《企業(yè)戰(zhàn)略管理》機(jī)考完整資料

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》機(jī)考完整資料一、單項(xiàng)選擇題1、1956年宜家開始試用平板包裝，這個(gè)舉動(dòng)當(dāng)初只是為了節(jié)約運(yùn)輸空間，而今天卻成為了宜家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略2、“XX公司旨在提供娛樂(lè)活動(dòng)而不是經(jīng)營(yíng)電影業(yè)”描述的是（A.企業(yè)生存目的）。B1、北京市自1998年起，對(duì)機(jī)動(dòng)車輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D政治法律環(huán)境）因素。2、北京長(zhǎng)安商場(chǎng)是一家以綜合百貨公司，它的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是（A.北京百盛購(gòu)物中心）3、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A重點(diǎn)集中戰(zhàn)略）。4、波士頓矩陣特別適用于（D多元化公司）5、百事可樂(lè)把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人，并通過(guò)低價(jià)，從而把可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額硬生生地?fù)寠Z了一部分過(guò)來(lái)。百事可樂(lè)所采取的戰(zhàn)略類型是（B）°B.低成本集中化C1、教材100頁(yè)愛(ài)立信獨(dú)立品牌手機(jī)的停產(chǎn)說(shuō)明愛(ài)立信公司采取（B.主動(dòng)的收縮戰(zhàn)略）。2、教材235頁(yè)的情景案例：新上任的總裁助理適合于用什么方法選擇？D?以上都不行3、長(zhǎng)期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最大的籌資方式是（A）。A.債券4、長(zhǎng)期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最低的籌資方式是D.普通股5、差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對(duì)顧客有價(jià)值的（B）°B.獨(dú)特性6、長(zhǎng)期資金籌資方式中，籌資成本最低的籌資方式是（A）。債券7、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略中產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有市場(chǎng)與（新產(chǎn)品）的組合戰(zhàn)略。8、產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場(chǎng)提供的全部產(chǎn)品線和（產(chǎn)品項(xiàng)目）的組合式搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。27、產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略2X2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)的結(jié)合而成（產(chǎn)品開發(fā)）戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略分析角度看，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)（下降）的產(chǎn)業(yè)。D“東方不亮西方亮”是用來(lái)比喻（C多元化戰(zhàn)略）。10.“東方不亮西方亮”是用來(lái)比喻（A）A.一體化戰(zhàn)50對(duì)于旅游企業(yè)來(lái)說(shuō)，下列因素中屬于宏觀因素的是（D）°D.國(guó)內(nèi)居民用于旅游的消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯43對(duì)于鋼鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的競(jìng)爭(zhēng)特征是：（B）。規(guī)模經(jīng)濟(jì)65對(duì)GE的塑料產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)說(shuō)，在考慮其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該考慮的問(wèn)題有（C）C.確定采取降價(jià)策略還是個(gè)性化策略66當(dāng)前，一般而言，以下哪種產(chǎn)品比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（D）D.面包動(dòng)態(tài)相乘效果是指企業(yè)將來(lái)戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)行中產(chǎn)生的（無(wú)形資源）的效果。多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與（D新市場(chǎng)）組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。迪斯尼公司在美國(guó)本土、日本和英國(guó)所開的迪斯尼樂(lè)園都比較成功，賺取了大量的利潤(rùn)。可是在法國(guó)的迪斯尼樂(lè)園自開業(yè)以來(lái)年年虧損，其原因是忽視了（C）社會(huì)文化因素對(duì)于中國(guó)移動(dòng)通訊公司來(lái)說(shuō)，最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是（A）。中國(guó)聯(lián)通F紡織印染廠原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（A）°A.前向一體化9、分散化經(jīng)營(yíng)單位最適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是（集中化戰(zhàn)略）。54、反映企業(yè)成長(zhǎng)性的指標(biāo)有（銷售收入增長(zhǎng)率）。5.福耀玻璃（主營(yíng)汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮哪個(gè)發(fā)展方向？（A、發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品）H27、海爾公司的企業(yè)使命可能是（C創(chuàng)中國(guó)的世界名牌）。環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和（SWOT分析）法兩種。J1、甲為一進(jìn)出口公司，就其外部環(huán)境而言，最主要的宏觀影響因素是（A.政治法律因素）。14價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（C】）C.經(jīng)營(yíng)資源一價(jià)值活動(dòng)一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)25教材100頁(yè)愛(ài)立信獨(dú)立品牌手機(jī)的停產(chǎn)說(shuō)明愛(ài)立信公司采取（B）°B.主動(dòng)的收縮戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（波特）。4、經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動(dòng)比率較為合適的比例是（1：1）。進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘的高低以及（現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)）。23、進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是（高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)）。31、進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對(duì)產(chǎn)業(yè)獲利能力影響。（高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)）具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（問(wèn)號(hào)類）。42、盡管對(duì)戰(zhàn)略管理要領(lǐng)概念論述差異較大，但大部分是以美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家（安索夫）的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略為核心展開的。45、集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（差異的集中化）。47、久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是（大規(guī)模定定制）。60、具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（問(wèn)號(hào)類）。價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（C經(jīng)營(yíng)資源一價(jià)值活動(dòng)一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）K1、柯達(dá)公司的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域該定義為以下哪個(gè)領(lǐng)域（C信息記錄）。44肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于（A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略3、肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于（）。D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)4、可口可樂(lè)所提供的全方位飲料品種是無(wú)人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項(xiàng)全能”。以上資料說(shuō)明可口可樂(lè)公司采用了（B）。B.水平多元化科學(xué)管理創(chuàng)始人（泰勒）強(qiáng)調(diào)，要通過(guò)計(jì)劃工作，挑選、培訓(xùn)和組織工人，以便增加產(chǎn)量。3.可口可樂(lè)與百事可樂(lè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，二企業(yè)如果分別考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略，哪個(gè)變量實(shí)施差異化更可能獲得成功（D）。D.形象L1、利潤(rùn)分配是利用價(jià)值形成對(duì)（B利潤(rùn)）所進(jìn)行的分配。46、柳州某牙膏廠原來(lái)在生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏啵F(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（水平多元化）。M目前大中城市餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來(lái)越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（B經(jīng)濟(jì)環(huán)境）因素影響的表現(xiàn)。32某企業(yè)原來(lái)經(jīng)營(yíng)專為高檔消費(fèi)群體的“向陽(yáng)”牌服裝，該市場(chǎng)成功后，雙以該品牌進(jìn)入中檔消費(fèi)市場(chǎng)，這一品牌策略就是（C）°C.品牌延伸或家庭品牌3、某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B水平多元化）。52面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)，這屬于：（A）A.提前性變革60美國(guó)艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快.利潤(rùn)最多的公司”，這個(gè)口號(hào)表明了該公司的（D）D.企業(yè)愿景58美國(guó)P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂(lè)”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是D.多品牌17美國(guó)電話電報(bào)公司將企業(yè)的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話，說(shuō)明了描述企業(yè)生存目的必須（A）。A.滿足顧客的某種需求1、美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于（D）°D.企業(yè)價(jià)值觀N12.你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最主要的特征是（D行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都高）47、能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的戰(zhàn)略類型是（A.多元化戰(zhàn)略10.能夠穩(wěn)定供求關(guān)系，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)的戰(zhàn)略是（B）?？v向一體化P1、評(píng)估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力、首先必須對(duì)企業(yè)的（財(cái)務(wù)狀況）進(jìn)行客觀公正地分析。Q企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（c全局性）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是（核心能力）。企業(yè)中一般采用（預(yù)算）方法來(lái)分配資金資源企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、（人才使用戰(zhàn)略）三個(gè)方面。64企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略是（A）°A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略48、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實(shí)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型的是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略41、強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究方向作出主要貢獻(xiàn)的學(xué)者是（伊丹敬之）。R如果你是從事運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應(yīng)表述為D）如果企業(yè)處于SWOT矩陣的第二象限，那么宜爭(zhēng)取戰(zhàn)略的是（先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略）。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘較高，對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就（越?。┤毡舅髂峁居?989年以54億美元的價(jià)格買下了美國(guó)哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時(shí)實(shí)施的戰(zhàn)略是（B縱向一體化戰(zhàn)略2、若MP4產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)同，預(yù)計(jì)需求會(huì)劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實(shí)施（）戰(zhàn)略。C.橫向一體化S（銀行信用）是指利用短期借投來(lái)融通短期資金。1、勝利公司是一家專門經(jīng)營(yíng)化妝品業(yè)務(wù)的公司，沒(méi)有下屬的子公司和分公司，該公司的戰(zhàn)略管理層次構(gòu)成是（C競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一職能戰(zhàn)略）。生物制藥具有高成長(zhǎng)性行業(yè)，其進(jìn)入壁壘和退出壁壘的組合是（A進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高）。51所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。B.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品3所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了（A）和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。A.戰(zhàn)略目標(biāo)50、所有產(chǎn)品都使用同一個(gè)品牌的品牌策略是（B）B.家庭品牌市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（現(xiàn)有市場(chǎng)）組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略的目的是以（顧客）為中心，使產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷四種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合，形成協(xié)同力量，使更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。5、石油公司對(duì)石油化工企業(yè)來(lái)而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要因素是（A）T21TCL正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（A）A.公司戰(zhàn)略TCL并購(gòu)法國(guó)阿爾費(fèi)公司，這屬于（A成長(zhǎng)型戰(zhàn)略）。W1、未來(lái)展望由未來(lái)（D.10?30）年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述組成。18為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于（A）°A.橫向一體化沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗麑?shí)行了（D）D.簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略48、維持類經(jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱為（黃燈區(qū)）。X25、西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問(wèn)這種建議有什么問(wèn)題？（A.建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致。）新興產(chǎn)業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或（A）的推動(dòng)，或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素變化使某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而形成或重新形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。A.新的消費(fèi)需求5.現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性的，這樣的多元化稱為（B）。B.水平多元化12、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是指（產(chǎn)業(yè)內(nèi)）各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和程度。38、需要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益支持的戰(zhàn)略類型是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）。Y原油生產(chǎn)公司對(duì)石油化工企業(yè)而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要影響因素是（B）°B.交易量34、一家經(jīng)營(yíng)嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（B）B.青少年奶粉進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘的高低以及（現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度）。3、一般來(lái)說(shuō)進(jìn)入壁壘高退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（A高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)）。進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對(duì)產(chǎn)業(yè)獲利能力影響（高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)）。53、一般來(lái)說(shuō)進(jìn)入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)）。一般進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是（穩(wěn)定的高利潤(rùn)）。研究開發(fā)戰(zhàn)略選擇常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響。5、（波特）于1980年和1985年先后出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》兩本書，群體分方法的代表作。盡管對(duì)戰(zhàn)略管理要領(lǐng)概念論述差異較大，但大部分以美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家（安索夫）產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略為核心展開的。集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化，一種是低成本集中化，另一種是（差異的集中化）。經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（波特）。經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：速動(dòng)比率較為合適的比例是（1：1）。久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是（大規(guī)模定制）。具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（問(wèn)號(hào)類）。Z1、在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)的特征和條件是（B競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。在V競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略〉一書中（波特）提出了著名的五方面競(jìng)爭(zhēng)力量模型。2、在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中，最重要的進(jìn)入障礙是（C產(chǎn)品差異）。在產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略2*2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)的結(jié)合而成（產(chǎn)品開發(fā)）戰(zhàn)略。56、在產(chǎn)品-市場(chǎng)3X3矩陣中，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與（新興市場(chǎng)）組合而成的戰(zhàn)略。3、在產(chǎn)品——市場(chǎng)3X3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（多元化）。35、在行業(yè)吸引力一競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱為（綠燈區(qū)）。在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇戰(zhàn)略時(shí)，如果是指大生產(chǎn)則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）較好。34、在市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣中，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高的時(shí)候，它是屬于哪些企業(yè)。（金牛類）在某個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的，在地理位置上相對(duì)集中的若干個(gè)企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集合是（B企業(yè)集群）。23在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)的特征和條件是（B）°B.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)56.在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵(lì)中下層管理者制訂與實(shí)施自己戰(zhàn)略的模式是（D.增長(zhǎng)型5.在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評(píng)欄目中，有一份關(guān)于北京長(zhǎng)安商場(chǎng)的作業(yè)。請(qǐng)問(wèn)長(zhǎng)安商場(chǎng)的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是（A）。A.復(fù)興商業(yè)城戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合要求達(dá)到資源的動(dòng)態(tài)相輔效果和（B）。B.動(dòng)態(tài)相乘效果戰(zhàn)略實(shí)施的變革型模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理主要考慮如何（A.實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于（B）。B.組織戰(zhàn)略50、戰(zhàn)略控制的目的主要控制（戰(zhàn)略失效），確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。39、戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（戰(zhàn)略目標(biāo)）。戰(zhàn)略控制的目的主要控制（戰(zhàn)略實(shí)施）。7、戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有（C）的最有效方法。可檢驗(yàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和（權(quán)變性原則。52、戰(zhàn)略集團(tuán)是指產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的（公司群體）。戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國(guó)DEC公司總裁霍普羅德和管理學(xué)家（內(nèi)格爾）提出的。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系基本原則（組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略）52.戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展先后順序來(lái)看，大體經(jīng)過(guò)了以環(huán)境為基本的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，以產(chǎn)業(yè)下物為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀和以（資源、知識(shí)）為基礎(chǔ)的核心能力理論三個(gè)階段的演變。64、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略中的低占有率集中戰(zhàn)略非常注重C、利潤(rùn)32、研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和（D經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）的影響。中國(guó)人民銀行近兩年不斷出臺(tái)新的貨幣政策，如增加存款準(zhǔn)備金，提高存貸款利率，這屬于宏觀環(huán)境因素中的B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境20、產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場(chǎng)提供的全部產(chǎn)品線和（產(chǎn)品項(xiàng)目）的組合式搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。二、多項(xiàng)選擇題B1、并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同）。C1、處于不同的環(huán)境條件下，企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有（基本型、滲透型、反應(yīng)型）。36、差異化戰(zhàn)略的類型有（產(chǎn)品差異化、人事差異化、形象差異化）。46、差異化的基本途徑有：（產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象）。56、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（簡(jiǎn)化產(chǎn)品、改造設(shè)計(jì)、材料節(jié)約、降低人工費(fèi)用、生產(chǎn)創(chuàng)新）。63.產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品是指（產(chǎn)品項(xiàng)目）。D1、對(duì)核心能力整合的基本方式有（技術(shù)復(fù)合、技術(shù)融合、技術(shù)的功能性配合）。44、多元化的戰(zhàn)略利益有：（實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量）。58、短期資金的籌集來(lái)源較多，通常有以下方式（商業(yè)信用、銀行信用、應(yīng)付費(fèi)用）。F3、反映企業(yè)成長(zhǎng)性的指標(biāo)有（銷售收入增長(zhǎng)率、）。G26、公司戰(zhàn)略主要有（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略）幾種類型。70.根據(jù)波特教授對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的（ACDE未來(lái)的目標(biāo)，自我假設(shè)，潛在能力，現(xiàn)行戰(zhàn)略）。H16、核心能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪些（占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）。J42、進(jìn)入壁壘高低的因素主要有（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、資本需求、產(chǎn)品價(jià)格高低、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道）。53、價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)包括（采購(gòu)、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。40、技術(shù)創(chuàng)新的特征（不正確性、時(shí)滯性、復(fù)雜性、累積性、不連續(xù)性）。1、經(jīng)營(yíng)資源中的無(wú)形資源包括（技術(shù)資源、商譽(yù)）。12、決定替代品壓力大小的主要因素有（ABD替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、轉(zhuǎn)換成本）。33、盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式各具差異，但衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即（占用性、耐久性、長(zhǎng)久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）。35、緊縮型戰(zhàn)略的類型有（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)備、結(jié)［清］算戰(zhàn)略）。價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)包括（采購(gòu)，研究開發(fā)，人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。K38、考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，企業(yè)可采取如下定價(jià)策略。（新產(chǎn)呂定價(jià)、產(chǎn)品組合定價(jià)、拆扣定價(jià)、差別定價(jià)、心理定價(jià)策略）Q1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有（高層次性、整體性、動(dòng)態(tài)性）。2、企業(yè)的成長(zhǎng)方向戰(zhàn)略有（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略）。3、企業(yè)文化應(yīng)具備哪些方面（文化特征、文化建設(shè)過(guò)程、文化環(huán)境適應(yīng)性、文化與目標(biāo)，戰(zhàn)略的一致性）。22、企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）。28、企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上可以“扮演”不同的角色、即（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者）。30、企業(yè)核心能力的創(chuàng)建基本方式有（創(chuàng)新、整合）。31、企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程是由三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。這三個(gè)環(huán)節(jié)是（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施）。32、企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化）等宏觀因素。39、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，常達(dá)到具體生產(chǎn)問(wèn)題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（物料方面的問(wèn)題、制造管理方面的問(wèn)題）41、企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面（銷售協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)）。88.企業(yè)業(yè)績(jī)分析主要包括民下內(nèi)容（目標(biāo)的完成情況，戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，成績(jī)與經(jīng)驗(yàn)，失敗與教訓(xùn)）。S緊縮型戰(zhàn)略的類型有（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略）。2、市場(chǎng)信號(hào)主要有哪幾種形式（事前預(yù)告、交叉回避、事后宣告、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的行動(dòng)討論和解決）。2、衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要選擇有（領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略）。29、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、退去戰(zhàn)略）。37、市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇的幾種模式是（單一市場(chǎng)集中化、市場(chǎng)專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、全面進(jìn)入、大規(guī)模定制）。T9、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有（盈利與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)）。X1、新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（技術(shù)不確定性、經(jīng)濟(jì)不確立性、組織不確定性、策略不確定性）。Y1、一體化戰(zhàn)略的類型主有（橫向一體化、縱向一體化、向前一體化、向后一體化、混合一體化）。17、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)使命的表述應(yīng)包括（企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)形象）。50、一般戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有：（提前是性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革）。52、影響買方的討價(jià)過(guò)程能力的因素主要有（買方的集中度、產(chǎn)品在成本中所占的比重、轉(zhuǎn)換成本的大小、產(chǎn)品差異化程度、買方盈利能力）。60、一般而言，常見(jiàn)的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（ABCD常規(guī)戰(zhàn)略變化、有限的戰(zhàn)略變化、徹底的戰(zhàn)略變化、企業(yè)轉(zhuǎn)向）。Z14、戰(zhàn)略能力分析主要包括（ABCD財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷能力、組織效能分析、企業(yè)文化業(yè)績(jī)分析）。21、戰(zhàn)略管理的要素包括（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用）。23、政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響表現(xiàn)在（為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘、通立法減免稅、通過(guò)政策法令）。25、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有（關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則）。45、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題：（慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關(guān)系、加強(qiáng)溝通）。104.戰(zhàn)略管理的要素包括（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，成長(zhǎng)方向，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，協(xié)同作用）。戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)有（利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)）。戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有（可接受性，可接驗(yàn)性，可實(shí)現(xiàn)性，可挑戰(zhàn)性）。戰(zhàn)略能力分析主要分析企業(yè)（財(cái)務(wù)能力分析，營(yíng)銷能力分析，組織效能分析，企業(yè)文化業(yè)績(jī)與問(wèn)題分析）。政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)在（為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘，通過(guò)改造環(huán)境，通過(guò)立法減免稅，通過(guò)政策法令）。六、判斷題21.1965年波特（安索夫）在其著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個(gè)方面。（X）40、20世紀(jì)60年代初，美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》）一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題之先河。（X）C15、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。（”）32、從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三（四）個(gè)階段。（X）35、產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安宗夫）首先提出來(lái)的。（X）54、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的商品（獨(dú)特性）。（X）56、產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長(zhǎng)速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長(zhǎng)率就必須降價(jià)。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。（”）7.產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長(zhǎng)速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長(zhǎng)率就必須降價(jià)（擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率）。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。（X）57、從資本市場(chǎng)看，企業(yè)的長(zhǎng)期資金來(lái)源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。（”）差異化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（X）從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)大致經(jīng)歷三個(gè)階段（V）D對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行分析的一個(gè)常用工具是波特教授提出的SWOT（價(jià)值鏈）。（X）F5、放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)而采取的穩(wěn)定型（緊縮型）戰(zhàn)略。（X）防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)主要是受專利權(quán)的影響（V）G1、顧客價(jià)值矩陣是由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？丝思{和魁因（鮑曼）道提出。（X）根據(jù)資金流向的不同，市場(chǎng)增長(zhǎng)高一相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的每（多）項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類：即問(wèn)號(hào)類、明星類、金牛類和瘦狗類。（X）H1、核心理念由（核心）價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。（V）核心理念由價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。（X）2、衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否到持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。（V）行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣也稱為波士（GE）矩陣。（X）J3、價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和支持（輔助）活動(dòng)兩大類。（X）14、價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)資源活動(dòng)（價(jià)值活動(dòng)）分析。（X）43、價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)位于價(jià)值活動(dòng)分析。（V）價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)資源活動(dòng)分析。（X）22、進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度。（V）27、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化、集中化三種類型。（V）P評(píng)估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況客觀公正地分析的。（V）Q1、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場(chǎng)變化（適應(yīng)循環(huán)原則）。（X）企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場(chǎng)變化。（V）企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是適應(yīng)市場(chǎng)原則。（X）31、企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英（美）國(guó)。（X）企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命（未來(lái)展望）兩部分組成的。（X）企業(yè)愿景由核心觀念（理念）和企業(yè)使命（對(duì)未來(lái)的展望）兩部分組成。（X）46、企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。（V）36、企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化（多元化）戰(zhàn)略。（X）50、企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，為謀注生存和發(fā)展而做出的決策（方案）。（X）51、企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。（V）企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀（競(jìng)爭(zhēng)）環(huán)境。（X）31.企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（方向）。（X）R42、如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低，對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越?。ù螅?。（X）如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低（高），對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。（X）S1、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有（新）市場(chǎng)領(lǐng)域給合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。（X）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場(chǎng)領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。（V）6、市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營(yíng)銷、一體營(yíng)銷、多元化營(yíng)銷。（V）7、滲透定價(jià)策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，以便“滲透”到競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)中，取得一定的利潤(rùn)。（V）滲透定價(jià)策略是指企業(yè)產(chǎn)品以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，以便“”到競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)中，取得一定的利潤(rùn)。（X）9、市場(chǎng)增長(zhǎng)-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣（先明引力）是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。（X）市場(chǎng)增長(zhǎng)-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣是20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司（美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)）提出的。（X）12市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場(chǎng)領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。（V）16、市場(chǎng)細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。（V）41、設(shè)計(jì)學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安徒魯斯）授以及其同仁們?yōu)榇淼摹＃╔）45、SWOT（Pest）是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。SWOT是最常用企業(yè)外（內(nèi)）部環(huán)境因素綜合分析方法。（X）世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫（波特）提出了行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。（X）市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營(yíng)銷、一體營(yíng)銷、多化營(yíng)銷。（V）市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)自己可控制的各種營(yíng)銷戰(zhàn)略的優(yōu)化組合綜合運(yùn)用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價(jià)戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透（促銷）戰(zhàn)略。（X）T8、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。（V）X45.銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評(píng)價(jià)，其中重點(diǎn)對(duì)銷售渠道（中間商）管理進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。（X）Z11、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過(guò)程。（V）19、戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制（作業(yè)控制）三個(gè)層次。（X）20縱向一體化按物質(zhì)流動(dòng)的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。（V）25、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。（V）29、戰(zhàn)略控制的特征是漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。（V）戰(zhàn)略實(shí)施的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型（增長(zhǎng)型）。（X）48、在成熟中選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要的，如果是?。ù螅┡可a(chǎn)，則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。（X）52、資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法（價(jià)值鏈）。（X）55、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（積極），靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。（X）戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（松散）、靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。（X）戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過(guò)程。（V）戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用四個(gè)方面。（V）戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。（V）戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型（作業(yè)）控制三個(gè)層次。（X）戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。（V）戰(zhàn)略實(shí)施的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型。（X）資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法（價(jià)值鏈分析法）。（X）縱向一體化按物質(zhì)流動(dòng)的方向不一劃分為前向一體化