的處理(ConflictResolution)）系統(tǒng)1：肌肉器官等等（具體的每個部門的工作人員：做一些最基本的工作，處理基本業(yè)務(wù)（PrimaryActivities））系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目內(nèi)部的協(xié)調(diào)，對復(fù)30StaffordBeer的智利案例這是一個將系統(tǒng)理論應(yīng)用到國家層面的一個案例。薩爾瓦多·阿連德是拉丁美洲第一任自由競選獲勝的智利總統(tǒng)。1970年大選獲勝，出任總統(tǒng)。任內(nèi)對銅礦實(shí)行國有化，進(jìn)行土地改革等。在剛?cè)慰偨y(tǒng)的過程中，由他內(nèi)閣的經(jīng)濟(jì)部長邀請BEER對整個智利的經(jīng)濟(jì)和工業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建一個信息和電腦傳送的系統(tǒng)，以便使全國的企業(yè)的信息都能在首都了解，并為后期的經(jīng)濟(jì)計劃的調(diào)整做準(zhǔn)備。StaffordBeer的智利案例這是一個將系統(tǒng)理論應(yīng)用到31在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在短短兩年已經(jīng)日趨完善，但是由于國家的總體的殉職，而得以停止，但是給后人的研究留下了很多的經(jīng)驗(yàn)，而且BEER也在BRAINOFTHEFIRM一書中對事件進(jìn)行了詳細(xì)的描述。在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在32第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2

企業(yè)能力分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化現(xiàn)狀分析企業(yè)文化建設(shè)過程分析企業(yè)文化特色分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析企業(yè)文化形成機(jī)制分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析33宜家的企業(yè)文化-平等主義

瑞典宜家（IKEA）是的一個商業(yè)奇跡，1943年初創(chuàng)建，從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。

宜家的企業(yè)文化-平等主義瑞典宜家（IKEA）是的一個商業(yè)奇34宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念。宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義。宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念。宜家的企35“要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u價?！币思褻EO達(dá)爾維格說。雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對不同國家雇員的平等對待?！岸鄻踊軌虍a(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)?！边_(dá)爾維格說。

“要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣36第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析3.3.1企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價值的獨(dú)特的難以模仿的不可替代3.3.2企業(yè)核心能力分析主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析37核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場Ⅰ大商機(jī)：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后領(lǐng)先：為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)Ⅲ填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機(jī)會圖3-5核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場Ⅰ大商機(jī)：Ⅱ十年后領(lǐng)先：38圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與39第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的概念：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益曲線經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；n—以前某時的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率x。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法40

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）41第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效地利用資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益42第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。如圖3-8所示。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭。如圖3-9所示。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。如圖3-10所示。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益43圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）QrQbCrCb圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競爭對手單位成44圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）Q45圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手的的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)46第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.2價值鏈分析法價值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.2價值鏈分析法價值鏈47圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計48第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析思考題怎樣對企業(yè)資源進(jìn)行分類？其意義何在？如何對企業(yè)資源進(jìn)行分析？以一個實(shí)際企業(yè)為對象分析其資源，并總結(jié)企業(yè)資源分析過程。如何對企業(yè)能力進(jìn)行分析？以一個實(shí)際企業(yè)為對象分析其能力，并總結(jié)企業(yè)能力分析的步驟、內(nèi)容和方法。何謂雷達(dá)圖？雷達(dá)圖的使用方法及作用是什么。企業(yè)核心能力的概念以及辨識、評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)效益進(jìn)行競爭？何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？本章案例福特汽車公司的內(nèi)部環(huán)境分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析思考題4939、把生活中的每一天，都當(dāng)作生命中的最后一天。

40、機(jī)不可失，時不再來。

41、就算全世界都否定我，還有我自己相信我。

42、不為模糊不清的未來擔(dān)憂，只為清清楚楚的現(xiàn)在努力。

43、付出才會杰出。

44、成功不是憑夢想和希望，而是憑努力和實(shí)踐。

45、成功這件事，自己才是老板！

46、暗自傷心，不如立即行動。

47、勤奮是你生命的密碼，能譯出你一部壯麗的史詩。

48、隨隨便便浪費(fèi)的時間，再也不能贏回來。

49、不要輕易用過去來衡量生活的幸與不幸！每個人的生命都是可以綻放美麗的，只要你珍惜。

50、給自己定目標(biāo)，一年，兩年，五年，也許你出生不如別人好，通過努力，往往可以改變%的命運(yùn)。破罐子破摔只能和懦弱做朋友。

51、當(dāng)眼淚流盡的時候，留下的應(yīng)該是堅強(qiáng)。

52、上天完全是為了堅強(qiáng)你的意志，才在道路上設(shè)下重重的障礙。

53、沒有播種，何來收獲；沒有辛苦，何來成功；沒有磨難，何來榮耀；沒有挫折，何來輝煌。

54、只要路是對的，就不怕路遠(yuǎn)。

55、生命對某些人來說是美麗的，這些人的一生都為某個目標(biāo)而奮斗。

56、浪花總是著揚(yáng)帆者的路開放的。

74、失敗是什么？沒有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走過了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。

75、要改變命運(yùn)，首先改變自己。

76、我們?nèi)粢呀邮茏顗牡?，就再沒有什么損失。

77、在生活中，我跌倒過。我在嘲笑聲中站起來，雖然衣服臟了，但那是暫時的，它可以洗凈。

78、沒有壓力的生活就會空虛；沒有壓力的青春就會枯萎；沒有壓力的生命就會黯淡。

79、人生就像一杯沒有加糖的咖啡，喝起來是苦澀的，回味起來卻有久久不會退去的余香。

80、最困難的時候，就是距離成功不遠(yuǎn)了。

81、知道自己要干什么，夜深人靜，問問自己，將來的打算，并朝著那個方向去實(shí)現(xiàn)。而不是無所事事和做一些無謂的事。

82、出路出路，走出去了，總是會有路的。困難苦難，困在家里就是難。

83、人生最大的喜悅是每個人都說你做不到，你卻完成它了！

84、勇士搏出驚濤駭流而不沉淪，懦夫在風(fēng)平浪靜也會溺水。

85、生活不是林黛玉，不會因?yàn)閼n傷而風(fēng)情萬種。

86、唯有行動才能改造命運(yùn)。

87、即使行動導(dǎo)致錯誤，卻也帶來了學(xué)習(xí)與成長；不行動則是停滯與萎縮。

88、光說不干，事事落空；又說又干，馬到成功。

89、對于每一個不利條件，都會存在與之相對應(yīng)的有利條件。

90、人的潛能是一座無法估量的豐富的礦藏，只等著我們?nèi)ネ诰颉?/p>

91、要成功，不要與馬賽跑，要騎在馬上，馬上成功。

2、虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。

3、謙虛是學(xué)習(xí)的朋友，自滿是學(xué)習(xí)的敵人。

4、若要精，人前聽。

5、喜歡吹噓的人猶如一面大鼓，響聲大腹中空。

6、強(qiáng)中更有強(qiáng)中手，莫向人前自夸口。

7、請教別人不折本，舌頭打個滾。

8、人唯虛，始能知人。滿招損，謙受益。滿必溢，驕必敗。39、把生活中的每一天，都當(dāng)作生命中的最后一天。50第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析本章要點(diǎn)企業(yè)的資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析本章要點(diǎn)51第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析

資源的概念：企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。3.1.1企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析52有形資源：可見的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。無形資源：根植于企業(yè)歷史的，長期以來積累下來，不容易辨別和量化的財產(chǎn)。例如：企業(yè)的創(chuàng)新能力，產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)，專利，版權(quán)等。有形資源：可見的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。53企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源真正獲取競爭優(yōu)勢的是標(biāo)準(zhǔn)周期和長周期的資源。其中無形資源扮演著重要的角色。所以戰(zhàn)略管理者更應(yīng)該注意長期資源和無形資源的培養(yǎng)，這樣對公司發(fā)展才更具益處。企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的54圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長周期的資源：專利、品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過程

短周期的資源：容易被模仿的技術(shù)一定的市場知名度持續(xù)水平

高（難以模仿）低（容易模仿）圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長周期的資源：標(biāo)準(zhǔn)周期的資源55企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。資源基礎(chǔ)理論的代表人物迪瑞克和庫爾認(rèn)為，企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源是通過企業(yè)內(nèi)部開發(fā)得到的，而不是由市場購買得到的。企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量56第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進(jìn)行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過程57第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使得價值不斷增加的技能。資源本身不能產(chǎn)生價值，價值是靠整合產(chǎn)生的（足球隊，整體大于部分等）第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析58圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會

認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢

選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與59財務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）分析企業(yè)財務(wù)狀況廣泛使用的方法是財務(wù)比率分析，財務(wù)比率分析評價體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)。財務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）60表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)

收益性比率基本含義計算公式1.資產(chǎn)報酬率

2.所有者權(quán)益報酬率3.每股利潤

4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷售利稅率7.銷售毛利率8.銷售凈利率9.成本費(fèi)用利潤率

反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報

反映股東權(quán)益的報酬

反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤所付代價

（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益

（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤每股市價/每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額

表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)收益性比率基本含義計算公式1.資61表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)

安全性比率基本含義計算公式1流動比率

2速動比率

3資產(chǎn)負(fù)債率

4所有者（股東）權(quán)益比率5利息保障倍數(shù)反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息的能力流動資產(chǎn)/流動負(fù)債

速動資產(chǎn)/流動負(fù)債

負(fù)債總額/資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額

稅息前利潤/利息費(fèi)用表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)安全性比率基本含義計算公式1流動62表3-4企業(yè)流動性指標(biāo)

流動性比率基本含義計算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

5.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動資產(chǎn)的使用效率

反映固定資產(chǎn)的使用效率

反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收賬款銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額

表3-4企業(yè)流動性指標(biāo)流動性比率基本含義計算公式1.存63表3-5企業(yè)成長性指標(biāo)

流動性比率基本含義計算公式1銷售收入增長率2稅前利潤增長率3固定資產(chǎn)增長率4人員增長率5產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本表3-5企業(yè)成長性指標(biāo)流動性比率基本含義計算公式1銷售64表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)

生產(chǎn)性比率基本含義計算公式1.人均銷售收入2.人均凈利潤3.人均資產(chǎn)總額4.人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)

表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計算公式1.人65雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財務(wù)經(jīng)營及經(jīng)營管理的優(yōu)勢和劣勢。組成部分：最小圓代表同行業(yè)水平的一半或者是最低水平。中間圓代表同行業(yè)的平均水平也稱標(biāo)準(zhǔn)線。最大圓代表同行業(yè)先進(jìn)水平或者平均水平的1.5倍。雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財務(wù)經(jīng)營及經(jīng)營管理的優(yōu)勢和劣勢。66注：1、2、3……分別為“五性”中各個具體指標(biāo)的代號圖3-3雷達(dá)圖注：1、2、3……分別為“五性”中各個具體指標(biāo)的代號圖67第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力分析：從產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析銷售活動能力分析：從銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析：從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果等方面進(jìn)行分析市場決策能力：根據(jù)前述各能力為依據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析68寶馬的奧運(yùn)營銷寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車，并且贊助了中國的擊劍隊和帆船隊，取得了成功，而在以前寶馬很少贊助此類活動，素有德系“三劍客”之稱的三大豪華車品牌奧迪、奔馳、寶馬的競爭已經(jīng)白熱化。在歐洲汽車市場不景氣的同時，今年中國車市也出現(xiàn)了低速增長局面，所以豪華車市場的價格戰(zhàn)更打得極為慘烈。在中國，寶馬一直緊隨奧迪扮演“千年老二”的角色。今年上半年，中國成為寶馬全球最大單邊市場。中國市場對于寶馬愈加重要。所以寶馬迫切希望通過奧運(yùn)會的契機(jī)強(qiáng)化品牌。寶馬的奧運(yùn)營銷寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車，并且贊助69第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)過程分析：主要涉及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計。生產(chǎn)能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。庫存分析：主要分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管理。勞動力分析：主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的管理。質(zhì)量分析：主要分析質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證和成本控制。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析70沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。2.配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時間不超過48小時。3.“無縫”供應(yīng)鏈“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家71蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那72第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析組織效能分析組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，是進(jìn)行有效管理的手段。在管理控制理論有個著名的定理（ASHBYLAW）：必要的變化（REQUISITEVARIANT）企業(yè)只有在變化，只有在復(fù)雜的環(huán)境中才能有所發(fā)展。那么這就存在一個矛盾。一方面，復(fù)雜才能夠?qū)е掳l(fā)展。另一方面，企業(yè)的復(fù)雜性又很可能導(dǎo)致企業(yè)失去控制。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析73StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：ViableSystemModel）管理控制學(xué)領(lǐng)域的大家，組織很多著名的管理控制項(xiàng)目，很多甚至上升到國家層次，例如在70年代初所參與的智利的工業(yè)和經(jīng)濟(jì)的相關(guān)系統(tǒng)的設(shè)計。代表作：BRAINOFTHEFIRM,THEHEARTOFENTERPRISE.很多現(xiàn)在組織管理的詞匯也是由他創(chuàng)造的，例如：MANAGEMENTCYBERNETICS,CYBERSYN等StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：74企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件75企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件76企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件77企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件78系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（UltimateControl））系統(tǒng)4:間腦或者中腦（感覺的接受區(qū)域，一般指企業(yè)的中層管理人員：主要起到計劃和自適應(yīng)的功能）系統(tǒng)3：骨髓（部門管理人員：企業(yè)各個部門內(nèi)部的治理）系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（Ulti79系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目內(nèi)部的協(xié)調(diào)，對復(fù)雜事件的處理(ConflictResolution)）系統(tǒng)1：肌肉器官等等（具體的每個部門的工作人員：做一些最基本的工作，處理基本業(yè)務(wù)（PrimaryActivities））系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目內(nèi)部的協(xié)調(diào)，對復(fù)80StaffordBeer的智利案例這是一個將系統(tǒng)理論應(yīng)用到國家層面的一個案例。薩爾瓦多·阿連德是拉丁美洲第一任自由競選獲勝的智利總統(tǒng)。1970年大選獲勝，出任總統(tǒng)。任內(nèi)對銅礦實(shí)行國有化，進(jìn)行土地改革等。在剛?cè)慰偨y(tǒng)的過程中，由他內(nèi)閣的經(jīng)濟(jì)部長邀請BEER對整個智利的經(jīng)濟(jì)和工業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建一個信息和電腦傳送的系統(tǒng)，以便使全國的企業(yè)的信息都能在首都了解，并為后期的經(jīng)濟(jì)計劃的調(diào)整做準(zhǔn)備。StaffordBeer的智利案例這是一個將系統(tǒng)理論應(yīng)用到81在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在短短兩年已經(jīng)日趨完善，但是由于國家的總體的殉職，而得以停止，但是給后人的研究留下了很多的經(jīng)驗(yàn)，而且BEER也在BRAINOFTHEFIRM一書中對事件進(jìn)行了詳細(xì)的描述。在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在82第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2

企業(yè)能力分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化現(xiàn)狀分析企業(yè)文化建設(shè)過程分析企業(yè)文化特色分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析企業(yè)文化形成機(jī)制分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析83宜家的企業(yè)文化-平等主義

瑞典宜家（IKEA）是的一個商業(yè)奇跡，1943年初創(chuàng)建，從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。

宜家的企業(yè)文化-平等主義瑞典宜家（IKEA）是的一個商業(yè)奇84宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念。宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義。宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念。宜家的企85“要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u價?！币思褻EO達(dá)爾維格說。雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對不同國家雇員的平等對待。“多樣化能夠產(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)?！边_(dá)爾維格說。

“要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣86第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析3.3.1企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價值的獨(dú)特的難以模仿的不可替代3.3.2企業(yè)核心能力分析主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析87核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場Ⅰ大商機(jī)：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后領(lǐng)先：為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)Ⅲ填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機(jī)會圖3-5核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場Ⅰ大商機(jī)：Ⅱ十年后領(lǐng)先：88圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與89第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的概念：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益曲線經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；n—以前某時的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率x。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法90

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）91第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效地利用資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益92第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。如圖3-8所示。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭。如圖3-9所示。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。如圖3-10所示。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益93圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）QrQbCrCb圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競爭對手單位成94圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）Q95圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手的的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計產(chǎn)96第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.2價值鏈分析法價值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3