目標計劃管理 課件

美國管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概德魯克認為：先有目標才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標。美國管理大師彼得·德魯克（PeterF．Druc1美國總統(tǒng)布什將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得?德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“目標管理”?；萜展緞?chuàng)始人戴維?帕卡德在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。美國總統(tǒng)布什將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得?德魯克2害怕做計劃

逃避做計劃不想做計劃害怕做計劃逃避做計劃不想做計劃3第章以結(jié)果為導(dǎo)向，時刻關(guān)注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不追小兔”。有了明確的目標，我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去，進而調(diào)動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標的追求。反之，只有滿足目標的行為才是有效的。任何工作活動，都要有清晰的目的和目標，要有實現(xiàn)結(jié)果的“勢利眼”。余世維說，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一樣，不要低著頭瞎忙，要把重點放在目標上，如果專注過多的小問題，你就會喪失你的目標?！钡谡乱越Y(jié)果為導(dǎo)向，時刻關(guān)注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不4二章目標管理，被譽為是“企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)”，我們可以通過目標管理以下幾個特點來理解它：1）必須建立企業(yè)的目標體系。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。2）目標建立的過程，是一個自上而下的過程。即，應(yīng)首先確定出企業(yè)的總目標，然后將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標體系。二章目標管理，被譽為是“企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)”，我們可以通過目標管5第二章

3）目標實現(xiàn)的過程，是一個自下而上的過程。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)；各部門目標的實現(xiàn)，有賴于全體員工自身目標的實現(xiàn)。4）要通過對目標完成情況的檢查和獎懲，來確保目標的實現(xiàn)。建立目標體系之后，要對應(yīng)地建立相應(yīng)的一套目標考核體系，來確保目標的實現(xiàn)。也就是說，推行績效考核是目標管理得以順利實施的保障。第二章3）目標實現(xiàn)的過程，是一個自下而上的過程。企業(yè)整體目61目標管理的好處通過目標分解使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。1）提高管理效率。2）有助于組織機構(gòu)改革。目標管理有助于改進部門的職責(zé)分工。由于將目標的成果和責(zé)任統(tǒng)一起來，劃歸同一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。1目標管理的好處通過目標分解使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、71目標管理的好處目標管理改變了過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是事先設(shè)定目標和績效標準、并且放手讓下屬努力去達成既定目標的工作方式。”即，讓員工自己管理自己，令部門運作進入“自動自發(fā)”的良性運行軌道。3）有助于形成“自動自發(fā)”的工作局面。4）實現(xiàn)有效的監(jiān)督控制。通過將目標分解到單位、個人，使得目標成為量化的、可以考核的績效評估指標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制，從而減少無效勞動。1目標管理的好處目標管理改變了過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，8

1.思路1.思路9創(chuàng)造價值內(nèi)核價值呈現(xiàn)實現(xiàn)品類對接市場切割和定位公關(guān)啟動E品牌發(fā)展路徑圖創(chuàng)造價值內(nèi)核價值呈現(xiàn)實現(xiàn)品類對接市場切割和定位公關(guān)啟動E品牌104.1品牌和品類的關(guān)系，市場切割4.2在紅海中構(gòu)建藍海（紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。）4.3避免延伸陷阱三個重要問題4.1品牌和品類的關(guān)系，市場切割4.2在紅海中構(gòu)建藍海411品類不斷細分產(chǎn)生品牌品類不斷細分產(chǎn)生品牌12人腦的儲存結(jié)構(gòu)決定了品類中品牌的數(shù)量（極限數(shù)量品牌7個）寧愿在小品類當老大也不要在大品類里面被淹沒人腦的儲存結(jié)構(gòu)決定了品類中品牌的數(shù)量（極限數(shù)量品牌7個）寧愿13需求品類品牌由于人的符號化思維；品牌第一公式如下產(chǎn)生產(chǎn)生對接

滿足

沒有品類不能創(chuàng)造品牌，應(yīng)先創(chuàng)造品類需求品類品牌由于人的符號化思維；產(chǎn)生產(chǎn)生對接 滿足14按產(chǎn)品特征

先減再加被無限切割將沒有充足市場4.1市場切割

按用戶特征

先加再減按產(chǎn)品特征 先減再加4.1市場切割15細分市場男性/帆布包

細分市場男性/帆布包16按價格切割按價格切割17按品類切割按品類切割18按價格切割按價格切割19按人群切-年齡按人群切-年齡20按人群切-亞族群按人群切-亞族群21經(jīng)營思路是目標管理一部分針對單品銷售目標：我們在確定目標的時候不要根據(jù)現(xiàn)有的條件去確定目標，應(yīng)該根據(jù)我們要未來三個月達到什么樣的目標去確定目標

應(yīng)該根據(jù)目標來倒推來配置我們的資源，我們也要分各類的目的經(jīng)營思路是目標管理一部分針對單品銷售目標：22差異化生存可采貼眼膜是近年迅速崛起的女性化妝品品牌。品牌推廣投入不大，但入市起動速度卻非常之快，迅速在市場上占領(lǐng)了一席之地，并使得品牌知名度在銷售量不斷提升的前提下，極速漫延開來。他們有什么秘密嗎？其成功關(guān)鍵在于走出了一條差異化的路子。主要包括兩個方面的與眾不同：產(chǎn)品概念“深得民心”可采的產(chǎn)品開發(fā)與訴求概念主要是從中草藥養(yǎng)眼法入手，宣揚其產(chǎn)品具有防止黑眼圈、眼疲勞、眼袋與魚尾紋的獨特功效！這對于中國大部分依賴中草藥獨特功效的消費者來說，更容易對品牌產(chǎn)生信任感。以純名貴中藥植物為主要原料，集人參、黃芪、當歸、珍珠、蘆薈等26種植物于一體的強勢訴求，更加強了品牌的可信度。通路運作真空切入先走藥店終端，回避了初期競爭的風(fēng)險。銷量迅速倍增以后，再普及超市，入主商場，回避了通路運作的風(fēng)險。正如在一個裝滿石頭的玻璃缸里還可以加入沙子，加入水，加入色素等一樣，市場空間永遠沒有飽和的時候，飽和的只是經(jīng)營決策者的思維。突破傳統(tǒng)思維局限，可以在一個激烈競爭的市場中找出新的路子，又是一片寬廣天地。差異化生存23差異化營銷江湖上寄望于擊敗武林盟主而一舉成名者不少，但最終誰是老大仍是憑實力決定。年銷售額為２億的金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰(zhàn)年銷售額為１５億元的喜之郎，在許多人看來無異于以卵擊石。金娃能將喜之郎從老大的位置拉下馬來嗎？要完成這個似乎是不可能完成的任務(wù)，最好的制勝之道是找準喜之郎的命門，全力進攻。但喜之郎的命門在哪里？從喜之郎的廣告風(fēng)格看上，其訴求是營造溫馨詳和的歡樂氣氛，以情動人，但卻很少在功能上進行訴求，使消費者對于喜之郎作為產(chǎn)品的特性并不了解。其品牌內(nèi)涵過于空洞，一旦缺乏大量的廣告支持就撐不起來。另據(jù)調(diào)查，果凍有近９０％的消費者是兒童，而真正的購買者——家長考慮更多的卻是安全、營養(yǎng)。在金娃的調(diào)查中，家長們幾乎無一例外地對孩子零食的營養(yǎng)狀況表示擔(dān)憂。他們非常關(guān)注小食品對于兒童的健康影響，但是他們對此基本是一無所知，因而也無從選擇。對此，營銷專家建議金娃以功能為訴求點，進行高度差異化營銷。營造“功能性營養(yǎng)果凍”的概念，將目標瞄準真正的購買者。基本方向確定后，金娃采取了一系列針對性的進攻措施：在“功能性營養(yǎng)果凍”的旗幟下，金娃的新廣告片完全體現(xiàn)了金娃“功能性營養(yǎng)果凍”的定位，訴求點非常鮮明。在產(chǎn)品上，金娃的強大研發(fā)能力與“功能性營養(yǎng)果凍”定位開始緊密結(jié)合?！耙寥颂J薈”的誕生就是一個極好的例子?！耙寥颂J薈”的對手是喜之郎的“水晶之戀”，都是針對年輕女性消費者，但是“伊人蘆薈”的定位卻是“含有可以美容養(yǎng)顏的蘆薈的非常適合女性的產(chǎn)品”。與“水晶之戀”相比，“伊人蘆薈”無疑有非常獨特的利益點，差異化的優(yōu)勢非常明顯。針對金娃廣告投放量很少的不足，金娃的解決之道是從經(jīng)銷商的利益著手。金娃的成本相對于對手較低，從而使它具備了向經(jīng)銷商讓利的可能，犧牲部分利潤對經(jīng)銷商讓利的策略，十分有利于加速網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)。田忌賽馬，弱者也可反敗為勝。商戰(zhàn)中以弱勝強的關(guān)鍵是，找準對手的缺陷，以己之長攻其短。這是不服輸?shù)谋憩F(xiàn)，也是思維創(chuàng)新的結(jié)果。差異化營銷24定制化營銷案例背景美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什么讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，并且成為世界最大的PC供應(yīng)商。它靠什么？成功策略這與戴爾獨特的定制化生產(chǎn)方式密切相關(guān)。哪家公司都想定制化，但成本高卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓戴爾有能力做到定制化。戴爾的營銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來。如果用專業(yè)的話來說，戴爾將電腦產(chǎn)品“大規(guī)模定制化”。戴爾公司每年生產(chǎn)400百多萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專家和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務(wù)為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。當通過福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當?shù)能浖?，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。福特公司為這種專門服務(wù)額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當?shù)亟?jīng)銷商那里購買個人計算機，經(jīng)銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術(shù)的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業(yè)人員花4-6個小時，并且常常出現(xiàn)配置錯誤。所以，戴爾的定制服務(wù)物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產(chǎn)品的小姑娘提供定制產(chǎn)品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定制模式使他在高科技產(chǎn)業(yè)獨樹一幟。每臺微機都按訂貨生產(chǎn)，但是，從打800免費電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉(zhuǎn)到戴爾公司的三家生產(chǎn)廠。但是，在這些工廠是見不到庫存的。戴爾要求所有供應(yīng)商必須把配件在1小時之內(nèi)送到。芯片、集成線路板和驅(qū)動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存。案例點評IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)誰都可以運用，但戴爾卻憑之成為業(yè)界老大，這證明成功者往往只比別人多走了一步。定制化營銷25白加黑治感冒案例背景在“白加黑”出現(xiàn)之前，市場上治療感冒的藥物不下幾十種。其中帕爾克、三九感冒靈、康泰克、感冒通等知名品牌占據(jù)了絕大部分的市場份額。感冒藥的特性決定了消費者購買時通常只會購買自己熟悉的品牌，忠誠度較高。因此新進入品牌要想獲得消費者青睞是一件很不容易的事情。如何使自己的產(chǎn)品在市場上一炮走紅？江蘇啟東蓋天力制藥公司的決策者們苦苦思索著。突破口很顯然，單靠宣傳藥品療效對消費者并沒有打動力，因為感冒藥產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢越來越明顯。他們逐漸認識到，要取得一炮打響的效果，新感冒藥必須創(chuàng)造一個全新的治療感冒的概念，以概念促市場推廣。經(jīng)過一番市場調(diào)查、研究、謀劃，他們最終創(chuàng)立了“白加黑”的新概念：在國內(nèi)第一次采用日夜分開的給藥方法。白天服用白色片劑，有撲熱息痛等幾種藥物組成，能迅速消除感冒癥狀，且無嗜睡作用，服藥后可以正常堅持工作和學(xué)習(xí)；夜晚服用黑色片劑，在日制劑的基礎(chǔ)上加上另一種成份，抗過敏作用更強，能使患者更好地休息。隨著“白加黑”廣告在電視臺的播放，和報紙軟文的不間斷刊出，“白天服白片，不磕睡；晚上服黑片，睡得香?！薄鞍准雍谥胃忻埃诎追置?，表現(xiàn)出眾”“清除感冒，黑白分明”等廣告語以一種非常鮮明的印象深深留在了消費者的腦海里。成功業(yè)績“白加黑”在社會刮起了旋風(fēng)，這種治療感冒的新藥獲得了社會的普遍認可和贊許，企業(yè)也贏得了可觀的經(jīng)濟效益。案例點評一個好的創(chuàng)意可以徹底改變一種產(chǎn)品甚至是一個企業(yè)的命運?！鞍准雍凇钡睦釉俅斡∽C了“創(chuàng)新是最重要的生產(chǎn)力”的真理。白加黑治感冒26

1.計劃制定1.計劃制定27SWOT優(yōu)勢劣勢內(nèi)部因素機會威脅外部因素SWOT優(yōu)勢內(nèi)部因素機會外部因素28SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）

●技術(shù)技能優(yōu)勢●有形資產(chǎn)優(yōu)勢●無形資產(chǎn)優(yōu)勢●人力資源優(yōu)勢●組織體系優(yōu)勢●競爭能力優(yōu)勢SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）29SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的

有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源

組織資產(chǎn)

SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）30企業(yè)中的機會(O)：●客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會SWOT分析法-----O企業(yè)中的機會(O)：SWOT分析法-----O31企業(yè)生存的外部威脅(T)：

●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊SWOT分析法-----T企業(yè)生存的外部威脅(T)：SWOT分析法-----T32沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張并且收購了英國的零售商ASDA沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).

例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths33劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。

因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析劣勢Weaknesses沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分34機會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析機會Opportunities沃爾瑪(Wal-Mart)S35威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。

多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析威脅Threats沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析36第三章1目標來自于哪里？從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標根據(jù)目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設(shè)定提升競爭優(yōu)勢的市場目標從顧客的需求與期望出發(fā)，設(shè)定對顧客的產(chǎn)品及服務(wù)提升目標從部門工作的具體職責(zé)出發(fā)，根據(jù)專業(yè)化的要求，設(shè)定突出崗位及專業(yè)特性的目標從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設(shè)定解決問題的工作目標從檢討團隊能力瓶頸，思考發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個人的成長目標從的目標期的利潤出發(fā)，設(shè)定對應(yīng)的產(chǎn)品及目標從“平臺的階段性要求、、達到階段性目標”出發(fā)，設(shè)定達到的工作目標第三章1目標來自于哪里？從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的37第三章第三節(jié)2目標來自于哪里？What——做什么？事項清單？Why——為什么做？目的是？Who——誰去做？聯(lián)系誰？Where——何地做？When——何時做？何時完成？How——怎樣做？實施戰(zhàn)術(shù)？Howmuch——所需資源？需多大代價？計劃的應(yīng)條理清晰，簡潔明了，表述清楚具體實施過程的每一個要素（一般為“5W2H”），其中，最重要的就是要明確任務(wù)、結(jié)果標準、落實責(zé)任人及完成時限。同時，為了應(yīng)對未來的不確定性，甚至要輔以其他備用計劃，即方案B、方案C等。第三章第三節(jié)2目標來自于哪里？What——做什么？事項清單38第三章先有目標，才有工作店長們最重要的兩件事：①為團隊設(shè)定目標；②圍繞目標對團隊進行激勵。1：可以由上級提出，再同下級討論2：也可以由下級提出，或者引導(dǎo)下級提出3:無論哪種方式，必須共同商量決定。第三章先有目標，才有工作店長們最重要的兩件事：139目標分解目標分解40

目標管理實施

目標分解目標實施PDCA檢查實施結(jié)果及獎懲目標管理實施目標分解目標實施PDCA檢查實施結(jié)果及獎懲41第三章1目標需要考慮的模塊目標同時關(guān)注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將來，讓目標更均衡、完整。完成目標、需要多少資金/控制減少成本方面/庫存產(chǎn)品成本財務(wù)資金維度如何提升我們團隊的素質(zhì)和能力？往后發(fā)展需要儲備什么樣的人員，學(xué)習(xí)與發(fā)展維度內(nèi)部制度和流程管理要怎么提升？以輔助完成目標內(nèi)部流程維度如何要求外部客戶/合作伙伴？可以從上司/下游部門爭取到相應(yīng)的資源？客戶維度第一節(jié)第三章1目標需要考慮的模塊目標同時關(guān)注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將42第一節(jié)2設(shè)定目標的SMART原則SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時限的在管理學(xué)中有一個非常重要的目標設(shè)定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。第一節(jié)2設(shè)定目標的SMART原則SMARTSpecificM43章3設(shè)定目標的SMART原則→Specific計劃內(nèi)：提高轉(zhuǎn)化率提高客單價提高成功率增加員工培訓(xùn)增加直通車推廣爭取DSR改善沒有執(zhí)行人只有數(shù)據(jù)分解沒有執(zhí)行方案

……以上所謂的目標，是幾乎天天可能聽到的“口頭禪”。其共同特征：抽象的、模糊的、不夠具體的，讓人不知到底該如何操作。這些都是好的想法，但不是目標。目標一定要是具體的，比如你想要減肥，就要明確到“我要通過每周3次慢跑30分鐘3個月內(nèi)減肥10斤”。通過買二減20活動增加客件數(shù)1.2客單價提高到100元章3設(shè)定目標的SMART原則→Specific計劃內(nèi)：以上所444設(shè)定目標的SMART原則→Specific有人曾經(jīng)做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米。他對第一組說：你們能夠跳過1.2米。他對第二組說：你們能夠跳得更高。經(jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結(jié)果第一組每個人都跳過1.2米，而第二組的人因為沒有具體目標，所以他們中大多數(shù)人只跳過了1米，少數(shù)人跳過了1.2米。這就是有和沒有具體目標的差別所在。案例4設(shè)定目標的SMART原則→Specific有人曾經(jīng)做過一個45第三章第一節(jié)5設(shè)定目標的SMART原則→Measurable任何一個目標都應(yīng)有可以用來衡量目標完成情況的標準，你的目標愈明確，就能提供給你愈多的指引。目標的描述要使用精確的、描述性語言，并采用簡單的、有意義的衡量標準；應(yīng)避免使用形容詞/副詞、長篇泛泛而談的話語或復(fù)雜、模糊的衡量標準。如下表：第三章第一節(jié)5設(shè)定目標的SMART原則→Measurable46第三章一節(jié)6設(shè)定目標的SMART原則→Attainable設(shè)定的目標要有挑戰(zhàn)性，但要符合客觀情況。目標不是憑空想象的，是需要經(jīng)過縝密的測算能達成的。設(shè)定哪些無法實現(xiàn)的目標只能說是幻想、白日做夢。分為幾種情況：起步期：需要進行規(guī)劃確定目標需要從遠至近期的至少規(guī)劃出3-5個月整個店鋪需要達到的狀態(tài)，然后從5個月之后往后推（專賣店）

穩(wěn)定期：需要設(shè)立一個比較高難度目標這樣有利于團隊激發(fā)新思路新想法找新辦法。（類似諾泰電器專營店月度銷售310W定520W）

下降期：1需要設(shè)定一個難度系數(shù)適中目標，有利于團隊士氣的提升2通過大的氛圍的調(diào)整高獎勵，高目標來提升團隊氣氛比如沖刺5000條獎勵10W這樣的目標（例如匯祥沖刺300臺計劃護腰獎勵10W計劃）第三章一節(jié)6設(shè)定目標的SMART原則→Attainable設(shè)477設(shè)定目標的團隊互相關(guān)聯(lián)原則組織目標與個人工作要一致，各部門目標要相關(guān)聯(lián)。特別是要避免各模塊目標互不支持，各自為政的現(xiàn)象出現(xiàn)。店長：“我看大家的工作責(zé)任心都需要加強！你們看看你們制訂的計劃：店鋪業(yè)績300萬活動報名40萬？推廣：10萬自然銷售：290W還有客服的售后的，矛盾百出？”推廣模塊：“我們只是根據(jù)我們的推廣能力制訂計劃！”活動模塊：“我們也是！”所有下屬：“我們不知道以誰為準！”運營經(jīng)理問：“店長，你們的計劃呢？”店長：“這個，這個……”7設(shè)定目標的團隊互相關(guān)聯(lián)原則組織目標與個人工作要一致，各部48第三章第二節(jié)對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門、各崗位直至每個員工的目標。目標分解結(jié)果：千斤重擔(dān)人人挑、人人肩上有指標！第三章第二節(jié)對總目標進行分解，逐級展開，491目標分解的方法——剝洋蔥法剝洋蔥法將大目標分解成若干小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。由大到小愿景→5-10年長期目標→2-3年的中期目標→6個月至1年的短期目標→月、周、日目標，直到知道現(xiàn)在該干什么。由遠及近1目標分解的方法——剝洋蔥法剝洋蔥法將大目標分解成若干小目標50第二節(jié)2進行目標分解時要遵循以下要求：01上下一致02資源保障03相互協(xié)調(diào)04注意傾聽分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人、物、財和協(xié)作條件、外部資源等。各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。在目標分解討論中，上級要充分給予下級機會，平等待人，耐心傾聽下級意見。第二節(jié)2進行目標分解時要遵循以下要求：01上下一致0251第三章第三目標實施PDCA2目標檢查原則:PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)PPlanDDoCCheckAAction對即將開展的工作的設(shè)想和安排，如提出任務(wù)、指標、完成時間和步驟方法等。執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題。行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。第三章第三目標實施PDCA2目標檢查原則:PDCA循環(huán)P52

2PDCA循環(huán)上升到新水平注意：在進行目標實施的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題，比如，目標實施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么，要根據(jù)實際情況對目標進行調(diào)整和反饋2PDCA循環(huán)上升到新水平注意：在進行目標實施的過程中，53第*頁第三章第四檢查實施結(jié)果及獎懲按照公司的檢查及考核規(guī)則，對照目標進行檢查與考核，目標完成的質(zhì)量可以與個人的薪水、升遷等掛鉤，真正實現(xiàn)公司的總目標達成與每個人的業(yè)績掛鉤，從而使員工高度關(guān)注工作成效、并強化工作的動機，令企業(yè)內(nèi)部運作進入“自動自發(fā)”的良性軌道。這個過程，即是實施“績效考核”。也就是說，目標管理的后續(xù)步驟就是績效考核，績效考核是實現(xiàn)目標管理的有力工具。第*頁第三章第四檢查實施結(jié)果及獎懲按照公司的檢查及考核54工作十問完成標準指標明確（完成工作后的總結(jié)指標）是否降低了原來的標準（退換貨率/成功率）"換位思考，如果有一位運營總監(jiān)，會提升多少，差距在哪里？"治標和治本方案（售后質(zhì)量問題Y9-2）"根本原因分析，看別人有沒有做到位，差距在哪里"做月計劃的時候想到做2-3個月的計劃常規(guī)性的工作，要做為固定工作抽查（"標題優(yōu)化/主題更換等是否應(yīng)季）確定的執(zhí)行方案是否能能達到你想要的效果和標準人才梯隊建設(shè)（隨時考慮如果你不在了，你的工作誰來做）環(huán)比和同比（行業(yè)/同期/競爭對手）工作十問完成標準指標明確（完成工作后的總結(jié)指標）55

空杯心態(tài)空杯心態(tài)56

美國管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概德魯克認為：先有目標才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標。美國管理大師彼得·德魯克（PeterF．Druc57美國總統(tǒng)布什將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得?德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“目標管理”。惠普公司創(chuàng)始人戴維?帕卡德在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。美國總統(tǒng)布什將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得?德魯克58害怕做計劃

逃避做計劃不想做計劃害怕做計劃逃避做計劃不想做計劃59第章以結(jié)果為導(dǎo)向，時刻關(guān)注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不追小兔”。有了明確的目標，我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去，進而調(diào)動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標的追求。反之，只有滿足目標的行為才是有效的。任何工作活動，都要有清晰的目的和目標，要有實現(xiàn)結(jié)果的“勢利眼”。余世維說，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一樣，不要低著頭瞎忙，要把重點放在目標上，如果專注過多的小問題，你就會喪失你的目標?！钡谡乱越Y(jié)果為導(dǎo)向，時刻關(guān)注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不60二章目標管理，被譽為是“企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)”，我們可以通過目標管理以下幾個特點來理解它：1）必須建立企業(yè)的目標體系。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。2）目標建立的過程，是一個自上而下的過程。即，應(yīng)首先確定出企業(yè)的總目標，然后將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標體系。二章目標管理，被譽為是“企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)”，我們可以通過目標管61第二章

3）目標實現(xiàn)的過程，是一個自下而上的過程。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)；各部門目標的實現(xiàn)，有賴于全體員工自身目標的實現(xiàn)。4）要通過對目標完成情況的檢查和獎懲，來確保目標的實現(xiàn)。建立目標體系之后，要對應(yīng)地建立相應(yīng)的一套目標考核體系，來確保目標的實現(xiàn)。也就是說，推行績效考核是目標管理得以順利實施的保障。第二章3）目標實現(xiàn)的過程，是一個自下而上的過程。企業(yè)整體目621目標管理的好處通過目標分解使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。1）提高管理效率。2）有助于組織機構(gòu)改革。目標管理有助于改進部門的職責(zé)分工。由于將目標的成果和責(zé)任統(tǒng)一起來，劃歸同一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。1目標管理的好處通過目標分解使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、631目標管理的好處目標管理改變了過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是事先設(shè)定目標和績效標準、并且放手讓下屬努力去達成既定目標的工作方式?！奔矗寙T工自己管理自己，令部門運作進入“自動自發(fā)”的良性運行軌道。3）有助于形成“自動自發(fā)”的工作局面。4）實現(xiàn)有效的監(jiān)督控制。通過將目標分解到單位、個人，使得目標成為量化的、可以考核的績效評估指標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制，從而減少無效勞動。1目標管理的好處目標管理改變了過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，64

1.思路1.思路65創(chuàng)造價值內(nèi)核價值呈現(xiàn)實現(xiàn)品類對接市場切割和定位公關(guān)啟動E品牌發(fā)展路徑圖創(chuàng)造價值內(nèi)核價值呈現(xiàn)實現(xiàn)品類對接市場切割和定位公關(guān)啟動E品牌664.1品牌和品類的關(guān)系，市場切割4.2在紅海中構(gòu)建藍海（紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。）4.3避免延伸陷阱三個重要問題4.1品牌和品類的關(guān)系，市場切割4.2在紅海中構(gòu)建藍海467品類不斷細分產(chǎn)生品牌品類不斷細分產(chǎn)生品牌68人腦的儲存結(jié)構(gòu)決定了品類中品牌的數(shù)量（極限數(shù)量品牌7個）寧愿在小品類當老大也不要在大品類里面被淹沒人腦的儲存結(jié)構(gòu)決定了品類中品牌的數(shù)量（極限數(shù)量品牌7個）寧愿69需求品類品牌由于人的符號化思維；品牌第一公式如下產(chǎn)生產(chǎn)生對接

滿足

沒有品類不能創(chuàng)造品牌，應(yīng)先創(chuàng)造品類需求品類品牌由于人的符號化思維；產(chǎn)生產(chǎn)生對接 滿足70按產(chǎn)品特征

先減再加被無限切割將沒有充足市場4.1市場切割

按用戶特征

先加再減按產(chǎn)品特征 先減再加4.1市場切割71細分市場男性/帆布包

細分市場男性/帆布包72按價格切割按價格切割73按品類切割按品類切割74按價格切割按價格切割75按人群切-年齡按人群切-年齡76按人群切-亞族群按人群切-亞族群77經(jīng)營思路是目標管理一部分針對單品銷售目標：我們在確定目標的時候不要根據(jù)現(xiàn)有的條件去確定目標，應(yīng)該根據(jù)我們要未來三個月達到什么樣的目標去確定目標

應(yīng)該根據(jù)目標來倒推來配置我們的資源，我們也要分各類的目的經(jīng)營思路是目標管理一部分針對單品銷售目標：78差異化生存可采貼眼膜是近年迅速崛起的女性化妝品品牌。品牌推廣投入不大，但入市起動速度卻非常之快，迅速在市場上占領(lǐng)了一席之地，并使得品牌知名度在銷售量不斷提升的前提下，極速漫延開來。他們有什么秘密嗎？其成功關(guān)鍵在于走出了一條差異化的路子。主要包括兩個方面的與眾不同：產(chǎn)品概念“深得民心”可采的產(chǎn)品開發(fā)與訴求概念主要是從中草藥養(yǎng)眼法入手，宣揚其產(chǎn)品具有防止黑眼圈、眼疲勞、眼袋與魚尾紋的獨特功效！這對于中國大部分依賴中草藥獨特功效的消費者來說，更容易對品牌產(chǎn)生信任感。以純名貴中藥植物為主要原料，集人參、黃芪、當歸、珍珠、蘆薈等26種植物于一體的強勢訴求，更加強了品牌的可信度。通路運作真空切入先走藥店終端，回避了初期競爭的風(fēng)險。銷量迅速倍增以后，再普及超市，入主商場，回避了通路運作的風(fēng)險。正如在一個裝滿石頭的玻璃缸里還可以加入沙子，加入水，加入色素等一樣，市場空間永遠沒有飽和的時候，飽和的只是經(jīng)營決策者的思維。突破傳統(tǒng)思維局限，可以在一個激烈競爭的市場中找出新的路子，又是一片寬廣天地。差異化生存79差異化營銷江湖上寄望于擊敗武林盟主而一舉成名者不少，但最終誰是老大仍是憑實力決定。年銷售額為２億的金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰(zhàn)年銷售額為１５億元的喜之郎，在許多人看來無異于以卵擊石。金娃能將喜之郎從老大的位置拉下馬來嗎？要完成這個似乎是不可能完成的任務(wù)，最好的制勝之道是找準喜之郎的命門，全力進攻。但喜之郎的命門在哪里？從喜之郎的廣告風(fēng)格看上，其訴求是營造溫馨詳和的歡樂氣氛，以情動人，但卻很少在功能上進行訴求，使消費者對于喜之郎作為產(chǎn)品的特性并不了解。其品牌內(nèi)涵過于空洞，一旦缺乏大量的廣告支持就撐不起來。另據(jù)調(diào)查，果凍有近９０％的消費者是兒童，而真正的購買者——家長考慮更多的卻是安全、營養(yǎng)。在金娃的調(diào)查中，家長們幾乎無一例外地對孩子零食的營養(yǎng)狀況表示擔(dān)憂。他們非常關(guān)注小食品對于兒童的健康影響，但是他們對此基本是一無所知，因而也無從選擇。對此，營銷專家建議金娃以功能為訴求點，進行高度差異化營銷。營造“功能性營養(yǎng)果凍”的概念，將目標瞄準真正的購買者?；痉较虼_定后，金娃采取了一系列針對性的進攻措施：在“功能性營養(yǎng)果凍”的旗幟下，金娃的新廣告片完全體現(xiàn)了金娃“功能性營養(yǎng)果凍”的定位，訴求點非常鮮明。在產(chǎn)品上，金娃的強大研發(fā)能力與“功能性營養(yǎng)果凍”定位開始緊密結(jié)合?！耙寥颂J薈”的誕生就是一個極好的例子。“伊人蘆薈”的對手是喜之郎的“水晶之戀”，都是針對年輕女性消費者，但是“伊人蘆薈”的定位卻是“含有可以美容養(yǎng)顏的蘆薈的非常適合女性的產(chǎn)品”。與“水晶之戀”相比，“伊人蘆薈”無疑有非常獨特的利益點，差異化的優(yōu)勢非常明顯。針對金娃廣告投放量很少的不足，金娃的解決之道是從經(jīng)銷商的利益著手。金娃的成本相對于對手較低，從而使它具備了向經(jīng)銷商讓利的可能，犧牲部分利潤對經(jīng)銷商讓利的策略，十分有利于加速網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)。田忌賽馬，弱者也可反敗為勝。商戰(zhàn)中以弱勝強的關(guān)鍵是，找準對手的缺陷，以己之長攻其短。這是不服輸?shù)谋憩F(xiàn)，也是思維創(chuàng)新的結(jié)果。差異化營銷80定制化營銷案例背景美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什么讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，并且成為世界最大的PC供應(yīng)商。它靠什么？成功策略這與戴爾獨特的定制化生產(chǎn)方式密切相關(guān)。哪家公司都想定制化，但成本高卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓戴爾有能力做到定制化。戴爾的營銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來。如果用專業(yè)的話來說，戴爾將電腦產(chǎn)品“大規(guī)模定制化”。戴爾公司每年生產(chǎn)400百多萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專家和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務(wù)為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。當通過福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當?shù)能浖?，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。福特公司為這種專門服務(wù)額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當?shù)亟?jīng)銷商那里購買個人計算機，經(jīng)銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術(shù)的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業(yè)人員花4-6個小時，并且常常出現(xiàn)配置錯誤。所以，戴爾的定制服務(wù)物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產(chǎn)品的小姑娘提供定制產(chǎn)品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定制模式使他在高科技產(chǎn)業(yè)獨樹一幟。每臺微機都按訂貨生產(chǎn)，但是，從打800免費電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉(zhuǎn)到戴爾公司的三家生產(chǎn)廠。但是，在這些工廠是見不到庫存的。戴爾要求所有供應(yīng)商必須把配件在1小時之內(nèi)送到。芯片、集成線路板和驅(qū)動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存。案例點評IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)誰都可以運用，但戴爾卻憑之成為業(yè)界老大，這證明成功者往往只比別人多走了一步。定制化營銷81白加黑治感冒案例背景在“白加黑”出現(xiàn)之前，市場上治療感冒的藥物不下幾十種。其中帕爾克、三九感冒靈、康泰克、感冒通等知名品牌占據(jù)了絕大部分的市場份額。感冒藥的特性決定了消費者購買時通常只會購買自己熟悉的品牌，忠誠度較高。因此新進入品牌要想獲得消費者青睞是一件很不容易的事情。如何使自己的產(chǎn)品在市場上一炮走紅？江蘇啟東蓋天力制藥公司的決策者們苦苦思索著。突破口很顯然，單靠宣傳藥品療效對消費者并沒有打動力，因為感冒藥產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢越來越明顯。他們逐漸認識到，要取得一炮打響的效果，新感冒藥必須創(chuàng)造一個全新的治療感冒的概念，以概念促市場推廣。經(jīng)過一番市場調(diào)查、研究、謀劃，他們最終創(chuàng)立了“白加黑”的新概念：在國內(nèi)第一次采用日夜分開的給藥方法。白天服用白色片劑，有撲熱息痛等幾種藥物組成，能迅速消除感冒癥狀，且無嗜睡作用，服藥后可以正常堅持工作和學(xué)習(xí)；夜晚服用黑色片劑，在日制劑的基礎(chǔ)上加上另一種成份，抗過敏作用更強，能使患者更好地休息。隨著“白加黑”廣告在電視臺的播放，和報紙軟文的不間斷刊出，“白天服白片，不磕睡；晚上服黑片，睡得香?！薄鞍准雍谥胃忻埃诎追置?，表現(xiàn)出眾”“清除感冒，黑白分明”等廣告語以一種非常鮮明的印象深深留在了消費者的腦海里。成功業(yè)績“白加黑”在社會刮起了旋風(fēng)，這種治療感冒的新藥獲得了社會的普遍認可和贊許，企業(yè)也贏得了可觀的經(jīng)濟效益。案例點評一個好的創(chuàng)意可以徹底改變一種產(chǎn)品甚至是一個企業(yè)的命運?！鞍准雍凇钡睦釉俅斡∽C了“創(chuàng)新是最重要的生產(chǎn)力”的真理。白加黑治感冒82

1.計劃制定1.計劃制定83SWOT優(yōu)勢劣勢內(nèi)部因素機會威脅外部因素SWOT優(yōu)勢內(nèi)部因素機會外部因素84SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）

●技術(shù)技能優(yōu)勢●有形資產(chǎn)優(yōu)勢●無形資產(chǎn)優(yōu)勢●人力資源優(yōu)勢●組織體系優(yōu)勢●競爭能力優(yōu)勢SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）85SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的

有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源

組織資產(chǎn)

SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）86企業(yè)中的機會(O)：●客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會SWOT分析法-----O企業(yè)中的機會(O)：SWOT分析法-----O87企業(yè)生存的外部威脅(T)：

●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊SWOT分析法-----T企業(yè)生存的外部威脅(T)：SWOT分析法-----T88沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張并且收購了英國的零售商ASDA沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).

例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths89劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。

因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析劣勢Weaknesses沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分90機會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析機會Opportunities沃爾瑪(Wal-Mart)S91威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。

多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析威脅Threats沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析92第三章1目標來自于哪里？從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標根據(jù)目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設(shè)定提升競爭優(yōu)勢的市場目標從顧客的需求與期望出發(fā)，設(shè)定對顧客的產(chǎn)品及服務(wù)提升目標從部門工作的具體職責(zé)出發(fā)，根據(jù)專業(yè)化的要求，設(shè)定突出崗位及專業(yè)特性的目標從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設(shè)定解決問題的工作目標從檢討團隊能力瓶頸，思考發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個人的成長目標從的目標期的利潤出發(fā)，設(shè)定對應(yīng)的產(chǎn)品及目標從“平臺的階段性要求、、達到階段性目標”出發(fā)，設(shè)定達到的工作目標第三章1目標來自于哪里？從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的93第三章第三節(jié)2目標來自于哪里？What——做什么？事項清單？Why——為什么做？目的是？Who——誰去做？聯(lián)系誰？Where——何地做？When——何時做？何時完成？How——怎樣做？實施戰(zhàn)術(shù)？Howmuch——所需資源？需多大代價？計劃的應(yīng)條理清晰，簡潔明了，表述清楚具體實施過程的每一個要素（一般為“5W2H”），其中，最重要的就是要明確任務(wù)、結(jié)果標準、落實責(zé)任人及完成時限。同時，為了應(yīng)對未來的不確定性，甚至要輔以其他備用計劃，即方案B、方案C等。第三章第三節(jié)2目標來自于哪里？What——做什么？事項清單94第三章先有目標，才有工作店長們最重要的兩件事：①為團隊設(shè)定目標；②圍繞目標對團隊進行激勵。1：可以由上級提出，再同下級討論2：也可以由下級提出，或者引導(dǎo)下級提出3:無論哪種方式，必須共同商量決定。第三章先有目標，才有工作店長們最重要的兩件事：195目標分解目標分解96

目標管理實施

目標分解目標實施PDCA檢查實施結(jié)果及獎懲目標管理實施目標分解目標實施PDCA檢查實施結(jié)果及獎懲97第三章1目標需要考慮的模塊目標同時關(guān)注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將來，讓目標更均衡、完整。完成目標、需要多少資金/控制減少成本方面/庫存產(chǎn)品成本財務(wù)資金維度如何提升我們團隊的素質(zhì)和能力？往后發(fā)展需要儲備什么樣的人員，學(xué)習(xí)與發(fā)展維度內(nèi)部制度和流程管理要怎么提升？以輔助完成目標內(nèi)部流程維度如何要求外部客戶/合作伙伴？可以從上司/下游部門爭取到相應(yīng)的資源？客戶維度第一節(jié)第三章1目標需要考慮的模塊目標同時關(guān)注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將98第一節(jié)2設(shè)定目標的SMART原則SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時限的在管理學(xué)中有一個非常重要的目標設(shè)定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。第一節(jié)2設(shè)定目標的SMART原則SMARTSpecificM99章3設(shè)定目標的SMART原則→Specific計劃內(nèi)：提高轉(zhuǎn)化率提高客單價提高成功率增加員工培訓(xùn)增加直通車推廣爭取DSR改善沒有執(zhí)行人只有數(shù)據(jù)分解沒有執(zhí)行方案

……以上所謂的目標，是幾乎天天可能聽到的“口頭禪”。其共同特征：抽象的、模糊的、不夠具體的，讓人不知到底該如何操作。這些都是好的想法，但不是目標。目標一定要是具體的，比如你想要減肥，就要明確到“我要通過每周3次慢跑30分鐘3個月內(nèi)減肥10斤”。通過買二減20活動增加客件數(shù)1.2客單價提高到100元章3設(shè)定目標的SMART原則→Specific計劃內(nèi)：以上所1004設(shè)定目標的SMART原則→Specific有人曾經(jīng)做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米。他對第一組說：你們能夠跳過1.2米。他對第二組說：你們能夠跳得更高。經(jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結(jié)果第一組每個人都跳過1.2米，而第二組的人因為沒有具體目標，所以他們中大多數(shù)人只跳過了1米，少數(shù)人跳過了1.2米。這就是有和沒有具體目標的差別所在。案例4設(shè)定目標的SMART原則→Specific有人曾經(jīng)做過一個101第三章第一節(jié)5設(shè)定目標的SMART原則→Measurable任何一個目標都應(yīng)有可以用來衡量目標完成情況的標準，你的目標愈明確，就能提供給你愈多的指引。目標的描述要使用精確的、描述性語言，并采用簡單的、有意義的衡量標準；應(yīng)避免使用形容詞/副詞、長篇泛泛而談的話語或復(fù)雜、