沃爾瑪與家樂福的質(zhì)量管理課件

沃爾瑪與家樂福

的質(zhì)量管理

徐曉奇

08工管本二沃爾瑪與家樂福1Wal-Mart的成功之道

——物流運(yùn)作Wal-Mart的成功之道

公司簡介1揭開沃爾瑪之迷2物流配送工作方式3成功啟迪4公司簡介1揭開沃爾瑪之迷2物流配送工作方式3成功啟迪43公司簡介：

沃爾瑪百貨有限公司(簡稱“沃爾瑪”，即Wal-Mart)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。1945年薩姆·沃爾頓在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設(shè)了第一家雜貨店。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

公司簡介：沃爾瑪百貨有限公司(簡稱“沃爾瑪”，即Wal-歷史痕跡：60年代90年代二十世紀(jì)如今山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店，并成立第一家配送中心。1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心，并成為美國第一大零售商。建立了70個(gè)配送中心。成為世界500強(qiáng)企業(yè)之首，并在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。出資10億收購中國連鎖超市好又多達(dá)31家，并在中國擁有66家商店和61家超市。歷史痕跡：60年代90年代二十世紀(jì)如今山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。名家點(diǎn)評(píng)：如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾為什么沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)能夠這么迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一呢？為什么沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)能夠這么迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公低成本戰(zhàn)略物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理成功原因低成本戰(zhàn)略物流配送系統(tǒng)與成功原因沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作模式主要通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店，強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。沃爾?5％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達(dá)到4.5%～5%。沃爾瑪因此可說服供貨商支付物流補(bǔ)貼，將物流活動(dòng)交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤；同時(shí)，統(tǒng)一采購配送也保證了沃爾瑪商品價(jià)格在市場上優(yōu)勢，使其獲得競爭主動(dòng)權(quán)。

沃爾瑪宗旨——把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者

沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作模式主要通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店，物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理顧客需要管理供應(yīng)鏈與合作伙伴管理物流配送系統(tǒng)管理供應(yīng)鏈交互信息管理物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理顧客需要管理供應(yīng)鏈物流配送供應(yīng)鏈交互沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資

——沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營理念無條件退貨高品質(zhì)服務(wù)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過程。

供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對企沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個(gè)州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個(gè)公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元。

配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135輛大卡車。每個(gè)配送中心有600-800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過48小時(shí)。

沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量沃爾瑪?shù)奈锪髋渌途烤故侨绾芜\(yùn)作的呢？沃爾瑪?shù)奈锪髋渌途烤故侨绾芜\(yùn)作的呢？住用行吃穿商品品種住用行吃穿商品品種每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。

配送成本占銷售額2%,是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送采購庫存獲得需求銷售配送訂貨24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控

全球第一個(gè)數(shù)據(jù)處理中心采購庫存獲得需求銷售配送訂貨24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控全射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID）

物流條形碼/BC

便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備

射頻技術(shù)

物流應(yīng)用的信息技術(shù)射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)物流條形碼/BC便攜式數(shù)據(jù)射頻技術(shù)物流應(yīng)用的在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。傳統(tǒng)的方式沃爾瑪公司擁有100家供應(yīng)商向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)

在單件商品中投入使用

已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9.64億美元。

2004年2005年2006年今年物流技術(shù)應(yīng)用沃爾瑪公司擁有向其配送中心發(fā)送在單件商品中投入已安裝了約50對于沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，以及沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，更難以效仿。更不用說維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。

原因供應(yīng)鏈管理軟件代表世界先進(jìn)管理思想和理念。經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難對于沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，以

在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)會(huì)。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮家樂福的由來

1963年6月15日，家樂福創(chuàng)始人法國人馬塞爾·富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經(jīng)營面積過2500平方米，并設(shè)有500個(gè)停車位的名為家樂福的大店鋪

家樂福的由來1963年6月15日，家樂福創(chuàng)始人法國人馬塞24在他看來，只有將超市向大規(guī)模，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福的經(jīng)營品種規(guī)模大且繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價(jià)格和品類繁多的商品，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功在他看來，只有將超市向大規(guī)模，才能滿足顧客的各種需求，避免顧25

低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的全同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個(gè)短時(shí)間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各26家樂福每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為：“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊！痹谥袊覙犯７值晔卟说那蟹Q不會(huì)是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)家樂福每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等27家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)和關(guān)系。1989年，家樂福進(jìn)軍臺(tái)灣時(shí)，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺(tái)北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進(jìn)中國大陸城市：北京、武漢、成都等時(shí)，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持?！?/p>

家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)28家樂福的企業(yè)規(guī)模家樂福，法國零售業(yè)的龍頭老大，成立60年代?？偛吭O(shè)在巴黎近郊，經(jīng)過40來年的不斷發(fā)展，并購與創(chuàng)新，從一個(gè)經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)臍馇虻诙罅闶凵?。目前家樂福擁有分?486家，雇員人數(shù)達(dá)到24萬人。家樂福的企業(yè)規(guī)模家樂福，法國零售業(yè)的龍頭老大，成立60年代。29家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個(gè)“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上家樂福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景在法國、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商,在臺(tái)灣豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。

家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個(gè)“成長型分店+現(xiàn)金流分店”30家樂福的超大規(guī)模策略

家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在一是店堂面積大二是停車場大三是收款臺(tái)多四是服務(wù)范圍大☆家樂福的超大規(guī)模策略

家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在一是店堂面31選址科學(xué)化選址科學(xué)化32

1、開在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開在巴黎南效一個(gè)小鎮(zhèn)的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一準(zhǔn)則。1、開在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）33

2、3－5公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中國一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。

3、外聘公司進(jìn)行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷售額測算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司。2、3－5公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中34

4、靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活?！?、靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂福店可開在地下室，也可開在四五35簡潔的組織結(jié)構(gòu)開店前有三件事要做：

選址、選址、選址；開店后有三件事要做：

建立機(jī)構(gòu)、樹立經(jīng)營理念、

進(jìn)行現(xiàn)場管理。

簡潔的組織結(jié)構(gòu)開店前有三件事要做：36

1、建立簡潔的機(jī)構(gòu)。家樂福店鋪由店長負(fù)責(zé)管理，店長有了，指定一個(gè)處長負(fù)責(zé)。另外有值班經(jīng)理（處長或服務(wù)部門課長）。1、建立簡潔的機(jī)構(gòu)。家樂福店鋪由店長負(fù)責(zé)管理，店長有了，37

2、樹立家樂福特有的經(jīng)營理念。家樂福經(jīng)營理念有5條：一次購足、超低售價(jià)、免費(fèi)停車、自助服務(wù)、新鮮品質(zhì)。具備這5條就是超市，想成功就把這5條做細(xì)。超低售價(jià)不是每種商品都是超低售價(jià)，有的零毛利，有的可達(dá)15%。超市不是百貨店、不是五星賓館，但必須提供自助服務(wù)條件，讓顧客便利找到，不開口說話，就能找到商品和價(jià)格。促銷品至少有兩個(gè)價(jià)格牌。如果顧客或員工60%的人問商品，40%問價(jià)格，這就表明商品陳列有問題。超市沒有服務(wù)員，只有理貨員。2、樹立家樂福特有的經(jīng)營理念。家樂福經(jīng)營理念有5條：一次38

3、現(xiàn)場管理。家樂福店鋪的現(xiàn)場管理主要表現(xiàn)為巡查管理。（1）巡視管理。用巡檢表控制，可分為好、差和有待改進(jìn)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目包括：高價(jià)品店房是否上鎖、有無開箱、賣場是否缺貨、倉板誰好、無條形碼商品是否放在待加工區(qū)、照明浪費(fèi)否、衛(wèi)生安全否。（2）商品部經(jīng)理每日必做：詳細(xì)巡查貨架；條形碼與價(jià)格相符；商品是否缺貨；檢查系統(tǒng)報(bào)告；促銷商品單獨(dú)訂貨；依每月報(bào)告制訂促銷、定貨；檢查價(jià)簽和說明書；根據(jù)總部電腦指導(dǎo)改變陳列面，銷售額大的加大陳列面。１００個(gè)品種不超過３次補(bǔ)貨；檢查安全和清潔。（3）細(xì)致巡查：清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷區(qū)、陳列標(biāo)準(zhǔn)，掃描測試，安全等?！?、現(xiàn)場管理。家樂福店鋪的現(xiàn)場管理主要表現(xiàn)為巡查管理。（39家樂福的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)英文縮寫CIS（Corporate-Identify-System），是企業(yè)進(jìn)行形象塑造的科學(xué)方法和系統(tǒng)化運(yùn)作的有力手段和工具。家樂福的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)英文縮寫CIS（Corpo40家樂福商場的經(jīng)營理念簡單的概括為5條一次購足超低售價(jià)貨品新鮮自動(dòng)選購免費(fèi)停車家樂福商場的經(jīng)營理念簡單的概括為5條41“開心購物”是家樂福的口號(hào),藍(lán)色和紅色組成的特有符號(hào)等都是家樂福的識(shí)別標(biāo)志☆“開心購物”是家樂福的口號(hào),藍(lán)色和紅色組成的特有符號(hào)等都是家42家樂福商品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)家樂福商品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)43商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。

商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，44常用商品一些商品被稱為常用商品，他們是不斷被消費(fèi)者需要的商品。季節(jié)性商品一些商品只在一年中某一特定的時(shí)期流行。便利商品客戶經(jīng)常購買一定的商品，這些商品包括小的廉價(jià)物品，如阿司匹林、雜志和方便食品。常用商品一些商品被稱為常用商品，他們是不斷被消費(fèi)者需要的商45家樂福的商品組合結(jié)構(gòu)是屬于寬而深的

品種廣度品種廣度是指商店備有的商品系列的數(shù)量。品種深度品種深度是指一類商品中不同顏色、尺寸、風(fēng)格和價(jià)格的商品數(shù)量。

☆家樂福的商品組合結(jié)構(gòu)是屬于寬而深的46目標(biāo)顧客分析

家樂福的顧客是廣大城鄉(xiāng)居民，它的企業(yè)宗旨是讓每位顧客開開心心地購物。目標(biāo)顧客分析家樂福的顧客是廣大城鄉(xiāng)居民，它的企業(yè)宗旨是讓每47

家樂福的公司使命是：“我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動(dòng)是通過對商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來滿足顧客的多變需求?！奔覙犯５氖姑从沉思覙犯９芾碚叩膬r(jià)值觀，表明了家樂福應(yīng)為自己樹立的形象，界定了企業(yè)為社會(huì)服務(wù)的范圍和所滿足的社會(huì)基本需求，是家樂福戰(zhàn)略體系的總綱，指引著全體員工朝著一個(gè)方向努力。家樂福的公司使命是：“我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們48家樂福商場的經(jīng)營理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。采用當(dāng)?shù)夭少?，確保為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供鮮活優(yōu)質(zhì)的食品。家樂福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好的滿足和順應(yīng)消費(fèi)者的購物需求，讓利消費(fèi)者，并將其先進(jìn)的營業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營理念引入世界各地，積極改善人們的消費(fèi)質(zhì)素和生活水準(zhǔn)，刺激消費(fèi)需求，促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展?！罴覙犯Ｉ虉龅慕?jīng)營理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購49價(jià)格策略低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。

價(jià)格策略低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力50家樂福始終堅(jiān)持統(tǒng)一的原則商品實(shí)行折扣銷售，縮短終結(jié)消費(fèi)的流程，加快資金的回籠，降低流通領(lǐng)域的成本，同時(shí)加快庫存周轉(zhuǎn)率，減少庫存費(fèi)用采用購物的自選方式，既方便顧客又可以減少員工開支，壓縮工資費(fèi)用家樂福始終堅(jiān)持統(tǒng)一的原則51降低商品的利潤，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，追求銷售額和營業(yè)額，從而帶來總利潤的擴(kuò)大降低管理費(fèi)用，控制成本，避免非經(jīng)營性開支，將管理開支壓縮到最低點(diǎn)家樂福食品和百貨的毛利僅為4%至6%，這就使它的價(jià)格具有難以超越的優(yōu)勢，也是家樂福每日特價(jià)的基礎(chǔ)。在家樂福的大賣場中，敏感商品一直是市場上的最低價(jià)。降低商品的利潤，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，追求銷售額和營業(yè)額，從而帶來總52家樂福的中國攻略家樂福的中國攻略世界排名第二的家樂福在中國市場位居老大，堪稱外資零售企業(yè)進(jìn)入我國的一個(gè)“樣板”。家樂福進(jìn)入我國市場所開的零售企業(yè)幾乎沒有出現(xiàn)過虧損的情況。它的中國攻略可謂獨(dú)辟蹊徑、獨(dú)具特色。世界排名第二的家樂福在中國市場位居老大，堪稱外資零售企業(yè)進(jìn)入54一、積極靈活的政策攻略1．“迂回戰(zhàn)略”，搶占先機(jī)2．“整改風(fēng)波”，積極化解3．“GoWest”計(jì)劃，劍指西部一、積極靈活的政策攻略1．“迂回戰(zhàn)略”，搶占先機(jī)55迂回戰(zhàn)略，搶占先機(jī)家樂福集團(tuán)高層非常注重與當(dāng)?shù)卣３至己玫臏贤?，順?yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。家樂福為進(jìn)入我國市場踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行了市場調(diào)查和開業(yè)準(zhǔn)備。經(jīng)過調(diào)查，家樂福采取了規(guī)避的方法走進(jìn)了我國市場。1995年首次進(jìn)入我國市場后的幾年間，家樂福在上海、深圳、東莞、珠海、北京、青島、沈陽、武漢、重慶等城市做好了布局。迂回戰(zhàn)略，搶占先機(jī)家樂福集團(tuán)高層非常注重與當(dāng)?shù)卣３至己?6“整改風(fēng)波”，積極化解世界500強(qiáng)的耀眼光環(huán)和招商引資帶來的稅收與就業(yè)實(shí)惠，使家樂福贏得了地方政府的廣泛支持和一系列優(yōu)惠政策。急速擴(kuò)張的家樂福悄然越過了政策底線。整改使家樂福的“擦邊球”策略受到懲罰，但并沒有將家樂福逼到絕境。家樂福立即向我國政府表示歉意，表示完全接受國家經(jīng)貿(mào)委的處理意見。政府對家樂福整改比較滿意“整改風(fēng)波”，積極化解世界500強(qiáng)的耀眼光環(huán)和招商引資帶來57“GoWest”計(jì)劃，劍指西部該集團(tuán)已制定一項(xiàng)名為“GoWest”的擴(kuò)張計(jì)劃，將全面拓展其在我國西部地區(qū)的業(yè)務(wù)，西部將成為家樂福的新棋子。家樂福聲稱，在中國中西部地區(qū)的發(fā)展計(jì)劃中，首先是要符合中央政府的要求。通常情況下，家樂福會(huì)接受當(dāng)?shù)卣扑]的企業(yè)?！癎oWest”計(jì)劃，劍指西部該集團(tuán)已制定一項(xiàng)名為“GoW58二、穩(wěn)妥務(wù)實(shí)的營銷策略1．本土化與聯(lián)盟戰(zhàn)略2．低價(jià)策略二、穩(wěn)妥務(wù)實(shí)的營銷策略1．本土化與聯(lián)盟戰(zhàn)略59本土化與聯(lián)盟戰(zhàn)略家樂福在中國的擴(kuò)張過程中努力做到“充分本土化”。在我國，家樂福把它的目標(biāo)消費(fèi)者定位于普通居民消費(fèi)群體，這與沃爾瑪緊盯中高收入消費(fèi)群體的策略不同。家樂福還十分注重強(qiáng)調(diào)采購及員工的本土化。家樂福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處。本土化與聯(lián)盟戰(zhàn)略家樂福在中國的擴(kuò)張過程中努力做到“充分本土60低價(jià)策略家樂福大賣場的經(jīng)營模式，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。家樂?！氨P剝”供應(yīng)商。家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。在商品的選擇上，家樂福傾向于本地采購。低價(jià)策略家樂福大賣場的經(jīng)營模式，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模61ThankYou!ThankYou!

沃爾瑪與家樂福

的質(zhì)量管理

徐曉奇

08工管本二沃爾瑪與家樂福63Wal-Mart的成功之道

——物流運(yùn)作Wal-Mart的成功之道

公司簡介1揭開沃爾瑪之迷2物流配送工作方式3成功啟迪4公司簡介1揭開沃爾瑪之迷2物流配送工作方式3成功啟迪465公司簡介：

沃爾瑪百貨有限公司(簡稱“沃爾瑪”，即Wal-Mart)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。1945年薩姆·沃爾頓在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設(shè)了第一家雜貨店。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

公司簡介：沃爾瑪百貨有限公司(簡稱“沃爾瑪”，即Wal-歷史痕跡：60年代90年代二十世紀(jì)如今山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店，并成立第一家配送中心。1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心，并成為美國第一大零售商。建立了70個(gè)配送中心。成為世界500強(qiáng)企業(yè)之首，并在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。出資10億收購中國連鎖超市好又多達(dá)31家，并在中國擁有66家商店和61家超市。歷史痕跡：60年代90年代二十世紀(jì)如今山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。名家點(diǎn)評(píng)：如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾為什么沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)能夠這么迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一呢？為什么沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)能夠這么迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公低成本戰(zhàn)略物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理成功原因低成本戰(zhàn)略物流配送系統(tǒng)與成功原因沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作模式主要通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店，強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。沃爾?5％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達(dá)到4.5%～5%。沃爾瑪因此可說服供貨商支付物流補(bǔ)貼，將物流活動(dòng)交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤；同時(shí)，統(tǒng)一采購配送也保證了沃爾瑪商品價(jià)格在市場上優(yōu)勢，使其獲得競爭主動(dòng)權(quán)。

沃爾瑪宗旨——把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者

沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作模式主要通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店，物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理顧客需要管理供應(yīng)鏈與合作伙伴管理物流配送系統(tǒng)管理供應(yīng)鏈交互信息管理物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理顧客需要管理供應(yīng)鏈物流配送供應(yīng)鏈交互沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資

——沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營理念無條件退貨高品質(zhì)服務(wù)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過程。

供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對企沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個(gè)州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個(gè)公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元。

配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135輛大卡車。每個(gè)配送中心有600-800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過48小時(shí)。

沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量沃爾瑪?shù)奈锪髋渌途烤故侨绾芜\(yùn)作的呢？沃爾瑪?shù)奈锪髋渌途烤故侨绾芜\(yùn)作的呢？住用行吃穿商品品種住用行吃穿商品品種每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。

配送成本占銷售額2%,是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送采購庫存獲得需求銷售配送訂貨24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控

全球第一個(gè)數(shù)據(jù)處理中心采購庫存獲得需求銷售配送訂貨24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控全射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID）

物流條形碼/BC

便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備

射頻技術(shù)

物流應(yīng)用的信息技術(shù)射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)物流條形碼/BC便攜式數(shù)據(jù)射頻技術(shù)物流應(yīng)用的在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。傳統(tǒng)的方式沃爾瑪公司擁有100家供應(yīng)商向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)

在單件商品中投入使用

已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9.64億美元。

2004年2005年2006年今年物流技術(shù)應(yīng)用沃爾瑪公司擁有向其配送中心發(fā)送在單件商品中投入已安裝了約50對于沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，以及沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，更難以效仿。更不用說維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。

原因供應(yīng)鏈管理軟件代表世界先進(jìn)管理思想和理念。經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難對于沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，以

在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)會(huì)。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮家樂福的由來

1963年6月15日，家樂福創(chuàng)始人法國人馬塞爾·富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經(jīng)營面積過2500平方米，并設(shè)有500個(gè)停車位的名為家樂福的大店鋪

家樂福的由來1963年6月15日，家樂福創(chuàng)始人法國人馬塞86在他看來，只有將超市向大規(guī)模，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福的經(jīng)營品種規(guī)模大且繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價(jià)格和品類繁多的商品，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功在他看來，只有將超市向大規(guī)模，才能滿足顧客的各種需求，避免顧87

低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的全同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個(gè)短時(shí)間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各88家樂福每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為：“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??！痹谥袊?，家樂福分店蔬菜的切法決不會(huì)是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)家樂福每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等89家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)和關(guān)系。1989年，家樂福進(jìn)軍臺(tái)灣時(shí)，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺(tái)北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進(jìn)中國大陸城市：北京、武漢、成都等時(shí)，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持?！?/p>

家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)90家樂福的企業(yè)規(guī)模家樂福，法國零售業(yè)的龍頭老大，成立60年代?？偛吭O(shè)在巴黎近郊，經(jīng)過40來年的不斷發(fā)展，并購與創(chuàng)新，從一個(gè)經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)臍馇虻诙罅闶凵獭Ｄ壳凹覙犯碛蟹值?486家，雇員人數(shù)達(dá)到24萬人。家樂福的企業(yè)規(guī)模家樂福，法國零售業(yè)的龍頭老大，成立60年代。91家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個(gè)“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上家樂福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景在法國、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商,在臺(tái)灣豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。

家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個(gè)“成長型分店+現(xiàn)金流分店”92家樂福的超大規(guī)模策略

家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在一是店堂面積大二是停車場大三是收款臺(tái)多四是服務(wù)范圍大☆家樂福的超大規(guī)模策略

家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在一是店堂面93選址科學(xué)化選址科學(xué)化94

1、開在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開在巴黎南效一個(gè)小鎮(zhèn)的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一準(zhǔn)則。1、開在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）95

2、3－5公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中國一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。

3、外聘公司進(jìn)行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷售額測算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司。2、3－5公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中96

4、靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活?！?、靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂福店可開在地下室，也可開在四五97簡潔的組織結(jié)構(gòu)開店前有三件事要做：

選址、選址、選址；開店后有三件事要做：

建立機(jī)構(gòu)、樹立經(jīng)營理念、

進(jìn)行現(xiàn)場管理。

簡潔的組織結(jié)構(gòu)開店前有三件事要做：98

1、建立簡潔的機(jī)構(gòu)。家樂福店鋪由店長負(fù)責(zé)管理，店長有了，指定一個(gè)處長負(fù)責(zé)。另外有值班經(jīng)理（處長或服務(wù)部門課長）。1、建立簡潔的機(jī)構(gòu)。家樂福店鋪由店長負(fù)責(zé)管理，店長有了，99

2、樹立家樂福特有的經(jīng)營理念。家樂福經(jīng)營理念有5條：一次購足、超低售價(jià)、免費(fèi)停車、自助服務(wù)、新鮮品質(zhì)。具備這5條就是超市，想成功就把這5條做細(xì)。超低售價(jià)不是每種商品都是超低售價(jià)，有的零毛利，有的可達(dá)15%。超市不是百貨店、不是五星賓館，但必須提供自助服務(wù)條件，讓顧客便利找到，不開口說話，就能找到商品和價(jià)格。促銷品至少有兩個(gè)價(jià)格牌。如果顧客或員工60%的人問商品，40%問價(jià)格，這就表明商品陳列有問題。超市沒有服務(wù)員，只有理貨員。2、樹立家樂福特有的經(jīng)營理念。家樂福經(jīng)營理念有5條：一次100

3、現(xiàn)場管理。家樂福店鋪的現(xiàn)場管理主要表現(xiàn)為巡查管理。（1）巡視管理。用巡檢表控制，可分為好、差和有待改進(jìn)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目包括：高價(jià)品店房是否上鎖、有無開箱、賣場是否缺貨、倉板誰好、無條形碼商品是否放在待加工區(qū)、照明浪費(fèi)否、衛(wèi)生安全否。（2）商品部經(jīng)理每日必做：詳細(xì)巡查貨架；條形碼與價(jià)格相符；商品是否缺貨；檢查系統(tǒng)報(bào)告；促銷商品單獨(dú)訂貨；依每月報(bào)告制訂促銷、定貨；檢查價(jià)簽和說明書；根據(jù)總部電腦指導(dǎo)改變陳列面，銷售額大的加大陳列面。１００個(gè)品種不超過３次補(bǔ)貨；檢查安全和清潔。（3）細(xì)致巡查：清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷區(qū)、陳列標(biāo)準(zhǔn)，掃描測試，安全等?！?、現(xiàn)場管理。家樂福店鋪的現(xiàn)場管理主要表現(xiàn)為巡查管理。（101家樂福的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)英文縮寫CIS（Corporate-Identify-System），是企業(yè)進(jìn)行形象塑造的科學(xué)方法和系統(tǒng)化運(yùn)作的有力手段和工具。家樂福的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)英文縮寫CIS（Corpo102家樂福商場的經(jīng)營理念簡單的概括為5條一次購足超低售價(jià)貨品新鮮自動(dòng)選購免費(fèi)停車家樂福商場的經(jīng)營理念簡單的概括為5條103“開心購物”是家樂福的口號(hào),藍(lán)色和紅色組成的特有符號(hào)等都是家樂福的識(shí)別標(biāo)志☆“開心購物”是家樂福的口號(hào),藍(lán)色和紅色組成的特有符號(hào)等都是家104家樂福商品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)家樂福商品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)105商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。

商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，106常用商品一些商品被稱為常用商品，他們是不斷被消費(fèi)者需要的商品。季節(jié)性商品一些商品只在一年中某一特定的時(shí)期流行。便利商品客戶經(jīng)常購買一定的商品，這些商品包括小的廉價(jià)物品，如阿司匹林、雜志和方便食品。常用商品一些商品被稱為常用商品，他們是不斷被消費(fèi)者需要的商107家樂福的商品組合結(jié)構(gòu)是屬于寬而深的

品種廣度品種廣度是指商店備有的商品系列的數(shù)量。品種深度品種深度是指一類商品中不同顏色、尺寸、風(fēng)格和價(jià)格的商品數(shù)量。

☆家樂福的商品組合結(jié)構(gòu)是屬于寬而深的108目標(biāo)顧客分析

家樂福的顧客是廣大城鄉(xiāng)居民，它的企業(yè)宗旨是讓每位顧客開開心心地購物。目標(biāo)顧客分析家樂福的顧客是廣大城鄉(xiāng)居民，它的企業(yè)宗旨是讓每109

家樂福的公司使命是：“我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動(dòng)是通過對商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來滿足顧客的多變需求?！奔覙犯５氖姑从沉?/p>