醫(yī)療行業(yè)企業(yè)結(jié)果績(jī)效管理

（三）北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司

BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程績(jī)效管理四、結(jié)果績(jī)效管理結(jié)果績(jī)效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確；問題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；問題八：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；問題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮；1、績(jī)效管理基本程序四、結(jié)果績(jī)效管理績(jī)效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績(jī)效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效考核及反饋階段明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績(jī)效管理的三階段績(jī)效考評(píng)涉及五類人員：考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)企業(yè)外部人員績(jī)效考評(píng)的類型：上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)選擇考評(píng)參與人員取決于三種因素：被考評(píng)者的考評(píng)類型、考評(píng)的目的、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)1.1績(jī)效計(jì)劃階段不同緯度評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)360度反饋評(píng)價(jià)具有全面性的特征，評(píng)價(jià)者來自于不同層面的群體，對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。但是360度反饋評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是以勝任特征模型為依據(jù)，使用范圍有限，更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng)，不能替代業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。上級(jí)直接考評(píng)中，管理人員對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬是否達(dá)到預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進(jìn)行考評(píng)，所以，業(yè)績(jī)考評(píng)一般以上級(jí)主管考評(píng)為主。考核效標(biāo)標(biāo)通常分分為三類類：1）特征征性效標(biāo)標(biāo)考量員工工是怎樣樣的人，，側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)是員工工的個(gè)人人特質(zhì)，，如溝通通能力、、可靠度度、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技巧等等。2）行為為性效標(biāo)標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是是考量員員工的工工作方式式和工作作行為，，此類效效標(biāo)對(duì)人人際接觸觸和交往往頻率的的工作崗崗位尤其其重要。。3）結(jié)果果性效標(biāo)標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是是考量““員工完完成了哪哪些工作作任務(wù)或或生產(chǎn)了了哪些產(chǎn)產(chǎn)品？””這是一一種以員員工的工工作結(jié)果果為基礎(chǔ)礎(chǔ)的評(píng)價(jià)價(jià)方法。。與考評(píng)效效標(biāo)相對(duì)對(duì)應(yīng)，績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)可以分分為三個(gè)個(gè)類型：：品質(zhì)主導(dǎo)導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)內(nèi)容以考考評(píng)員工工在工作作中表現(xiàn)現(xiàn)出來的的品質(zhì)為為主，適適合于對(duì)對(duì)員工工工作潛力力、工作作精神及及人際溝溝通能力力的考評(píng)評(píng)，但是是主觀性性大、操操作性和和效度差差。行為主導(dǎo)導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)內(nèi)容以考考評(píng)員工工的工作作行為為為主，適適合于對(duì)對(duì)管理性性、事務(wù)務(wù)性工作作進(jìn)行考考評(píng)。效果主導(dǎo)導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)內(nèi)容以考考評(píng)工作作效果為為主，適適合于生生產(chǎn)操作作等崗位位，但是是具有短短期性和和表現(xiàn)性性的缺點(diǎn)點(diǎn)。特征性效效標(biāo)更多多的應(yīng)用用于素質(zhì)質(zhì)測(cè)評(píng)中中知識(shí)、技能社會(huì)角色自我意識(shí)動(dòng)機(jī)與品質(zhì)素質(zhì)的冰冰山模型型業(yè)績(jī)考核核與素質(zhì)質(zhì)考核的的區(qū)別“素質(zhì)考考核”與與“業(yè)績(jī)績(jī)考核””要先分分后合；；“業(yè)績(jī)””本身是是客觀的的東西，，只適合合“考核核”，不不適合““考評(píng)””；“業(yè)績(jī)””與“素素質(zhì)”評(píng)評(píng)價(jià)的周周期不同同；“業(yè)績(jī)””考核與與“素質(zhì)質(zhì)”考評(píng)評(píng)混于一一處，也也使被考考核者無無法了解解自己得得分、失失分于何何處，從從而不利利其改進(jìn)進(jìn)工作、、改正缺缺點(diǎn)?？?jī)效目標(biāo)標(biāo)來源一一：公司司戰(zhàn)略和和部門目目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)與公司司級(jí)KPI一級(jí)部門門KPI部門/子子部門KPI員工績(jī)效效目標(biāo)示例：績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)分解1、業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)及及公司級(jí)級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%2、一級(jí)級(jí)部門KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購(gòu)缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部部門KPI一級(jí)部門KPI二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%績(jī)效目標(biāo)標(biāo)來源二二：應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任任描述一一個(gè)崗位位在組織織中所扮扮演的角角色，即即此崗位位對(duì)組織織有什么么樣的貢貢獻(xiàn)、產(chǎn)產(chǎn)出。應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)任任依附于于崗位，，相對(duì)比比較穩(wěn)定定，除非非職位本本身從根根本上發(fā)發(fā)生了變變化。績(jī)效目標(biāo)標(biāo)是對(duì)在在一定條條件下、、一定時(shí)時(shí)間范圍圍內(nèi)所達(dá)達(dá)到的結(jié)結(jié)果的描描述，也也就是說說，績(jī)效效目標(biāo)是是有一定定的時(shí)間間性和階階段性。。示例：應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)任任與績(jī)效效目標(biāo)之之間的關(guān)關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷銷售部經(jīng)經(jīng)理的應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)任任、衡量量標(biāo)準(zhǔn)（（KPI）與績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績(jī)效目標(biāo)1、銷售策略為了不斷提高市場(chǎng)占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤(rùn)指標(biāo)，制定銷售策略。

市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)

1、市場(chǎng)占有率提高10%2、銷售目標(biāo)為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化

渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤(rùn)為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用

利潤(rùn)額4、銷售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫(kù)存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。

準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%績(jī)效目標(biāo)標(biāo)來源三三：內(nèi)、、外部客客戶需求求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部?jī)?nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會(huì)議安排、問題咨詢IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識(shí)人力資源源部秘書書涉及的的內(nèi)、外外部客戶戶如何制訂訂具體崗崗位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（（KPI）KPI（（關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)）是推動(dòng)公公司價(jià)值值創(chuàng)造的的驅(qū)動(dòng)因因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是是……1、對(duì)公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的分解，，并隨公司戰(zhàn)略略的演化化而不斷斷修正2、是能能有效反反應(yīng)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素的衡量量參數(shù)3、是對(duì)對(duì)關(guān)鍵重重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)行動(dòng)的的反映，，而不是對(duì)對(duì)所有操操作過程程的反映映4、由高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)確定并并被考核核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)能能……1、使高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)清晰了了解對(duì)公公司價(jià)值最最關(guān)鍵的的經(jīng)營(yíng)操操作的情況2、使管管理者能能及時(shí)診診斷經(jīng)營(yíng)營(yíng)中的問題題并采取取行動(dòng)3、有力力推動(dòng)公公司戰(zhàn)略略的執(zhí)行行4、為業(yè)業(yè)績(jī)管理理和上下下級(jí)的交交流溝通提提供一個(gè)個(gè)客觀基基礎(chǔ)5、使經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理者集中中精力于于對(duì)業(yè)績(jī)有有最大驅(qū)驅(qū)動(dòng)力的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中中以KPI為基礎(chǔ)礎(chǔ)的業(yè)績(jī)績(jī)考核體體系流程程KPI設(shè)設(shè)計(jì)方法法一：綜合制定定關(guān)鍵崗崗位KPI主要要依據(jù)關(guān)關(guān)鍵成功功要素（（CSF）用關(guān)鍵成成功要素素（CSF）與與關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)（KPI）導(dǎo)導(dǎo)引并監(jiān)監(jiān)控是否否正在完完成戰(zhàn)略略目標(biāo)：：——關(guān)鍵成功功要素（（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略略成功起起決定性性作用的的某個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素的定性性描述——關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)（（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行行定量的的標(biāo)準(zhǔn)工工具使用CSF與KPI，，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)可以計(jì)計(jì)量并因因此可以以有效控控制戰(zhàn)略略目標(biāo)的的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)加強(qiáng)與客客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意意率重復(fù)購(gòu)買買率投訴處理理時(shí)間如何開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略目目標(biāo)、CSF、、KPI戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)必須須標(biāo)明達(dá)達(dá)到最終終期望結(jié)結(jié)果的活活動(dòng)。目標(biāo)必須須表述行行動(dòng)。要要使用表表示主動(dòng)動(dòng)行為的的動(dòng)詞（（如“提提高………）。描描述必須須具體每個(gè)經(jīng)理理承擔(dān)的的目標(biāo)數(shù)數(shù)量有限限制（有有超過5~7個(gè)個(gè)）CSFCSF是是定性概概念，用用語(yǔ)句描描述如何何計(jì)測(cè)目目標(biāo)。因因而，CSF絕絕不是定定量的（（如，不不能提““滿意的的客戶數(shù)數(shù)目”，，只能說說“客戶戶滿意度度”）。。CSF不不僅要包包含財(cái)務(wù)務(wù)信息，，還要包包含非財(cái)財(cái)務(wù)信息息，確保保每個(gè)目目標(biāo)視線線平衡。。CSF清清晰而精精確，只只能有一一種解釋釋。CSF只只涉及需需要計(jì)測(cè)測(cè)的的東東西，而而不是敘敘述某價(jià)價(jià)值結(jié)果果的方向向（如，，不能說說“高員員工質(zhì)量量”，只只能說““員工質(zhì)質(zhì)量”））。每個(gè)目標(biāo)標(biāo)必須用用一個(gè)結(jié)結(jié)果CSF與二二個(gè)行動(dòng)動(dòng)CSF計(jì)測(cè)。。為每個(gè)CSF開開發(fā)的KPI不不得超過過三個(gè)。。KPIKPI定定義應(yīng)該該精確、、易懂、、完整（（如，定定義中每每條術(shù)語(yǔ)語(yǔ)都應(yīng)解解釋）。。定義的的遣詞造造句只能能有一種種解釋。。KPI在在實(shí)踐中中應(yīng)該能能夠計(jì)測(cè)測(cè)。公司司必須具具有相關(guān)關(guān)的程序序、手段段和（一一定的））信息系系統(tǒng)。KPI定定義最好好使用分分子和分分母。百百分比比比具體的的數(shù)字信信息含量量更高。。KPI定定義要包包括測(cè)量量頻率（（每月、、每季或或每年））麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對(duì)便宜的價(jià)格等特點(diǎn)市場(chǎng)目標(biāo)定位所需CSF評(píng)價(jià)指標(biāo)店址遴選交通便利，居居家密集資源通過長(zhǎng)期合作作建立穩(wěn)定可可靠的原料基基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對(duì)顧顧客有吸引力力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品品制作和客戶服務(wù)的管管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司司要求的特邀邀經(jīng)銷商（產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)））規(guī)定時(shí)間內(nèi)確確定店址新店的市場(chǎng)份份額與預(yù)測(cè)對(duì)比的的客流量每千份定單的的不合格率一年以上供應(yīng)應(yīng)商流失率新產(chǎn)品（2年年內(nèi)）所占份份額及收入情況年市場(chǎng)新趨勢(shì)勢(shì)調(diào)查數(shù)目審計(jì)不合格數(shù)數(shù)量顧客滿意度排排名顧客投訴量U型漢堡壘檢檢驗(yàn)結(jié)果（平平均趨勢(shì)）員工訪談結(jié)果果員工流失率匿名用戶評(píng)價(jià)價(jià)顧客投訴量某公司案例：：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)構(gòu)成為了打造世界界一流的通訊訊企業(yè)，某公公司必須執(zhí)行行既定的業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃，為此此，公司高層層制定如下六六大KPIs（全公司范范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)某公司的指標(biāo)標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例客戶服務(wù)某公司的案例市場(chǎng)領(lǐng)先某公司的案例技術(shù)創(chuàng)新某公司的案例KPI設(shè)計(jì)方方法二：綜合平衡記分分卡（BalancedScorecard）

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？?jī)?nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分分卡綜合平衡記分分卡的核心思想是是通過財(cái)務(wù)、、客戶、內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)過程、、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)四個(gè)方面指指標(biāo)之間相互互驅(qū)動(dòng)的因果果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)績(jī)效考核-績(jī)績(jī)效改進(jìn)以及及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的的目標(biāo)。即一一方面通過財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持持對(duì)組織短期期業(yè)績(jī)的關(guān)注注；另一方面面通過員工學(xué)學(xué)習(xí)、信息技技術(shù)的運(yùn)用與與產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)的創(chuàng)新提高高客戶的滿意意度，共同驅(qū)驅(qū)動(dòng)組織未來來的財(cái)務(wù)績(jī)效效，展示組織織的戰(zhàn)略軌跡跡。綜合記分卡———財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)要回答：我們們應(yīng)怎樣滿足足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有有雙重涵義：一方面是從從短期的視角角對(duì)組織已采采取行動(dòng)所產(chǎn)產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)評(píng)價(jià)；另一方方面從長(zhǎng)期來來看，它又是是其他三方面面指標(biāo)相互驅(qū)驅(qū)動(dòng)、共同指指向的結(jié)果，，因此也是評(píng)評(píng)價(jià)個(gè)人與組組織績(jī)效，進(jìn)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)進(jìn)與組織戰(zhàn)略略變革的出發(fā)發(fā)點(diǎn)。綜合記分卡———客戶戶指標(biāo)要回答：客戶戶對(duì)我們的要要求是什么？？客戶指標(biāo)的選選擇應(yīng)該來自自于組織參與與競(jìng)爭(zhēng)的客戶戶群體與市場(chǎng)場(chǎng)部分，并且且包括客戶滿滿意度、客戶戶忠誠(chéng)、回頭頭率、購(gòu)買率率等在內(nèi)的客客戶指標(biāo)都應(yīng)應(yīng)該是組織戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客客戶與市場(chǎng)的的具體目標(biāo)。?？蛻糁笜?biāo)本本身既是形成成未來財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效的動(dòng)因，，又是組織內(nèi)內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)過程因素素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果果。綜合記分卡——內(nèi)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)過程指標(biāo)要回答：我們們必須擅長(zhǎng)什什么？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過程程指標(biāo)來自于于對(duì)客戶滿意意度、客戶忠忠誠(chéng)等有直接接聯(lián)系的業(yè)務(wù)務(wù)流程，包括括組織擁有的的關(guān)鍵技術(shù)、、核心能力以以及影響產(chǎn)品品與服務(wù)質(zhì)量量、生產(chǎn)效率率的因素等。。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過過程指標(biāo)既是是影響客戶滿滿意的動(dòng)因，，又是組織通通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)結(jié)果。綜合記分卡——學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)指標(biāo)要回答：我們們?nèi)绾纬掷m(xù)提提高能力并創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值？組織的創(chuàng)新與與學(xué)習(xí)能力與與組織的價(jià)值值創(chuàng)造是直接接相關(guān)的，前前三方面指標(biāo)標(biāo)已經(jīng)為組織織達(dá)成戰(zhàn)略目目標(biāo)提供了關(guān)關(guān)鍵要領(lǐng)，而而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)指標(biāo)即成為為組織實(shí)現(xiàn)前前三方面指標(biāo)標(biāo)的最有效的的推動(dòng)力量。。案例：A公司司（綜合平衡衡記分法方法法）本指標(biāo)體系的的關(guān)鍵點(diǎn)在于于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，，所有的指標(biāo)標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司的發(fā)展展思路而設(shè)計(jì)計(jì)。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)案例：A公司司（綜合平衡衡記分法方法法）（續(xù)））公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額4）

基本利潤(rùn)水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國(guó)外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來代為執(zhí)行1）KPI設(shè)計(jì)方方法三：依據(jù)企業(yè)價(jià)值值樹分析制定定關(guān)鍵崗位KPI價(jià)值樹分析企企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值值領(lǐng)域企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)現(xiàn)在和將來都都能賺錢財(cái)務(wù)指標(biāo)：凈利潤(rùn)投投資收益率率現(xiàn)現(xiàn)金金流作業(yè)指標(biāo)：產(chǎn)銷率庫(kù)庫(kù)存運(yùn)運(yùn)行費(fèi)用制造效能研發(fā)效能KPI分解各主要業(yè)績(jī)指指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定定后的關(guān)鍵在在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分分解公司整體期望望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)責(zé)人分解、確定業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)是一一個(gè)互動(dòng)過程程發(fā)約人：營(yíng)銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級(jí)目標(biāo)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績(jī)—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績(jī)合同通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績(jī)績(jī)合同的利益是一致的的—發(fā)約人希望望明確受約人的職責(zé)—受約人希望望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一一般是需要一定努力才才能幫到的：“拔高指指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*根據(jù)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績(jī)—自身能力—年度預(yù)算和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、、工作人員的的討論是一個(gè)個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的的問題某些指標(biāo)未層層層分解一個(gè)指標(biāo)由多多個(gè)部門、責(zé)責(zé)任劃分不清下級(jí)部門背多多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則則導(dǎo)致了指標(biāo)標(biāo)過多權(quán)重分配無法法體現(xiàn)企業(yè)短短期目標(biāo)或戰(zhàn)略略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉涉及流程/工工作，尋找相關(guān)職能能部門承擔(dān)該該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資資源利用率））通過權(quán)重的橫橫向比較，用用大權(quán)重明確主要要責(zé)任，小權(quán)權(quán)重明確次要責(zé)任任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)））抓住最主要的的一個(gè)指標(biāo)由由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而而明確部門的的工作重點(diǎn)（e.g.大客客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解解有利于KPI的的實(shí)施與落實(shí)通過上下坦誠(chéng)誠(chéng)的談判，最最終確定各層層面的目標(biāo)會(huì)議輸入公司整體的目目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)上建立的各層層面初步確定的目目標(biāo)各部門的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)業(yè)績(jī)的歷史表現(xiàn)會(huì)議目的：●●確定分公司司、各部門的的目標(biāo)設(shè)定參與者：●●分公公司總經(jīng)理、、計(jì)劃財(cái)務(wù)部部主任、人力力資源部主任、、各業(yè)務(wù)部門門負(fù)責(zé)人時(shí)間：●●12月月，歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容：●●每個(gè)部門門匯報(bào)建議的的目標(biāo)，并強(qiáng)強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定定的期望的不不同，著得分分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢?cè)兏鲄R報(bào)者，，對(duì)建議的目目標(biāo)以及的資源（資資本與人力））進(jìn)行挑戰(zhàn)●其它與會(huì)者者提出質(zhì)詢●各部門負(fù)責(zé)責(zé)人基于可行行性分析，逐逐一回答質(zhì)詢●如有必要進(jìn)進(jìn)行有關(guān)服務(wù)務(wù)水平協(xié)議（（SLA）的討論，調(diào)整整目標(biāo)設(shè)定以以及資源分配配●如有問題，，提出并同意意具體解決方方案最終確定各層層面的目標(biāo)會(huì)議輸出●確認(rèn)整體及及公司的目標(biāo)，，簽訂業(yè)績(jī)合同●開始準(zhǔn)備修修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃KPI指標(biāo)分分解的原則（1）確定各各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工工作性質(zhì)和內(nèi)內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后后端分別是公公司收入與成成本的主要產(chǎn)產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)務(wù)類指標(biāo)的考考核權(quán)重會(huì)大大于職能部門門或支撐部門門這些不直接接同財(cái)務(wù)掛鉤鉤的部門。財(cái)務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任任維護(hù)安裝部主主任指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本一運(yùn)營(yíng)成成本通信業(yè)務(wù)收入入一壞帳應(yīng)收帳款超出出三個(gè)月以上上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)+無形資產(chǎn)產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本折舊+網(wǎng)絡(luò)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和和網(wǎng)絡(luò)中心））服務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA）上上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入入-去年年終終客戶收入去年年終客戶戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入入+服務(wù)費(fèi)收收入用戶總數(shù)（2）明確KPI的計(jì)算和和數(shù)據(jù)來源也也是設(shè)計(jì)KPI體系的必必要步驟關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入入（ARPU））數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷服務(wù)中心心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%指標(biāo)定義舉例例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入入（ARPU））數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷服務(wù)中心心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%KPI指標(biāo)體體系示例（3）定性指指標(biāo)需要用分分級(jí)評(píng)估表的的形式予以明明確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲(chǔ)備庫(kù)能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對(duì)話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析（4）職能部部門的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)以主要工工作的完成情情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的設(shè)計(jì)中主主要考慮職能能部門的主要要工作以及完完成工作的時(shí)時(shí)間、質(zhì)量和和成本三方面面的影響因素素：時(shí)間：職能部部門完成主要要工作是否及及時(shí)？質(zhì)量：職能部部門各主要工工作的質(zhì)量如如何？成本：職能部部門完成主要要工作時(shí)的費(fèi)費(fèi)用支出是否否合理？由于工作性質(zhì)質(zhì)職能部門的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)有較多定定性指標(biāo)，但但也結(jié)合一些些定量指標(biāo)的的考核，尤其其是部門預(yù)算算/費(fèi)用的控控制。對(duì)職能部門的的考核輸入有有部分來自于于各業(yè)務(wù)部門門及其它職能能部門，以保保證其服務(wù)能能夠最大限度度地滿足其他他部門的需求求，保證公司司整體運(yùn)作的的最佳效應(yīng)。。某企業(yè)發(fā)展部部績(jī)效考核指指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團(tuán)公司組組建、機(jī)構(gòu)及及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組組的度點(diǎn)及推推廣經(jīng)營(yíng)許可證的的申請(qǐng)及體系系建設(shè)重組中的法律律支持提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案案的制定企業(yè)文化建設(shè)設(shè)的全面啟動(dòng)動(dòng)建立總部績(jī)效效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制制定監(jiān)管政策的管管理體制改革項(xiàng)目目的管理與推推進(jìn)法律事務(wù)及體體系建設(shè)收入增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率率重大法律或監(jiān)監(jiān)管事件部門費(fèi)用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例KPI制定在在實(shí)際操作中中步驟1.1價(jià)價(jià)值樹指標(biāo)分分解1.2崗崗位工作常規(guī)規(guī)指標(biāo)1.3短短期重點(diǎn)指標(biāo)標(biāo)1.4集集體指標(biāo)1.5防防范性（扣分分）指標(biāo)通過價(jià)值樹分分解所得的指指標(biāo)有助于個(gè)個(gè)人理解自己己的KPI對(duì)對(duì)公司收入影影響與本崗位工作作的指標(biāo)可以以用來考核該該崗位人員的的工作完成質(zhì)質(zhì)量，同進(jìn)激激勵(lì)該人員的的工作積極性性為配合集團(tuán)的的短期任務(wù)完完成設(shè)定的指指標(biāo)各部門有責(zé)任任促使公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)，因此考考核總經(jīng)理的一一些財(cái)務(wù)指指標(biāo)由前后后端及主要要職能部門共共同分擔(dān)為杜絕安全全事故、重重大障礙重重大問題（（違規(guī)操作作）影響企企業(yè)運(yùn)作，，采用直接接從總分中中扣分方法法加強(qiáng)管理理力度確保流程正正常運(yùn)作營(yíng)銷收入應(yīng)應(yīng)收收帳款周數(shù)數(shù)營(yíng)銷成本電電話卡卡銷售額實(shí)際CAPEX/預(yù)預(yù)算CAPEX黃黃頁(yè)收收入ARPU維護(hù)成本障障礙處理理及時(shí)率業(yè)業(yè)務(wù)談判有有質(zhì)支持性性設(shè)備完好率率客客戶滿滿意度法法律糾紛處處理能力壞線率出出帳及時(shí)率率會(huì)會(huì)計(jì)邱告告及時(shí)性預(yù)算偏差率率電電話調(diào)調(diào)度及時(shí)率率考考核工作完完成情況市場(chǎng)占有率率（語(yǔ)音））使使用時(shí)間間（分鐘））話務(wù)量增長(zhǎng)長(zhǎng)呼呼叫接通通率用戶數(shù)增長(zhǎng)長(zhǎng)收收入增長(zhǎng)長(zhǎng)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率預(yù)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本EBITDA關(guān)關(guān)鍵人才流流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題（（違規(guī)操作作，資金安安全）重大故障（（端局以上上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)4、修改確確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)權(quán)重指標(biāo)來源/KRA或或CSF說明舉例KPI羅列列實(shí)例KPI列表表：財(cái)務(wù)類：公公司司資本回報(bào)報(bào)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營(yíng)銷成本投資回報(bào)率率經(jīng)營(yíng)類：大大客戶收入入/總收入入中小客戶收收入/總收收入個(gè)人客戶收收入/總收收入新產(chǎn)品銷售售增長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)確率中小企業(yè)客客戶轉(zhuǎn)為大大客戶數(shù)客戶滿意度度新渠道收入入份額人員管理類類：銷銷售人員時(shí)時(shí)間利用率率關(guān)鍵人才流流失率內(nèi)部管理類類：安安全全生產(chǎn)（工工程安全，，網(wǎng)絡(luò)安全全）（否決）重重大大障礙頭腦風(fēng)暴KPI篩選選2.1完全全不可控指指標(biāo)2.2完全全不可測(cè)的的定量指標(biāo)標(biāo)2.3影響響不太大的的指標(biāo)2.4重復(fù)復(fù)指標(biāo)，無無特別存在在價(jià)價(jià)值2.5已過過時(shí)的指標(biāo)標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率率SLA預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利利用率安全生產(chǎn)重大障礙（（端局癱瘓瘓）數(shù)據(jù)市場(chǎng)占占有率新渠道收入入份額銷售人員時(shí)時(shí)間利用率率與網(wǎng)絡(luò)中心心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售售增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率率（與營(yíng)銷銷收入重復(fù)復(fù)）EBITDA（其中中控部分與與營(yíng)銷收入入，營(yíng)銷成本重重復(fù)）投訴率（與與客戶滿意意度重復(fù)））公司資本回回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)準(zhǔn)確率公話設(shè)備完完好率黃頁(yè)資源準(zhǔn)準(zhǔn)確率投資回報(bào)率率業(yè)務(wù)受理量量意見廣告貢貢獻(xiàn)4、修改確確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)權(quán)重初步篩選的的工作包括括去除舉例然后按KPI選擇的的原則進(jìn)行行二次篩選選一次篩選后后KPI列列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入營(yíng)銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成成本貢獻(xiàn)率率應(yīng)收帳快周周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入入/總收入入中小客戶收收入/總收收入個(gè)人客戶收收入/總收收入中小企業(yè)客客戶轉(zhuǎn)為大大客戶數(shù)語(yǔ)音市場(chǎng)占占有率客房滿意度度總話務(wù)量增增長(zhǎng)關(guān)鍵人員流流失率（無）KPI選擇擇原則指標(biāo)數(shù)量控控制在5—10個(gè)個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益影響較大的的指標(biāo)可控性性要強(qiáng)不要計(jì)算過過于復(fù)雜如為符合投投資者要求必須列出出，但可測(cè)測(cè)性可控性不不強(qiáng)或有重重復(fù)的指標(biāo)，可可作為監(jiān)控控指標(biāo)財(cái)務(wù)類：服務(wù)經(jīng)營(yíng)類類：人員管理類類：內(nèi)部管理類類：最終KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入收入增長(zhǎng)率率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成成本貢獻(xiàn)率率應(yīng)收帳快周周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷成本大客戶收入入/總收入入客戶滿意度度市場(chǎng)占有率率（語(yǔ)音））*總話務(wù)量增增長(zhǎng)*關(guān)健人員流流失率（無）財(cái)務(wù)類：服務(wù)經(jīng)營(yíng)類類：人員管理類類：內(nèi)部管理類類：確定權(quán)重4、修改確確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)權(quán)重主要要工工作作說明明3.1確確定定分分類類權(quán)權(quán)重重3.2評(píng)評(píng)定定各各KPI對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益影影響響（主主要要針針對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)分分解解））3.3評(píng)評(píng)定定各各KPI的的可可控控性性3.4評(píng)評(píng)定定各各KPI的的可可測(cè)測(cè)性性3.5評(píng)評(píng)定定綜綜合合得得分分3.6根根據(jù)據(jù)3.1與與3.5初初步步確確定定權(quán)權(quán)重重3.7初初步步權(quán)權(quán)重重調(diào)調(diào)整整前后后端端財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分類類指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重要要稍稍大大一一些些，，職職能能部部門門財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)類類權(quán)權(quán)重稍稍小小一一些些，，否否決決類類指指標(biāo)標(biāo)不不給給權(quán)權(quán)重重（（詳詳見見第第一一部部分分基基本本原則則綜綜述述權(quán)權(quán)重重部部分分））定量量測(cè)測(cè)量量重重要要性性最最準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的方方法法為為做做到到敏敏感感性性分分析析，，但但原原理理較準(zhǔn)準(zhǔn)計(jì)計(jì)算算復(fù)復(fù)雜雜，，一一般般不不推推薦薦，，專專家家評(píng)評(píng)定定大大致致估估算算專家家評(píng)評(píng)定定大大致致估估算算專家家評(píng)評(píng)定定大大致致估估算算按對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益影影響響權(quán)權(quán)重重60%，，可可控控制制權(quán)權(quán)重重25%，，可可測(cè)測(cè)性性權(quán)權(quán)重15%，，對(duì)對(duì)各各指指標(biāo)標(biāo)三三方方面面評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行加加權(quán)權(quán)得得出出總總分分按得得分分在在該該指指標(biāo)標(biāo)中中所所占占比比例例分分配配分分類類權(quán)權(quán)重重通通常常權(quán)權(quán)重重最最小小不不小于于5%，，最最大大不不超超過過30%（（5%≤≤××≤≤30%））為計(jì)計(jì)算算簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化，，通通常常多多用用5的的倍倍數(shù)數(shù)（（如如，，23%調(diào)調(diào)到到25%）），，同同時(shí)根根據(jù)據(jù)3.6，，對(duì)對(duì)所所有有權(quán)權(quán)重重結(jié)結(jié)呆呆進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整確定定各各KPI初初步步權(quán)權(quán)重重，，并并進(jìn)進(jìn)行行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單調(diào)調(diào)整整，，得得到到初初選選權(quán)權(quán)重重分類類權(quán)權(quán)重重70%20%10%指標(biāo)標(biāo)類類別別財(cái)務(wù)務(wù)類類服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)類類人員員管管理理類類內(nèi)部部管管理理類類具體體指指標(biāo)標(biāo)凈營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率營(yíng)銷銷收收入入收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率預(yù)算算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率應(yīng)收收帳帳快快周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)營(yíng)銷銷成成本本大客客戶戶收收入入/總總收收入入大客客戶戶ARPU*客戶戶滿滿意意度度市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率（（語(yǔ)語(yǔ)音音））*總話話務(wù)務(wù)量量增增長(zhǎng)長(zhǎng)*關(guān)鍵鍵人人員員流流失失率率（無無））權(quán)重重計(jì)計(jì)算算公公式式指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重=（（對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益影影響響*60%+可可控控性性*+25%+可可測(cè)測(cè)性性*15%））××分分類類該類類所所有有指指標(biāo)標(biāo)的的總總加加權(quán)權(quán)得得分分60%對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益影影響響25%可控控性性15%可測(cè)測(cè)性性加權(quán)權(quán)得分分權(quán)重重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改改確確認(rèn)認(rèn)主要要工工作作4.1將將各各KPI篩篩選選部部門門制制成成列列表表，，橫向向比比較較4.2與與人人事事部部經(jīng)經(jīng)理理及及其其他他相相關(guān)關(guān)部部門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人講講座座有有關(guān)關(guān)指指標(biāo)標(biāo)4.3與與上上級(jí)級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)討討論論指指標(biāo)標(biāo)4.4審審核核是是否否支支持持下下級(jí)級(jí)部部門門的的KPI設(shè)設(shè)定定說明明確保保各各部部門門對(duì)對(duì)此此KPI負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，且且根根據(jù)據(jù)責(zé)任任大大小小承承擔(dān)擔(dān)了了相相應(yīng)應(yīng)比比例例的的權(quán)權(quán)重重；；核察察指指標(biāo)標(biāo)、、權(quán)權(quán)重重是是否否與與原原則則相相悖悖以以及上上級(jí)級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)指指標(biāo)標(biāo)是是否否已已分分解解到到相相應(yīng)應(yīng)部門門明確確該該指指標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)算算方方法法及及數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源；；對(duì)定定性性指指標(biāo)標(biāo)確確定定其其詳詳細(xì)細(xì)評(píng)評(píng)估估方方法法，，并擬擬定定定定性性指指標(biāo)標(biāo)評(píng)評(píng)估估表表確保保其其清清楚楚知知道道下下級(jí)級(jí)員員工工的的考考核核指指標(biāo)，，并并討討論論KPI設(shè)設(shè)置置的的權(quán)權(quán)重重是是否否合合理，，對(duì)對(duì)定定性性指指標(biāo)標(biāo)評(píng)評(píng)估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行確確定定確認(rèn)其指標(biāo)含含蓋了下級(jí)部部門工作方面，有利于其其推動(dòng)下級(jí)員員工工作1、羅列KPI2、篩選選KPI3、初初選權(quán)重4、、修改確認(rèn)制定業(yè)績(jī)合同同受約人姓名：：職位：總總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營(yíng)營(yíng)銷公公司受約人1姓名名：職位：受約人2姓名名：職位：合同有效期：：簽署日期：主要業(yè)績(jī)考核方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值財(cái)務(wù)指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率**總話務(wù)量增長(zhǎng)*%元評(píng)分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%10%績(jī)效合同核查查1、評(píng)估中要要包括哪些資資料來源？2、將要收集集何種類型的的資料？3、收集資料料采取什么方方式？4、評(píng)估要包包括哪些人？？5、相關(guān)責(zé)任任人——誰(shuí)負(fù)責(zé)：：資料收集/分析/報(bào)告告——誰(shuí)負(fù)責(zé)為為獲取資料提提供方便——誰(shuí)/何時(shí)時(shí)提交最終報(bào)報(bào)告通過業(yè)績(jī)合同同可以實(shí)現(xiàn)公公司內(nèi)的層層層管控管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直直接通過業(yè)績(jī)合同同監(jiān)控下一層的業(yè)業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均均有權(quán)跨級(jí)了解下下屬部門的業(yè)績(jī)指指標(biāo)好處通過數(shù)據(jù)化的的、客觀的數(shù)數(shù)據(jù)使被考核者的的整套業(yè)績(jī)完完全透明保證責(zé)、權(quán)權(quán)、利的界界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中中精力主要管管理直接下屬，但但在必要時(shí)可可以了解跨級(jí)下屬屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)。同此保證對(duì)問問題的直接發(fā)發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部部門/公司負(fù)負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的的隱瞞和對(duì)其其下人員的庇護(hù)總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過業(yè)績(jī)合同管控直接通過業(yè)績(jī)合同管控直接通過業(yè)績(jī)合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)績(jī)效目標(biāo)的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)SMART原原則具體的（Specific）—目標(biāo)標(biāo)是否具體？？可衡量的（Measurable））—目標(biāo)是否否可衡量？可達(dá)到的（Attainable））—目標(biāo)是否否遙不可及？？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)標(biāo)與工作是否否緊密相關(guān)？？基于時(shí)間的（（Time-based）—有無明明確的時(shí)間要要求？1.2績(jī)效效輔導(dǎo)階段一、收集信息息與資料積累累信息數(shù)據(jù)收集集主要目的在在于：數(shù)據(jù)可以提供供績(jī)效評(píng)價(jià)的的事實(shí)依據(jù)。。提供改進(jìn)績(jī)效效的有力依據(jù)據(jù)。有助于診斷員員工的績(jī)效計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)二、持續(xù)的績(jī)績(jī)效溝通績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)調(diào)員工與主管管的共同參與與，強(qiáng)調(diào)員工工與主管之間間形成績(jī)效伙伙伴關(guān)系，共共同完成績(jī)效效目標(biāo)的過程程。這種員工工的參與和績(jī)績(jī)效伙伴關(guān)系系在績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)階段主要表表現(xiàn)為持續(xù)不不斷的溝通。?？?jī)效溝通的意意義對(duì)于主管通過溝通幫助助下屬提升能能力，及時(shí)有效的溝溝通有助于主主管全面了解解被考核員工工的工作情況況、掌握工作作進(jìn)展信息，，并有針對(duì)性性的提供相應(yīng)應(yīng)的輔導(dǎo)、資資源。及時(shí)有效的溝溝通有助于主主管客觀公正正地評(píng)價(jià)下屬屬的工作績(jī)效效。有效的溝通有有助于提高考考核工作的有有效性，提高高員工對(duì)績(jī)效效考核、對(duì)與與績(jī)效考核密密切相關(guān)的激激勵(lì)機(jī)制的滿滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝溝通有助于發(fā)發(fā)現(xiàn)自己上一一階段工作中中的不足，確確立下一階段段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)點(diǎn)。以有效溝通為為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)績(jī)效考評(píng)是雙雙方共同解決決問題的一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)，是員員工參與工作作管理的一種種形式。績(jī)效溝通的方方式正式溝通定期書面報(bào)告告，如月/季季總結(jié)等一對(duì)一正式會(huì)會(huì)談定期的有經(jīng)理理參加的會(huì)議議，如月/季季/年度例會(huì)會(huì)非正式溝通1.3績(jī)效效考核及反饋饋階段提高績(jī)效考評(píng)評(píng)的準(zhǔn)確性通常績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的誤區(qū)和解解決辦法如下下：平均趨勢(shì)（中中庸之道）。。指考核者不不愿或無法確確定區(qū)分被考考核者間的實(shí)實(shí)質(zhì)差異，使得得體現(xiàn)不出差差異，也就沒沒有績(jī)效改進(jìn)進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)強(qiáng)制比例法和和對(duì)比法。暈輪效應(yīng)。指指考核者對(duì)被被考核者的某某項(xiàng)工作進(jìn)行行評(píng)價(jià)時(shí)，受受到對(duì)被考核核者整體影響的的影響。如以以往工作表現(xiàn)現(xiàn)好，評(píng)估給給予較高的評(píng)評(píng)價(jià)。改進(jìn)辦法：增增加評(píng)估次數(shù)數(shù)或作不定期期的評(píng)估。刻板影響。指指考核者對(duì)被被考核者的評(píng)評(píng)價(jià)，受到被被考核者所屬屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性性質(zhì)的影響。。如，某員工工信仰佛教，，而認(rèn)為該員員工工作比較較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)實(shí)施交叉評(píng)估估或參考同事事評(píng)估。極端傾向。指指考核者將業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定在在兩個(gè)極端的的傾向，不是是失之過寬就就是評(píng)定太嚴(yán)嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯唯一考核者、、考核比例分分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)強(qiáng)制比例法和和對(duì)比法。類似誤差。指指考核者對(duì)和和自己相似特特征和專長(zhǎng)的的被考核者給給予較高評(píng)價(jià)價(jià)，同我者必必佳。改進(jìn)辦法：交交叉評(píng)估或加加大客觀指標(biāo)標(biāo)如財(cái)務(wù)性指指標(biāo)的權(quán)重。。不適合替代。。指考核者在在評(píng)估過程中中選擇不當(dāng)考考核標(biāo)準(zhǔn)來替替代。如以年年資、熱心程程度、整潔等等非關(guān)鍵因素素作為考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)個(gè)人主觀觀點(diǎn)點(diǎn)，代替客觀觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄錄、工作成果果等）作為評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核核和關(guān)鍵行為為指標(biāo)考核的的考核方法。。近期影響。指指考核者在評(píng)評(píng)估過程中受受被考核者近近期的工作表表現(xiàn)強(qiáng)烈的左左右，考核前前的表現(xiàn)影響響考核結(jié)果。。改進(jìn)方法：以以客觀事實(shí)作作為考核依據(jù)據(jù)，對(duì)考核過過程進(jìn)行記錄錄，如關(guān)鍵事事件法。通常造成考評(píng)評(píng)失誤的原因因：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏乏客觀性和準(zhǔn)準(zhǔn)確性考評(píng)者不能堅(jiān)堅(jiān)持原則，隨隨心所欲，親親者寬，疏者者嚴(yán)觀察不全面，，記憶力不好好行政程序不合合理、不完善善政治性考慮信息不對(duì)稱，，資料數(shù)據(jù)不不準(zhǔn)確保證績(jī)效考評(píng)評(píng)的公正性公司員工績(jī)效效評(píng)審系統(tǒng)的的功能A．監(jiān)督各個(gè)個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者有效地組組織員工的績(jī)績(jī)效考評(píng)工作作B．針對(duì)績(jī)效效考評(píng)中存在在的主要問題題進(jìn)行專題研研究，提出具具體的對(duì)策C．對(duì)員工考考評(píng)結(jié)果進(jìn)行行必要的復(fù)審審復(fù)查，確保?？荚u(píng)結(jié)果的的公平和公正正性D．對(duì)存在嚴(yán)嚴(yán)重爭(zhēng)議的考考評(píng)結(jié)果進(jìn)行行調(diào)查甄別，，防止誘發(fā)不不必要的沖突突公司員工申訴訴系統(tǒng)的功能能企業(yè)應(yīng)建立員員工申訴的子子系統(tǒng)。企業(yè)業(yè)在人力資源源部應(yīng)建立一一個(gè)工作小組組全面負(fù)責(zé)員員工的申訴接接待和調(diào)處工工作。A．允許員工工對(duì)績(jī)效考評(píng)評(píng)的結(jié)果提出出異議，他們們可以就自己己關(guān)心的事件件發(fā)表意見和和看法B．給考評(píng)者者一定的約束束和壓力，使使他們慎重從從事，在考評(píng)評(píng)中更加重視視信息的采集集和證據(jù)C．減少矛盾盾和沖突，防防患于未然，，將不利的的影響壓低到到最低限度考核結(jié)果的反反饋主管對(duì)員工的的績(jī)效情況進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)后，，必須與員工工進(jìn)行面談溝溝通。這個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)是非常重重要的，績(jī)效效管理的核心心目的是為了了不斷提升員員工和組織的的績(jī)效水平，，提高員工的的技能水平。。這一目的能能否實(shí)現(xiàn)，最后階階段的績(jī)效面面談和反饋起起了很大的作作用。績(jī)效管理的核核心目的是為為了不斷提升升員工和組織織的績(jī)效水平平，提高員工工的業(yè)務(wù)能力力。通過績(jī)效效面談：使員工清楚組組織自己工作作績(jī)效的看法法，共同分析析原因，以便便在以后的工工作中不斷改改進(jìn)績(jī)效、提提高技能溝通：就一些些具體問題或或思想與主管管進(jìn)行交流共同確定下一一績(jī)效管理周周期的績(jī)效目目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)點(diǎn)——下一個(gè)個(gè)循環(huán)的績(jī)效效計(jì)劃使員工參與到到績(jī)效評(píng)價(jià)中中，提高員工工對(duì)于績(jī)效管管理制度的滿滿意度績(jī)效面談的目目的立基目標(biāo)：預(yù)定目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成一一致性的績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主主要成就，對(duì)對(duì)此表示欣賞賞限制：確定是是什么使被評(píng)評(píng)估者無法做做的更好改善：幫助被被評(píng)估者找到到提高績(jī)效的的方法潛力：就被評(píng)評(píng)估者在組織織中所能有的的前景達(dá)成一一致發(fā)展：幫助被被評(píng)估者找到到實(shí)現(xiàn)這種成成長(zhǎng)的方法持續(xù)的績(jī)效跟跟進(jìn)與反饋———面談適合的地點(diǎn)：：安靜并保密密時(shí)間：最長(zhǎng)90分鐘時(shí)間分配：你你——40%；被評(píng)估者者：60%有效程序：——陳述：被被評(píng)估者自我我評(píng)估意見——告之意見見：使用漢堡堡包技術(shù)（好好消息-壞消消息-好消息息）給出你的的意見——傾聽解釋釋：被評(píng)估者者自我評(píng)價(jià)——更正：使使用系統(tǒng)事件件記錄，讓被被評(píng)估者相信信你的評(píng)估是是公正的——跟進(jìn)：對(duì)對(duì)每一個(gè)表現(xiàn)現(xiàn)不好的方面面，就補(bǔ)救措措施達(dá)成一致致——總結(jié)：給給出總體評(píng)估估面談技巧1、獲得事實(shí)實(shí)：什么時(shí)間間？哪個(gè)人或或部門？錯(cuò)誤誤的發(fā)生頻率率與危害程度度？2、選擇合適適的時(shí)間/地地點(diǎn)，避免在在其他人面前前糾正某團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員錯(cuò)誤3、面談的重重點(diǎn)放在錯(cuò)誤誤所產(chǎn)生的影影響上4、不要羞辱辱，要了解導(dǎo)導(dǎo)致錯(cuò)誤的背背景5、告訴如何何改進(jìn)并提供供個(gè)人幫助6、制定改進(jìn)進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃劃并定下復(fù)查查的周期7、面談后，，定期檢查具具體表現(xiàn)8、對(duì)任何進(jìn)進(jìn)步表?yè)P(yáng)9、設(shè)定新的的改進(jìn)期限，，并定下新的的復(fù)查時(shí)間糾正錯(cuò)誤9步步驟績(jī)效面談準(zhǔn)備備面談過程確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃劃明確績(jī)效面談?wù)勥_(dá)到的目標(biāo)標(biāo)。面談形式。主主管誘導(dǎo)下屬屬講出對(duì)自身身的看法，不不宜采取批評(píng)評(píng)的方法，應(yīng)應(yīng)該雙方平等等的方式進(jìn)行行討論。面談目標(biāo)。面面談時(shí)要避免免沒有目的的的漫談，整個(gè)個(gè)面談以最終終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估的一致看看法和提出新新的績(jī)效計(jì)劃劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面面談?wù)劦氖枪すぷ鳂I(yè)績(jī)，與與人格問題無無關(guān)；是注意意未來要做的的事，不是已已經(jīng)做的事。。確定考核結(jié)果果。雙方就考考核結(jié)果達(dá)成成一致，并簽簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃劃。就被考核核者的工作弱弱項(xiàng)或升遷等等人事調(diào)整進(jìn)進(jìn)行討論，提提出相應(yīng)改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改改進(jìn)計(jì)劃是具具體的行動(dòng)來來改進(jìn)下屬的的工作，包括括做什么、誰(shuí)誰(shuí)來做和何時(shí)時(shí)做等。改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃要求具具有實(shí)際性、、時(shí)間性、具具體性的特征征。對(duì)員工的績(jī)效效表現(xiàn)獲得一一致的看法。。主管其他準(zhǔn)備備。決定最佳佳的時(shí)間、場(chǎng)場(chǎng)所、資料、、計(jì)劃開場(chǎng)、、談話以及結(jié)結(jié)束的方式。。收集考核相關(guān)關(guān)資料，員工工做好自我評(píng)評(píng)估工作，把把面談的內(nèi)容容事先準(zhǔn)備。?？?jī)效面談的流流程在面談中要避避免出現(xiàn)的情情況溝通時(shí)肯定成成績(jī)少，指出出不足及改進(jìn)進(jìn)多，對(duì)員工工激勵(lì)不夠。。單向溝通多，，員工正式表表達(dá)意見機(jī)會(huì)會(huì)少，主管不不對(duì)員工感受受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員員工接受考核核多，真正解解決問題少。。避免對(duì)抗與沖沖突的出現(xiàn)。。在面談的過過程中，主管管應(yīng)當(dāng)注意控控制面談的議議題和內(nèi)容，，要果斷終止止無結(jié)果的辯辯論，避免沖沖突和對(duì)抗的的出現(xiàn)。在績(jī)效反饋階階段，考核者者應(yīng)與被考核核者共同對(duì)照照考核目標(biāo)與與工作結(jié)果，，找出差距，，明確下階段段績(jī)效目標(biāo)和和改進(jìn)目標(biāo)。。主管需要：：綜合收集到的的考核信息，，公正、客觀觀地評(píng)價(jià)員工工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備備后，就考核核結(jié)果向員工工面對(duì)面反饋饋，內(nèi)容包括括肯定成績(jī)、、指出不足及及改進(jìn)措施、、共同制訂下下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反反饋是雙向的的，主管應(yīng)注注意留出充分分的時(shí)間讓員員工發(fā)表意見見。提示：該階段段是考核者和和被考核者雙雙方都比較緊緊張的時(shí)期。。反饋階段主管管的責(zé)任1.4績(jī)效效改進(jìn)的方法法績(jī)效改進(jìn)就是是確認(rèn)組織或或員工工作績(jī)績(jī)效的不足和和差距，查明明產(chǎn)生的原因因，制訂并實(shí)實(shí)施有針對(duì)性性的改進(jìn)計(jì)劃劃和策略，不不斷提高企業(yè)業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的過程。。分析工作績(jī)效效差距的方法法：目標(biāo)比較法：：與計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行比較。。水平比較法：：與同期進(jìn)行行比較。橫向比較法：：成員之間進(jìn)進(jìn)行橫向比較較。影響員工績(jī)效效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境境資源，市場(chǎng)，，客戶對(duì)手，機(jī)遇，，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素素資源，組織，，文化人力資源制度度個(gè)人體力條件件性別，年齡，，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)識(shí)論查明產(chǎn)生差距距的原因績(jī)效差距分析析：績(jī)效的多多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績(jī)效是技能、、激勵(lì)、機(jī)會(huì)會(huì)與環(huán)境四變變量的函數(shù)差距原因分析析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工工作的知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)關(guān)技能嗎？有不可控制的的外部障礙嗎嗎？有正確的態(tài)度度和自信心嗎嗎？績(jī)效診斷箱舉例：XXX公司某員工工績(jī)效診斷知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力績(jī)效問題解決決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)領(lǐng)：如果存在外部部障礙，考核核者應(yīng)該首先先在本人權(quán)限限范圍內(nèi)，最最大限度地排排除它們，或或盡可能減少少其影響。如果存在態(tài)度度問題，考核核者必須在解解決發(fā)展問題題之前解決態(tài)態(tài)度問題。態(tài)態(tài)度問題不解解決，一切預(yù)預(yù)期變化不可可能發(fā)生。注意：不能用解決發(fā)發(fā)展問題的方方法來處理管管理問題。發(fā)展解決方法法應(yīng)以在職訓(xùn)訓(xùn)練和自我啟啟發(fā)為主，脫脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔輔?？己苏邞?yīng)該該在與被考考核者的討討論中，對(duì)對(duì)解決方法法達(dá)成共識(shí)識(shí)，這樣他他們才會(huì)全全身心地投投入。發(fā)展策略管理策略舉例：XXX公司某某員工績(jī)效效問題解決決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方方法管理解決方法知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力1.5績(jī)績(jī)效結(jié)果的的應(yīng)用績(jī)效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績(jī)效管理的的作用應(yīng)用一：培培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)績(jī)效考評(píng)為為評(píng)價(jià)個(gè)人人優(yōu)缺點(diǎn)和和提高工作作績(jī)效提供供了一個(gè)反反饋的渠道道。通過分析累累積考核結(jié)結(jié)果的記錄錄，發(fā)現(xiàn)員員工群體或或個(gè)體與組組織要求的的差距，從從而及時(shí)組組織相關(guān)的的培訓(xùn)教育育活動(dòng)。工作態(tài)度上上的落后分分子，須參參加公司適適應(yīng)性再培培訓(xùn)，到生生產(chǎn)部門接接受文化，，重塑自我我。能力上上的不足，，可組織有有針對(duì)性的的培訓(xùn)活動(dòng)動(dòng)，開發(fā)員員工潛力，，提高其工工作能力。?？己私Y(jié)果用用于年度工工資額的調(diào)調(diào)整：對(duì)績(jī)績(jī)效較差的的員工，體體現(xiàn)負(fù)向的的，下調(diào)其其下年度的的工資，如如扣減其下下年度工資資額的5%等工資的定期期調(diào)資：依依據(jù)年度的的考核結(jié)果果，決定工工資是否調(diào)調(diào)級(jí)以及調(diào)調(diào)級(jí)的幅度度。應(yīng)用二：勞勞動(dòng)工資與與報(bào)酬321-1ABCDE工資增長(zhǎng)幅度考核結(jié)果DCBA任職資格標(biāo)準(zhǔn)?、ⅱ＂みB續(xù)的績(jī)效效分析應(yīng)用三：崗崗位調(diào)配與與晉升通過分析累累積考核結(jié)結(jié)果的記錄錄，發(fā)現(xiàn)員員工工作表表現(xiàn)與其職職位的不適適應(yīng)性問題題，查找原原因并及時(shí)時(shí)進(jìn)行職位位置換。如能級(jí)較高高的員工，，由于個(gè)人人愛好或其其它原因不不能適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)有職位，，能力沒有有充分發(fā)揮揮；或能級(jí)級(jí)較低的員員工，逐漸漸不能勝任任現(xiàn)有職位位，但可以以勝任較低低序列職位位，對(duì)這兩兩類員工可可參照個(gè)人人選擇，有有組織、有有計(jì)劃地將將其置換到到新的職位位，真正做做到人適其其事，事得得其人。職位置換還還包括公司司有計(jì)劃地地將一批優(yōu)優(yōu)秀人才在在各種職位位間輪換、、交流，以以培養(yǎng)其全全面的才干干。應(yīng)用三：崗崗位調(diào)配與與晉升應(yīng)用四：人人力資源管管理的專題題研究制定新的測(cè)測(cè)評(píng)指標(biāo)的的基礎(chǔ)；應(yīng)用于招聘聘錄用；檢驗(yàn)人力資資源政策的的效用；制訂人力資資源規(guī)劃；；編制人力資資源培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃；應(yīng)用五：基基礎(chǔ)管理的的健全和完完善績(jī)效管理涉涉及企業(yè)管管理的各個(gè)個(gè)部門、各各個(gè)方面；；績(jī)效管理的的標(biāo)準(zhǔn)來源