企業(yè)六標準差的成功關(guān)鍵因素課件

1導入六標準差的最佳策略1導入六標準差的最佳策略2大綱前言～企業(yè)的障礙與瓶頸如何推行六標準差六標準差的謬誤導入六標準差的成功關(guān)鍵因素製造業(yè)應(yīng)用實例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實例結(jié)論2大綱前言～企業(yè)的障礙與瓶頸3企業(yè)到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業(yè)的障礙與瓶頸企業(yè)願景障礙：僅有5%員工了解企業(yè)營運目標員工學習障礙：85%經(jīng)營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務(wù)障礙：60%的公司沒有將預(yù)算與策略連結(jié)人力資源障礙：僅有25%管理者與作業(yè)者的獎金與策略連結(jié)3企業(yè)到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業(yè)的障礙與瓶頸企業(yè)願景障礙：4企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結(jié)合教育訓練與財務(wù)績效跨部門的品質(zhì)問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落4企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為5企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標(續(xù))知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術(shù)未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發(fā)生缺乏持續(xù)改善的運作機制5企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標(續(xù))知道問題所在卻苦於缺乏人力6六標準差的效益臺灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數(shù)286件，效益1億9仟多萬遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率)800%的效益臺灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資6六標準差的效益臺灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省7SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectric

Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%CycleTime(Week) 11 4InventoryCost $3.9M $1.1MTexasInstruments7SixSigma的利益(MillionDollars8如何推行六標準差8如何推行六標準差9SixSigma啟始查核表我們的企業(yè)此時此刻是否適合推行SixSigma活動？問項是否經(jīng)由企業(yè)的定位、願景及展開的經(jīng)營策略中，SixSigma是否成為策略的要項？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？□□企業(yè)已塑造全面積極轉(zhuǎn)型階段，以提升競爭力？□□依據(jù)財務(wù)、文化需求，此刻是否符合改變關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求？□□我們的企業(yè)現(xiàn)況已具備導入SixSigma的系統(tǒng)化架構(gòu)？□□我們目前的管理系統(tǒng)與流程，具備長期持續(xù)不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現(xiàn)況基準？□□9SixSigma啟始查核表我們的企業(yè)此時此刻是否適合推行10如何推動SixSigma

由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織並有效結(jié)合HR

進行一波波的綠帶訓練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境培養(yǎng)黑帶團隊以自己的黑帶培訓現(xiàn)場作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓綠帶改變企業(yè)文化成為一個6σ的公司10如何推動SixSigma由上而下逐步建立6σ的觀11SixSigma專案執(zhí)行導攬CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl11SixSigma專案執(zhí)行導攬CustomerBusi12DMAIC應(yīng)用的工具定義

量測分析

改善

控制

應(yīng)用工具確認商機界定顧客要求專案選擇與計劃

明確專案評估量測系統(tǒng)確定目前的標準差水準

設(shè)定改善目標確定可能原因證實潛在原因

確定關(guān)鍵的少數(shù)規(guī)劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統(tǒng)

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計劃確認本質(zhì)原因和最優(yōu)化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA12DMAIC應(yīng)用的工具定義量測分析改善控制應(yīng)用工13SixSigma切入點企業(yè)轉(zhuǎn)型當企業(yè)工作模式有了重大改變。企業(yè)策略改善企業(yè)的關(guān)鍵策略或營運弱點。解決問題企業(yè)內(nèi)的成本、流程改善或問題的解決預(yù)防。13SixSigma切入點企業(yè)轉(zhuǎn)型14行銷/銷售/顧客服務(wù)技術(shù)支援產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品製造品質(zhì)&測試配銷計價/合約產(chǎn)品發(fā)展SixSigma在整體企業(yè)的運用把Sixsigma充分運用在核心企業(yè)流程上將會產(chǎn)生極大的影響。企業(yè)核心流程是一套相互關(guān)聯(lián)及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產(chǎn)生極大的影響-無論是正面或是負面。14行銷/銷售/顧客服務(wù)技術(shù)支援產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品製造品質(zhì)&測15設(shè)計的6Sigma製造的6Sigma商業(yè)的6Sigma設(shè)計品質(zhì)解決長期的製造議題有效的流程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的運用SixSigma可運用於所有的經(jīng)營體系15設(shè)計的6Sigma製造的6Sigma商業(yè)的616如何有效導入6σ：發(fā)展定位：企圖願景

做對：的事情經(jīng)營策略SWOTSWOT分析目標與績效◎◎平衡計分卡(BSC)6σ全面導入績效指標6σ改善策略達成DMAIC│特徵化│最佳化│16如何有效導入6σ：發(fā)展定位：企圖願景176σ執(zhí)行範圍可大可小

第一年6Sigma導入期第二年6Sigma推展期第三年6Sigma成熟期第四年6Sigma穩(wěn)健期GB專案試行建構(gòu)6Sigma與BSC基礎(chǔ)環(huán)境建立6sigma系統(tǒng)的信心,奠定日後推動的原動力GB與BB執(zhí)行DMAIC專案結(jié)合QS-9000系統(tǒng)落實FMEA、MSA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率培訓種子教官新產(chǎn)品設(shè)計流程DFSS建立各作業(yè)流程改造DMADV經(jīng)驗技術(shù)傳承協(xié)力廠商、經(jīng)銷商GB培訓改善協(xié)力廠商不良率、成本以及交期等問題廠內(nèi)合格GB佔3%廠內(nèi)合格GB佔15%；BB佔3%廠內(nèi)合格GB佔40%；BB佔10%廠內(nèi)合格GB佔70%；BB佔10%。協(xié)力廠2家各培訓3%GB176σ執(zhí)行範圍可大可小第一年第二年第三年第四年GB專案試現(xiàn)況診斷現(xiàn)有作業(yè)流程與品保系統(tǒng)檢討架構(gòu)6σ基礎(chǔ)環(huán)境與制度6σ綠帶訓練與專案改善

驗證6Sigma專案成效蒐集、分析6σ專案數(shù)據(jù)成立專案改善團隊針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導將專案文件化並移交給流程負責人持續(xù)控管成果發(fā)表6σ認知與共識課程Champion訓練A：高階主管、設(shè)計、製造、品保部主管A+GB可能候選人、財務(wù)、資訊主管診斷準備事項診斷報告書選擇5個改善專案根據(jù)專案範圍挑選GB候選人建立6σ概念6σ組織與角色確認專案成員與職責(專案負責人與組員)各階段產(chǎn)出報告GB候選人各組專案負責人、財務(wù)人員、流程負責人、

Champion各組發(fā)表人成效確認報告推動小組名單簡報評分表共識階段選案階段訓練與實務(wù)改善階段成效確認與發(fā)表階段

產(chǎn)出參與人員6Sigma導入期推進流程選案原則與技巧結(jié)合公司策略與目標?工廠部門課級(含)以上主管9現(xiàn)況診斷現(xiàn)有作業(yè)流程與品保系統(tǒng)檢討架構(gòu)6σ基礎(chǔ)環(huán)境與制度6σ19利用檢核表工具19利用檢核表工具206Sigma的謬誤

管理階層只說不做因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義只專注在數(shù)字的變化上而非整個流程缺乏標準產(chǎn)品樣本的母體過小只是sigma水準的集合體忽略流程的1.5Sigma偏移

6sigmavs成本交換流程環(huán)境的缺乏短暫的改善成果206Sigma的謬誤管理階層只說不做21導入六標準差的成功關(guān)鍵因素21導入六標準差的成功關(guān)鍵因素22SixSigma的成功因素建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對各個事業(yè)部門一一整合這些都是通往最佳結(jié)果的必要條件其最具有效力的成功因素是來自領(lǐng)導階層的承諾領(lǐng)導階層的承諾企業(yè)流程架構(gòu)顧客與市場的網(wǎng)絡(luò)全職的BB量化的數(shù)據(jù)與衡量結(jié)果策略整合激勵與責任22SixSigma的成功因素建立左列要素以提供成功的種23最佳實務(wù)的成功因素執(zhí)行關(guān)鍵的主題及有效行動使其成為專案關(guān)鍵主題動作公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失)各部門分階段執(zhí)行需要的訓練並培育BB人員在實務(wù)中執(zhí)行統(tǒng)計分析、監(jiān)控數(shù)據(jù)專人，至少一人以上(負責人)定期發(fā)表進度，根據(jù)執(zhí)行狀況及執(zhí)行成果製作獎勵制度定期檢定及控制是否在原來的理想範圍發(fā)展BigY使其可解決企業(yè)議題進而達到企業(yè)績效的最高價值全職BB的參與系統(tǒng)化的訓練方法及鑑定以科學基礎(chǔ)確認要因並進行流程績效控管建立專案評估系統(tǒng)建立快速發(fā)展SixSigma的基礎(chǔ)建設(shè)1.主題2.資源3.訓練4.程序5.評估6.基礎(chǔ)建設(shè)23最佳實務(wù)的成功因素執(zhí)行關(guān)鍵的主題及有效行動使其成為專案關(guān)24

關(guān)鍵因素～執(zhí)行力24關(guān)鍵因素～執(zhí)行力25執(zhí)行力背後的機制營運流程~協(xié)助員工設(shè)定符合現(xiàn)實的目標，並將目標與他們能獲得的報酬相連結(jié)(與6σ改善專案精神相同)把策略、營運、改善、獎酬、績效目標、人才培訓鏈結(jié)起來(與6σ整套運作機制相同)25執(zhí)行力背後的機制營運流程~協(xié)助員工設(shè)定符合現(xiàn)實的目標，並26新聞資料摘自:工商時報10/2526新聞資料摘自:27企業(yè)長青的4加2秘訣主要管理實務(wù)次要管理實務(wù)任選二項策略執(zhí)行文化組織架構(gòu)堅持明確且專注的策略訂定無瑕疵的運作執(zhí)行建立以績效為導向的文化建立快速、彈性、扁平化的組織架構(gòu)人才領(lǐng)導創(chuàng)新企業(yè)購倂與夥伴關(guān)係留住優(yōu)秀人才，並發(fā)展更多優(yōu)秀人才領(lǐng)導人與董事會對公司赤誠奉獻追求能使產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變的創(chuàng)新以購併及夥伴關(guān)係作為成長手段27企業(yè)長青的4加2秘訣主要管理實務(wù)次要管理實務(wù)任選二項策略28範例說明製造業(yè)應(yīng)用實例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實例28範例說明製造業(yè)應(yīng)用實例29知其難，知其所以然結(jié)論29知其難，知其所以然結(jié)論30導入六標準差的最佳策略1導入六標準差的最佳策略31大綱前言～企業(yè)的障礙與瓶頸如何推行六標準差六標準差的謬誤導入六標準差的成功關(guān)鍵因素製造業(yè)應(yīng)用實例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實例結(jié)論2大綱前言～企業(yè)的障礙與瓶頸32企業(yè)到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業(yè)的障礙與瓶頸企業(yè)願景障礙：僅有5%員工了解企業(yè)營運目標員工學習障礙：85%經(jīng)營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務(wù)障礙：60%的公司沒有將預(yù)算與策略連結(jié)人力資源障礙：僅有25%管理者與作業(yè)者的獎金與策略連結(jié)3企業(yè)到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業(yè)的障礙與瓶頸企業(yè)願景障礙：33企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結(jié)合教育訓練與財務(wù)績效跨部門的品質(zhì)問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落4企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為34企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標(續(xù))知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術(shù)未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發(fā)生缺乏持續(xù)改善的運作機制5企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標(續(xù))知道問題所在卻苦於缺乏人力35六標準差的效益臺灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數(shù)286件，效益1億9仟多萬遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率)800%的效益臺灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資6六標準差的效益臺灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省36SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectric

Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%CycleTime(Week) 11 4InventoryCost $3.9M $1.1MTexasInstruments7SixSigma的利益(MillionDollars37如何推行六標準差8如何推行六標準差38SixSigma啟始查核表我們的企業(yè)此時此刻是否適合推行SixSigma活動？問項是否經(jīng)由企業(yè)的定位、願景及展開的經(jīng)營策略中，SixSigma是否成為策略的要項？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？□□企業(yè)已塑造全面積極轉(zhuǎn)型階段，以提升競爭力？□□依據(jù)財務(wù)、文化需求，此刻是否符合改變關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求？□□我們的企業(yè)現(xiàn)況已具備導入SixSigma的系統(tǒng)化架構(gòu)？□□我們目前的管理系統(tǒng)與流程，具備長期持續(xù)不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現(xiàn)況基準？□□9SixSigma啟始查核表我們的企業(yè)此時此刻是否適合推行39如何推動SixSigma

由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織並有效結(jié)合HR

進行一波波的綠帶訓練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境培養(yǎng)黑帶團隊以自己的黑帶培訓現(xiàn)場作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓綠帶改變企業(yè)文化成為一個6σ的公司10如何推動SixSigma由上而下逐步建立6σ的觀40SixSigma專案執(zhí)行導攬CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl11SixSigma專案執(zhí)行導攬CustomerBusi41DMAIC應(yīng)用的工具定義

量測分析

改善

控制

應(yīng)用工具確認商機界定顧客要求專案選擇與計劃

明確專案評估量測系統(tǒng)確定目前的標準差水準

設(shè)定改善目標確定可能原因證實潛在原因

確定關(guān)鍵的少數(shù)規(guī)劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統(tǒng)

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計劃確認本質(zhì)原因和最優(yōu)化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA12DMAIC應(yīng)用的工具定義量測分析改善控制應(yīng)用工42SixSigma切入點企業(yè)轉(zhuǎn)型當企業(yè)工作模式有了重大改變。企業(yè)策略改善企業(yè)的關(guān)鍵策略或營運弱點。解決問題企業(yè)內(nèi)的成本、流程改善或問題的解決預(yù)防。13SixSigma切入點企業(yè)轉(zhuǎn)型43行銷/銷售/顧客服務(wù)技術(shù)支援產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品製造品質(zhì)&測試配銷計價/合約產(chǎn)品發(fā)展SixSigma在整體企業(yè)的運用把Sixsigma充分運用在核心企業(yè)流程上將會產(chǎn)生極大的影響。企業(yè)核心流程是一套相互關(guān)聯(lián)及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產(chǎn)生極大的影響-無論是正面或是負面。14行銷/銷售/顧客服務(wù)技術(shù)支援產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品製造品質(zhì)&測44設(shè)計的6Sigma製造的6Sigma商業(yè)的6Sigma設(shè)計品質(zhì)解決長期的製造議題有效的流程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的運用SixSigma可運用於所有的經(jīng)營體系15設(shè)計的6Sigma製造的6Sigma商業(yè)的645如何有效導入6σ：發(fā)展定位：企圖願景

做對：的事情經(jīng)營策略SWOTSWOT分析目標與績效◎◎平衡計分卡(BSC)6σ全面導入績效指標6σ改善策略達成DMAIC│特徵化│最佳化│16如何有效導入6σ：發(fā)展定位：企圖願景466σ執(zhí)行範圍可大可小

第一年6Sigma導入期第二年6Sigma推展期第三年6Sigma成熟期第四年6Sigma穩(wěn)健期GB專案試行建構(gòu)6Sigma與BSC基礎(chǔ)環(huán)境建立6sigma系統(tǒng)的信心,奠定日後推動的原動力GB與BB執(zhí)行DMAIC專案結(jié)合QS-9000系統(tǒng)落實FMEA、MSA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率培訓種子教官新產(chǎn)品設(shè)計流程DFSS建立各作業(yè)流程改造DMADV經(jīng)驗技術(shù)傳承協(xié)力廠商、經(jīng)銷商GB培訓改善協(xié)力廠商不良率、成本以及交期等問題廠內(nèi)合格GB佔3%廠內(nèi)合格GB佔15%；BB佔3%廠內(nèi)合格GB佔40%；BB佔10%廠內(nèi)合格GB佔70%；BB佔10%。協(xié)力廠2家各培訓3%GB176σ執(zhí)行範圍可大可小第一年第二年第三年第四年GB專案試現(xiàn)況診斷現(xiàn)有作業(yè)流程與品保系統(tǒng)檢討架構(gòu)6σ基礎(chǔ)環(huán)境與制度6σ綠帶訓練與專案改善

驗證6Sigma專案成效蒐集、分析6σ專案數(shù)據(jù)成立專案改善團隊針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導將專案文件化並移交給流程負責人持續(xù)控管成果發(fā)表6σ認知與共識課程Champion訓練A：高階主管、設(shè)計、製造、品保部主管A+GB可能候選人、財務(wù)、資訊主管診斷準備事項診斷報告書選擇5個改善專案根據(jù)專案範圍挑選GB候選人建立6σ概念6σ組織與角色確認專案成員與職責(專案負責人與組員)各階段產(chǎn)出報告GB候選人各組專案負責人、財務(wù)人員、流程負責人、

Champion各組發(fā)表人成效確認報告推動小組名單簡報評分表共識階段選案階段訓練與實務(wù)改善階段成效確認與發(fā)表階段

產(chǎn)出參與人員6Sigma導入期推進流程選案原則與技巧結(jié)合公司策略與目標?工廠部門課級(含)以上主管9現(xiàn)況診斷現(xiàn)有作業(yè)流程與品保系統(tǒng)檢討架構(gòu)6σ基礎(chǔ)環(huán)境與制度6σ48利用檢核表工具19利用檢核表工具496Sigma的謬誤

管理階層只說不做因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義只專注在數(shù)字的變化上而非整個流程缺乏標準產(chǎn)品樣本的母體過小只是sigma水準的集合體忽略流程的1.5Sigma偏移

6sigmavs成本交換流程環(huán)境的缺乏短暫的改善成果206Sigma的謬誤管理階層只說不做50導入六標準差的成功關(guān)鍵因素21導入六標準