企業(yè)質(zhì)量推方法概述課件

本資料來(lái)源本資料來(lái)源質(zhì)量推行方法翁田山，華魁專業(yè)顧問(wèn)公司總經(jīng)理 EDITBYROCLUO2008/01/22質(zhì)量推行方法翁田山，華魁專業(yè)顧問(wèn)公司總經(jīng)理 EDITBY目錄

一、前言

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

1.形而上的目標(biāo)設(shè)定，永遠(yuǎn)做不到，沒(méi)有意義

2.使用不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理指標(biāo)

3.無(wú)效的口號(hào)對(duì)策

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

5.〝短期為先為重〞是企業(yè)營(yíng)運(yùn)的自然反映（短視者全天下是也?。?/p>

6.憑感覺(jué)反射性推論

7.質(zhì)量癌癥，〝好大喜功，報(bào)喜不報(bào)憂〞的文化

8.找不到著力點(diǎn)及拿捏欠當(dāng)

9.質(zhì)量活動(dòng)推展，草率而行

目錄

一、前言

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

1目錄

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工作態(tài)度，經(jīng)營(yíng)者要能投入，帶領(lǐng)成為表率

2.追根究底至少問(wèn)五個(gè)why真因浮出才可下對(duì)策

3.從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而來(lái)的質(zhì)量目標(biāo)訂定和展開(kāi)

4.簡(jiǎn)易問(wèn)題思考邏輯，快速推行質(zhì)量事務(wù)

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

6.澄清重要質(zhì)量活動(dòng)，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

7.質(zhì)量能力提升，會(huì)帶動(dòng)〝制程技術(shù)〞和〝產(chǎn)品技術(shù)〞的累積成長(zhǎng)

8.善于運(yùn)用質(zhì)量推展界面，加速質(zhì)量成長(zhǎng)力道

9.快速評(píng)估質(zhì)量改善成效，可予觀察的幾個(gè)指標(biāo)

四、結(jié)論和建議

目錄

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是一、前言

本章介紹企業(yè)〝質(zhì)量推行方法〞常見(jiàn)的問(wèn)題，及澄清易誤解的觀念和方法，希對(duì)業(yè)界有事半功倍之效，以〝負(fù)面表面〞和〝正面表列〞兩種方式說(shuō)明，本文所有觀點(diǎn)和建議，均為作者實(shí)戰(zhàn)結(jié)晶，有許多實(shí)例可左證，參考價(jià)值高。

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

1.形而上的目標(biāo)設(shè)定，永遠(yuǎn)做不到，沒(méi)有意義

目標(biāo)未能展開(kāi)和貫徹執(zhí)行，形同虛設(shè)！

目標(biāo)要有參與和共識(shí)，且經(jīng)完整訂定執(zhí)行計(jì)劃，各級(jí)干部有責(zé)任歸屬感，自動(dòng)承擔(dān)確實(shí)執(zhí)行，其過(guò)程要能監(jiān)督，其結(jié)果要有獎(jiǎng)懲分明，這才會(huì)有執(zhí)行力和正面的結(jié)果符合目標(biāo)。

沒(méi)有參與當(dāng)然就沒(méi)有共識(shí)，是老板掛在墻上的裝飾，是目標(biāo)決而不行之始，不但沒(méi)有意義，若造成〝命令決而不行〞的文化，問(wèn)題就嚴(yán)重了！

一、前言

本章介紹企業(yè)〝質(zhì)量推行方法〞常見(jiàn)的問(wèn)題，及二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

2.使用不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理指標(biāo)：此如同用力不對(duì)，不是事倍功半就是白費(fèi)力氣，例如下列的質(zhì)量管理指針設(shè)定

A.進(jìn)料驗(yàn)收用〝批退率〞為管理指標(biāo)：是不適當(dāng)?shù)?，因看不出零件、材料的質(zhì)量水準(zhǔn)。如零件長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)，其不良率為0.25%，若用AQL0.25%驗(yàn)收，其誤判為不良批仍有5%（其實(shí)是好的批），而我們卻以為不良為5%，其實(shí)不良率約0.25%，更何況有抽樣人為執(zhí)行誤差，筆者從來(lái)不看零件驗(yàn)收批退率，而是用〝真實(shí)質(zhì)量水平〞及〝免檢率〞訂定供貨商的管理指標(biāo)。

B.制程各站分別訂定不良率管理指標(biāo)：此會(huì)造成打散彈效應(yīng)，資源分散、浪費(fèi)，因?yàn)橹瞥虣z驗(yàn)或調(diào)整站很多，每站皆有指標(biāo)就要行動(dòng)對(duì)策，制程資源本來(lái)就不多，所以〝多頭照顧，就多頭落空〞！

于系統(tǒng)產(chǎn)品，制程宜用〝直接通過(guò)率〞（簡(jiǎn)稱直通率），自動(dòng)化零件產(chǎn)品（如半導(dǎo)體、PCB、SMD）用〝良率〞為管理指標(biāo)，每周只取其前三項(xiàng)(Top-3)問(wèn)題資源投入即可，此不但可掌握制程重點(diǎn)，且資源集中，易看到成果，持續(xù)下來(lái)（每周）就很可觀了。二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

2.使用不當(dāng)二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

C.出貨抽檢用〝批退率〞為管理指標(biāo)：我們?cè)谝獾氖钦w產(chǎn)品出貨品質(zhì)水平（此會(huì)反應(yīng)客戶對(duì)我方產(chǎn)品認(rèn)同程度），而不是內(nèi)部抽樣檢驗(yàn)之允收或批退的比率，本末倒置，用力錯(cuò)誤，當(dāng)然看不到成果！

D.訂定質(zhì)量稽核為管理指針：稽核的目的是〝保證或確認(rèn)運(yùn)作是否在軌道上〞，即確認(rèn)正?；虍惓顟B(tài)，若有任何異常即應(yīng)循管理系統(tǒng)提報(bào)和改正，其實(shí)時(shí)反應(yīng)實(shí)時(shí)處置意義大于統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，更何況其統(tǒng)計(jì)的〝母數(shù)〞為不確定（Uncertainty），更不能做為比較基礎(chǔ)，故稽核為用于〝實(shí)時(shí)行動(dòng)〞，不需另訂管理指標(biāo)。

3.無(wú)效的口號(hào)對(duì)策

〝加強(qiáng)檢驗(yàn)〞、〝加強(qiáng)訓(xùn)練〞、〝加強(qiáng)稽核〞等于企業(yè)職場(chǎng)內(nèi)部報(bào)告的對(duì)策中，經(jīng)?？梢?jiàn)無(wú)效的口號(hào)標(biāo)語(yǔ)，寫了等于沒(méi)寫，對(duì)策要有可執(zhí)行性可以追蹤和確認(rèn)是否有效，如〝加強(qiáng)檢驗(yàn)〞等字眼不知原來(lái)如何做，而未來(lái)又將如何改變，全然不知更不能追蹤和確認(rèn)了！這種口號(hào)性文字（含形容詞、副詞）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是無(wú)法在國(guó)際上自由競(jìng)爭(zhēng)的！記住一個(gè)原則〝要抓住重點(diǎn)，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能貫徹才有執(zhí)行力！二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

C.出貨抽檢用〝二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

防堵于短期有效，但長(zhǎng)期言為不智之舉，因同樣事件經(jīng)常再發(fā)浪費(fèi)資源、成本和時(shí)間。試想若于零件、材料驗(yàn)收采防堵策略，則進(jìn)貨量愈大，人力、設(shè)備、組織必然依比例擴(kuò)大，如此下去營(yíng)業(yè)額愈高，沒(méi)有生產(chǎn)力的驗(yàn)收作業(yè)損失金額就愈大，完全無(wú)法得到量大成本率愈低的好處，同樣的道理于制程質(zhì)量檢驗(yàn)、出貨檢查，產(chǎn)量愈大檢測(cè)能量資源亦必須等比例擴(kuò)大，所以量愈大，成本率并不能因此而獲益，這是有違正常營(yíng)運(yùn)規(guī)則的，其原始問(wèn)題在于〝防堵是不能解決問(wèn)題〞的，而疏導(dǎo)才是正途，才能量大時(shí)相對(duì)成本率下降而獲利，因此企業(yè)有關(guān)問(wèn)題對(duì)策皆必須長(zhǎng)短兼顧，防堵疏導(dǎo)并行；

從品保組織人力占公司比例亦可看出發(fā)展方向是否正確，通常營(yíng)業(yè)額愈高，相對(duì)品保人力比值就愈低，或質(zhì)量落實(shí)度愈高（即質(zhì)量形象愈高）的公司其相對(duì)的品保人力比也愈低，因?yàn)橘|(zhì)量要求已由有形化之為無(wú)形，溶入員工工作態(tài)度中及合作廠商理念中，所有參與者皆追求完美想把自己的工作做好，則品保工作產(chǎn)生質(zhì)變，二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

4.采防堵策略的二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

例行檢測(cè)歸入責(zé)任單位，品保只做〝建立標(biāo)準(zhǔn)〞、〝質(zhì)量稽核〞、〝主辦提升企業(yè)體質(zhì)活動(dòng)〞等服務(wù)性工作。

以電子、信息、通訊產(chǎn)業(yè)生態(tài)言，品保人力和公司人力比為

1：10及以下者，為泛泛之輩，質(zhì)量力在（0）~（2）程度。

1：10~1：100者，且質(zhì)量亦獲客戶認(rèn)同者，相對(duì)亦具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，

通常質(zhì)量力在（3）/（4）程度。

1：100以上者，且產(chǎn)品形象佳，通常其在全球同業(yè)領(lǐng)域中亦為

領(lǐng)導(dǎo)者，已進(jìn)入〝自然習(xí)慣〞的最高境界，所以

就不需要大的品保組織，就可以把工作做得完美，若質(zhì)量發(fā)展方向正確，是愈做愈省力，效果成等比級(jí)數(shù)成長(zhǎng)

但必須澄清的是〝質(zhì)量力〞的成長(zhǎng)是階梯式不是跳躍式（即中間省略），即從無(wú)（0）→檢驗(yàn)導(dǎo)向（1）→制造出來(lái)（2）→設(shè)計(jì)進(jìn)去（3）→經(jīng)營(yíng)出來(lái)（4）→自然習(xí)慣（5）

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

4.采防堵策略的品保二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

5.〝短期為先為重〞是企業(yè)營(yíng)運(yùn)的自然反映（短視者全天下是也?。?/p>

“短利〞于質(zhì)量事務(wù)的解讀是〝短期對(duì)策〞、〝治標(biāo)〞、〝防堵〞、

〝強(qiáng)制性〞、〝暫時(shí)性〞等，它幾乎很快即可看到結(jié)果（希望是正面），對(duì)業(yè)務(wù)、客戶、財(cái)務(wù)可解燃眉之急，但易落入惡性循環(huán)深淵而無(wú)法自拔，但偏偏絕大部份企業(yè)皆在此惡性循環(huán)中免強(qiáng)生存。

〝長(zhǎng)利〞于質(zhì)量事務(wù)的解讀是〝長(zhǎng)期對(duì)策〞〝治本〞、〝疏導(dǎo)〞、〝自發(fā)性〞、〝長(zhǎng)久性〞（永不再發(fā)）等，它的成效不易馬上察覺(jué)，所以容易被疏忽和不被重視，但只要方向?qū)Γ瑘?zhí)行力夠，它所帶來(lái)的好處、利益是無(wú)可估算。尤其員工素質(zhì)的改變或文化往正面發(fā)展，這種好處是很難用金錢去衡量的！因此有自信和智慧的公司（畢竟是少數(shù)），通常很少去處理善后問(wèn)題（即為以前做錯(cuò)而彌補(bǔ)、修正），卻花很多資源投入未來(lái)即將面臨的問(wèn)題（即解決未來(lái)的問(wèn)題，因現(xiàn)在很少有問(wèn)題），這就是〝長(zhǎng)利〞、〝長(zhǎng)期〞、〝治本〞思維的結(jié)果，當(dāng)然是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者！二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

5.〝短期為先為重〞二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

6.憑感覺(jué)反射性推論

只要其推論看法未能（經(jīng)）證明，都必須懷疑，且不能依〝讒言〞下判斷或決策，只要對(duì)”物“的問(wèn)題，要能被實(shí)驗(yàn)證明，其原因方為正確，對(duì)〝事〞的問(wèn)題，要能模擬當(dāng)時(shí)狀況如同辦案，小心查證方能定論，對(duì)〝人〞的問(wèn)題，要以非利害人，多數(shù)的第三者看法為指標(biāo)，方為客觀！質(zhì)量事物離不開(kāi)〝真因分析〞，通常日商在這方面做得很徹底，其分析深入決策慢但很正確，反觀臺(tái)商常用未經(jīng)證明的反射性推論，決策快不正確反而速度慢，資源浪費(fèi)。

7.質(zhì)量癌癥，〝好大喜功，報(bào)喜不報(bào)憂〞的文化

質(zhì)量力成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是〝先認(rèn)知錯(cuò)誤，設(shè)法制止，并一勞永逸〞，假如公司文化是好大喜功，報(bào)喜不報(bào)憂，錯(cuò)誤問(wèn)題就看不到了，從質(zhì)量事務(wù)角度，此好大喜功文化是不正常的細(xì)胞（實(shí)事求是才是正常細(xì)胞），因其滋長(zhǎng)就形成〝質(zhì)量癌癥〞，走向衰亡之途！

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

6.憑感覺(jué)反射性推論二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

8.找不到著力點(diǎn)及拿捏欠當(dāng)

1.希望問(wèn)題快速改善，開(kāi)出大量的CAR，是不對(duì)的，要衡量自己有多少資源解決問(wèn)題，開(kāi)CAR不求多，要求有效執(zhí)行為重；

2.過(guò)度謹(jǐn)慎，雞毛當(dāng)令箭，客戶只是征詢意見(jiàn)，就要求內(nèi)部做一堆實(shí)驗(yàn)，經(jīng)常動(dòng)員耗用資源是不對(duì)的！

3.練兵時(shí)點(diǎn)的拿捏，若時(shí)間允許下，堅(jiān)持退貨重工也是一種教育和練兵，但面臨業(yè)務(wù)失單存亡時(shí)點(diǎn)，就必須設(shè)法解決問(wèn)題順利出貨優(yōu)先，此為相同事件，不同背景的拿捏輕重；

4.當(dāng)生產(chǎn)良率很高時(shí)，就覺(jué)得沒(méi)有質(zhì)量用力成長(zhǎng)空間，因此不再問(wèn)題追蹤檢討，反而放松原來(lái)好的習(xí)慣，此為質(zhì)量執(zhí)行拿捏欠當(dāng)。

9.質(zhì)量活動(dòng)推展，草率而行

為提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)、員工素質(zhì)，舉行的相關(guān)質(zhì)量活動(dòng)，例如提案制度鼓勵(lì)員工看到問(wèn)題主動(dòng)提出改善，質(zhì)量改善小組由下而上有特定改善主題，5S活動(dòng)生產(chǎn)管理基礎(chǔ)及人員紀(jì)律維持，平衡計(jì)分卡訂定公司策略和管理指針、目標(biāo)，全面質(zhì)量管理(TQM)

由上而下的管理架構(gòu)基礎(chǔ)，六標(biāo)差質(zhì)量活動(dòng)減少產(chǎn)品質(zhì)量變異量等，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)活動(dòng)無(wú)疾而終，滯礙難行綜觀其因，皆為求速效草率成行

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

8.找不到著力點(diǎn)及拿二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

9.質(zhì)量活動(dòng)推展，草率而行

提醒如下：

9.1活動(dòng)企業(yè)主必須支持，于宣告會(huì)議、中間檢討、段落結(jié)案皆要親自涉入鼓勵(lì)，把意愿氣氛帶上來(lái)。

9.2要有適當(dāng)?shù)某珜?dǎo)和訓(xùn)練安排，使參與者認(rèn)同有共識(shí)有方法、工具后，才去執(zhí)行

9.3活動(dòng)的核心目的，要能和公司長(zhǎng)、短期策略聯(lián)結(jié)，最終要能并入例行營(yíng)運(yùn)作業(yè)之中

9.4用心執(zhí)行活動(dòng)和落實(shí)之間，應(yīng)建立明確獎(jiǎng)懲辦法(至少也有獎(jiǎng)勵(lì)辦法)，確實(shí)執(zhí)行

9.5活動(dòng)要指定執(zhí)行長(zhǎng)及各組成員團(tuán)隊(duì)，此項(xiàng)目活動(dòng)應(yīng)列入公司第1階高層會(huì)議檢討事項(xiàng)之一

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

9.質(zhì)量活動(dòng)推展，草三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工作態(tài)度，經(jīng)營(yíng)者要能投入，帶領(lǐng)成為表率

〝員工只關(guān)心老板關(guān)心的事〞企業(yè)主的一言一行大家都在注意，老板不投入誰(shuí)會(huì)關(guān)心投入呢！更不要以為〝授權(quán)〞就可以都不去碰不去監(jiān)督了解，老板是引導(dǎo)正確方向，做表率并要求員工執(zhí)行，而責(zé)任干部要能接棒，藉力使力發(fā)揚(yáng)光大完成目的

2.追根究底至少問(wèn)五個(gè)why真因浮出才可下對(duì)策

企業(yè)職場(chǎng)中的普遍現(xiàn)象是:對(duì)事物看法只重表象，未真正用心去分析。只有極少數(shù)企業(yè)有深入分析和執(zhí)行改善對(duì)策。

無(wú)論產(chǎn)品面或管理面有任何問(wèn)題都必須追根究底至少問(wèn)5個(gè)why，有了真因再下藥，才能藥到病除，一勞永逸！

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

3.從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而來(lái)的質(zhì)量目標(biāo)訂定和展開(kāi)

A.和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)結(jié)：若明年目標(biāo)攻下某一國(guó)際一級(jí)客戶，就要預(yù)做準(zhǔn)備，其中此目標(biāo)客戶的質(zhì)量要求，如〝廠商評(píng)估〞可否先自評(píng)改正、產(chǎn)品出貨質(zhì)量水準(zhǔn)為何、該客戶通常市場(chǎng)退修率多少、客戶對(duì)產(chǎn)品測(cè)試評(píng)價(jià)為何等，當(dāng)然要先行了解和預(yù)做準(zhǔn)備，而訂為質(zhì)量單位努力目標(biāo)之一，就可以和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)結(jié)了。

B.配合客戶要求：若現(xiàn)有客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量很不滿意，并提出可接受的市場(chǎng)退修率及要求時(shí)間，否則訂單將受影響，于此品保單位就師出有名，藉力使力訂出目標(biāo)值，再行展開(kāi)到各工程站目標(biāo)，過(guò)程定期檢討改善。

C.和公司服務(wù)成本策略聯(lián)結(jié)：市場(chǎng)退修愈高，服務(wù)成本就愈高，若公司出貨量增加，服務(wù)預(yù)算不增加前題下，就可以配合反推產(chǎn)品退修率要降為多少，并訂定為該產(chǎn)品的年度質(zhì)量目標(biāo)，之后再行展開(kāi)到各個(gè)責(zé)任單位，而后續(xù)的努力就有一定方向，且能完成公司策略目標(biāo)。

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

3.從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而來(lái)的質(zhì)量三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

4.簡(jiǎn)易問(wèn)題思考邏輯，快速推行質(zhì)量事務(wù)

其實(shí)解決問(wèn)題是很容易的事，把它簡(jiǎn)單化就好做事。

企業(yè)問(wèn)題解決模式為：檢測(cè)→現(xiàn)狀了解→預(yù)知未來(lái)→防患措施→永絕后患；此簡(jiǎn)易問(wèn)題思考邏輯，可以幫助我們快速推行質(zhì)量事務(wù)，提早看到效果。

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

4.簡(jiǎn)易問(wèn)題思考邏輯，快三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

另有創(chuàng)意思考法，含腦力激蕩法、特性列舉法、缺點(diǎn)列舉法、希望列舉法、替換表列法，外加反向思考法。

6.澄清重要質(zhì)量活動(dòng)，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

質(zhì)量活動(dòng)：是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部份，為提升體質(zhì)（質(zhì)量、速度、成本、效率、技術(shù)、產(chǎn)能、安全等）組成項(xiàng)目計(jì)劃去推展者，例如5S/TPM/BPR/QFD/TQM等。

質(zhì)量手法：一種方法和工具，例如Q7/N7/IE7/創(chuàng)意思考法等。

經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)永恒性的競(jìng)爭(zhēng)因子在〝開(kāi)源〞/〝節(jié)流〞/〝用人〞/〝管理〞，而表現(xiàn)出來(lái)的成果價(jià)值為〝產(chǎn)品力〞/〝行銷力〞/〝成本力〞/〝整合力〞，舉凡下列各種活動(dòng)對(duì)上述八個(gè)因子觀點(diǎn)有益者，皆可因時(shí)因地因文化而修改，你也可以自創(chuàng)名稱，若能成功且一舉成名發(fā)表，別人就跟著學(xué)

本節(jié)主要是澄清一些質(zhì)量活動(dòng)觀念問(wèn)題（以臺(tái)灣為例）

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

6.澄清重要質(zhì)量活動(dòng)，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

第1代品管：質(zhì)量方法以SPC為主，品管圈（

QCC）為質(zhì)量提升活動(dòng)的主力

第2代TQC：質(zhì)量方法由SPC開(kāi)始導(dǎo)入田口方法（DOE/實(shí)驗(yàn)方法），企管顧問(wèn)也由QCC到TQC。（1980年）

第3代品保：有關(guān)研發(fā)管理、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)質(zhì)量、產(chǎn)品可靠度等開(kāi)始受到重視，管理上也由〝目標(biāo)管理〞到〝方針管理及展開(kāi)〞。（1980年中）

第4代TQM

：企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)幾乎以TQM為主，質(zhì)量手法則較多元。1990Y

第5代認(rèn)證

平衡計(jì)分卡、質(zhì)量機(jī)能展開(kāi)、企業(yè)流程改造、同步工程及品保體系認(rèn)證，尤其認(rèn)證（號(hào)稱國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）受企業(yè)重視，故質(zhì)量活動(dòng)以品保制度建立取得認(rèn)證為市場(chǎng)趨勢(shì)。（1990年中）

第6代多元：〝六標(biāo)差〞（6σ）融入管理的平衡計(jì)分卡和流程改造觀念，適用范圍擴(kuò)大，質(zhì)量推行手法則以統(tǒng)計(jì)應(yīng)用為主，輔以策略、續(xù)效、衡量等，但不代表其它質(zhì)量活動(dòng)和手法就停滯，反而更多樣化。。（2000年）

下一個(gè)年代自然會(huì)有下列各種特質(zhì)：1.和研發(fā)有關(guān)的開(kāi)發(fā)流程、設(shè)計(jì)審查、產(chǎn)品驗(yàn)證、產(chǎn)品可靠度、設(shè)計(jì)準(zhǔn)則等，會(huì)更精致和落實(shí)。2.企業(yè)各種e化活動(dòng)，含企管顧問(wèn)業(yè)領(lǐng)域的電子化學(xué)習(xí)(e-Learning)

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

6.澄清重要質(zhì)量活動(dòng)，不三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

7.質(zhì)量能力提升，會(huì)帶動(dòng)〝制程技術(shù)〞和〝產(chǎn)品技術(shù)〞的累積成長(zhǎng)

質(zhì)量能力:指質(zhì)量改進(jìn)績(jī)效，可用制程直通率或良率表達(dá)（或用市場(chǎng)退修率亦可），如直通率原為85%提高到99%，其相對(duì)成長(zhǎng)為15倍［（1－0.85）/（1－0.99）＝15］，通常問(wèn)題有多重或多階的原因，比較簡(jiǎn)單易于改正的是管理疏忽、紀(jì)律不張、情緒士氣、傳達(dá)溝通等，此為人的原因尚不足以造成瓶頸，如系統(tǒng)產(chǎn)品組裝質(zhì)量；另為制造過(guò)程的流程安排、設(shè)備能力、參數(shù)調(diào)整等易造成生產(chǎn)能力的瓶頸，例如系統(tǒng)產(chǎn)品的自動(dòng)焊接質(zhì)量（含SMT/波焊），射出成型的縮水問(wèn)題；有的是屬于產(chǎn)品先天設(shè)計(jì)問(wèn)題，如開(kāi)機(jī)使用溫度高易當(dāng)機(jī)、低溫開(kāi)機(jī)無(wú)法啟動(dòng)、意外掉落地面易斷裂等，當(dāng)質(zhì)量穩(wěn)定代表〝人的原因〞消失，但仍有制程能力瓶頸，即制程技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)瓶頸，所以說(shuō)當(dāng)我們?nèi)υO(shè)法提升質(zhì)量能力時(shí)，自然會(huì)帶動(dòng)解決所有瓶頸限制，這些〝制程和產(chǎn)品技術(shù)〞也會(huì)累積成長(zhǎng)。

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

7.質(zhì)量能力提升，會(huì)帶動(dòng)三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

8.善于運(yùn)用質(zhì)量推展界面，加速質(zhì)量成長(zhǎng)力道

前述許多觀念和做法，執(zhí)行上仍需要界面?zhèn)鬟_(dá)出去，茲舉例如何運(yùn)用這些界面于：A.現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)界面：檢驗(yàn)員要依規(guī)范忠實(shí)執(zhí)行，有問(wèn)題向直接主管及責(zé)任單位反應(yīng)，并配合〝三現(xiàn)〞（現(xiàn)場(chǎng)/現(xiàn)時(shí)/現(xiàn)物）相關(guān)作業(yè)。

B.基層活動(dòng)界面：主動(dòng)參加相關(guān)質(zhì)量改善小組（QIT/QCC）活動(dòng)，含提案制度的改善提案。

C.項(xiàng)目計(jì)劃界面：針對(duì)特定主題或問(wèn)題，有短期的改善小組，成員通常為中間干部及工程師，含項(xiàng)目倡導(dǎo)。

D.品質(zhì)會(huì)議界面：定期召開(kāi)的質(zhì)量檢討會(huì)議及不定期的臨時(shí)質(zhì)量問(wèn)題解決會(huì)議，要能積極參與，主導(dǎo)進(jìn)行。

E.產(chǎn)品檢討會(huì)議：開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)審查、產(chǎn)品評(píng)價(jià)、產(chǎn)品企劃等會(huì)議，提出必要看法和建議。

F管理審查會(huì)議：于經(jīng)營(yíng)會(huì)議、參謀會(huì)議等，提報(bào)產(chǎn)品質(zhì)量概況、績(jī)效及問(wèn)題、對(duì)策，含有關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行檢討報(bào)告。

G.行銷會(huì)議界面：了解行銷和質(zhì)量及售服的關(guān)系，例如市場(chǎng)產(chǎn)品問(wèn)題、退修問(wèn)題之解決等。

H.質(zhì)量活動(dòng)界面：指動(dòng)員公司全體員工，從上而下的策略、管理、流程、組織等的體質(zhì)改善活動(dòng)，依計(jì)劃主動(dòng)配合。三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

8.善于運(yùn)用質(zhì)量推展界面三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

9.快速評(píng)估質(zhì)量改善成效，可予觀察的幾個(gè)指標(biāo)

9.1.可見(jiàn)和可量化的質(zhì)量成效指標(biāo)有：

a.內(nèi)部維修人力減少是正面的

b.修補(bǔ)及重工人力減少是好的

c.不良庫(kù)存愈少愈好

d.生產(chǎn)良率或直通率愈高愈好

e.市場(chǎng)退修率愈低愈好。

9.2.看不見(jiàn)用感覺(jué)的質(zhì)量成效指標(biāo)有：

a.團(tuán)隊(duì)合作順暢有默契

b.積極、主動(dòng)、負(fù)責(zé)的工作態(tài)度

c.開(kāi)會(huì)有效率，問(wèn)題很快有結(jié)論，各單位勇于執(zhí)行對(duì)策

d.執(zhí)行力好，命令能貫徹

e.技術(shù)力有累積成長(zhǎng)。

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

9.快速評(píng)估質(zhì)量改善成效四、結(jié)論和建議

本主題「質(zhì)量推行方法」看似簡(jiǎn)單，實(shí)為困難。因需廣泛的質(zhì)量知識(shí)、了解市場(chǎng)和客戶、體會(huì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展等，所有企業(yè)均有改善空間，行動(dòng)之前從企業(yè)主到各級(jí)干部均需有正確觀念才去展開(kāi)計(jì)劃，本文正負(fù)面列舉共18項(xiàng)正符合所需，值得參考?。?/p>

外行人看熱鬧，內(nèi)行人看門道，本文每一小節(jié)均為企業(yè)職場(chǎng)常見(jiàn)現(xiàn)象及解答，若予消化，讀者很快就會(huì)變成〝內(nèi)行人〞了！

四、結(jié)論和建議

本主題「質(zhì)量推行方法」看似簡(jiǎn)單，本資料來(lái)源本資料來(lái)源質(zhì)量推行方法翁田山，華魁專業(yè)顧問(wèn)公司總經(jīng)理 EDITBYROCLUO2008/01/22質(zhì)量推行方法翁田山，華魁專業(yè)顧問(wèn)公司總經(jīng)理 EDITBY目錄

一、前言

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

1.形而上的目標(biāo)設(shè)定，永遠(yuǎn)做不到，沒(méi)有意義

2.使用不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理指標(biāo)

3.無(wú)效的口號(hào)對(duì)策

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

5.〝短期為先為重〞是企業(yè)營(yíng)運(yùn)的自然反映（短視者全天下是也?。?/p>

6.憑感覺(jué)反射性推論

7.質(zhì)量癌癥，〝好大喜功，報(bào)喜不報(bào)憂〞的文化

8.找不到著力點(diǎn)及拿捏欠當(dāng)

9.質(zhì)量活動(dòng)推展，草率而行

目錄

一、前言

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

1目錄

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工作態(tài)度，經(jīng)營(yíng)者要能投入，帶領(lǐng)成為表率

2.追根究底至少問(wèn)五個(gè)why真因浮出才可下對(duì)策

3.從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而來(lái)的質(zhì)量目標(biāo)訂定和展開(kāi)

4.簡(jiǎn)易問(wèn)題思考邏輯，快速推行質(zhì)量事務(wù)

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

6.澄清重要質(zhì)量活動(dòng)，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

7.質(zhì)量能力提升，會(huì)帶動(dòng)〝制程技術(shù)〞和〝產(chǎn)品技術(shù)〞的累積成長(zhǎng)

8.善于運(yùn)用質(zhì)量推展界面，加速質(zhì)量成長(zhǎng)力道

9.快速評(píng)估質(zhì)量改善成效，可予觀察的幾個(gè)指標(biāo)

四、結(jié)論和建議

目錄

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是一、前言

本章介紹企業(yè)〝質(zhì)量推行方法〞常見(jiàn)的問(wèn)題，及澄清易誤解的觀念和方法，希對(duì)業(yè)界有事半功倍之效，以〝負(fù)面表面〞和〝正面表列〞兩種方式說(shuō)明，本文所有觀點(diǎn)和建議，均為作者實(shí)戰(zhàn)結(jié)晶，有許多實(shí)例可左證，參考價(jià)值高。

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

1.形而上的目標(biāo)設(shè)定，永遠(yuǎn)做不到，沒(méi)有意義

目標(biāo)未能展開(kāi)和貫徹執(zhí)行，形同虛設(shè)！

目標(biāo)要有參與和共識(shí)，且經(jīng)完整訂定執(zhí)行計(jì)劃，各級(jí)干部有責(zé)任歸屬感，自動(dòng)承擔(dān)確實(shí)執(zhí)行，其過(guò)程要能監(jiān)督，其結(jié)果要有獎(jiǎng)懲分明，這才會(huì)有執(zhí)行力和正面的結(jié)果符合目標(biāo)。

沒(méi)有參與當(dāng)然就沒(méi)有共識(shí)，是老板掛在墻上的裝飾，是目標(biāo)決而不行之始，不但沒(méi)有意義，若造成〝命令決而不行〞的文化，問(wèn)題就嚴(yán)重了！

一、前言

本章介紹企業(yè)〝質(zhì)量推行方法〞常見(jiàn)的問(wèn)題，及二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

2.使用不當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理指標(biāo)：此如同用力不對(duì)，不是事倍功半就是白費(fèi)力氣，例如下列的質(zhì)量管理指針設(shè)定

A.進(jìn)料驗(yàn)收用〝批退率〞為管理指標(biāo)：是不適當(dāng)?shù)?，因看不出零件、材料的質(zhì)量水準(zhǔn)。如零件長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)，其不良率為0.25%，若用AQL0.25%驗(yàn)收，其誤判為不良批仍有5%（其實(shí)是好的批），而我們卻以為不良為5%，其實(shí)不良率約0.25%，更何況有抽樣人為執(zhí)行誤差，筆者從來(lái)不看零件驗(yàn)收批退率，而是用〝真實(shí)質(zhì)量水平〞及〝免檢率〞訂定供貨商的管理指標(biāo)。

B.制程各站分別訂定不良率管理指標(biāo)：此會(huì)造成打散彈效應(yīng)，資源分散、浪費(fèi)，因?yàn)橹瞥虣z驗(yàn)或調(diào)整站很多，每站皆有指標(biāo)就要行動(dòng)對(duì)策，制程資源本來(lái)就不多，所以〝多頭照顧，就多頭落空〞！

于系統(tǒng)產(chǎn)品，制程宜用〝直接通過(guò)率〞（簡(jiǎn)稱直通率），自動(dòng)化零件產(chǎn)品（如半導(dǎo)體、PCB、SMD）用〝良率〞為管理指標(biāo)，每周只取其前三項(xiàng)(Top-3)問(wèn)題資源投入即可，此不但可掌握制程重點(diǎn)，且資源集中，易看到成果，持續(xù)下來(lái)（每周）就很可觀了。二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

2.使用不當(dāng)二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

C.出貨抽檢用〝批退率〞為管理指標(biāo)：我們?cè)谝獾氖钦w產(chǎn)品出貨品質(zhì)水平（此會(huì)反應(yīng)客戶對(duì)我方產(chǎn)品認(rèn)同程度），而不是內(nèi)部抽樣檢驗(yàn)之允收或批退的比率，本末倒置，用力錯(cuò)誤，當(dāng)然看不到成果！

D.訂定質(zhì)量稽核為管理指針：稽核的目的是〝保證或確認(rèn)運(yùn)作是否在軌道上〞，即確認(rèn)正?；虍惓顟B(tài)，若有任何異常即應(yīng)循管理系統(tǒng)提報(bào)和改正，其實(shí)時(shí)反應(yīng)實(shí)時(shí)處置意義大于統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，更何況其統(tǒng)計(jì)的〝母數(shù)〞為不確定（Uncertainty），更不能做為比較基礎(chǔ)，故稽核為用于〝實(shí)時(shí)行動(dòng)〞，不需另訂管理指標(biāo)。

3.無(wú)效的口號(hào)對(duì)策

〝加強(qiáng)檢驗(yàn)〞、〝加強(qiáng)訓(xùn)練〞、〝加強(qiáng)稽核〞等于企業(yè)職場(chǎng)內(nèi)部報(bào)告的對(duì)策中，經(jīng)常可見(jiàn)無(wú)效的口號(hào)標(biāo)語(yǔ)，寫了等于沒(méi)寫，對(duì)策要有可執(zhí)行性可以追蹤和確認(rèn)是否有效，如〝加強(qiáng)檢驗(yàn)〞等字眼不知原來(lái)如何做，而未來(lái)又將如何改變，全然不知更不能追蹤和確認(rèn)了！這種口號(hào)性文字（含形容詞、副詞）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是無(wú)法在國(guó)際上自由競(jìng)爭(zhēng)的！記住一個(gè)原則〝要抓住重點(diǎn)，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能貫徹才有執(zhí)行力！二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

C.出貨抽檢用〝二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

防堵于短期有效，但長(zhǎng)期言為不智之舉，因同樣事件經(jīng)常再發(fā)浪費(fèi)資源、成本和時(shí)間。試想若于零件、材料驗(yàn)收采防堵策略，則進(jìn)貨量愈大，人力、設(shè)備、組織必然依比例擴(kuò)大，如此下去營(yíng)業(yè)額愈高，沒(méi)有生產(chǎn)力的驗(yàn)收作業(yè)損失金額就愈大，完全無(wú)法得到量大成本率愈低的好處，同樣的道理于制程質(zhì)量檢驗(yàn)、出貨檢查，產(chǎn)量愈大檢測(cè)能量資源亦必須等比例擴(kuò)大，所以量愈大，成本率并不能因此而獲益，這是有違正常營(yíng)運(yùn)規(guī)則的，其原始問(wèn)題在于〝防堵是不能解決問(wèn)題〞的，而疏導(dǎo)才是正途，才能量大時(shí)相對(duì)成本率下降而獲利，因此企業(yè)有關(guān)問(wèn)題對(duì)策皆必須長(zhǎng)短兼顧，防堵疏導(dǎo)并行；

從品保組織人力占公司比例亦可看出發(fā)展方向是否正確，通常營(yíng)業(yè)額愈高，相對(duì)品保人力比值就愈低，或質(zhì)量落實(shí)度愈高（即質(zhì)量形象愈高）的公司其相對(duì)的品保人力比也愈低，因?yàn)橘|(zhì)量要求已由有形化之為無(wú)形，溶入員工工作態(tài)度中及合作廠商理念中，所有參與者皆追求完美想把自己的工作做好，則品保工作產(chǎn)生質(zhì)變，二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)：

4.采防堵策略的二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

4.采防堵策略的品保組織發(fā)展

例行檢測(cè)歸入責(zé)任單位，品保只做〝建立標(biāo)準(zhǔn)〞、〝質(zhì)量稽核〞、〝主辦提升企業(yè)體質(zhì)活動(dòng)〞等服務(wù)性工作。

以電子、信息、通訊產(chǎn)業(yè)生態(tài)言，品保人力和公司人力比為

1：10及以下者，為泛泛之輩，質(zhì)量力在（0）~（2）程度。

1：10~1：100者，且質(zhì)量亦獲客戶認(rèn)同者，相對(duì)亦具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，

通常質(zhì)量力在（3）/（4）程度。

1：100以上者，且產(chǎn)品形象佳，通常其在全球同業(yè)領(lǐng)域中亦為

領(lǐng)導(dǎo)者，已進(jìn)入〝自然習(xí)慣〞的最高境界，所以

就不需要大的品保組織，就可以把工作做得完美，若質(zhì)量發(fā)展方向正確，是愈做愈省力，效果成等比級(jí)數(shù)成長(zhǎng)

但必須澄清的是〝質(zhì)量力〞的成長(zhǎng)是階梯式不是跳躍式（即中間省略），即從無(wú)（0）→檢驗(yàn)導(dǎo)向（1）→制造出來(lái)（2）→設(shè)計(jì)進(jìn)去（3）→經(jīng)營(yíng)出來(lái)（4）→自然習(xí)慣（5）

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

4.采防堵策略的品保二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

5.〝短期為先為重〞是企業(yè)營(yíng)運(yùn)的自然反映（短視者全天下是也?。?/p>

“短利〞于質(zhì)量事務(wù)的解讀是〝短期對(duì)策〞、〝治標(biāo)〞、〝防堵〞、

〝強(qiáng)制性〞、〝暫時(shí)性〞等，它幾乎很快即可看到結(jié)果（希望是正面），對(duì)業(yè)務(wù)、客戶、財(cái)務(wù)可解燃眉之急，但易落入惡性循環(huán)深淵而無(wú)法自拔，但偏偏絕大部份企業(yè)皆在此惡性循環(huán)中免強(qiáng)生存。

〝長(zhǎng)利〞于質(zhì)量事務(wù)的解讀是〝長(zhǎng)期對(duì)策〞〝治本〞、〝疏導(dǎo)〞、〝自發(fā)性〞、〝長(zhǎng)久性〞（永不再發(fā)）等，它的成效不易馬上察覺(jué)，所以容易被疏忽和不被重視，但只要方向?qū)Γ瑘?zhí)行力夠，它所帶來(lái)的好處、利益是無(wú)可估算。尤其員工素質(zhì)的改變或文化往正面發(fā)展，這種好處是很難用金錢去衡量的！因此有自信和智慧的公司（畢竟是少數(shù)），通常很少去處理善后問(wèn)題（即為以前做錯(cuò)而彌補(bǔ)、修正），卻花很多資源投入未來(lái)即將面臨的問(wèn)題（即解決未來(lái)的問(wèn)題，因現(xiàn)在很少有問(wèn)題），這就是〝長(zhǎng)利〞、〝長(zhǎng)期〞、〝治本〞思維的結(jié)果，當(dāng)然是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者！二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

5.〝短期為先為重〞二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

6.憑感覺(jué)反射性推論

只要其推論看法未能（經(jīng)）證明，都必須懷疑，且不能依〝讒言〞下判斷或決策，只要對(duì)”物“的問(wèn)題，要能被實(shí)驗(yàn)證明，其原因方為正確，對(duì)〝事〞的問(wèn)題，要能模擬當(dāng)時(shí)狀況如同辦案，小心查證方能定論，對(duì)〝人〞的問(wèn)題，要以非利害人，多數(shù)的第三者看法為指標(biāo)，方為客觀！質(zhì)量事物離不開(kāi)〝真因分析〞，通常日商在這方面做得很徹底，其分析深入決策慢但很正確，反觀臺(tái)商常用未經(jīng)證明的反射性推論，決策快不正確反而速度慢，資源浪費(fèi)。

7.質(zhì)量癌癥，〝好大喜功，報(bào)喜不報(bào)憂〞的文化

質(zhì)量力成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是〝先認(rèn)知錯(cuò)誤，設(shè)法制止，并一勞永逸〞，假如公司文化是好大喜功，報(bào)喜不報(bào)憂，錯(cuò)誤問(wèn)題就看不到了，從質(zhì)量事務(wù)角度，此好大喜功文化是不正常的細(xì)胞（實(shí)事求是才是正常細(xì)胞），因其滋長(zhǎng)就形成〝質(zhì)量癌癥〞，走向衰亡之途！

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

6.憑感覺(jué)反射性推論二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

8.找不到著力點(diǎn)及拿捏欠當(dāng)

1.希望問(wèn)題快速改善，開(kāi)出大量的CAR，是不對(duì)的，要衡量自己有多少資源解決問(wèn)題，開(kāi)CAR不求多，要求有效執(zhí)行為重；

2.過(guò)度謹(jǐn)慎，雞毛當(dāng)令箭，客戶只是征詢意見(jiàn)，就要求內(nèi)部做一堆實(shí)驗(yàn)，經(jīng)常動(dòng)員耗用資源是不對(duì)的！

3.練兵時(shí)點(diǎn)的拿捏，若時(shí)間允許下，堅(jiān)持退貨重工也是一種教育和練兵，但面臨業(yè)務(wù)失單存亡時(shí)點(diǎn)，就必須設(shè)法解決問(wèn)題順利出貨優(yōu)先，此為相同事件，不同背景的拿捏輕重；

4.當(dāng)生產(chǎn)良率很高時(shí)，就覺(jué)得沒(méi)有質(zhì)量用力成長(zhǎng)空間，因此不再問(wèn)題追蹤檢討，反而放松原來(lái)好的習(xí)慣，此為質(zhì)量執(zhí)行拿捏欠當(dāng)。

9.質(zhì)量活動(dòng)推展，草率而行

為提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)、員工素質(zhì)，舉行的相關(guān)質(zhì)量活動(dòng)，例如提案制度鼓勵(lì)員工看到問(wèn)題主動(dòng)提出改善，質(zhì)量改善小組由下而上有特定改善主題，5S活動(dòng)生產(chǎn)管理基礎(chǔ)及人員紀(jì)律維持，平衡計(jì)分卡訂定公司策略和管理指針、目標(biāo)，全面質(zhì)量管理(TQM)

由上而下的管理架構(gòu)基礎(chǔ)，六標(biāo)差質(zhì)量活動(dòng)減少產(chǎn)品質(zhì)量變異量等，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)活動(dòng)無(wú)疾而終，滯礙難行綜觀其因，皆為求速效草率成行

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

8.找不到著力點(diǎn)及拿二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

9.質(zhì)量活動(dòng)推展，草率而行

提醒如下：

9.1活動(dòng)企業(yè)主必須支持，于宣告會(huì)議、中間檢討、段落結(jié)案皆要親自涉入鼓勵(lì)，把意愿氣氛帶上來(lái)。

9.2要有適當(dāng)?shù)某珜?dǎo)和訓(xùn)練安排，使參與者認(rèn)同有共識(shí)有方法、工具后，才去執(zhí)行

9.3活動(dòng)的核心目的，要能和公司長(zhǎng)、短期策略聯(lián)結(jié)，最終要能并入例行營(yíng)運(yùn)作業(yè)之中

9.4用心執(zhí)行活動(dòng)和落實(shí)之間，應(yīng)建立明確獎(jiǎng)懲辦法(至少也有獎(jiǎng)勵(lì)辦法)，確實(shí)執(zhí)行

9.5活動(dòng)要指定執(zhí)行長(zhǎng)及各組成員團(tuán)隊(duì)，此項(xiàng)目活動(dòng)應(yīng)列入公司第1階高層會(huì)議檢討事項(xiàng)之一

二、企業(yè)常見(jiàn)〝質(zhì)量推行方法〞問(wèn)題和盲點(diǎn)

9.質(zhì)量活動(dòng)推展，草三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工作態(tài)度，經(jīng)營(yíng)者要能投入，帶領(lǐng)成為表率

〝員工只關(guān)心老板關(guān)心的事〞企業(yè)主的一言一行大家都在注意，老板不投入誰(shuí)會(huì)關(guān)心投入呢！更不要以為〝授權(quán)〞就可以都不去碰不去監(jiān)督了解，老板是引導(dǎo)正確方向，做表率并要求員工執(zhí)行，而責(zé)任干部要能接棒，藉力使力發(fā)揚(yáng)光大完成目的

2.追根究底至少問(wèn)五個(gè)why真因浮出才可下對(duì)策

企業(yè)職場(chǎng)中的普遍現(xiàn)象是:對(duì)事物看法只重表象，未真正用心去分析。只有極少數(shù)企業(yè)有深入分析和執(zhí)行改善對(duì)策。

無(wú)論產(chǎn)品面或管理面有任何問(wèn)題都必須追根究底至少問(wèn)5個(gè)why，有了真因再下藥，才能藥到病除，一勞永逸！

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

1.質(zhì)量的核心是觀念和工三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

3.從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而來(lái)的質(zhì)量目標(biāo)訂定和展開(kāi)

A.和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)結(jié)：若明年目標(biāo)攻下某一國(guó)際一級(jí)客戶，就要預(yù)做準(zhǔn)備，其中此目標(biāo)客戶的質(zhì)量要求，如〝廠商評(píng)估〞可否先自評(píng)改正、產(chǎn)品出貨質(zhì)量水準(zhǔn)為何、該客戶通常市場(chǎng)退修率多少、客戶對(duì)產(chǎn)品測(cè)試評(píng)價(jià)為何等，當(dāng)然要先行了解和預(yù)做準(zhǔn)備，而訂為質(zhì)量單位努力目標(biāo)之一，就可以和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)結(jié)了。

B.配合客戶要求：若現(xiàn)有客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量很不滿意，并提出可接受的市場(chǎng)退修率及要求時(shí)間，否則訂單將受影響，于此品保單位就師出有名，藉力使力訂出目標(biāo)值，再行展開(kāi)到各工程站目標(biāo)，過(guò)程定期檢討改善。

C.和公司服務(wù)成本策略聯(lián)結(jié)：市場(chǎng)退修愈高，服務(wù)成本就愈高，若公司出貨量增加，服務(wù)預(yù)算不增加前題下，就可以配合反推產(chǎn)品退修率要降為多少，并訂定為該產(chǎn)品的年度質(zhì)量目標(biāo)，之后再行展開(kāi)到各個(gè)責(zé)任單位，而后續(xù)的努力就有一定方向，且能完成公司策略目標(biāo)。

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

3.從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而來(lái)的質(zhì)量三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

4.簡(jiǎn)易問(wèn)題思考邏輯，快速推行質(zhì)量事務(wù)

其實(shí)解決問(wèn)題是很容易的事，把它簡(jiǎn)單化就好做事。

企業(yè)問(wèn)題解決模式為：檢測(cè)→現(xiàn)狀了解→預(yù)知未來(lái)→防患措施→永絕后患；此簡(jiǎn)易問(wèn)題思考邏輯，可以幫助我們快速推行質(zhì)量事務(wù)，提早看到效果。

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

4.簡(jiǎn)易問(wèn)題思考邏輯，快三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法及活動(dòng)，澄清一些應(yīng)用面的問(wèn)題

另有創(chuàng)意思考法，含腦力激蕩法、特性列舉法、缺點(diǎn)列舉法、希望列舉法、替換表列法，外加反向思考法。

6.澄清重要質(zhì)量活動(dòng)，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

質(zhì)量活動(dòng)：是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部份，為提升體質(zhì)（質(zhì)量、速度、成本、效率、技術(shù)、產(chǎn)能、安全等）組成項(xiàng)目計(jì)劃去推展者，例如5S/TPM/BPR/QFD/TQM等。

質(zhì)量手法：一種方法和工具，例如Q7/N7/IE7/創(chuàng)意思考法等。

經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)永恒性的競(jìng)爭(zhēng)因子在〝開(kāi)源〞/〝節(jié)流〞/〝用人〞/〝管理〞，而表現(xiàn)出來(lái)的成果價(jià)值為〝產(chǎn)品力〞/〝行銷力〞/〝成本力〞/〝整合力〞，舉凡下列各種活動(dòng)對(duì)上述八個(gè)因子觀點(diǎn)有益者，皆可因時(shí)因地因文化而修改，你也可以自創(chuàng)名稱，若能成功且一舉成名發(fā)表，別人就跟著學(xué)

本節(jié)主要是澄清一些質(zhì)量活動(dòng)觀念問(wèn)題（以臺(tái)灣為例）

三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

5.常見(jiàn)各種質(zhì)量推行手法三、何為企業(yè)正確的〝質(zhì)量推行方法〞

6.澄清重要質(zhì)量活動(dòng)，不同特質(zhì)屬性有不同的背景條件

第1代品管：質(zhì)量方法以SPC為主，品管圈（

QCC）為質(zhì)量提升活動(dòng)的主力

第2代TQC：質(zhì)量方法由SPC開(kāi)始導(dǎo)入田口方法（DOE/實(shí)驗(yàn)方法），企管顧問(wèn)也由QCC到TQC。（1980年）

第3代品保：有關(guān)研發(fā)管理、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)質(zhì)量、產(chǎn)品可靠度等開(kāi)始受到重視，管理上也由〝目標(biāo)管理〞到〝方針管理及展開(kāi)〞。（1980年中）

第4代TQM

：企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)幾乎以TQM為主，質(zhì)量手法則較多元。1990Y

第5代認(rèn)證

平衡計(jì)分卡、質(zhì)量機(jī)能展開(kāi)、企業(yè)流程改造、同步工程及品保體系認(rèn)證，尤其認(rèn)證（號(hào)稱國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）受企業(yè)重視，故質(zhì)量活動(dòng)以品保制度建立取得認(rèn)證為市場(chǎng)趨勢(shì)。（1990年中）

第6代多元：〝六標(biāo)差〞（6σ）融入管理的平衡計(jì)分卡和流程改造觀念，適用范圍擴(kuò)大，質(zhì)量推行手法則以統(tǒng)計(jì)