目標管理-祁建華課件

目標管理講師:祁建華1目標管理講師:祁建華11，平衡計分卡基本理論介紹為什么要使用平衡記分卡平衡記分卡的的主要內(nèi)容平衡記分卡的使用原則2，什麼是目標管理從管理理論的演進看管理趨勢目標管理的使用群體3，績效型的目標管理特點實踐中使用績效型目標管理目標管理的責任人劃分4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)計劃者類型自測企業(yè)的KSF分析如何進行企業(yè)年度戰(zhàn)略突破國際大型企業(yè)的案例企業(yè)年度規(guī)劃練習5，企業(yè)的KPI指標指標設定的要件目標管理中的共性問題

KPI指標的要素分析如何用好KPI指標KPI指標的幾種案例目標管理課程大綱6，如何讓員工參與目標管理企業(yè)的動力循環(huán)圈員工如何介入目標管理員工制定目標的流程7，負責目標管理的責任人全員參與是主要特點人力資源部的主要職責主要責任人的界定8，目標管理的溝通流程非正式溝通渠道正式溝通渠道溝通中常見的錯誤9，目標管理的監(jiān)控體系監(jiān)控的時段監(jiān)控的幾個步驟自我監(jiān)控與團隊監(jiān)控管理過程中的糾偏10，目標管理的考核體系目標管理的考核時段考核的主要依據(jù)是否要進行自我考核考核的結果21，平衡計分卡基本理論介紹目標管理課程大綱6，如何讓員工參與與公司目標保持高度一致制定各部門的業(yè)績標準和目標提供業(yè)績與問題之間的雙向反饋明確培訓和開發(fā)的需要建立和強化溝通充分發(fā)揮員工潛力為企業(yè)的長遠規(guī)劃提供人才儲備與信息保持組織競爭力激勵員工士氣績效管理的優(yōu)點1，平衡記分卡介紹3與公司目標保持高度一致績效管理的優(yōu)點1，平衡記分卡3平衡記分卡BSC是將企業(yè)前景和戰(zhàn)略轉化為有效的溝通戰(zhàn)略目標、激發(fā)和跟蹤績效的管理系統(tǒng)。BSC將戰(zhàn)略上的目標和可具體量化的工作有效地結合起來，把在公司議程中看似互不相關的許多東西用一種簡單的方式呈現(xiàn)出來，用以幫助你實現(xiàn)計劃和控制增長。BSC可將所有的績效評價轉化成一個連貫的系統(tǒng)。BSC幫助你用財務和非財務尺度了解你的工作，

幫助你用平衡的、系統(tǒng)的和一致的方式管理增長。BSC有前瞻性并從能歷史信息和操作經(jīng)驗中獲得價值最大化，讓你對計劃和實現(xiàn)愿景充滿挑戰(zhàn)。1，平衡記分卡介紹4平衡記分卡BSC是將企業(yè)前景和戰(zhàn)略轉化為有效的溝通戰(zhàn)略1，平策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略…同時將策略轉化為…短期的戰(zhàn)術和行動…從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。短期戰(zhàn)術和行動長期愿景和策略

BSC平衡記分卡1，平衡記分卡介紹5策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性短期戰(zhàn)術長BSC的四指標愿景和策略

BSC測評的平衡增長的四個指標對于傳統(tǒng)的財務指標來說，它補充了其它三個指標客戶為實現(xiàn)愿景，我們該如何對待我們的客戶？學習和成長為實現(xiàn)愿景，我們該如何提高變革和進步能力?”內(nèi)部運作流程“為使客戶滿意，我們應怎樣改進業(yè)務流程?”財務“我們應樣向股東匯報財務狀況?”1，平衡記分卡介紹6BSC的四指標愿景和 BSC測評的平衡增長的四個指標客戶學管理理論的演進人制階段科學管理’50th-’70th文化管理’80th-經(jīng)驗管理’20th–’40th

法制階段人制階段泰勒制5項要點：對工人科學的操作方法，提高效率實行按記件工資的差別工資對工人的科學的選擇，培訓，提高把生產(chǎn)工藝流程化，寫入操作標準計劃與生產(chǎn)職能分開--企業(yè)發(fā)展的三個階段泰勒制觀點：科學管理的根本目的是提高效率用科學的手段代替經(jīng)驗管理實行科學管理的關鍵，要求雇主和員工必須改變觀念中美貿(mào)易1001億中對美出口占1/4，占GDP10%，美經(jīng)濟下滑影響我GDP1%美IT,網(wǎng)絡，學習型企業(yè)65%稱學習型2，什么是目標管理7管理理論的演進人制階段科學管理文化管理經(jīng)驗管理法制階段目標管理的目的2，什么是目標管理企業(yè)為了完成她的即定目標，通過授權讓其管理層，及其員工根據(jù)公司上級經(jīng)理的目標，按照自己的崗位職責以自己的方式進行業(yè)務或管理活動，以完成公司的總體目標。管理者在目標管理的過程中關注的是共同目標的達成狀況，而不是將主要關注點放在下屬的執(zhí)行過程中。8目標管理的目的2，什么是企業(yè)為了完成她的即定2，什么是目標管理目標管理的適應性目標管理的適應群體是以知識型員工為主要管理對象的管理活動。要求員工根據(jù)自己的崗位職責自動分解上級經(jīng)理的目標。目標管理有別于過程管理，管理者要求員工主動承擔責任，而非采用聽命式管理的方法。它的設計完全是以知識型員工的特點為根據(jù)，要求員工在崗位上主動工作的一種管理方法92，什么是目標管理的適應性目標管理的適應群體是以知識型員工為目標管理的重要問題討論什麼方式的管理是目標管理？為什麼要進行目標管理？它的理論依據(jù)是什麼？針對對象應該是什麼人？目標管理的流程如何制定？目標管理的控制手段？2，什么是目標管理10目標管理的重要問題討論2，什么是10績效管理組織/HR開發(fā)員工激勵/回報人員選拔/配置HR整合運作HR資本要求企業(yè)組織結構企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化愿景環(huán)境現(xiàn)實市場競爭經(jīng)濟狀態(tài)社會/政治自然資源基礎設施企業(yè)現(xiàn)實規(guī)模/階段行業(yè)/產(chǎn)品股東期望學習能力資源量使命企業(yè)的績效理論模型3，績效型目標管理的特點11績效管理組織/HR開發(fā)員工激勵/回報人員選拔/配置HR整合運企業(yè)戰(zhàn)略目標關鍵成功指標績效考評指標績效期望比報酬分配為客戶為股東為員工為經(jīng)營層為供應商為社區(qū)財務面運作面行為面企業(yè)層面部門/團隊員工Yougetwhatyoumeasure.Yougetwhatyoupayfor.目標制定合約實施績效評估員工績效管理系統(tǒng)報酬分配績效管理是企業(yè)業(yè)務目標在HR戰(zhàn)略上的體現(xiàn)和實施3，績效型目標管理的特點企業(yè)的績效理論模型12企業(yè)戰(zhàn)略目標關鍵成功指標績效考評指標績效期望比報酬分配為客戶企業(yè)活動與經(jīng)營方針經(jīng)營者年度經(jīng)營方針控制實施活動年度經(jīng)營目標管理系統(tǒng)化業(yè)務制度改善實行評價教育培訓考核業(yè)績檢查后續(xù)追蹤各部門計劃綜合計劃程序方法特別計劃組織指導監(jiān)督（前線機能）（后線機能）（現(xiàn)在機能）（計劃化）（組織化）（手冊化）4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標13企業(yè)活動與經(jīng)營方針經(jīng)年度經(jīng)營方針控制實施活動年度經(jīng)營目標管理經(jīng)營方針基本經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針企業(yè)基本經(jīng)營方針企業(yè)經(jīng)營的基本理念略有哲學性的性質(zhì)可能是抽象的未能以數(shù)字化具體表示普遍的性質(zhì)不可隨意變更與基本經(jīng)營方針相對的年度經(jīng)營方針盡量做到具體化以數(shù)字化具體化表示需要徹底實行的計劃的核心可以隨需要變更基本經(jīng)營方針v.s年度方針4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標14經(jīng)基年企業(yè)基本經(jīng)營方針與基本經(jīng)營方針相對的基本經(jīng)營方針v.年度經(jīng)營方針制定架構技術動向與本公司的關聯(lián)年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和本公司的關聯(lián)銷售狀況金融形式損益狀況資本結構員工狀況4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標政府要素國際形勢招聘形勢15年度經(jīng)營方針制定架構技術動向與年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和銷年度經(jīng)營方針制定案例技術動向與本公司的關聯(lián)02年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和本公司的關聯(lián)從較不安的市場狀況趨于良好銷售額增加：11%毛利維持：>15%銷售狀況金融形式損益狀況資本結構狀況員工狀況政府政策國際形式招聘形式去年比前年營業(yè)額增長了50%產(chǎn)品結構改變?yōu)椋?。。。凈收益去年降低?%，原因是：。。。去年自有資本率提高為50%研發(fā)部需增員8%15%的研發(fā)員工到國外培訓高科技人員繼續(xù)向北京流動大學生就業(yè)形式嚴峻HDYV技術的出現(xiàn)LCD技術的再改造央行第七次降息美圓走勢疲軟歐元趨勢看好出口返稅關稅降低5%鼓勵就業(yè)中東形式惡化石油價格波動歐盟標準提高人員流動率17%人們不愛制造業(yè)喜好金融，服務新大學生不穩(wěn)定4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標16年度經(jīng)營方針制定案例技術動向與02年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化長期目標和短期目標贏利能力人力資源用戶服務社會責任財力資源物質(zhì)設施研究創(chuàng)新組織機構市場生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期資本構成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費用或生產(chǎn)量花費的資金，完成的項目將實行的變革或將承擔的項目出勤率，人員流動率，培訓人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動的類型，服務天數(shù)，財務資助4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標17長期目標和短期目標贏利能力人力資源用戶服務社會責任財力資源物計劃者類型自測A部分B部分第一欄第二欄第三欄第四欄循序漸進心血來潮關注具體細節(jié)關注整體目標高壓下保持鎮(zhèn)靜高壓下手忙腳亂以事實為根據(jù)以邏輯為根據(jù)慢條似理穩(wěn)扎穩(wěn)打手腳利落神經(jīng)緊張喜歡對比過去不喜歡對比過去一般緊迫感高度緊迫感做大量研究只做有直接意義事耐心不耐心以理論決策以個人經(jīng)驗決策喜歡專注一個任務喜歡同時做幾個事花時間做決定快速做決定因意外事件而慌亂不受意外事件影響政策執(zhí)行人企業(yè)家理智用事感情用事防御性格固執(zhí)性格嚴謹興奮自我批評自負每次都做具體計劃偶爾做計劃不具體完美無缺遺漏一些細節(jié)第1欄項目數(shù)：第2欄項目數(shù)：第3欄項目數(shù)：第4欄項目數(shù)：1欄中選了6個或以上，屬完美型，2欄中選了6個或以上，屬混亂型。3欄中選了6個或以上，屬參考型，4欄中選了6個或以上，屬潮流引導型。寫下你最明顯的兩個特征：4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標18計劃者類型自測手腳利落神經(jīng)緊張喜歡對比過去不喜歡對比過去一般職能目標與KSF對照職能KSF

優(yōu)化產(chǎn)品

引進新客戶人力資源

跨部門

供應商管理

平臺

技術

開發(fā)

協(xié)作

提高人員素質(zhì)

VV程序標準化VVＶ建立國際交流

VV網(wǎng)絡新能力高層經(jīng)理素質(zhì)提高

V優(yōu)勢的客戶關系

V能力與績效標準ＶＶ

共識激勵體系Ｖ

Ｖ4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標19職能目標與KSF對照職能KSF優(yōu)化產(chǎn)品引進麥當勞的KSF及關鍵指標一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場定位所需KSF評價指標店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務的管理系統(tǒng)服務選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務）規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應商流失率新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標20麥當勞的KSF及關鍵指標一種質(zhì)量市場定位所需KSF評價指標店KSF/CBI思考題思考你公司的KSF思考你公司的CBI思考你部門的KSF思考你部門的CBI4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標21KSF/CBI思考題思考你公司的KSF4，企業(yè)的年度21市場規(guī)模收入占有率應付款周轉率AR周轉率存貨周轉率固定資產(chǎn)周轉率銷售毛利率息前利潤銷售收入管理費用毛利率銷售費用其他費用流動資產(chǎn)周轉率費用所得稅利資本周轉率投資回報率企業(yè)價值樹4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標22市場規(guī)模收入占有率應付款周轉率AR周轉率存貨周轉率固定資產(chǎn)目標管理質(zhì)量圖

PD

AC目標對程序審核防止問題再發(fā)生的標準化流程找出問題原因行動計劃控制點確認結果修正行動執(zhí)行目標培訓傳幫帶4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標23目標管理質(zhì)量圖PA目標對程序審核防止問題找出行動SMART原則Specific具體成果Measurable可衡量Achievable能達到Realistic現(xiàn)實Timed時限數(shù)字化管理是目標管理的基石！4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標24SMART原則Specific具體成果Measurabl績效管理和經(jīng)營結果項目未執(zhí)行績效管理執(zhí)行績效管理股東投資回報0%7.9%所有者回報4.4%10.2%資產(chǎn)回報4.55%8.0%投資現(xiàn)金流量回報4.7%6.6%銷售額實際增長1.1%2.2%平均每人銷售額￥126,100￥169,900一項調(diào)查的結果4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標25績效管理和經(jīng)營結果項目未執(zhí)行績效管理執(zhí)行績效管理股東投資回報制定有效的目標具體成果可衡量能達到時限現(xiàn)實在6個月內(nèi)提高用戶滿意度8%目前的用戶滿意度為48%此目標是否表達出一個具體的成果？此目標表達得是否可衡量？此目標表達是否現(xiàn)實？此目標表達是否通過努力能夠實現(xiàn)？此目標是否有時間約束？4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標26制定有效的目標具體成果可衡量能達到時限現(xiàn)實在6個月內(nèi)提高目前業(yè)務規(guī)劃流程提出宗旨和職責草案，并結合公司要求初定部門目標尋求主管VP指導，確定部門宗旨、職責和年度目標訪談／了解客戶需求預測一年內(nèi)市場和資源變化結合目標，進行SWOT分析了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結會明確差距召開部門問題解決會議，確定主要策略針對主要策略制定具體舉措和實現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實施存在的風險將主要策略的實現(xiàn)步驟落實到推進計劃表上，明確相應的里程碑和負責人根據(jù)目標和策略，設計部門組織架構和核心業(yè)務流程明確團隊構成的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎上，提出對公司的資源需求制定部門財務預算使命職責目標

SWOT原因策略步驟主要策略推進計劃5.確定組織/編制資源需求/預算4.確定策略的推進計劃/里程碑3.制定主要策略并分析風險2.環(huán)境分析明確使命職責和目標4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標27業(yè)務規(guī)劃流程提出宗旨和職責草案，并結合公司要求初定部門目標訪企業(yè)戰(zhàn)略突破重點總裁當年戰(zhàn)略重點總裁三年戰(zhàn)略重點部門三年戰(zhàn)略重點部門當年戰(zhàn)略重點環(huán)境保障生產(chǎn)部銷售部市場部質(zhì)量部倉儲部采購部行政管理財務部客戶服務人力資源信息技術計劃部黨群部業(yè)務部門職能部門換位思考是成功關鍵！如果我是總裁，我會關注哪些方面？工程部4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標28企業(yè)戰(zhàn)略突破重點總裁當年戰(zhàn)略重點總裁三年戰(zhàn)略重點部門三年戰(zhàn)略環(huán)境分析確認中長期計劃各部門分解目標設定總裁年度目標目標執(zhí)行目標達成狀況月/季審核部門經(jīng)理診斷總裁診斷目標管理系統(tǒng)HoshinTable企業(yè)愿景三年中期目標4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標29環(huán)境分析各部門分解目標設定總裁年度目標目標執(zhí)行目標達成狀況月各階層互不了解目標及目標間的關系缺乏明確的優(yōu)先順序的觀念沒有設定目標的技巧，使目標不能實現(xiàn)。多重目標間存在矛盾公司、管理者、員工個人目標間存在沖突來自員工的阻力目標管理中的共性問題5，企業(yè)的KPI指標30各階層互不了解目標及目標間的關系目標管理中的共性問題5，企業(yè)KPI是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動因素KPI指標是……對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨著公司戰(zhàn)略的變化而修正是能有效反應KPI業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標。定量指標包括:財務指標和服務/經(jīng)營運作指標;定性指標包括:與崗位職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一致的軟參數(shù)是對重點經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程反映由下級提出,經(jīng)上級經(jīng)理確定而達成的協(xié)議

5，企業(yè)的KPI指標31KPI是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動因素KPI指標是……5，企業(yè)的KPKPI是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動因素KPI指標是……使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動中5，企業(yè)的KPI指標32KPI是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動因素KPI指標是……5，企業(yè)務目標整體經(jīng)營目標客戶滿意度目標核心競爭力發(fā)展目標結果性目標基礎目標當年目標核心競爭力發(fā)展目標目標的種類5，企業(yè)的KPI指標33業(yè)務目標整體經(jīng)營目標客戶滿意度目標核心競爭力發(fā)展目標結果性目KPI指標體系案例5，企業(yè)的KPI指標34KPI指標體系案例5，企業(yè)的KPI34

指標定義

責任部門/人

財務部經(jīng)理

本期目標

1

成本核算

2

財務費用

3

資金使用效率

4

資金安全

次級指標名稱1、資金運轉分析，2、資金負債比分析，3、資金速動比，4、資金流動比，5、融資結構，6、費用構成比，7、成本構成分析，8、各部門資產(chǎn)，9、各部門工資構成，10、費用與預算分析，11、投資回報率，12、銷售回報率，13、利潤分析，14、庫存量資金占用分析，15、現(xiàn)金周轉率，16、應收賬款拖欠，17、現(xiàn)金報帳拖欠

考評責任人

總裁

備注

（樣表:用于一級和二級指標描述）指標名稱：財務控制指標級別：一級KPI指標體系案例5，企業(yè)的KPI指標35

1、資金運轉分析，2、資金負債比

類別目標權重一、財務類指標1、公司資本回報率xx%15%2、凈利潤xx億15%3、自由現(xiàn)金比xx億10%4、資產(chǎn)負責表xx%10%二、經(jīng)營類的指標5、會計核算、報表的及時準確%5%6、考核年度內(nèi)的平均融資成本元10%7、財務預算%10%8、下屬企業(yè)財務管控萬元15%三、管理內(nèi)指標9、部門管理費用萬元5%10、培訓完成率%5%評分：100%國際流行的總經(jīng)理考核指標5，企業(yè)的KPI指標36類別制定關鍵崗位KPI要點目標關鍵業(yè)績作用財務指標側重與公司會計職責一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務單元損益確保創(chuàng)造財務價值確保近期和遠期的側重點包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點客戶指標（服務經(jīng)營）側重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務輔助流程中創(chuàng)造價值提供客戶對公司經(jīng)營注意度的看法新品收入占總收入份額細分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護客戶滿意度指數(shù)，例如—服務質(zhì)量—購買價值—公司形象員工管理培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關鍵人才流失率員工培訓與發(fā)展扣分指標安全生產(chǎn)降低投訴率重大事故重大投訴5，企業(yè)的KPI指標37制定關鍵崗位KPI要點目標關鍵業(yè)績作用財務側重與公司會計職責如何制訂關鍵崗位KPI第一步：確保業(yè)務的價值樹價值體系第二步：找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標有重大影響的指標項目一般以投資回報率（ROIC）為分析起點對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力—波動性較大—與最佳做法之間的差距較大5，企業(yè)的KPI指標38如何制訂關鍵崗位KPI第一步：第二步：一般以投資回報率對公司FY2000年重點指標

年營業(yè)額：RMB9.38億

銷售回報率:5%

凈收入:RMB4700萬重點領域：

1.成本

*費用:下降20%預算：下降*原材料成本:PPV:4%*產(chǎn)品廢品率降低:0.2%2.衡量:“如果不進行衡量，管理上就不會有任何進步.”3.溝通--員工滿意度調(diào)查：上升8%*從上到下*自下而上*跨部門某國際大公司總裁KPI5，企業(yè)的KPI指標39FY2000年重點指標某國際大公司總裁KPI5，企業(yè)的KPI某國際大公司生產(chǎn)總監(jiān)KPI5，企業(yè)的KPI指標目標行動措施衡量方法考核時段權重1.維修設備時間減少20%1.建立維修備件系統(tǒng)庫1.2分三級按使用頻率管理1.

承諾時間內(nèi)（2天）設備修復率達到90%

1.99年10月至Y2K9月5%21用水量減少20%2.2用電量減少20%2.15%把生產(chǎn)用水與生活用水分開控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生產(chǎn)用電與生活用電分開控制，建立每用電/公里，人/用電體系2.

1分別安裝把生產(chǎn)用水和生活用水表2.2

分別安裝辦公用電，生活用電，生產(chǎn)用電表2.199年10月至Y2K9月2.299年10月至Y2K9月15%15%3.設備設施管理采取預防式管理395%維修安排表的項目準時完成3.全部設施不發(fā)生危機事故3.全財政年度15%4.減少因裝修改造施工對生產(chǎn)的影響5%所有施工項目準確預測與安排在生產(chǎn)淡季4.對生產(chǎn)的影響度不高與5%4.Y2K5月20%5，內(nèi)部用戶滿意度提高5%5.

安排用戶滿意度調(diào)查5.比上一年度滿意度提高5%5.Y2K5月10%6。工傷事故控制；0事故6.

100%人員通過測試及考核6.無工傷事故報告6.Y2K9月至12月20%40某國際大公司生產(chǎn)總監(jiān)KPI5，企業(yè)的KPI目標行動措施衡量方職能部門的KPI指標設計KPI指標設計考慮主要工作以及完成的工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：—時間：完成主要工作是否及時？—質(zhì)量：各主要工作的質(zhì)量如何？—成本：完成主要工作的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)其KPI指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應5，企業(yè)的KPI指標41職能部門的KPI指標設計KPI指標設計考慮主要工作以及完成的業(yè)務目標行動計劃衡量方法完成時間權重1、設計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案

1.1草擬規(guī)劃方案1.2部門內(nèi)征求意見1.3匯報薪酬委員會批準1.4方案實施1.1草案完成1.2100%員工參閱草案1.3薪酬委員會意見聽取會1.4方案公布并運行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工資套改執(zhí)行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委員會批準2.18月18日2.212月中旬10%3、營業(yè)部總經(jīng)理考核3.1營業(yè)部考核計劃

3.2向董事會匯報結果3.3提出建議方案3.1100%營業(yè)部總經(jīng)理考核完成3.2匯報方案3.3建議方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力資源部組織結構4.1人員的崗位調(diào)查4.2新聘人員到位4.3員工職業(yè)生涯確定4.1新組織機構圖4.2新增人員到位4.3100%員工完成職業(yè)生涯規(guī)劃4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%沿海證券公司員工KPI指標員工：蓋鳳翔 年度：2001年下半年 部門：人力資源部 主管姓名：崔泉5，企業(yè)的KPI指標42業(yè)務目標行動計劃衡量方法完成時間權重1、設計人力資源戰(zhàn)略規(guī)案例:管理層財務指標權重總經(jīng)理財務指標權重最大，前端與后端業(yè)務部門經(jīng)理層的服務類/營運類指標相應增加。職能部門財務指標比重偏小財務類指標服務類/營運類指標員工管理指標總經(jīng)理營銷服務中心部門網(wǎng)絡中心部門職能部門*HR/綜合部）3050207020106030106030105，企業(yè)的KPI指標43案例:管理層財務指標權重總經(jīng)理財務財務類指標服務類/營員工管指標權重依工作性質(zhì)定企業(yè)中前端與后端是公司收入與成本的主要產(chǎn)生段，財務類指標的考核權應大于職能部門或支持部門財務類指標其它指標銷售總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)客戶服務總監(jiān)企業(yè)發(fā)展經(jīng)理5，企業(yè)的KPI指標70%20%30%10%44指標權重依工作性質(zhì)定企業(yè)中前端與后端是公司收入與成本的主要產(chǎn)權重設定的原則實踐建議1,指標數(shù)控制在8--12個之間2,單個KPI權重一般不高于20%3,單個KPI權重一般不低于3%4,權重一般取5的整數(shù)倍,也可采用分散計算法5,得分一般用線性變化算比例原因1,過多的指標導致員工分散精力，2,權重過高易導致員工抓大放小;又會使員工考核風險集中，年度獎金薪酬受較大影響3,權重過低會對考核得分缺少影響力，也易導致員工“抓大放小”4,可簡化計算的難度5,可簡化計算的難度5，企業(yè)的KPI指標45權重設定的原則實踐建議原因5，企業(yè)的KPI45評估方面權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力20%主動協(xié)調(diào)相關部門，全面開展各項工作，流程運作順利能夠協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)財相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力15%主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關鍵崗位人才培養(yǎng)15%注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓、鍛煉，關鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人材的短缺客戶響應30%主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長不能客戶滿意不能滿足毫戶提出業(yè)務需求，示能協(xié)調(diào)后臺努力提供網(wǎng)絡分析的有效性20%對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，須經(jīng)進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，地網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結論與事實在主向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。定性指標用分級評估表案例5，企業(yè)的KPI指標46評估權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門整體業(yè)績指標體系基礎業(yè)績(KPI)態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績?nèi)蝿湛冃е苓吙冃Ч芾砜冃Ч芾砟芰ζ渌芰I(yè)知識責任心積極主動性紀律性協(xié)作性5，企業(yè)的KPI指標47整體業(yè)績指標體系基礎業(yè)績態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績?nèi)蝿湛冃е苓吙冃Ч芾碚w業(yè)績指標體系任務績效管理績效周邊績效工作質(zhì)量，數(shù)量，創(chuàng)造性指標計劃任務分解維護組織利益與形象關鍵業(yè)績指標團隊管理控制積極協(xié)作EVA指標溝通樂于承擔額外任務員工培養(yǎng)與業(yè)務重視工作結果，追求更高要求對員工的指導積極改進工作方式員工績效管理不斷提高工作質(zhì)量，提高工作效率5，企業(yè)的KPI指標48整體業(yè)績指標體系任務績效管理績效周邊績效工作質(zhì)量，數(shù)量，計劃能力與態(tài)度指標體系管理能力專業(yè)知識其他能力團隊管理能力知識水平計劃能力溝通協(xié)調(diào)能力知識應用能力執(zhí)行能力開拓創(chuàng)新能力學習知識能力人際交往能力評價，決策能力觀察判斷能力時間管理能力自我激勵能力適應能力態(tài)度能力責任心積極主動性協(xié)作性紀律性5，企業(yè)的KPI指標49能力與態(tài)度指標體系管理能力專業(yè)知識其他能力團隊管理能力知識員工管理系統(tǒng)動力環(huán)承擔責任貢獻獎勵與認同評估6，如何讓員工參與目標管理50員工管理系統(tǒng)動力環(huán)承擔責任貢獻獎勵評估6，如何讓員工50分解公司總裁的KPIBFOCKPIEH&SKPI練習你了解總經(jīng)理的關鍵業(yè)績指標嗎？如果不了解，立即找他親自詢問，不要揣摩！你如何自動分解總經(jīng)理的KPI你如何圍繞今年的戰(zhàn)略重點展開KPI你部門看似與總經(jīng)理的KPI相關性不大的工作如何體現(xiàn)到計劃中？你如何組織部門確定今年的KPI6，如何讓員工參與目標管理51分解公司總裁的KPIBFOCKPI你了解總經(jīng)理的關鍵業(yè)績指和老板反復討論重要步驟操作中常見問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門負責,責任劃分不清下級部門有多個關鍵指標、經(jīng)理若全負責會導致指標過多權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉次數(shù)）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應權重（e.g.成本貢獻率）相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實6，如何讓員工參與目標管理52和老板反復討論重要步驟操作中常見問題解決方案相應被考核人6，7，負責目標管理的責任人常見的目標管理負責部門企業(yè)年度目標責任部門人力資源部總裁辦公室行政管理辦公室綜合管理部戰(zhàn)略發(fā)展中心總裁秘書員工發(fā)展部項目管理辦公室537，負責目標管理常見的目標管理負責部門企業(yè)年度目標人力資源部7，負責目標管理的責任人誰是真正的責任人？討論是哪個部門，為什麼？547，負責目標管理誰是真正的責任人？討論是哪個部門，54目標管理的責任人公司目標部門目標團隊目標員工目標總裁業(yè)務經(jīng)理職能經(jīng)理部門主管員工7，負責目標管理的責任人55目標管理的責任人公司目標部門目標團隊目標員工目標總裁業(yè)務經(jīng)理8，目標管理的溝通流程KPI指標溝通中的要素溝通渠道溝通的時間溝通的場合雙方的討論與協(xié)議溝通的范圍568，目標管理的KPI指標溝通中的要素溝通渠道56總裁目標目標管理的流程與職責業(yè)務/職能目標經(jīng)理目標主管目標員工目標目標管理是一個持續(xù)有效的雙向溝通過程制定目標時需要征求員工的參與成功關鍵在于能否以成人管理的方式對待員工管理的是成果，而不是過程企業(yè)的愿景，目標，戰(zhàn)略具體工作中的實施企業(yè)的策略，戰(zhàn)術戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行8，目標管理的溝通流程57總裁目標目標管理的流程與職責業(yè)務/職能目標經(jīng)理目標主管目標員溝通與對話內(nèi)容1）公司業(yè)務傳遞了策略和目標（信息）2）主管與員工討論如何把業(yè)務目標落實到工作4）員工與主管協(xié)商目標以及實施的計劃5）主管與員工持續(xù)對話對結果的回顧重新訂立輕重緩急順序主管教導主管提供反饋意見許多企業(yè)的管理者忽視了目標管理的這一重要的環(huán)節(jié)！3）員工個人訂立目標和實施計劃8，目標管理的溝通流程58溝通與對話內(nèi)容1）公司業(yè)務傳遞了2）主管與員工討論如何4）員8，目標管理的溝通流程制定KPI的溝通程序總裁KPI形式內(nèi)容范圍分管副總KPI部門KPI主管KPI員工KPI非正式小范圍總裁KPI分管副總KPI部門經(jīng)理部門主管正式大范圍598，目標管理的制定KPI的溝通程序總裁KPI形式內(nèi)容范圍分管員工KPI指標追蹤表

員工姓名： 考核時段： 部門： 主管姓名：

完全按計劃完成:出現(xiàn)偏差：

未按計劃完成：業(yè)務目標行動措施衡量方法完成狀況完成日期落后原因糾偏措施目標1目標2目標3目標4KPI的追蹤體系9，KPI的監(jiān)控體系60員工KPI指標追蹤表

完全按計劃完成:KPI指標追蹤系統(tǒng)三個月一次的季度追蹤會依管理層級劃分范圍總裁/副總裁：正式1-2天的會議分管副總與經(jīng)理/主管：正式的1天會議主管與員工：非正式會議

分析制定目標時對形式的判斷會議上檢討未完成原因提出下一季度的糾偏措施尋求相關部門/老板的幫助每周的定時會面9，KPI的監(jiān)控體系61KPI指標追蹤系統(tǒng)三個月一次的季度追蹤會9，KPI的監(jiān)控體系績效改善設立改進的目標制訂檢查時間表跟蹤檢查改進的地方結束9，KPI的監(jiān)控體系62績效改善設立改進的目標9，KPI的監(jiān)控體系62改進措施追蹤表9，KPI的監(jiān)控體系63改進措施追蹤表9，KPI的監(jiān)控體系63考核中的人性管理原則充分尊重每個人的人格，個性的完整尊重員工的工作成績，感謝員工的辛勤勞動尊重每個人的參與權利尊重每個人的績效了解權利讓員工充分了解考核流程幫助員工了解自己的不足，提出改進摩托羅拉的人本管理10，目標管理的考核體系64考核中的人性管理原則充分尊重每個人的人格，個性的完整摩托羅拉公司共同目標績效考核辦法特定部門目標及衡量辦法經(jīng)理為員工提出目標及衡量辦法員工提出目標及對工作的衡量辦法雙方同意定期審核工作成果對員工的業(yè)績考核審核公司業(yè)績剔除不適宜目標提供新信息目標管理的績效考核10，目標管理的考核體系65公司共同目標特定部門目標經(jīng)理為員工提出員工提出目標及雙方同意KPI指標考核員工KPI指標考核表

員工姓名： 考核時段： 部門： 主管姓名：

完全按計劃完成:出現(xiàn)偏差：

未按計劃完成：業(yè)務目標行動措施衡量方法完成狀況完成日期權重目標120%目標240%目標310%目標430%完成比例10，目標管理的考核體系66KPI指標考核員工KPI指標考核表

完全按計劃完成:ABC公司員工KPI指標考核表員工姓名：許塵封追蹤時段：Y2K第四季度部門：人力資源部主管姓名：劉伯平P1.

未按計劃完成:出現(xiàn)偏差：

按計劃完成：業(yè)務目標（權重）行動計劃衡量方法計劃完成狀況時間原因糾正措施一、職位定價（20%）

1、各部門上報職位說明書；2、初審說明書；3、與翰威特溝通；4、確定評價標準；5、擬訂方案1、合理定價；2、職位界定準確；3、部分部門認可1、

有完整的職位體系；2、

有對應的價格；3、

掌握評價方法。2000年11月30日

二、特殊業(yè)務部門薪酬調(diào)整（5%）

1、召集業(yè)務部門負責人開會，確定初步方案；2、調(diào)查同業(yè)相關數(shù)據(jù)；3、上報領導1、既不低于同業(yè)水平，又能保證公司內(nèi)部的平衡；2、能夠引進同業(yè)優(yōu)秀人才1、第一批完成三個部門的調(diào)整；2、第二批完成3-4個部門的調(diào)整；11月1日

11月30日

三、中心營業(yè)部年度獎金發(fā)放辦法（5%）

1、地區(qū)總部與中心營業(yè)部費用分開的可行性研究；2、研究現(xiàn)行執(zhí)行辦法，找出兩者之間的差異；3、征求意見1、充分體現(xiàn)員工的勞動；2、操作方法簡便、易行；3、與以前的辦法有一定的連續(xù)性1、費用分開2、初稿3、執(zhí)行10月30日11月15日11月30日

四、同業(yè)薪酬水平調(diào)查（15%）

1、向分支機構發(fā)調(diào)查表，并收集和整理有關數(shù)據(jù)；2、通過關系與同業(yè)進行交流；3、通過政府有關部門進行調(diào)查；1、數(shù)據(jù)有一定的可靠性；2、與職位定價聯(lián)系起來；3、有相應的分析報告1、經(jīng)紀業(yè)務2、投行業(yè)務3、研究4、證券投資業(yè)務11月15日12月10日12月20日12月31日

10，目標管理的考核體系67ABC公司員工KPI指標考核表

未按計劃完成:討論題：是否要自我考核10，目標管理的考核體系你的觀點？68討論題：是否要自我考核10，目標管理的你的觀點？68以能力為基礎的績效提高一個有效的系統(tǒng)員工培養(yǎng)的基礎績效管理的基本原則績效提高的前提和理念評估階段績效計劃實施階段能力指導模式績效提高體系能力與薪酬10，目標管理的考核體系69以能力為基礎的績效提高一個有效的系統(tǒng)10，目標管理的69員工業(yè)績考核的用途項目加薪績效反饋晉升終止聘用潛力分析接班準備職業(yè)發(fā)展調(diào)任人力資源計劃獎金分配發(fā)展與評估培訓內(nèi)部溝通篩選取舍標準費用控制你的答案%%%%%%%%%%%%%%10，目標管理的考核體系70員工業(yè)績考核的用途項目你的答案10，目標管理的70員工績效評估的重要性每個團隊成員對實現(xiàn)組織目標的貢獻績效反饋了解組織中每個人的績效水平,并給予建設性的反饋確認優(yōu)秀的績效確認不良績效職業(yè)發(fā)展薪資管理職業(yè)生涯發(fā)展

明確改進和發(fā)展領域10，目標管理的考核體系71員工績效評估的重要性每個團隊成員對實現(xiàn)組織目標的貢獻績效反饋經(jīng)理人的責任

建立評估標準準備對下屬的評估資料就目標與部下充分溝通制訂戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標發(fā)現(xiàn)差異和偏差分析評估結果滿足培訓需求決定下屬所需要的技能/技術10，目標管理的考核體系72經(jīng)理人的責任建立評估標準10，目標管理的72評估的構成不能控制的因素行為的結果客觀評估(數(shù)據(jù)指標度量)主觀評估(個人評估)管理水平個人人際關系

上級/授權的交互環(huán)境10，目標管理的考核體系73評估的構成不能控制的因素客觀評估主觀評估管理水平10，目標管評估可能造成的偏差偏差系統(tǒng)與運作上級員工標準重點技術感情偏見理解注意發(fā)展目標光環(huán)效應計分不當近期效應人際關系記錄的影響

偏見360度考核業(yè)績考核的誤區(qū)10，目標管理的考核體系暈輪效應誤差（疑人偷斧）近因誤差（記憶曲線）暗示誤差（刻意或下意識的表揚/批評）感應效應誤差（老的看新的）74評估可能造成的偏差偏差系統(tǒng)與運作上級員工標準感情目標360度業(yè)績表現(xiàn)行為模式

提攜Coaching需要提攜CoachingActionNeeded針鋒相對Confronting發(fā)展Developing晉級Promoting師傅Mentoring提攜Coaching需要提攜CoachingActionNeeded提攜Coaching發(fā)展Developing晉級PromotingDevelopingPromotingSuccession業(yè)績高低低高行為發(fā)展晉級接班賈紅梅案例10，目標管理的考核體系75業(yè)績表現(xiàn)行為模式提攜Coaching需要提攜Co績效考核的結果措施高一級培訓獎勵適應優(yōu)秀10%-15%70%-80%10%-15%解聘高一級培訓高一級培訓高一級培訓下崗不適應不適應者一次循環(huán)10，目標管理的考核體系76績效考核的結果措施高一級培訓獎勵適應優(yōu)秀10可能是昨日之星，今日的貢獻者，但不一定適合公司將來的業(yè)務今日/明日之星獎勵，職業(yè)發(fā)展計劃，人才評估和梯隊計劃公司需要的核心員工工作表現(xiàn)欠佳，需要警告，降級，或解聘在工作上不太熟悉，未能發(fā)揮潛能（可能是新人）要培訓，教導低高中高低中相對于公司當前及將來的業(yè)務發(fā)展相對于公司當前的需要員工潛能評估模型10，目標管理的考核體系77可能是昨日之星，今日/明日之星工作表現(xiàn)欠佳，需要警告，降級，目標管理講師:祁建華78目標管理講師:祁建華11，平衡計分卡基本理論介紹為什么要使用平衡記分卡平衡記分卡的的主要內(nèi)容平衡記分卡的使用原則2，什麼是目標管理從管理理論的演進看管理趨勢目標管理的使用群體3，績效型的目標管理特點實踐中使用績效型目標管理目標管理的責任人劃分4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)計劃者類型自測企業(yè)的KSF分析如何進行企業(yè)年度戰(zhàn)略突破國際大型企業(yè)的案例企業(yè)年度規(guī)劃練習5，企業(yè)的KPI指標指標設定的要件目標管理中的共性問題

KPI指標的要素分析如何用好KPI指標KPI指標的幾種案例目標管理課程大綱6，如何讓員工參與目標管理企業(yè)的動力循環(huán)圈員工如何介入目標管理員工制定目標的流程7，負責目標管理的責任人全員參與是主要特點人力資源部的主要職責主要責任人的界定8，目標管理的溝通流程非正式溝通渠道正式溝通渠道溝通中常見的錯誤9，目標管理的監(jiān)控體系監(jiān)控的時段監(jiān)控的幾個步驟自我監(jiān)控與團隊監(jiān)控管理過程中的糾偏10，目標管理的考核體系目標管理的考核時段考核的主要依據(jù)是否要進行自我考核考核的結果791，平衡計分卡基本理論介紹目標管理課程大綱6，如何讓員工參與與公司目標保持高度一致制定各部門的業(yè)績標準和目標提供業(yè)績與問題之間的雙向反饋明確培訓和開發(fā)的需要建立和強化溝通充分發(fā)揮員工潛力為企業(yè)的長遠規(guī)劃提供人才儲備與信息保持組織競爭力激勵員工士氣績效管理的優(yōu)點1，平衡記分卡介紹80與公司目標保持高度一致績效管理的優(yōu)點1，平衡記分卡3平衡記分卡BSC是將企業(yè)前景和戰(zhàn)略轉化為有效的溝通戰(zhàn)略目標、激發(fā)和跟蹤績效的管理系統(tǒng)。BSC將戰(zhàn)略上的目標和可具體量化的工作有效地結合起來，把在公司議程中看似互不相關的許多東西用一種簡單的方式呈現(xiàn)出來，用以幫助你實現(xiàn)計劃和控制增長。BSC可將所有的績效評價轉化成一個連貫的系統(tǒng)。BSC幫助你用財務和非財務尺度了解你的工作，

幫助你用平衡的、系統(tǒng)的和一致的方式管理增長。BSC有前瞻性并從能歷史信息和操作經(jīng)驗中獲得價值最大化，讓你對計劃和實現(xiàn)愿景充滿挑戰(zhàn)。1，平衡記分卡介紹81平衡記分卡BSC是將企業(yè)前景和戰(zhàn)略轉化為有效的溝通戰(zhàn)略1，平策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略…同時將策略轉化為…短期的戰(zhàn)術和行動…從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。短期戰(zhàn)術和行動長期愿景和策略

BSC平衡記分卡1，平衡記分卡介紹82策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性短期戰(zhàn)術長BSC的四指標愿景和策略

BSC測評的平衡增長的四個指標對于傳統(tǒng)的財務指標來說，它補充了其它三個指標客戶為實現(xiàn)愿景，我們該如何對待我們的客戶？學習和成長為實現(xiàn)愿景，我們該如何提高變革和進步能力?”內(nèi)部運作流程“為使客戶滿意，我們應怎樣改進業(yè)務流程?”財務“我們應樣向股東匯報財務狀況?”1，平衡記分卡介紹83BSC的四指標愿景和 BSC測評的平衡增長的四個指標客戶學管理理論的演進人制階段科學管理’50th-’70th文化管理’80th-經(jīng)驗管理’20th–’40th

法制階段人制階段泰勒制5項要點：對工人科學的操作方法，提高效率實行按記件工資的差別工資對工人的科學的選擇，培訓，提高把生產(chǎn)工藝流程化，寫入操作標準計劃與生產(chǎn)職能分開--企業(yè)發(fā)展的三個階段泰勒制觀點：科學管理的根本目的是提高效率用科學的手段代替經(jīng)驗管理實行科學管理的關鍵，要求雇主和員工必須改變觀念中美貿(mào)易1001億中對美出口占1/4，占GDP10%，美經(jīng)濟下滑影響我GDP1%美IT,網(wǎng)絡，學習型企業(yè)65%稱學習型2，什么是目標管理84管理理論的演進人制階段科學管理文化管理經(jīng)驗管理法制階段目標管理的目的2，什么是目標管理企業(yè)為了完成她的即定目標，通過授權讓其管理層，及其員工根據(jù)公司上級經(jīng)理的目標，按照自己的崗位職責以自己的方式進行業(yè)務或管理活動，以完成公司的總體目標。管理者在目標管理的過程中關注的是共同目標的達成狀況，而不是將主要關注點放在下屬的執(zhí)行過程中。85目標管理的目的2，什么是企業(yè)為了完成她的即定2，什么是目標管理目標管理的適應性目標管理的適應群體是以知識型員工為主要管理對象的管理活動。要求員工根據(jù)自己的崗位職責自動分解上級經(jīng)理的目標。目標管理有別于過程管理，管理者要求員工主動承擔責任，而非采用聽命式管理的方法。它的設計完全是以知識型員工的特點為根據(jù)，要求員工在崗位上主動工作的一種管理方法862，什么是目標管理的適應性目標管理的適應群體是以知識型員工為目標管理的重要問題討論什麼方式的管理是目標管理？為什麼要進行目標管理？它的理論依據(jù)是什麼？針對對象應該是什麼人？目標管理的流程如何制定？目標管理的控制手段？2，什么是目標管理87目標管理的重要問題討論2，什么是10績效管理組織/HR開發(fā)員工激勵/回報人員選拔/配置HR整合運作HR資本要求企業(yè)組織結構企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化愿景環(huán)境現(xiàn)實市場競爭經(jīng)濟狀態(tài)社會/政治自然資源基礎設施企業(yè)現(xiàn)實規(guī)模/階段行業(yè)/產(chǎn)品股東期望學習能力資源量使命企業(yè)的績效理論模型3，績效型目標管理的特點88績效管理組織/HR開發(fā)員工激勵/回報人員選拔/配置HR整合運企業(yè)戰(zhàn)略目標關鍵成功指標績效考評指標績效期望比報酬分配為客戶為股東為員工為經(jīng)營層為供應商為社區(qū)財務面運作面行為面企業(yè)層面部門/團隊員工Yougetwhatyoumeasure.Yougetwhatyoupayfor.目標制定合約實施績效評估員工績效管理系統(tǒng)報酬分配績效管理是企業(yè)業(yè)務目標在HR戰(zhàn)略上的體現(xiàn)和實施3，績效型目標管理的特點企業(yè)的績效理論模型89企業(yè)戰(zhàn)略目標關鍵成功指標績效考評指標績效期望比報酬分配為客戶企業(yè)活動與經(jīng)營方針經(jīng)營者年度經(jīng)營方針控制實施活動年度經(jīng)營目標管理系統(tǒng)化業(yè)務制度改善實行評價教育培訓考核業(yè)績檢查后續(xù)追蹤各部門計劃綜合計劃程序方法特別計劃組織指導監(jiān)督（前線機能）（后線機能）（現(xiàn)在機能）（計劃化）（組織化）（手冊化）4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標90企業(yè)活動與經(jīng)營方針經(jīng)年度經(jīng)營方針控制實施活動年度經(jīng)營目標管理經(jīng)營方針基本經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針企業(yè)基本經(jīng)營方針企業(yè)經(jīng)營的基本理念略有哲學性的性質(zhì)可能是抽象的未能以數(shù)字化具體表示普遍的性質(zhì)不可隨意變更與基本經(jīng)營方針相對的年度經(jīng)營方針盡量做到具體化以數(shù)字化具體化表示需要徹底實行的計劃的核心可以隨需要變更基本經(jīng)營方針v.s年度方針4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標91經(jīng)基年企業(yè)基本經(jīng)營方針與基本經(jīng)營方針相對的基本經(jīng)營方針v.年度經(jīng)營方針制定架構技術動向與本公司的關聯(lián)年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和本公司的關聯(lián)銷售狀況金融形式損益狀況資本結構員工狀況4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標政府要素國際形勢招聘形勢92年度經(jīng)營方針制定架構技術動向與年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和銷年度經(jīng)營方針制定案例技術動向與本公司的關聯(lián)02年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和本公司的關聯(lián)從較不安的市場狀況趨于良好銷售額增加：11%毛利維持：>15%銷售狀況金融形式損益狀況資本結構狀況員工狀況政府政策國際形式招聘形式去年比前年營業(yè)額增長了50%產(chǎn)品結構改變?yōu)椋?。。。凈收益去年降低?%，原因是：。。。去年自有資本率提高為50%研發(fā)部需增員8%15%的研發(fā)員工到國外培訓高科技人員繼續(xù)向北京流動大學生就業(yè)形式嚴峻HDYV技術的出現(xiàn)LCD技術的再改造央行第七次降息美圓走勢疲軟歐元趨勢看好出口返稅關稅降低5%鼓勵就業(yè)中東形式惡化石油價格波動歐盟標準提高人員流動率17%人們不愛制造業(yè)喜好金融，服務新大學生不穩(wěn)定4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標93年度經(jīng)營方針制定案例技術動向與02年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化長期目標和短期目標贏利能力人力資源用戶服務社會責任財力資源物質(zhì)設施研究創(chuàng)新組織機構市場生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期資本構成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費用或生產(chǎn)量花費的資金，完成的項目將實行的變革或將承擔的項目出勤率，人員流動率，培訓人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動的類型，服務天數(shù)，財務資助4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標94長期目標和短期目標贏利能力人力資源用戶服務社會責任財力資源物計劃者類型自測A部分B部分第一欄第二欄第三欄第四欄循序漸進心血來潮關注具體細節(jié)關注整體目標高壓下保持鎮(zhèn)靜高壓下手忙腳亂以事實為根據(jù)以邏輯為根據(jù)慢條似理穩(wěn)扎穩(wěn)打手腳利落神經(jīng)緊張喜歡對比過去不喜歡對比過去一般緊迫感高度緊迫感做大量研究只做有直接意義事耐心不耐心以理論決策以個人經(jīng)驗決策喜歡專注一個任務喜歡同時做幾個事花時間做決定快速做決定因意外事件而慌亂不受意外事件影響政策執(zhí)行人企業(yè)家理智用事感情用事防御性格固執(zhí)性格嚴謹興奮自我批評自負每次都做具體計劃偶爾做計劃不具體完美無缺遺漏一些細節(jié)第1欄項目數(shù)：第2欄項目數(shù)：第3欄項目數(shù)：第4欄項目數(shù)：1欄中選了6個或以上，屬完美型，2欄中選了6個或以上，屬混亂型。3欄中選了6個或以上，屬參考型，4欄中選了6個或以上，屬潮流引導型。寫下你最明顯的兩個特征：4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標95計劃者類型自測手腳利落神經(jīng)緊張喜歡對比過去不喜歡對比過去一般職能目標與KSF對照職能KSF

優(yōu)化產(chǎn)品

引進新客戶人力資源

跨部門

供應商管理

平臺

技術

開發(fā)

協(xié)作

提高人員素質(zhì)

VV程序標準化VVＶ建立國際交流

VV網(wǎng)絡新能力高層經(jīng)理素質(zhì)提高

V優(yōu)勢的客戶關系

V能力與績效標準ＶＶ

共識激勵體系Ｖ

Ｖ4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標96職能目標與KSF對照職能KSF優(yōu)化產(chǎn)品引進麥當勞的KSF及關鍵指標一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場定位所需KSF評價指標店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務的管理系統(tǒng)服務選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務）規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應商流失率新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標97麥當勞的KSF及關鍵指標一種質(zhì)量市場定位所需KSF評價指標店KSF/CBI思考題思考你公司的KSF思考你公司的CBI思考你部門的KSF思考你部門的CBI4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標98KSF/CBI思考題思考你公司的KSF4，企業(yè)的年度21市場規(guī)模收入占有率應付款周轉率AR周轉率存貨周轉率固定資產(chǎn)周轉率銷售毛利率息前利潤銷售收入管理費用毛利率銷售費用其他費用流動資產(chǎn)周轉率費用所得稅利資本周轉率投資回報率企業(yè)價值樹4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標99市場規(guī)模收入占有率應付款周轉率AR周轉率存貨周轉率固定資產(chǎn)目標管理質(zhì)量圖

PD

AC目標對程序審核防止問題再發(fā)生的標準化流程找出問題原因行動計劃控制點確認結果修正行動執(zhí)行目標培訓傳幫帶4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標100目標管理質(zhì)量圖PA目標對程序審核防止問題找出行動SMART原則Specific具體成果Measurable可衡量Achievable能達到Realistic現(xiàn)實Timed時限數(shù)字化管理是目標管理的基石！4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標101SMART原則Specific具體成果Measurabl績效管理和經(jīng)營結果項目未執(zhí)行績效管理執(zhí)行績效管理股東投資回報0%7.9%所有者回報4.4%10.2%資產(chǎn)回報4.55%8.0%投資現(xiàn)金流量回報4.7%6.6%銷售額實際增長1.1%2.2%平均每人銷售額￥126,100￥169,900一項調(diào)查的結果4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標102績效管理和經(jīng)營結果項目未執(zhí)行績效管理執(zhí)行績效管理股東投資回報制定有效的目標具體成果可衡量能達到時限現(xiàn)實在6個月內(nèi)提高用戶滿意度8%目前的用戶滿意度為48%此目標是否表達出一個具體的成果？此目標表達得是否可衡量？此目標表達是否現(xiàn)實？此目標表達是否通過努力能夠實現(xiàn)？此目標是否有時間約束？4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標103制定有效的目標具體成果可衡量能達到時限現(xiàn)實在6個月內(nèi)提高目前業(yè)務規(guī)劃流程提出宗旨和職責草案，并結合公司要求初定部門目標尋求主管VP指導，確定部門宗旨、職責和年度目標訪談／了解客戶需求預測一年內(nèi)市場和資源變化結合目標，進行SWOT分析了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結會明確差距召開部門問題解決會議，確定主要策略針對主要策略制定具體舉措和實現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實施存在的風險將主要策略的實現(xiàn)步驟落實到推進計劃表上，明確相應的里程碑和負責人根據(jù)目標和策略，設計部門組織架構和核心業(yè)務流程明確團隊構成的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎上，提出對公司的資源需求制定部門財務預算使命職責目標

SWOT原因策略步驟主要策略推進計劃5.確定組織/編制資源需求/預算4.確定策略的推進計劃/里程碑3.制定主要策略并分析風險2.環(huán)境分析明確使命職責和目標4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標104業(yè)務規(guī)劃流程提出宗旨和職責草案，并結合公司要求初定部門目標訪企業(yè)戰(zhàn)略突破重點總裁當年戰(zhàn)略重點總裁三年戰(zhàn)略重點部門三年戰(zhàn)略重點部門當年戰(zhàn)略重點環(huán)境保障生產(chǎn)部銷售部市場部質(zhì)量部倉儲部采購部行政管理財務部客戶服務人力資源信息技術計劃部黨群部業(yè)務部門職能部門換位思考是成功關鍵！如果我是總裁，我會關注哪些方面？工程部4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標105企業(yè)戰(zhàn)略突破重點總裁當年戰(zhàn)略重點總裁三年戰(zhàn)略重點部門三年戰(zhàn)略環(huán)境分析確認中長期計劃各部門分解目標設定總裁年度目標目標執(zhí)行目標達成狀況月/季審核部門經(jīng)理診斷總裁診斷目標管理系統(tǒng)HoshinTable企業(yè)愿景三年中期目標4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標106環(huán)境分析各部門分解目標設定總裁年度目標目標執(zhí)行目標達成狀況月各階層互不了解目標及目標間的關系缺乏明確的優(yōu)先順序的觀念