xx電腦公司的目標(biāo)管理考核體系

集團(tuán)電腦公司的目標(biāo)管理考核體系集團(tuán)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主·線展開，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的大崗位責(zé)任考核體系。xx電腦公司的具體考核實(shí)施框架包括職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合和考核實(shí)施等 4個(gè)部分。靜態(tài)職責(zé)分解明確經(jīng)營宗旨。首先是明確公司宗旨即公司存在的意義和價(jià)值。 然后在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節(jié)、 增值流程，比如市場(chǎng)一產(chǎn)品一研發(fā)一工程一渠道一銷售等。接下來，確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)。如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部的產(chǎn)品部，服務(wù)流程牽頭部門為技服部，財(cái)務(wù)流程牽頭部門為財(cái)監(jiān)部等。最后，確立部門宗旨。依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)下，闡述部門存在的目的及其在組織結(jié)構(gòu)中的確切定位。比如，1997年物控部宗旨為：在公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，健全并完善合理的庫存結(jié)構(gòu)，有效地利用資金，在有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)限內(nèi)最大程度地滿足用戶訂單需求，不斷優(yōu)化公司的物流運(yùn)籌模式，提高公司經(jīng)營效益和競(jìng)爭(zhēng)力。確立宗旨，對(duì)明確部門的定位、指導(dǎo)業(yè)務(wù)方向、職責(zé)界定、對(duì)外工作協(xié)作及員工指導(dǎo)等有重大意義。確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。宗旨確定部門職責(zé)的方位和方向，職責(zé)是對(duì)宗旨的細(xì)化和具體演義 o職責(zé)不是具體的工作事項(xiàng)，而是同類工作項(xiàng)目的歸總，一般從以下幾個(gè)方面考慮：部門在增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；穿過該業(yè)務(wù)部門的若干業(yè)務(wù)主線 (確定部門所需要的主要職責(zé))；相鄰部門的“輸入”和“輸出”關(guān)系(確定職責(zé)邊界)；工作模式的改進(jìn)與創(chuàng)新。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置和制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息系統(tǒng)與管理控制過程。其實(shí)質(zhì)就是 在部門內(nèi)部、部門與部門之間、處與處之間建立職責(zé)的聯(lián)系、 規(guī)章和規(guī)范。如一臺(tái)電腦的工 作流程為：需求調(diào)研一產(chǎn)品規(guī)劃一產(chǎn)品定義一產(chǎn)品開發(fā)一測(cè)試鑒定一過程轉(zhuǎn)化一采購一生產(chǎn) 準(zhǔn)備一生產(chǎn)制造一品質(zhì)測(cè)試一產(chǎn)品運(yùn)輸一市場(chǎng)準(zhǔn)備一代理分銷一用戶服務(wù)信息反饋。公司非常重視建立覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的工作流程，并在全員范圍內(nèi)進(jìn)行工作流程制作方法培訓(xùn)，這為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。落實(shí)崗位職責(zé)。理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程 后，就可以將職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。 崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分 解，一般以“崗位指導(dǎo)書”的形式明確規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條 件、崗位考核等。如一個(gè)部門經(jīng)理的職責(zé)由3個(gè)部分組成：一是由本人具體完成的職責(zé)；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的職責(zé)；三是由本部門牽頭，并由幾個(gè)部門共同承擔(dān)的職責(zé)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解以上按照職責(zé)這條主線，從公司宗旨一部門職責(zé)一崗位職責(zé)進(jìn)行了職責(zé)分解；同時(shí)以工 作流程的方式，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。但是一個(gè)崗位知道 “做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)，要知道如何圍繞企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)， 按職責(zé)(橫向)和時(shí)間(縱向)進(jìn)行目標(biāo)分解，最終落實(shí)到每個(gè)崗位，從而保證每個(gè)崗位的工作都是企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)組成部分，使每個(gè)人的工作都與公司發(fā)展密切相聯(lián)。分層進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。將企業(yè)目標(biāo)具體化的首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競(jìng)爭(zhēng)的問題，而不是如何競(jìng)爭(zhēng)的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。業(yè)務(wù)部門要將戰(zhàn)略落實(shí)到組織每一單元的活動(dòng)中去。的戰(zhàn)略規(guī)劃分為3個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。xx集團(tuán)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及路線是公司最高層 (執(zhí)委會(huì))定期溝通分析的結(jié)果。為了適應(yīng) IT產(chǎn)業(yè)快速變化，戰(zhàn)略目標(biāo)及路線每年視情況予以局部調(diào)整。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及路線通過各種會(huì)議、 發(fā)言等形式向集團(tuán)內(nèi)外傳達(dá)。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)及路線對(duì)公司的各項(xiàng)活動(dòng)起著重要的指導(dǎo)作用， 為此集團(tuán)規(guī)劃部門制定了“xx集團(tuán)的規(guī)劃管理大綱”，對(duì)目的、原則、規(guī)劃職責(zé)、階段做了指導(dǎo)性的說明。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃在集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略路線的指導(dǎo)下， 子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃基本按“上一下一上一下”的方式展開。部門層次的業(yè)務(wù)規(guī)劃在 xx受到全集團(tuán)上下高度重視，xx集團(tuán)在1998年、1999年兩次召集全國各地的所有高級(jí)經(jīng)理集中進(jìn)行 1～3天關(guān)于如何作業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算的培訓(xùn)。在 xx內(nèi)部，評(píng)價(jià)成績(jī)時(shí)，對(duì)于是“瞄著打”還是“蒙著打”或是“打了再瞄” ，都作了清晰的區(qū)分。另外，xx業(yè)務(wù)規(guī)劃的意義，不僅限于規(guī)劃結(jié)果，更重要的是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程本身，對(duì)推動(dòng)各級(jí)經(jīng)理人思考和總結(jié)、強(qiáng)化經(jīng)營意識(shí)、樹立“說到做到”的文化起到巨大作用。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤(rùn)、銷量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在非常詳細(xì)的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。之后，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理規(guī)劃。如xx電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部一個(gè)規(guī)劃的五步醞釀過程：第一步，啟動(dòng)點(diǎn)是干部的務(wù)虛研討會(huì)，所有處級(jí)以上干部都要參與，任務(wù)是明確整年工作的指導(dǎo)思想，說出全年的工作目標(biāo)，確定整個(gè)大預(yù)算的框架，分工作(明確誰負(fù)責(zé)哪一塊)，確定推進(jìn)時(shí)間表。第二步，各個(gè)層次開會(huì)，分塊多輪次研討，提出每一塊的規(guī)劃草稿，要求全員參與，提高規(guī)劃的準(zhǔn)確性，減少阻力，建立溝通平臺(tái)。第三步，分塊匯報(bào)和修改，以事業(yè)部所有總經(jīng)理級(jí)以上干部的聯(lián)系會(huì)的方式對(duì)每塊的規(guī)劃進(jìn)行研討、修整，之后變成分塊和定稿。第四步，由事業(yè)部的經(jīng)營管理部進(jìn)行總體整合。第五步，是向電腦公司的總經(jīng)理室進(jìn)行匯報(bào)，然后定出幾大修改意見，確定規(guī)劃結(jié)果。這一過程歷時(shí)將近3個(gè)月，幾乎是全員參與。規(guī)劃制定以后的執(zhí)行過程，也大致分成了五步：第一步是全員對(duì)整個(gè)事業(yè)部規(guī)劃的宣傳貫徹；第二步是分成各個(gè)部門，針對(duì)不同的詳細(xì)規(guī)劃進(jìn)行宣傳；第三步是根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃內(nèi)容，制定一整套分季度的考核方案，來考核這個(gè)大預(yù)算的相應(yīng)內(nèi)容；第四步結(jié)合大預(yù)算寫入目標(biāo)任務(wù)書，整個(gè)集團(tuán)都運(yùn)用“推進(jìn)目標(biāo)任務(wù)書”方式進(jìn)行管理；第五步是要求每個(gè)季度都要按照目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行總結(jié)。分解目標(biāo)考核落實(shí)。為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門，年初制定《年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)》，對(duì)本部門的年度目標(biāo)按職責(zé)一時(shí)間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，形成《部門季度計(jì)劃》；處級(jí)經(jīng)理以上干部，要按季度(月度)分解目標(biāo)，并列入處級(jí)經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計(jì)劃》；重要干部或崗位，要按月分解，制定《月工作計(jì)劃》與崗位責(zé)任書對(duì)應(yīng)，公司采用了“目標(biāo)任務(wù)書”進(jìn)行目標(biāo)管理，其要點(diǎn)是：，針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；確定最重要的又確實(shí)有能力解決的工作目標(biāo)，一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度確定重點(diǎn)工作三四項(xiàng)，日常職責(zé)則不在“目標(biāo)任務(wù)書”上體現(xiàn)；把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，就為監(jiān)控和考核打下扎實(shí)基礎(chǔ)。分解經(jīng)營指標(biāo)在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果必須落實(shí)到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃建立聯(lián)系；另一方面，為了達(dá)到設(shè)定目標(biāo)，需要企業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)各方面能夠得到持續(xù)改進(jìn)。將這些目標(biāo)落到實(shí)處首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，管理部門建立了各種運(yùn)作和核算模型，最具特色的是“屋頂圖”和“雙鏈模型”。“屋頂圖”。這是xx電腦公司根據(jù)管理會(huì)計(jì)原理、結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，建立的一個(gè)量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部通過“屋頂圖”，將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本項(xiàng)目具體分成材料、制造、運(yùn)輸、技服、積壓、財(cái)務(wù)6塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖。這6塊成本都可以落實(shí)到一個(gè)最直接的部門，比如說廣告費(fèi)是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，部門費(fèi)用是經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)等等。這樣就建立起一個(gè)架構(gòu)，將開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門，將控制成本的任務(wù)分解到每一個(gè)崗位上去，這樣就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。這個(gè)體系非常類似于財(cái)務(wù)的損益表，但與一般損益表不同的是，這是一個(gè)管理者能夠非常直觀和清晰地看到某個(gè)產(chǎn)品的成本和費(fèi)用的架構(gòu)，每一階段都有相應(yīng)的部門來對(duì)它進(jìn)行控制，每一個(gè)部門都可以非常容易在這張圖上找到自己的定位，找到它和整個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)的關(guān)系。屋頂圖成為日常工作中溝通和考核的語言后還收到了更多的效果：比如使經(jīng)營者非常直觀地了解到產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，使經(jīng)營問題清晰化；強(qiáng)化了全員的經(jīng)營意識(shí)；促使管理者抓主要問題，把事業(yè)部推上一個(gè)良性運(yùn)作的軌道等等?！半p鏈模型”。電腦有不斷降價(jià)的趨勢(shì)，在滿足需求的情況下，庫存越小風(fēng)險(xiǎn)越小，這就要求大大提高運(yùn)作速度。為此，電腦公司建立了一個(gè)“雙供應(yīng)鏈模型”。從向供應(yīng)商發(fā)出訂單到產(chǎn)品能確認(rèn)賣出為“確認(rèn)周期”，然后從接到客戶的訂單到把貨發(fā)到客戶手里為“發(fā)貨運(yùn)輸周期”，整個(gè)流程一步一步地都畫出來，就形成“交付鏈”。從向供應(yīng)商發(fā)出訂單到材料部生產(chǎn)領(lǐng)料是“材料周期”，從生產(chǎn)領(lǐng)料到輸入成品部為“生產(chǎn)周期”，然后從錄入成品部到產(chǎn)品被確認(rèn)為成品為“庫存周期”，這樣一步步就形成所謂“接收鏈”o供應(yīng)鏈中的接收鏈和交付鏈，形成一個(gè)“Y”形o1998年，銷售供應(yīng)鏈大概是9天，公司在年度規(guī)劃中提出把銷售鏈從9天壓縮到7天的運(yùn)作目標(biāo)之后，首先是責(zé)任的劃分，比如說確認(rèn)周期是由資財(cái)部來負(fù)責(zé)，庫存周期和發(fā)貨運(yùn)輸周期由商務(wù)部負(fù)責(zé)，材料與生產(chǎn)周期由制造廠負(fù)責(zé)等等，這樣明確以后就會(huì)有一個(gè)細(xì)化的目標(biāo)。比如說庫存周期要減少到0．2天，確認(rèn)周期要從3天減到2天，發(fā)貨減少到1．8天，運(yùn)輸要從3．5天減到3天等等。這些都落實(shí)成為考核控制的目標(biāo)。目標(biāo)確立之后，管理者發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門都動(dòng)起來了，除提高工作效率外，還推動(dòng)了主觀創(chuàng)造性；借助雙鏈將各段工作效率指標(biāo)落實(shí)到了相應(yīng)環(huán)節(jié)的責(zé)任部門，也有利于相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)和監(jiān)控。屋頂圖和供應(yīng)鏈或許不是個(gè)復(fù)雜的理論， 但能夠切實(shí)幫助管理者規(guī)劃經(jīng)營和分解目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)各環(huán)節(jié)開源節(jié)流，并使信息及時(shí)得到反饋，這對(duì)xx電腦公司建立“確定目標(biāo)一考核評(píng)價(jià)一改進(jìn)提高一確定新目標(biāo)”的良性循環(huán)中起到極大的支持作用?？己嗽u(píng)價(jià)方式設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，xx利用制度化的手段來保證“說到做到”，以實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)。具體形式有幾個(gè)方面：定期檢查評(píng)議。首先是干部管理。xx集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季度工作計(jì)劃，述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)協(xié)商，雙方認(rèn)可。電腦公司為了保證干部在位受控、目標(biāo)過程監(jiān)控到位和提高對(duì)干部考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，在辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上建立一套《干部目標(biāo)管理》的實(shí)時(shí)監(jiān)控查詢系統(tǒng)，基本內(nèi)容包括各級(jí)干部對(duì)直接和間接上級(jí)主管的目標(biāo)實(shí)施月(周)報(bào)告系統(tǒng)和各項(xiàng)規(guī)劃的季度(月)實(shí)施情況通報(bào)系統(tǒng)。其次是對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控。業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)報(bào)告每月都向集團(tuán)匯報(bào)，總部業(yè)務(wù)管理部門每季都與預(yù)算對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問題提示集團(tuán)執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)隨時(shí)聽取匯報(bào)；每個(gè)季度，重要的業(yè)務(wù)部門要向子公司總經(jīng)理室匯報(bào)總結(jié)；此外，還有其他季度、半年、全年的報(bào)告、匯報(bào)、總結(jié)形式等。制度化的業(yè)務(wù)匯報(bào)都形成了既定的程式，比如電腦公司幾十個(gè)處的半年工作小結(jié)都遵循以下的程式安排：宗旨一職責(zé)一目標(biāo)和策略回顧一目標(biāo)完成情況一策略執(zhí)行情況一原因分析和改進(jìn)措施一·下季度工作計(jì)劃。這種規(guī)范有利于確立行為目標(biāo)導(dǎo)向、提高溝通效率、發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)提高。再就是業(yè)績(jī)核實(shí)。xx集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)、審計(jì)部門每年都要對(duì)各子公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行核實(shí)，以防范舞弊，公正透明地展示工作成績(jī)。量化考核，細(xì)化到人。xx電腦公司的綜合考核評(píng)價(jià)體系分部門業(yè)績(jī)戶值考核、員工績(jī)效Q值考核兩部分。部門業(yè)績(jī)戶值考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對(duì)各部門工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合。員工績(jī)效Q值考核是為了幫助員工了解組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人進(jìn)行有效激勵(lì)，也是組織進(jìn)行人事決策的重要依據(jù)?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。部門互評(píng)的目的是對(duì)各部門在“客戶意識(shí)、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)， 評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核的參考依據(jù)。通過部門互評(píng)，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評(píng)議的目的是為考察干部管理業(yè)績(jī)和干部選拔、 干部培養(yǎng)及干部自我發(fā)展等提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我，建立透明、健康的干部提升發(fā)展機(jī)制。部門業(yè)績(jī)戶值考核每季度進(jìn)行，員工績(jī)效Q值考核、問卷形式的部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績(jī)戶值考核的內(nèi)容完全是結(jié)果導(dǎo)向：各部門均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)；如技服部的售后服務(wù)滿意度、職能部門的內(nèi)部客戶滿意度、軟件事業(yè)部的網(wǎng)站建設(shè)滿意度等。各指標(biāo)盡可能實(shí)現(xiàn)量化考核，有些不能量化但反映部門中心工作同時(shí)對(duì)公司有重要影響的指標(biāo)，如軟件的網(wǎng)站建設(shè)滿意度考核，則采用打分的形式。部門業(yè)績(jī)戶值考核可實(shí)行第三方考核部門問卷形式互評(píng)，主要是客戶意識(shí)、開放性、資源共享、工作效率等指標(biāo)；對(duì)部門管理采用問卷形式民主評(píng)議，內(nèi)容涉及核心文化認(rèn)同、個(gè)人影響力、專業(yè)水準(zhǔn)、管理技能、隊(duì)伍形象、協(xié)調(diào)溝通能力等方面。員工績(jī)效Q值考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，占80％，根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃或考核指標(biāo)計(jì)劃，以“激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評(píng)”為原則評(píng)價(jià)員工個(gè)人業(yè)績(jī)效果；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，共占20％。根據(jù)xx核心文化，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重?？己斯ぷ髁鞒獭２块T業(yè)績(jī)戶值考核工作流程是： 各部門在制定年度規(guī)劃同時(shí)制定各自的年度考核方案及季度分解方案； 各部門方案上報(bào)企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門 (如財(cái)監(jiān)部、客戶關(guān)系部等 )與被考核部門溝