試論平衡計分卡在企業(yè)預(yù)算中的應(yīng)用

試論平衡計分卡在企業(yè)預(yù)算中的應(yīng)用摘要：平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略管理體系，通過綜合績效考核指標，整合企業(yè)資源，確立企業(yè)目標，戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略制訂和施行，導(dǎo)入平衡計分卡關(guān)鍵成功要素為企業(yè)預(yù)算工作提供檢核方法，確定預(yù)算目的及考核指標，預(yù)算的組織構(gòu)造及考核機制，成為企業(yè)指標采集考核的主要方法與信息來源。本文關(guān)鍵詞語：平衡計分卡；預(yù)算目的；考核指標；組織構(gòu)造；考核機制一、平衡計分卡的起源及傳統(tǒng)的預(yù)算中存在的問題平衡計分卡(BSC)最早是1992年由哈fo大學(xué)教授羅伯．柯普朗〔RobertKaplan〕與諾朗諾頓研究所當(dāng)時的最高履行長大衛(wèi)．諾頓(DavidNorton)兩位學(xué)者所提出，平衡計分卡將公司的責(zé)任與策略詳細行動化以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢，以四個構(gòu)面的連結(jié)將組織的責(zé)任和策略轉(zhuǎn)換成目的與績效量度，協(xié)助企業(yè)“聚焦〞(Focus)在策略議題上，并“集成〞(Align)有限資源于策略重點，有效運行策略，加速企業(yè)愿景的實現(xiàn)。該四個構(gòu)面為：財政、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。公司過去測評預(yù)算的考核的方式存在兩個基本問題：首先，財政體系無法精到準確地辨別驅(qū)動公司利潤和成本的內(nèi)在因素，例如產(chǎn)品、市場和重要客戶等。其次，當(dāng)下的財政結(jié)果幾乎不能預(yù)期將來。例如，財政指標自己并不能顯示管理層能否正在通過開發(fā)新產(chǎn)品以提升顧客滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量，為公司創(chuàng)造將來的價值。大多數(shù)公司的經(jīng)營和管理控制系統(tǒng)都是在財政指標和目的的基礎(chǔ)上建立起來的，這些指標與公司在實現(xiàn)長期預(yù)算目的中獲得的進展毫無聯(lián)絡(luò)。因而，大多數(shù)公司只看重短期財政指標。這種場面使戰(zhàn)略開發(fā)與施行之間產(chǎn)生了差距。二、平衡計分卡的特點平衡計分卡能夠讓公司把財政預(yù)算同戰(zhàn)略目的聯(lián)絡(luò)起來。這種全新的組織績效管理方法以為，在信息社會里，重視財政指標的傳統(tǒng)業(yè)績管理方法局限很大，平衡計分卡使經(jīng)理們能夠從四個主要方面來觀察企業(yè)，它為四個基本問題提供了答案:。顧客怎樣看我們？(顧客角度)我們必需擅于什么？(內(nèi)部業(yè)務(wù)角度)我們能否繼續(xù)改良并創(chuàng)造價值？(創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度)我們?nèi)绾沃愎蓶|？(財政角度)將財政指標與業(yè)務(wù)指標完美結(jié)合起來。平衡計分卡包括著財政指標，同時以顧客滿意度、內(nèi)部流程及組織創(chuàng)新和改善活動等業(yè)務(wù)指標作為財政指標的補充。在建立標尺的經(jīng)過中，經(jīng)理們擴展了傳統(tǒng)的預(yù)算程序，把戰(zhàn)略目的和財政目的結(jié)合在內(nèi)。具體的財政計劃仍然很主要，但若只要財政目的，就會忽視平衡計分卡的其他三個方面。在一項一體化的規(guī)劃和預(yù)算程序中，經(jīng)理人員繼續(xù)為短期財政績效擬定預(yù)算，但他們也把顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)程序以及學(xué)習(xí)與發(fā)展的測評指標引入短期目的。有了這些標尺，經(jīng)理就能夠不斷地對作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)的理論以及戰(zhàn)略的施行狀態(tài)進行檢驗。平衡計分卡怎樣把財政預(yù)算與戰(zhàn)略目的聯(lián)絡(luò)起來：使用平衡計分卡的經(jīng)理們不必只把短期財政指標視為公司績效的唯一指標。平衡計分卡使他們引入了四個新的管理程序，這四個程序既可單獨、可以共同為把長期戰(zhàn)略目的與短期行動聯(lián)絡(luò)起來發(fā)揮作用。三、平衡計分卡與預(yù)算目的、考核指標的設(shè)立預(yù)算目的的衡量是平衡計分卡管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，選擇和設(shè)計對企業(yè)的運營最為恰當(dāng)、有效的預(yù)算衡量指標至關(guān)主要。平衡計分卡體系的建立需要系統(tǒng)性地把一個公司的預(yù)算總體目的及詳細目的的衡量連接起來。高級管理層應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體預(yù)算目的以及詳細的目的進行集體討論而設(shè)定出預(yù)算的考核指標。管理層必需先確定企業(yè)的總體預(yù)算，然后再確定考核指標，不能根據(jù)已經(jīng)存在的考核指標來建立預(yù)算體系。平衡計分卡其目的是幫助公司關(guān)注能夠?qū)崿F(xiàn)公司預(yù)算目的的考核指標，公司的高級管理層必需通過對預(yù)算目的的討論，針對每一個角度制訂出少量的關(guān)鍵的的指標。財政角度：公司預(yù)算的財政指標應(yīng)當(dāng)首先從公司預(yù)算的總體預(yù)算目的確實定開始。公司預(yù)算來源于對企業(yè)的SWOT分析以及針對其目的市場所提供的價值定位。公司的會計部門為公司財政狀態(tài)制造損益表和資產(chǎn)負債表，反映公司的營業(yè)額、毛利率、凈利潤、資產(chǎn)和負債情況，并依次計算各種財政比率。設(shè)計財政目的要考慮的問題：1.對公司股東來說哪些財政目的是最主要的？2.哪些財政目的最符合公司的總體目的的實現(xiàn)。從財政角度來看一個公司的預(yù)算能夠包含下面的指標：利潤、營業(yè)收入、現(xiàn)金流、資金回報率，視公司的預(yù)算而定?？蛻艚嵌龋哼\用平衡計分卡能夠從更廣、更平衡的角度來考慮公司的預(yù)算目的和考核時，一定要看重客戶角度，平衡卡最典型的客戶角度通常包含：定義目的市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額，其他可能還包含客戶滿意度以及關(guān)注那些能夠為公司帶來更大利潤的客戶。在預(yù)算中，設(shè)計客戶目的要考慮的問題是1、我們對目的市場提供的價值定位是什么？2、哪些目的最清楚地反映了我們對客戶的承諾？3、假如我們成功兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留度和贏利率這幾個方面會獲得什么樣的績效?？蛻艚嵌鹊念A(yù)算目的和指標能夠包含目的市場的銷售額以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率和贏利性。流程角度：業(yè)務(wù)流程是支持生產(chǎn)流程、并包括一組邏輯關(guān)聯(lián)的任務(wù)，運用組織資源輔助實現(xiàn)組織目的的所有效勞流程。預(yù)算中設(shè)計流程方面的要考慮下面兩個問題，1、我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異的能力成功施行企業(yè)的預(yù)算？2、我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異能力實現(xiàn)關(guān)鍵的財政和客戶目的？業(yè)務(wù)流程角度包含一些驅(qū)動目的，它們能夠使公司愈加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶效勞來提升生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。至于重點要放在哪些方面或設(shè)定哪些目的，必需以公司的預(yù)算和價值定位為根據(jù)而決定。學(xué)習(xí)/成長角度：學(xué)習(xí)/成長角度對任何公司履行預(yù)算都是至關(guān)主要，，平衡計分卡在預(yù)算中成功運用的關(guān)鍵就是把企業(yè)的預(yù)算同這個角度連接起來。高級管理層在設(shè)計學(xué)習(xí)成長的目的時要考慮的下面問題：1、我們的經(jīng)理和員工要提升哪些關(guān)鍵能力能力改良核心流程，到達客戶和財政目的進而成功履行企業(yè)的全面預(yù)算。2、我們怎樣通過改善業(yè)務(wù)流程和提升員工團隊合作、解決問題能力和工作自動性，來提升員工的積極性和建立有效的文化組織，進而成功的履行公司的預(yù)算。四、平衡計分卡與預(yù)算的組織構(gòu)造和考核機制的建立設(shè)計組織體系的目的是是為了推動企業(yè)的預(yù)算的構(gòu)成、實施和調(diào)整。詳細的功能性部門的目的應(yīng)服從于公司的預(yù)算，并與其堅持一致。平衡計分卡能夠幫助企業(yè)有效地設(shè)計預(yù)算的整個構(gòu)成部分，由于平衡計分卡方法最主要的就是能使設(shè)計的經(jīng)過愈加清楚明晰化，使高層領(lǐng)導(dǎo)在全面預(yù)算方面的認識到達統(tǒng)一，這樣，他們在設(shè)計公司的目的與考核指標時，能力更好地履行整個預(yù)算的履行。層層落實貫徹公司的預(yù)算目的促進整個公司對奮斗目的的明確理解，這些目的能夠貫穿到公司的各個子系統(tǒng)的設(shè)計，共同支持改良公司的預(yù)算管理流程，同時，各層面的目的與預(yù)算的施行行動計劃又聯(lián)絡(luò)起來。預(yù)算考核的績效管理能夠通過平衡計分卡的績效形式—浮動薪酬來施行，假如浮動薪酬沒有和公司的預(yù)算及公司和部門的平衡計分卡連接起來，則容易帶來負面結(jié)果，員工重視短期的業(yè)績，而非長期的成功，使預(yù)算的目的的實現(xiàn)流于形式。平衡計分卡浮動薪酬的設(shè)計變量重要有：參與范圍、績效指標的數(shù)量、角度和指標的權(quán)重、績效薪酬的支付時間、績效薪酬的最低資金量、績效薪酬來源、以能力為基礎(chǔ)而設(shè)計的薪酬、把計劃建立在可衡量的收益上，考慮用點數(shù)制。平衡計分卡提供的框架和流程使任何形式的浮動薪資運作自若，薪酬總額的浮動部分是影響管理層和員工的預(yù)算履行力的最主要的因素，要考慮各個角度以及組織構(gòu)造各個層面目的的相對主要性和優(yōu)先順序，而且把考慮后作出的決定傳達給所有的經(jīng)理和員工。綜上所述，從平衡計分卡的四個角度財政、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長來制訂企業(yè)預(yù)算的詳細的預(yù)算指標；運用平衡計分卡來改善預(yù)算組織的各部門協(xié)調(diào)關(guān)系，建立預(yù)算組織的協(xié)調(diào)體系；運用平衡計分卡的績效管理方式—浮動薪酬來建立預(yù)算考核機制，把個人的努力和能力與公司的預(yù)算目的聯(lián)絡(luò)起來，能力有效提升預(yù)算的履行力，充足調(diào)發(fā)動工的積極性和責(zé)任感，有效加強其核心競爭力，保障企業(yè)有效實現(xiàn)價值最大化。以下為參考文獻：[1]〔平衡