企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件

第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析本章要點(diǎn)企業(yè)的資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析本章要點(diǎn)1第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析

資源的概念：企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。3.1.1企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識(shí)和評(píng)估來(lái)劃分，可以分為有形資源和無(wú)形資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析2有形資源：可見(jiàn)的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。無(wú)形資源：根植于企業(yè)歷史的，長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)，不容易辨別和量化的財(cái)產(chǎn)。例如：企業(yè)的創(chuàng)新能力，產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)，專利，版權(quán)等。有形資源：可見(jiàn)的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。3企業(yè)資源按其維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同來(lái)劃分，可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長(zhǎng)周期的資源真正獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是標(biāo)準(zhǔn)周期和長(zhǎng)周期的資源。其中無(wú)形資源扮演著重要的角色。所以戰(zhàn)略管理者更應(yīng)該注意長(zhǎng)期資源和無(wú)形資源的培養(yǎng)，這樣對(duì)公司發(fā)展才更具益處。企業(yè)資源按其維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同來(lái)劃分，可分為短周期的4圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長(zhǎng)周期的資源：專利、品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過(guò)程

短周期的資源：容易被模仿的技術(shù)一定的市場(chǎng)知名度持續(xù)水平

高（難以模仿）低（容易模仿）圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長(zhǎng)周期的資源：標(biāo)準(zhǔn)周期的資源5企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來(lái)劃分，可分為流量資源和存量資源。資源基礎(chǔ)理論的代表人物迪瑞克和庫(kù)爾認(rèn)為，企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)得到的，而不是由市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)得到的。企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來(lái)劃分，可分為流量資源和存量6第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過(guò)程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)資源；財(cái)務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對(duì)環(huán)境變化特別敏感的資源上進(jìn)行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級(jí)管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過(guò)程7第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使得價(jià)值不斷增加的技能。資源本身不能產(chǎn)生價(jià)值，價(jià)值是靠整合產(chǎn)生的（足球隊(duì)，整體大于部分等）第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析8圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會(huì)

認(rèn)識(shí)企業(yè)的能力，認(rèn)識(shí)怎樣做才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力正確評(píng)估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力第五步第四步第三步第二步第一步第六步圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與9財(cái)務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析，財(cái)務(wù)比率分析評(píng)價(jià)體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)。財(cái)務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）10表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)

收益性比率基本含義計(jì)算公式1.資產(chǎn)報(bào)酬率

2.所有者權(quán)益報(bào)酬率3.每股利潤(rùn)

4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷(xiāo)售利稅率7.銷(xiāo)售毛利率8.銷(xiāo)售凈利率9.成本費(fèi)用利潤(rùn)率

反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報(bào)

反映股東權(quán)益的報(bào)酬

反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤(rùn)所付代價(jià)

（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益

（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤(rùn)每股市價(jià)/每股利潤(rùn)利稅總額/凈銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售毛利/凈銷(xiāo)售收入凈利潤(rùn)/凈銷(xiāo)售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額

表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)收益性比率基本含義計(jì)算公式1.資11表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)

安全性比率基本含義計(jì)算公式1流動(dòng)比率

2速動(dòng)比率

3資產(chǎn)負(fù)債率

4所有者（股東）權(quán)益比率5利息保障倍數(shù)反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動(dòng)負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得償付借款利息的能力流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債

速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債

負(fù)債總額/資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額

稅息前利潤(rùn)/利息費(fèi)用表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)安全性比率基本含義計(jì)算公式1流動(dòng)12表3-4企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)

流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

3.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

5.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動(dòng)資產(chǎn)的使用效率

反映固定資產(chǎn)的使用效率

反映全部資產(chǎn)的使用效率銷(xiāo)售成本/平均存貨銷(xiāo)售收入/平均應(yīng)收賬款銷(xiāo)售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收入/平均資產(chǎn)總額

表3-4企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1.存13表3-5企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo)

流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率2稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率3固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率4人員增長(zhǎng)率5產(chǎn)品成本降低率反映銷(xiāo)售收入變化趨勢(shì)反映稅前利潤(rùn)變化趨勢(shì)反映固定資產(chǎn)變化趨勢(shì)反映人員變化趨勢(shì)反映產(chǎn)品成本變化趨勢(shì)本期銷(xiāo)售收入/前期銷(xiāo)售收入本期稅前利潤(rùn)/前期稅前利潤(rùn)本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本表3-5企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo)流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1銷(xiāo)售14表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)

生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式1.人均銷(xiāo)售收入2.人均凈利潤(rùn)3.人均資產(chǎn)總額4.人均工資反映企業(yè)人均銷(xiāo)售能力反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果分配狀況銷(xiāo)售收入/平均職工人數(shù)凈利潤(rùn)/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)

表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式1.人15雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。組成部分：最小圓代表同行業(yè)水平的一半或者是最低水平。中間圓代表同行業(yè)的平均水平也稱標(biāo)準(zhǔn)線。最大圓代表同行業(yè)先進(jìn)水平或者平均水平的1.5倍。雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。16注：1、2、3……分別為“五性”中各個(gè)具體指標(biāo)的代號(hào)圖3-3雷達(dá)圖注：1、2、3……分別為“五性”中各個(gè)具體指標(biāo)的代號(hào)圖17第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析營(yíng)銷(xiāo)能力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析：從產(chǎn)品的市場(chǎng)地位、收益性、成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析銷(xiāo)售活動(dòng)能力分析：從銷(xiāo)售組織、銷(xiāo)售績(jī)效、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)活動(dòng)等方面進(jìn)行分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析：從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)效果等方面進(jìn)行分析市場(chǎng)決策能力：根據(jù)前述各能力為依據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)決策中的不當(dāng)之處，評(píng)估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)決策能力，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長(zhǎng)和發(fā)展。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析18寶馬的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車(chē)，并且贊助了中國(guó)的擊劍隊(duì)和帆船隊(duì)，取得了成功，而在以前寶馬很少贊助此類活動(dòng)，素有德系“三劍客”之稱的三大豪華車(chē)品牌奧迪、奔馳、寶馬的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化。在歐洲汽車(chē)市場(chǎng)不景氣的同時(shí)，今年中國(guó)車(chē)市也出現(xiàn)了低速增長(zhǎng)局面，所以豪華車(chē)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)更打得極為慘烈。在中國(guó)，寶馬一直緊隨奧迪扮演“千年老二”的角色。今年上半年，中國(guó)成為寶馬全球最大單邊市場(chǎng)。中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于寶馬愈加重要。所以寶馬迫切希望通過(guò)奧運(yùn)會(huì)的契機(jī)強(qiáng)化品牌。寶馬的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車(chē)，并且贊助19第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)過(guò)程分析：主要涉及整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。生產(chǎn)能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。庫(kù)存分析：主要分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管理。勞動(dòng)力分析：主要分析對(duì)熟練及非熟練工人及管理人員的管理。質(zhì)量分析：主要分析質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證和成本控制。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析20沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷(xiāo)售主市場(chǎng)。2.配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車(chē)。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)。3.“無(wú)縫”供應(yīng)鏈“無(wú)縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f(shuō)產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過(guò)程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒(méi)有縫的。沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家21蘋(píng)果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如何還算不上IT企業(yè)。不過(guò)，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。蘋(píng)果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那22第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析組織效能分析組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，是進(jìn)行有效管理的手段。在管理控制理論有個(gè)著名的定理（ASHBYLAW）：必要的變化（REQUISITEVARIANT）企業(yè)只有在變化，只有在復(fù)雜的環(huán)境中才能有所發(fā)展。那么這就存在一個(gè)矛盾。一方面，復(fù)雜才能夠?qū)е掳l(fā)展。另一方面，企業(yè)的復(fù)雜性又很可能導(dǎo)致企業(yè)失去控制。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析23StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：ViableSystemModel）管理控制學(xué)領(lǐng)域的大家，組織很多著名的管理控制項(xiàng)目，很多甚至上升到國(guó)家層次，例如在70年代初所參與的智利的工業(yè)和經(jīng)濟(jì)的相關(guān)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。代表作：BRAINOFTHEFIRM,THEHEARTOFENTERPRISE.很多現(xiàn)在組織管理的詞匯也是由他創(chuàng)造的，例如：MANAGEMENTCYBERNETICS,CYBERSYN等StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：24企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件25企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件26企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件27企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件28系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（UltimateControl））系統(tǒng)4:間腦或者中腦（感覺(jué)的接受區(qū)域，一般指企業(yè)的中層管理人員：主要起到計(jì)劃和自適應(yīng)的功能）系統(tǒng)3：骨髓（部門(mén)管理人員：企業(yè)各個(gè)部門(mén)內(nèi)部的治理）系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（Ulti29系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目?jī)?nèi)部的協(xié)調(diào)，對(duì)復(fù)雜事件的處理(ConflictResolution)）系統(tǒng)1：肌肉器官等等（具體的每個(gè)部門(mén)的工作人員：做一些最基本的工作，處理基本業(yè)務(wù)（PrimaryActivities））系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目?jī)?nèi)部的協(xié)調(diào)，對(duì)復(fù)30StaffordBeer的智利案例這是一個(gè)將系統(tǒng)理論應(yīng)用到國(guó)家層面的一個(gè)案例。薩爾瓦多·阿連德是拉丁美洲第一任自由競(jìng)選獲勝的智利總統(tǒng)。1970年大選獲勝，出任總統(tǒng)。任內(nèi)對(duì)銅礦實(shí)行國(guó)有化，進(jìn)行土地改革等。在剛?cè)慰偨y(tǒng)的過(guò)程中，由他內(nèi)閣的經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)邀請(qǐng)BEER對(duì)整個(gè)智利的經(jīng)濟(jì)和工業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建一個(gè)信息和電腦傳送的系統(tǒng)，以便使全國(guó)的企業(yè)的信息都能在首都了解，并為后期的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的調(diào)整做準(zhǔn)備。StaffordBeer的智利案例這是一個(gè)將系統(tǒng)理論應(yīng)用到31在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在短短兩年已經(jīng)日趨完善，但是由于國(guó)家的總體的殉職，而得以停止，但是給后人的研究留下了很多的經(jīng)驗(yàn)，而且BEER也在BRAINOFTHEFIRM一書(shū)中對(duì)事件進(jìn)行了詳細(xì)的描述。在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在32第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2

企業(yè)能力分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化現(xiàn)狀分析企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程分析企業(yè)文化特色分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析企業(yè)文化形成機(jī)制分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析33宜家的企業(yè)文化-平等主義

瑞典宜家（IKEA）是的一個(gè)商業(yè)奇跡，1943年初創(chuàng)建，從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家，雇傭了7萬(wàn)多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。

宜家的企業(yè)文化-平等主義瑞典宜家（IKEA）是的一個(gè)商業(yè)奇34宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來(lái)堅(jiān)定不移的文化理念。宜家的企業(yè)文化來(lái)源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義。宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來(lái)堅(jiān)定不移的文化理念。宜家的企35“要注重企業(yè)文化，在招聘過(guò)程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)?！币思褻EO達(dá)爾維格說(shuō)。雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對(duì)不同國(guó)家雇員的平等對(duì)待。“多樣化能夠產(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)?！边_(dá)爾維格說(shuō)。

“要注重企業(yè)文化，在招聘過(guò)程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣36第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析3.3.1企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的獨(dú)特的難以模仿的不可替代3.3.2企業(yè)核心能力分析主營(yíng)業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析37核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場(chǎng)Ⅰ大商機(jī)：參與未來(lái)最誘人的市場(chǎng),需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后領(lǐng)先：為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領(lǐng)域：通過(guò)創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)Ⅲ填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對(duì)現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)圖3-5核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場(chǎng)Ⅰ大商機(jī)：Ⅱ十年后領(lǐng)先：38圖3-4核心能力競(jìng)爭(zhēng)層次圖開(kāi)發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭(zhēng)

整合核心能力之爭(zhēng)

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭(zhēng)第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-4核心能力競(jìng)爭(zhēng)層次圖開(kāi)發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與39第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的概念：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益曲線經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；n—以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率x。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法40

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）41第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源勞動(dòng)效率的提高勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效地利用資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益42第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：對(duì)處于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的三種情況：如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷(xiāo)售，才能使單位產(chǎn)品成本較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低得更多。如圖3-8所示。在具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)。如圖3-9所示。加快學(xué)習(xí)過(guò)程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。如圖3-10所示。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益43圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QrQbCrCb圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單位成44圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）Q45圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)46第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.2價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動(dòng)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。價(jià)值鏈邊際利潤(rùn)價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng)支持活動(dòng)第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.2價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈47圖3-11價(jià)值鏈基本活動(dòng)支持性活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷(xiāo)售售后服務(wù)邊際利潤(rùn)圖3-11價(jià)值鏈基本活動(dòng)支持性活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)48第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析思考題怎樣對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分類？其意義何在？如何對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分析？以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為對(duì)象分析其資源，并總結(jié)企業(yè)資源分析過(guò)程。如何對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行分析？以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為對(duì)象分析其能力，并總結(jié)企業(yè)能力分析的步驟、內(nèi)容和方法。何謂雷達(dá)圖？雷達(dá)圖的使用方法及作用是什么。企業(yè)核心能力的概念以及辨識(shí)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)效益進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？何謂價(jià)值鏈？?jī)r(jià)值鏈分析的目的是什么？本章案例福特汽車(chē)公司的內(nèi)部環(huán)境分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析思考題4939、把生活中的每一天，都當(dāng)作生命中的最后一天。

40、機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)。

41、就算全世界都否定我，還有我自己相信我。

42、不為模糊不清的未來(lái)?yè)?dān)憂，只為清清楚楚的現(xiàn)在努力。

43、付出才會(huì)杰出。

44、成功不是憑夢(mèng)想和希望，而是憑努力和實(shí)踐。

45、成功這件事，自己才是老板！

46、暗自傷心，不如立即行動(dòng)。

47、勤奮是你生命的密碼，能譯出你一部壯麗的史詩(shī)。

48、隨隨便便浪費(fèi)的時(shí)間，再也不能贏回來(lái)。

49、不要輕易用過(guò)去來(lái)衡量生活的幸與不幸！每個(gè)人的生命都是可以綻放美麗的，只要你珍惜。

50、給自己定目標(biāo)，一年，兩年，五年，也許你出生不如別人好，通過(guò)努力，往往可以改變%的命運(yùn)。破罐子破摔只能和懦弱做朋友。

51、當(dāng)眼淚流盡的時(shí)候，留下的應(yīng)該是堅(jiān)強(qiáng)。

52、上天完全是為了堅(jiān)強(qiáng)你的意志，才在道路上設(shè)下重重的障礙。

53、沒(méi)有播種，何來(lái)收獲；沒(méi)有辛苦，何來(lái)成功；沒(méi)有磨難，何來(lái)榮耀；沒(méi)有挫折，何來(lái)輝煌。

54、只要路是對(duì)的，就不怕路遠(yuǎn)。

55、生命對(duì)某些人來(lái)說(shuō)是美麗的，這些人的一生都為某個(gè)目標(biāo)而奮斗。

56、浪花總是著揚(yáng)帆者的路開(kāi)放的。

74、失敗是什么？沒(méi)有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走過(guò)了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。

75、要改變命運(yùn)，首先改變自己。

76、我們?nèi)粢呀邮茏顗牡?，就再?zèng)]有什么損失。

77、在生活中，我跌倒過(guò)。我在嘲笑聲中站起來(lái)，雖然衣服臟了，但那是暫時(shí)的，它可以洗凈。

78、沒(méi)有壓力的生活就會(huì)空虛；沒(méi)有壓力的青春就會(huì)枯萎；沒(méi)有壓力的生命就會(huì)黯淡。

79、人生就像一杯沒(méi)有加糖的咖啡，喝起來(lái)是苦澀的，回味起來(lái)卻有久久不會(huì)退去的余香。

80、最困難的時(shí)候，就是距離成功不遠(yuǎn)了。

81、知道自己要干什么，夜深人靜，問(wèn)問(wèn)自己，將來(lái)的打算，并朝著那個(gè)方向去實(shí)現(xiàn)。而不是無(wú)所事事和做一些無(wú)謂的事。

82、出路出路，走出去了，總是會(huì)有路的。困難苦難，困在家里就是難。

83、人生最大的喜悅是每個(gè)人都說(shuō)你做不到，你卻完成它了！

84、勇士搏出驚濤駭流而不沉淪，懦夫在風(fēng)平浪靜也會(huì)溺水。

85、生活不是林黛玉，不會(huì)因?yàn)閼n傷而風(fēng)情萬(wàn)種。

86、唯有行動(dòng)才能改造命運(yùn)。

87、即使行動(dòng)導(dǎo)致錯(cuò)誤，卻也帶來(lái)了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；不行動(dòng)則是停滯與萎縮。

88、光說(shuō)不干，事事落空；又說(shuō)又干，馬到成功。

89、對(duì)于每一個(gè)不利條件，都會(huì)存在與之相對(duì)應(yīng)的有利條件。

90、人的潛能是一座無(wú)法估量的豐富的礦藏，只等著我們?nèi)ネ诰颉?/p>

91、要成功，不要與馬賽跑，要騎在馬上，馬上成功。

2、虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。

3、謙虛是學(xué)習(xí)的朋友，自滿是學(xué)習(xí)的敵人。

4、若要精，人前聽(tīng)。

5、喜歡吹噓的人猶如一面大鼓，響聲大腹中空。

6、強(qiáng)中更有強(qiáng)中手，莫向人前自夸口。

7、請(qǐng)教別人不折本，舌頭打個(gè)滾。

8、人唯虛，始能知人。滿招損，謙受益。滿必溢，驕必?cái)　?9、把生活中的每一天，都當(dāng)作生命中的最后一天。50第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析本章要點(diǎn)企業(yè)的資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析本章要點(diǎn)51第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析

資源的概念：企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。3.1.1企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識(shí)和評(píng)估來(lái)劃分，可以分為有形資源和無(wú)形資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析52有形資源：可見(jiàn)的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。無(wú)形資源：根植于企業(yè)歷史的，長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)，不容易辨別和量化的財(cái)產(chǎn)。例如：企業(yè)的創(chuàng)新能力，產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)，專利，版權(quán)等。有形資源：可見(jiàn)的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。53企業(yè)資源按其維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同來(lái)劃分，可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長(zhǎng)周期的資源真正獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是標(biāo)準(zhǔn)周期和長(zhǎng)周期的資源。其中無(wú)形資源扮演著重要的角色。所以戰(zhàn)略管理者更應(yīng)該注意長(zhǎng)期資源和無(wú)形資源的培養(yǎng)，這樣對(duì)公司發(fā)展才更具益處。企業(yè)資源按其維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同來(lái)劃分，可分為短周期的54圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長(zhǎng)周期的資源：專利、品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過(guò)程

短周期的資源：容易被模仿的技術(shù)一定的市場(chǎng)知名度持續(xù)水平

高（難以模仿）低（容易模仿）圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長(zhǎng)周期的資源：標(biāo)準(zhǔn)周期的資源55企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來(lái)劃分，可分為流量資源和存量資源。資源基礎(chǔ)理論的代表人物迪瑞克和庫(kù)爾認(rèn)為，企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)得到的，而不是由市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)得到的。企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來(lái)劃分，可分為流量資源和存量56第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過(guò)程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)資源；財(cái)務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對(duì)環(huán)境變化特別敏感的資源上進(jìn)行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級(jí)管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過(guò)程57第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使得價(jià)值不斷增加的技能。資源本身不能產(chǎn)生價(jià)值，價(jià)值是靠整合產(chǎn)生的（足球隊(duì)，整體大于部分等）第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析58圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會(huì)

認(rèn)識(shí)企業(yè)的能力，認(rèn)識(shí)怎樣做才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力正確評(píng)估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力第五步第四步第三步第二步第一步第六步圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與59財(cái)務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析，財(cái)務(wù)比率分析評(píng)價(jià)體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)。財(cái)務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）60表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)

收益性比率基本含義計(jì)算公式1.資產(chǎn)報(bào)酬率

2.所有者權(quán)益報(bào)酬率3.每股利潤(rùn)

4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷(xiāo)售利稅率7.銷(xiāo)售毛利率8.銷(xiāo)售凈利率9.成本費(fèi)用利潤(rùn)率

反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報(bào)

反映股東權(quán)益的報(bào)酬

反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤(rùn)所付代價(jià)

（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益

（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤(rùn)每股市價(jià)/每股利潤(rùn)利稅總額/凈銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售毛利/凈銷(xiāo)售收入凈利潤(rùn)/凈銷(xiāo)售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額

表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)收益性比率基本含義計(jì)算公式1.資61表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)

安全性比率基本含義計(jì)算公式1流動(dòng)比率

2速動(dòng)比率

3資產(chǎn)負(fù)債率

4所有者（股東）權(quán)益比率5利息保障倍數(shù)反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動(dòng)負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得償付借款利息的能力流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債

速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債

負(fù)債總額/資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額

稅息前利潤(rùn)/利息費(fèi)用表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)安全性比率基本含義計(jì)算公式1流動(dòng)62表3-4企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)

流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

3.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

5.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動(dòng)資產(chǎn)的使用效率

反映固定資產(chǎn)的使用效率

反映全部資產(chǎn)的使用效率銷(xiāo)售成本/平均存貨銷(xiāo)售收入/平均應(yīng)收賬款銷(xiāo)售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收入/平均資產(chǎn)總額

表3-4企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1.存63表3-5企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo)

流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率2稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率3固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率4人員增長(zhǎng)率5產(chǎn)品成本降低率反映銷(xiāo)售收入變化趨勢(shì)反映稅前利潤(rùn)變化趨勢(shì)反映固定資產(chǎn)變化趨勢(shì)反映人員變化趨勢(shì)反映產(chǎn)品成本變化趨勢(shì)本期銷(xiāo)售收入/前期銷(xiāo)售收入本期稅前利潤(rùn)/前期稅前利潤(rùn)本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本表3-5企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo)流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式1銷(xiāo)售64表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)

生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式1.人均銷(xiāo)售收入2.人均凈利潤(rùn)3.人均資產(chǎn)總額4.人均工資反映企業(yè)人均銷(xiāo)售能力反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果分配狀況銷(xiāo)售收入/平均職工人數(shù)凈利潤(rùn)/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)

表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式1.人65雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。組成部分：最小圓代表同行業(yè)水平的一半或者是最低水平。中間圓代表同行業(yè)的平均水平也稱標(biāo)準(zhǔn)線。最大圓代表同行業(yè)先進(jìn)水平或者平均水平的1.5倍。雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。66注：1、2、3……分別為“五性”中各個(gè)具體指標(biāo)的代號(hào)圖3-3雷達(dá)圖注：1、2、3……分別為“五性”中各個(gè)具體指標(biāo)的代號(hào)圖67第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析營(yíng)銷(xiāo)能力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析：從產(chǎn)品的市場(chǎng)地位、收益性、成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析銷(xiāo)售活動(dòng)能力分析：從銷(xiāo)售組織、銷(xiāo)售績(jī)效、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)活動(dòng)等方面進(jìn)行分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析：從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)效果等方面進(jìn)行分析市場(chǎng)決策能力：根據(jù)前述各能力為依據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)決策中的不當(dāng)之處，評(píng)估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)決策能力，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長(zhǎng)和發(fā)展。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析68寶馬的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車(chē)，并且贊助了中國(guó)的擊劍隊(duì)和帆船隊(duì)，取得了成功，而在以前寶馬很少贊助此類活動(dòng)，素有德系“三劍客”之稱的三大豪華車(chē)品牌奧迪、奔馳、寶馬的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化。在歐洲汽車(chē)市場(chǎng)不景氣的同時(shí)，今年中國(guó)車(chē)市也出現(xiàn)了低速增長(zhǎng)局面，所以豪華車(chē)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)更打得極為慘烈。在中國(guó)，寶馬一直緊隨奧迪扮演“千年老二”的角色。今年上半年，中國(guó)成為寶馬全球最大單邊市場(chǎng)。中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于寶馬愈加重要。所以寶馬迫切希望通過(guò)奧運(yùn)會(huì)的契機(jī)強(qiáng)化品牌。寶馬的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車(chē)，并且贊助69第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)過(guò)程分析：主要涉及整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。生產(chǎn)能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。庫(kù)存分析：主要分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管理。勞動(dòng)力分析：主要分析對(duì)熟練及非熟練工人及管理人員的管理。質(zhì)量分析：主要分析質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證和成本控制。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析70沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷(xiāo)售主市場(chǎng)。2.配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車(chē)。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)。3.“無(wú)縫”供應(yīng)鏈“無(wú)縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f(shuō)產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過(guò)程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒(méi)有縫的。沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家71蘋(píng)果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如何還算不上IT企業(yè)。不過(guò)，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。蘋(píng)果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那72第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析組織效能分析組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，是進(jìn)行有效管理的手段。在管理控制理論有個(gè)著名的定理（ASHBYLAW）：必要的變化（REQUISITEVARIANT）企業(yè)只有在變化，只有在復(fù)雜的環(huán)境中才能有所發(fā)展。那么這就存在一個(gè)矛盾。一方面，復(fù)雜才能夠?qū)е掳l(fā)展。另一方面，企業(yè)的復(fù)雜性又很可能導(dǎo)致企業(yè)失去控制。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析73StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：ViableSystemModel）管理控制學(xué)領(lǐng)域的大家，組織很多著名的管理控制項(xiàng)目，很多甚至上升到國(guó)家層次，例如在70年代初所參與的智利的工業(yè)和經(jīng)濟(jì)的相關(guān)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。代表作：BRAINOFTHEFIRM,THEHEARTOFENTERPRISE.很多現(xiàn)在組織管理的詞匯也是由他創(chuàng)造的，例如：MANAGEMENTCYBERNETICS,CYBERSYN等StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：74企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件75企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件76企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件77企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析課件78系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（UltimateControl））系統(tǒng)4:間腦或者中腦（感覺(jué)的接受區(qū)域，一般指企業(yè)的中層管理人員：主要起到計(jì)劃和自適應(yīng)的功能）系統(tǒng)3：骨髓（部門(mén)管理人員：企業(yè)各個(gè)部門(mén)內(nèi)部的治理）系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（Ulti79系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目?jī)?nèi)部的協(xié)調(diào)，對(duì)復(fù)雜事件的處理(ConflictResolution)）系統(tǒng)1：肌肉器官等等（具體的每個(gè)部門(mén)的工作人員：做一些最基本的工作，處理基本業(yè)務(wù)（PrimaryActivities））系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目?jī)?nèi)部的協(xié)調(diào)，對(duì)復(fù)80StaffordBeer的智利案例這是一個(gè)將系統(tǒng)理論應(yīng)用到國(guó)家層面的一個(gè)案例。薩爾瓦多·阿連德是拉丁美洲第一任自由競(jìng)選獲勝的智利總統(tǒng)。1970年大選獲勝，出任總統(tǒng)。任內(nèi)對(duì)銅礦實(shí)行國(guó)有化，進(jìn)行土地改革等。在剛?cè)慰偨y(tǒng)的過(guò)程中，由他內(nèi)閣的經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)邀請(qǐng)BEER對(duì)整個(gè)智利的經(jīng)濟(jì)和工業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建一個(gè)信息和電腦傳送的系統(tǒng)，以便使全國(guó)的企業(yè)的信息都能在首都了解，并為后期的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的調(diào)整做準(zhǔn)備。StaffordBeer的智利案例這是一個(gè)將系統(tǒng)理論應(yīng)用到81在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在短短兩年已經(jīng)日趨完善，但是由于國(guó)家的總體的殉職，而得以停止，但是給后人的研究留下了很多的經(jīng)驗(yàn)，而且BEER也在BRAINOFTHEFIRM一書(shū)中對(duì)事件進(jìn)行了詳細(xì)的描述。在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在82第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2

企業(yè)能力分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化現(xiàn)狀分析企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程分析企業(yè)文化特色分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析企業(yè)文化形成機(jī)制分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析83宜家的企業(yè)文化-平等主義

瑞典宜家（IKEA）是的一個(gè)商業(yè)奇跡，1943年初創(chuàng)建，從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家，雇傭了7萬(wàn)多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。

宜家的企業(yè)文化-平等主義瑞典宜家（IKEA）是的一個(gè)商業(yè)奇84宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來(lái)堅(jiān)定不移的文化理念。宜家的企業(yè)文化來(lái)源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義。宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來(lái)堅(jiān)定不移的文化理念。宜家的企85“要注重企業(yè)文化，在招聘過(guò)程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)?！币思褻EO達(dá)爾維格說(shuō)。雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對(duì)不同國(guó)家雇員的平等對(duì)待?！岸鄻踊軌虍a(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)。”達(dá)爾維格說(shuō)。

“要注重企業(yè)文化，在招聘過(guò)程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣86第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析3.3.1企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的獨(dú)特的難以模仿的不可替代3.3.2企業(yè)核心能力分析主營(yíng)業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析87核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場(chǎng)Ⅰ大商機(jī)：參與未來(lái)最誘人的市場(chǎng),需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后領(lǐng)先：為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領(lǐng)域：通過(guò)創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)Ⅲ填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對(duì)現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)圖3-5核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場(chǎng)Ⅰ大商機(jī)：Ⅱ十年后領(lǐng)先：88圖3-4核心能力競(jìng)爭(zhēng)層次圖開(kāi)發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭(zhēng)

整合核心能力之爭(zhēng)

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭(zhēng)第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-4核心能力競(jìng)爭(zhēng)層次圖開(kāi)發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與89第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的概念：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益曲線經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；n—以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率x。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法90

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）91第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源勞動(dòng)效率的提高勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效地利用資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益92第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：對(duì)處于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的三種情況：如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷(xiāo)售，才能使單位產(chǎn)品成本較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低得更多。如圖3-8所示。在具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)。如圖3-9所示。加快學(xué)習(xí)過(guò)程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。如圖3-10所示。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益93圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QrQbCrCb圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單位成94圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）Q95圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)96第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.2價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動(dòng)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。價(jià)值鏈邊際利潤(rùn)價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng)支持活動(dòng)第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3