目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件

第五章目標(biāo)和戰(zhàn)略管理第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)的性質(zhì)二、目標(biāo)的作用三、目標(biāo)管理的產(chǎn)生第二節(jié)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性二、戰(zhàn)略制定的原則三、戰(zhàn)略管理的過程第五章目標(biāo)和戰(zhàn)略管理第一節(jié)目標(biāo)管理1第一節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)含義：目標(biāo)是一個組織根據(jù)其人物和目的確定在未來一定時間內(nèi)所要達(dá)到的成果和結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的績效。因此，目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)。第一節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)含義：目標(biāo)是一個組織根據(jù)其人物和目的確定2一、目標(biāo)的性質(zhì)（一）客觀性（二）層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)，分層次、分等級組成。一、目標(biāo)的性質(zhì)3（三）多樣性所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額，提高員工的福利待遇等。80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為5～6個，最多的有18個。（四）網(wǎng)絡(luò)性一個組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來實現(xiàn)的。組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。（五）時間性（變動性）泰羅時代：單純利潤目稱，人際關(guān)系目標(biāo)。二戰(zhàn)以后：顧客至上。當(dāng)前：社會責(zé)任、綠色管理、政府干預(yù)、核心競爭力（六）可考核性我們強調(diào)目標(biāo)必須是可考核的,而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

（三）多樣性4目標(biāo)的作用可以概括為四個方面：（一）為管理工作指明方向。（二）激勵作用。（三）凝聚作用。（四）目標(biāo)是考核主管人員與員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

二、目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用可以概括為四個方面：二、目標(biāo)的作用5要求：

*必須是先進(jìn)的；

*必須是可實現(xiàn)的；

*必須是具體化的；

*必須有明確的時間期限。要求：

*必須是先進(jìn)的；

*必須是可實現(xiàn)的；

*必須6目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。這是一個單向過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤”等。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。傳統(tǒng)的設(shè)定7高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績效大幅8

目標(biāo)管理的由來：1954年，美國管理學(xué)家彼得德魯克（PeterDrucker）在《管理的實踐》中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo).四、目標(biāo)管理(MBO,Management

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objectives

)目標(biāo)管理的由來：1954年，美國管理學(xué)家彼得德魯克（P91．什么是目標(biāo)管理？

通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標(biāo)來控制下級，而是用它來激勵下級。目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件10目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)XYZ公司消費品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目112．目標(biāo)管理的主要要素（特點）明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。2．目標(biāo)管理的主要要素（特點）123.目標(biāo)管理的過程和步驟（1）制定組織的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。（2）目標(biāo)的實施。

目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實施過程中，不是靠上級的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。（3）成果評定。目標(biāo)管理特別強調(diào)成果，重視成果評定。①自我評定：每個人對照目標(biāo)要求和實際工作成績進(jìn)行自我評價，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評定。③上級協(xié)商評定:在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評價。3.目標(biāo)管理的過程和步驟134、目標(biāo)管理有效性的評價

1）強調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動員工積極性；

2）目標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；

3）每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績效的評價更客觀；

4）有利于開展有效的控制。4、目標(biāo)管理有效性的評價

1）強調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動14實際的MBO研究計劃表明：

1）如果目標(biāo)困難到足以使個人發(fā)揮出其潛能，則MBO是最有效的。

2）高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。

3）MBO確實能夠有效地提高員工的績效。

4）參與設(shè)定目標(biāo)和分派目標(biāo)與其績效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性。實際的MBO研究計劃表明：

1）如果目標(biāo)困難到足以使個人發(fā)揮155.目標(biāo)管理的局限性評價1.對目標(biāo)管理的原理和方法宣講的不夠。2.沒有指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。3.目標(biāo)難以確定。4.目標(biāo)一般都是短期的。5.不靈活的危險。5.目標(biāo)管理的局限性評價1.對目標(biāo)管理的原理和方法宣講的不夠16一、戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)：戰(zhàn)斗、交戰(zhàn)和戰(zhàn)爭略：籌略、策略和謀劃等錢德勒定義：戰(zhàn)略管理是“決定企業(yè)基本的長期目標(biāo)與任務(wù)，制定行動方案，配置必要的資源以實現(xiàn)這些目標(biāo)?！闭J(rèn)識和理解：★是一個行動計劃；這個計劃的核心是企業(yè)內(nèi)部能力與外部機遇的匹配；★是一個管理過程；一個為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不斷調(diào)整自己的行動方案的過程；★本質(zhì)是企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境或改變環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理的重要性第二節(jié)戰(zhàn)略管理17二、戰(zhàn)略制定的原則（一）以社會需求為出發(fā)點(凱迪拉克汽車)（二）把握時機(日本汽車，保健用品)（三）揚長避短（西南航空）（四）出奇制勝（創(chuàng)新）（五）集中資源（）（六）量力而行（羅爾斯羅伊斯汽車）二、戰(zhàn)略制定的原則18三、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制。三、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：19確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃過程確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略20確定組織使命與目標(biāo)

（我們的企業(yè)是個什么企業(yè)

我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)）確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。

確定組織使命與目標(biāo)

（我們的企業(yè)是個什么企業(yè)

我們的企業(yè)應(yīng)該21世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時間、任何地方。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏222.外部環(huán)境分析

評價組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。

分析組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。2.外部環(huán)境分析評價組織內(nèi)部環(huán)境23潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能243.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。

3.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。254.SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strengths,S）和劣勢（weaknesses,W）、環(huán)境中的機會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人26SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。計劃與戰(zhàn)略圖示SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略27（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總28①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導(dǎo)作用，以期實現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。資源在各業(yè)務(wù)間的分配。①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略29②公司戰(zhàn)略的基本類型波士頓矩陣波士頓咨詢集團(tuán)是世界著名的一流管理咨詢公司，他們在1970年創(chuàng)立并推廣了市場成長率--相對市場份額矩陣的投資組合分析法。一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。

縱坐標(biāo)市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字0-20%表示，并認(rèn)為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標(biāo)相對市場份額表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實力。用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10%）-10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線。需注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運用中根據(jù)實際情況的不同進(jìn)行修改。②公司戰(zhàn)略的基本類型波士頓矩陣波士頓咨詢集團(tuán)是世界著名的一流30高低明星業(yè)務(wù)（STAR）問題業(yè)務(wù)(QUESTION)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(CASHCOW)瘦狗業(yè)務(wù)(DOG)市場增長率市場份額高低10%1明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)市場增長率市場份額高低1031（1）問題業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)是指高市場增長率、低市場份額的公司業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的，即公司力圖進(jìn)入一個已有市場領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場。由于公司必須增加工廠、設(shè)備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，另外還想要超過對手，因此問題業(yè)務(wù)需要大量資金。發(fā)展戰(zhàn)略：目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)。這一戰(zhàn)略特別適用于問題業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大增長（1）問題業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)是指高市場增長率、低市場份額的公司業(yè)32（2）明星業(yè)務(wù)。如果問題業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項明星業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)是高速增長市場中的市場領(lǐng)導(dǎo)者。這并不必然意味著明星業(yè)務(wù)一定會給公司帶來滾滾財源。公司必須花費大量資金以跟上高速增長的市場，并擊退競爭者。明星業(yè)務(wù)常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。退出戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于瘦狗業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。對于處于“明星”位置的，應(yīng)珍惜機會，加強力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須放棄。（2）明星業(yè)務(wù)。如果問題業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項明星業(yè)務(wù)。33（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。當(dāng)市場的年增長率下降到10％以下，而如果它繼續(xù)保持較大的市場份額，前面的明星業(yè)務(wù)就成了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)為公司帶來了大量財源。由于市場增長率下降，公司不必大量投資擴展市場規(guī)模，同時也因為該業(yè)務(wù)是市場領(lǐng)先者，它還享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢。公司用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支付帳款并支持明星類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)常常需要大量的現(xiàn)金支持。維持戰(zhàn)略：此目標(biāo)是要保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。這一目標(biāo)適用于強大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，如果它們要繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。榨取戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這一戰(zhàn)略適用于處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)前景黯淡而又需要從它身上獲得大量現(xiàn)金收入。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。當(dāng)市場的年增長率下降到10％以下，而如果它34（4）瘦狗業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)是指市場增長率低緩、市場份額也低的公司業(yè)務(wù)。一般來說，它們的利潤很低，雖然也可能損失一些錢，但損失不會很大。造成“瘦狗”類產(chǎn)品的原因有：消費者口味、愛好及習(xí)俗的變化；競爭商品大量涌入同一市場，使得本企業(yè)的產(chǎn)品市場占有率迅速下降；更好的替代品的出現(xiàn)，如在VCD出現(xiàn)后的錄像機市場就是這種情形。瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用管理部門較多的時間，得不償失，需要進(jìn)一步收縮或者淘汰。退出戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于瘦狗業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。對于處于“明星”位置的，應(yīng)珍惜機會，加強力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須放棄。（4）瘦狗業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)是指市場增長率低緩、市場份額也低的公35（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進(jìn)行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)36①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。確定競爭方式。對各職能部門的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的37②適應(yīng)戰(zhàn)略模型

管理問題:

企業(yè)開拓問題；工程技術(shù)問題；行政管理問題。戰(zhàn)略類型：防御者；開拓者；分析者；反應(yīng)者。②適應(yīng)戰(zhàn)略模型管理問題:38③競爭戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:就是瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求積極建立大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備，通過經(jīng)驗曲線與嚴(yán)格的成本和費用控制努力需求成本縮減，在研發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。（IKEA宜家家居戰(zhàn)略定位的核心是“低價”和“有限服務(wù)”.宜家的目標(biāo)對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具，自助式的家具服務(wù)商。麥當(dāng)勞、格蘭仕）③競爭戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:就是瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場的低成本競爭39目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件40目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件必須適用現(xiàn)金的生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模必須有高的市場占有率節(jié)約一切費用與開支成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件必須適用現(xiàn)金的生產(chǎn)設(shè)備42差別化戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)看來都比較獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)都獨特的東西。實現(xiàn)差異化可以有很多方式：產(chǎn)品設(shè)計和品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)及其他方面的獨特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著可以忽略成本，但此時成本已經(jīng)不是公司首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。差別化戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)看來都比較獨43【案例應(yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”【案例應(yīng)用】44裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議?？煽诳蓸坊虬偈驴蓸返难b瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進(jìn)入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)45第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可46但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國。分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟47為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品48

例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價格比可口可樂低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森49目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：選擇特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個細(xì)分區(qū)段或某一細(xì)分市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：選擇特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個細(xì)分區(qū)段或某一50世爵”跑車，曾被譽為“歐洲大陸的勞斯萊斯”。它最大的特點就是如同飛機一般的進(jìn)氣口，能讓空氣直接進(jìn)入引擎區(qū)。作為歷史超過百年的老廠，世爵一直保持著品牌獨特的風(fēng)格。他們生產(chǎn)的跑車全部為手工打造，多項指標(biāo)采用F1標(biāo)準(zhǔn)。作為知名的極品豪華運動汽車制造商，世爵制造的貴族運動汽車完全依據(jù)客戶的需求量身定制。世爵”跑車，曾被譽為“歐洲大陸的勞斯萊斯”。它最大的特點就是51目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件52目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件53目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件54目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件55目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件56差別化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三種通用競爭戰(zhàn)略

差別化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)僅特定戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨57（3）制定職能層次戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃。通常包括這樣六個職能領(lǐng)域(尤其是企業(yè))：市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計。（3）制定職能層次戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組585、戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠(yuǎn)見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務(wù)工具——公司的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動。6、戰(zhàn)略控制5、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠(yuǎn)見卓識、直59領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵文化價值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計組織流程圖團(tuán)隊集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實施工具

領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源信息和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略實施工具60戰(zhàn)略實施工具領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實施全球戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略實施工具領(lǐng)導(dǎo)。61第五章目標(biāo)和戰(zhàn)略管理第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)的性質(zhì)二、目標(biāo)的作用三、目標(biāo)管理的產(chǎn)生第二節(jié)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性二、戰(zhàn)略制定的原則三、戰(zhàn)略管理的過程第五章目標(biāo)和戰(zhàn)略管理第一節(jié)目標(biāo)管理62第一節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)含義：目標(biāo)是一個組織根據(jù)其人物和目的確定在未來一定時間內(nèi)所要達(dá)到的成果和結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的績效。因此，目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)。第一節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)含義：目標(biāo)是一個組織根據(jù)其人物和目的確定63一、目標(biāo)的性質(zhì)（一）客觀性（二）層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)，分層次、分等級組成。一、目標(biāo)的性質(zhì)64（三）多樣性所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額，提高員工的福利待遇等。80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為5～6個，最多的有18個。（四）網(wǎng)絡(luò)性一個組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來實現(xiàn)的。組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。（五）時間性（變動性）泰羅時代：單純利潤目稱，人際關(guān)系目標(biāo)。二戰(zhàn)以后：顧客至上。當(dāng)前：社會責(zé)任、綠色管理、政府干預(yù)、核心競爭力（六）可考核性我們強調(diào)目標(biāo)必須是可考核的,而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

（三）多樣性65目標(biāo)的作用可以概括為四個方面：（一）為管理工作指明方向。（二）激勵作用。（三）凝聚作用。（四）目標(biāo)是考核主管人員與員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

二、目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用可以概括為四個方面：二、目標(biāo)的作用66要求：

*必須是先進(jìn)的；

*必須是可實現(xiàn)的；

*必須是具體化的；

*必須有明確的時間期限。要求：

*必須是先進(jìn)的；

*必須是可實現(xiàn)的；

*必須67目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。這是一個單向過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤”等。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。傳統(tǒng)的設(shè)定68高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績效大幅69

目標(biāo)管理的由來：1954年，美國管理學(xué)家彼得德魯克（PeterDrucker）在《管理的實踐》中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo).四、目標(biāo)管理(MBO,Management

by

objectives

)目標(biāo)管理的由來：1954年，美國管理學(xué)家彼得德魯克（P701．什么是目標(biāo)管理？

通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標(biāo)來控制下級，而是用它來激勵下級。目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件71目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)XYZ公司消費品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目722．目標(biāo)管理的主要要素（特點）明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。2．目標(biāo)管理的主要要素（特點）733.目標(biāo)管理的過程和步驟（1）制定組織的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。（2）目標(biāo)的實施。

目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實施過程中，不是靠上級的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。（3）成果評定。目標(biāo)管理特別強調(diào)成果，重視成果評定。①自我評定：每個人對照目標(biāo)要求和實際工作成績進(jìn)行自我評價，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評定。③上級協(xié)商評定:在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評價。3.目標(biāo)管理的過程和步驟744、目標(biāo)管理有效性的評價

1）強調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動員工積極性；

2）目標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；

3）每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績效的評價更客觀；

4）有利于開展有效的控制。4、目標(biāo)管理有效性的評價

1）強調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動75實際的MBO研究計劃表明：

1）如果目標(biāo)困難到足以使個人發(fā)揮出其潛能，則MBO是最有效的。

2）高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。

3）MBO確實能夠有效地提高員工的績效。

4）參與設(shè)定目標(biāo)和分派目標(biāo)與其績效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性。實際的MBO研究計劃表明：

1）如果目標(biāo)困難到足以使個人發(fā)揮765.目標(biāo)管理的局限性評價1.對目標(biāo)管理的原理和方法宣講的不夠。2.沒有指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。3.目標(biāo)難以確定。4.目標(biāo)一般都是短期的。5.不靈活的危險。5.目標(biāo)管理的局限性評價1.對目標(biāo)管理的原理和方法宣講的不夠77一、戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)：戰(zhàn)斗、交戰(zhàn)和戰(zhàn)爭略：籌略、策略和謀劃等錢德勒定義：戰(zhàn)略管理是“決定企業(yè)基本的長期目標(biāo)與任務(wù)，制定行動方案，配置必要的資源以實現(xiàn)這些目標(biāo)。”認(rèn)識和理解：★是一個行動計劃；這個計劃的核心是企業(yè)內(nèi)部能力與外部機遇的匹配；★是一個管理過程；一個為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不斷調(diào)整自己的行動方案的過程；★本質(zhì)是企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境或改變環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理的重要性第二節(jié)戰(zhàn)略管理78二、戰(zhàn)略制定的原則（一）以社會需求為出發(fā)點(凱迪拉克汽車)（二）把握時機(日本汽車，保健用品)（三）揚長避短（西南航空）（四）出奇制勝（創(chuàng)新）（五）集中資源（）（六）量力而行（羅爾斯羅伊斯汽車）二、戰(zhàn)略制定的原則79三、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制。三、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：80確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃過程確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略81確定組織使命與目標(biāo)

（我們的企業(yè)是個什么企業(yè)

我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)）確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。

確定組織使命與目標(biāo)

（我們的企業(yè)是個什么企業(yè)

我們的企業(yè)應(yīng)該82世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時間、任何地方。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏832.外部環(huán)境分析

評價組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。

分析組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。2.外部環(huán)境分析評價組織內(nèi)部環(huán)境84潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能853.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。

3.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。864.SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strengths,S）和劣勢（weaknesses,W）、環(huán)境中的機會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人87SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。計劃與戰(zhàn)略圖示SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略88（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總89①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導(dǎo)作用，以期實現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。資源在各業(yè)務(wù)間的分配。①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略90②公司戰(zhàn)略的基本類型波士頓矩陣波士頓咨詢集團(tuán)是世界著名的一流管理咨詢公司，他們在1970年創(chuàng)立并推廣了市場成長率--相對市場份額矩陣的投資組合分析法。一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。

縱坐標(biāo)市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字0-20%表示，并認(rèn)為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標(biāo)相對市場份額表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實力。用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10%）-10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線。需注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運用中根據(jù)實際情況的不同進(jìn)行修改。②公司戰(zhàn)略的基本類型波士頓矩陣波士頓咨詢集團(tuán)是世界著名的一流91高低明星業(yè)務(wù)（STAR）問題業(yè)務(wù)(QUESTION)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(CASHCOW)瘦狗業(yè)務(wù)(DOG)市場增長率市場份額高低10%1明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)市場增長率市場份額高低1092（1）問題業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)是指高市場增長率、低市場份額的公司業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的，即公司力圖進(jìn)入一個已有市場領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場。由于公司必須增加工廠、設(shè)備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，另外還想要超過對手，因此問題業(yè)務(wù)需要大量資金。發(fā)展戰(zhàn)略：目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)。這一戰(zhàn)略特別適用于問題業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大增長（1）問題業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)是指高市場增長率、低市場份額的公司業(yè)93（2）明星業(yè)務(wù)。如果問題業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項明星業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)是高速增長市場中的市場領(lǐng)導(dǎo)者。這并不必然意味著明星業(yè)務(wù)一定會給公司帶來滾滾財源。公司必須花費大量資金以跟上高速增長的市場，并擊退競爭者。明星業(yè)務(wù)常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。退出戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于瘦狗業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。對于處于“明星”位置的，應(yīng)珍惜機會，加強力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須放棄。（2）明星業(yè)務(wù)。如果問題業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項明星業(yè)務(wù)。94（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。當(dāng)市場的年增長率下降到10％以下，而如果它繼續(xù)保持較大的市場份額，前面的明星業(yè)務(wù)就成了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)為公司帶來了大量財源。由于市場增長率下降，公司不必大量投資擴展市場規(guī)模，同時也因為該業(yè)務(wù)是市場領(lǐng)先者，它還享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢。公司用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支付帳款并支持明星類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)常常需要大量的現(xiàn)金支持。維持戰(zhàn)略：此目標(biāo)是要保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。這一目標(biāo)適用于強大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，如果它們要繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。榨取戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這一戰(zhàn)略適用于處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)前景黯淡而又需要從它身上獲得大量現(xiàn)金收入。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。當(dāng)市場的年增長率下降到10％以下，而如果它95（4）瘦狗業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)是指市場增長率低緩、市場份額也低的公司業(yè)務(wù)。一般來說，它們的利潤很低，雖然也可能損失一些錢，但損失不會很大。造成“瘦狗”類產(chǎn)品的原因有：消費者口味、愛好及習(xí)俗的變化；競爭商品大量涌入同一市場，使得本企業(yè)的產(chǎn)品市場占有率迅速下降；更好的替代品的出現(xiàn)，如在VCD出現(xiàn)后的錄像機市場就是這種情形。瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用管理部門較多的時間，得不償失，需要進(jìn)一步收縮或者淘汰。退出戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于瘦狗業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。對于處于“明星”位置的，應(yīng)珍惜機會，加強力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須放棄。（4）瘦狗業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)是指市場增長率低緩、市場份額也低的公96（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進(jìn)行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)97①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。確定競爭方式。對各職能部門的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的98②適應(yīng)戰(zhàn)略模型

管理問題:

企業(yè)開拓問題；工程技術(shù)問題；行政管理問題。戰(zhàn)略類型：防御者；開拓者；分析者；反應(yīng)者。②適應(yīng)戰(zhàn)略模型管理問題:99③競爭戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:就是瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求積極建立大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備，通過經(jīng)驗曲線與嚴(yán)格的成本和費用控制努力需求成本縮減，在研發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。（IKEA宜家家居戰(zhàn)略定位的核心是“低價”和“有限服務(wù)”.宜家的目標(biāo)對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具，自助式的家具服務(wù)商。麥當(dāng)勞、格蘭仕）③競爭戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:就是瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場的低成本競爭100目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件101目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理課件102成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件必須適用現(xiàn)金的生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模必須有高的市場占有率節(jié)約一切費用與開支成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件必須適用現(xiàn)金的生產(chǎn)設(shè)備103差別化戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)看來都比較獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)都獨特的東西。實現(xiàn)差異化可以有很多方式：產(chǎn)品設(shè)計和品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)及其他方面的獨特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著可以忽略成本，但此時成本已經(jīng)不是公司首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。差別化戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)看來都比較獨104【案例應(yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”【案例應(yīng)用】105裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議?？煽诳蓸坊虬偈驴蓸返难b瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進(jìn)入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)106第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或