西南航空公司企業(yè)文化、價值觀、運行機制戰(zhàn)略管理案例分析報告

人力資源管理

案例分析案例名稱：西南航空公司企業(yè)文化、價值觀、運行機制專 業(yè)： EMBA、MPA、HR班 級： 公管學(xué) 校： 中國政法大學(xué) 摘要經(jīng)過25年的發(fā)展，美國西南航空公司逐漸發(fā)展成為美國最大的航空公司之一。美國西南航空的成功來自于它的差異化和成本領(lǐng)先，以及對市場、機場的謹慎選擇；在選準(zhǔn)戰(zhàn)略性機會窗口后，低廉的價格和差異化的服務(wù)是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。為了維持運營的低成本，美國西南航空公司采取了多方面的措施。自“9.11”恐怖襲擊事件發(fā)生以后,2001年第四季度，美國航空業(yè)迅速減少了20％，航空業(yè)走進了危機模式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也存在其固有的風(fēng)險。如何發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會，規(guī)避威脅，這將是美國西南航空公司待解決的問題。目錄一、 背景?4二、 企業(yè)目前需解決的主要問題?5三、 形勢分析?7（―）宏觀環(huán)境分析?7（二）行業(yè)環(huán)境分析?7（三）競爭對手分析?9（四）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析?11（―）優(yōu)勢Strength-13（二） 劣勢Weakness-14（三） 機會Opportunity?14（四） 威脅Threat-14（五） SO戰(zhàn)略?15（六）ST戰(zhàn)略?15五、營銷戰(zhàn)略方案（一） 競爭戰(zhàn)略?15（二） 市場細分?仃（三） 目標(biāo)市場選擇-17（四） 市場定位?18六、營銷策略與實施?18七、結(jié)論?19一、行業(yè)及公司背景80年代以來，特別是在“9.11”恐怖襲擊事件發(fā)生以后，美國航空業(yè)跌入“黑暗期”，赤字總額累計達78億美元。美國聯(lián)邦政府啟動緊急資金也難以救市，截至2002年，已有8家美國航空公司宣布虧損110億美元，2家航空公司宣告破產(chǎn)。然而就在這一片蕭條之氣中，美國西南航空公司卻獨放異彩，在美國航空史上取得輝煌成績。美國西南航空公司于1966年由赫伯.凱勒赫(HerbKelleher)和羅林?金(RollinKing)組建,1971年6月1日首航。美國西南航空公司剛開通飛往得克薩斯三座城市的航線的時候，只有三架飛機，25個職員，航班由達拉斯的愛地機場和休斯敦的Hobby機場發(fā)出。經(jīng)過25年的發(fā)展，西南航空公司的航班飛往美國22個州的46個城市，航班次數(shù)上升到2065次，波音737飛機224架，西南航空公司逐漸發(fā)展成為美國最大的航空公司之一。美國西南航空公司的運營方向是：短程的(不超過500英里)，點到點的航線；采用波音737的單一機型；多航次；低費用；不開設(shè)國際航班。它的成功來自于它的集中戰(zhàn)略，那就是頻繁的航次，登機口間快速的轉(zhuǎn)場，和對市場、機場的謹慎選擇，以避開地面和飛行控制的延時。1996年1月，美國西南航空開通了新航線，進軍佛羅里達和美國東南部市場，并要有所盈利。二、企業(yè)目前需解決的主要問題根據(jù)案例材料中的西南航空公司的財政與運營績效的摘錄（表2），以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“西南航空公司努力減少運營成本”、“西南航空公司以客戶為中心”的部分信息，以及下案例材料內(nèi)容——“公司有兩個核心價值觀?LUV與樂趣，這已經(jīng)深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的廣告中丄UV出現(xiàn)的頻率比公司的標(biāo)識還要多，它是西南航空公司運用真誠與尊重對待每一位員工與顧客的代碼丄UV的標(biāo)識與紅心經(jīng)常出現(xiàn)在公司的刊物與海報上面，作為對待顧客與員工的一種提示。全體員工一致要求實施黃金定律，員工為他們個人的期望而奮斗，受到一定的工作壓力?！憋@示。目前，美國西南航空公司的低成本競爭戰(zhàn)略保障其擁有一系列優(yōu)質(zhì)的資源，包括持續(xù)的資本投入以及良好的融資能力、低成本的分銷系統(tǒng)、良好服務(wù)、優(yōu)秀的團隊、結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任、以滿足定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵體系、嚴(yán)格的成本控制。而根據(jù)成本領(lǐng)先定位的風(fēng)險可知：技術(shù)上的變化將過去的投資以及學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷；新進入者或者原有的競爭者通過模仿以更低的成本進行學(xué)習(xí)；專注于低成本而忽視了消費者需求以及市場營銷的變化；成本的膨脹或者回升削弱了企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。綜上，可歸納出美國西南航空公司的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的風(fēng)險以及喪失的可能性：持續(xù)的大量資本投入得不到保障，從而使資金的周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，進而影響成本的控制以及公司整體運營的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)本身十分優(yōu)秀的激勵與控制體系失效。持續(xù)的產(chǎn)能擴張以及地域市場的擴張導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不能跟上公司運營規(guī)模的變化。成本控制失效而導(dǎo)致成本的重新上升，從而影響企業(yè)在激烈市場競爭中的生存能力。專注于降低成本而忽視了市場的變化，有可能乘客會不關(guān)注低的票價而更傾向于好的機上服務(wù)，或者商務(wù)人員的偏好發(fā)生不利于西南的變化。5.來自地面的“攻擊”。由于美國西南航空公司的所采取的戰(zhàn)略獨特，使得它和其他傳統(tǒng)的航空公司實際上并不是直接地競爭，或者說直接競爭的程度不高。但是西南的短程點對點航班卻讓原來不與它直接競爭的地面交通工具（火車、汽車）成為了它的不可忽視的競爭對手。西南的戰(zhàn)略一個很大的風(fēng)險就是新的市場選擇不當(dāng)從而導(dǎo)致在飛機與地面交通工具之間落得“兩頭不討好”的境地。三、形勢分析（一）宏觀環(huán)境分析人口方面。旅客量從1974年的兩億增長到1995年的5億?？瓦\量的增長超過了1.7%的航空業(yè)容量的增長速度。經(jīng)濟方面。1979年的石油危機和1981年飛行控制員工的罷工使航空業(yè)陷入困境，80年代初席卷美國的大蕭條更是雪上加霜，很多航空公司瀕于破產(chǎn)，1995年和1996年間，行業(yè)總體的盈利狀況發(fā)生改變。政治法律方面。1978年卡特總統(tǒng)簽署了《航空公司排除法規(guī)案》，航空公司的費用大幅下降，很多新公司得以進入市場。技術(shù)方面。電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用，航空公司開發(fā)出了新的軟件，采用所謂的收益管理系統(tǒng)，從而得到更多的收益。（二）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)狀況分析航空公司大約有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可變的成本是客運代理的傭金，食品成本和票務(wù)費用?？罩锌瓦\的成本取決于航線的長短，一旦飛機的航班結(jié)構(gòu)確定下來，大部分的運營成本也就確定下來了。五種競爭力量分析（1）競爭者之間競爭激烈。航空公司真正可變的成本只是客運代理的傭金、食品成本和票務(wù)費用等，而航空公司的收入則來自上座率。航空公司為了得到更多的利益，就必須在每次飛行中售出更多的座位，這給航空公司帶來了激烈的競爭。（2）潛在進入者威脅不大。因為規(guī)模經(jīng)濟的門檻高，航空運輸業(yè)是高風(fēng)險、高投入、應(yīng)用高技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟性使進入者進入的難度很大，因此潛在進入者威脅不大。（3）替代品的威脅較弱。西南航空公司的主要替代品是洲際高速公路上的列車。西南航空公司具有航班次數(shù)多、價格低、服務(wù)準(zhǔn)時、速度快等優(yōu)點，都是高速汽車無法到達的，因此替代品的威脅弱。（4）購買者的討價還價能力一般。西南航空公司的乘客主要有兩種：要求舒適、及時的公務(wù)人員和對價格比較敏感的非公務(wù)人員，要求舒適、及時的公務(wù)人員需要的是便捷快速的穿梭于城市之間，西南航空的多航次可以滿足他們的需要，對于對價格比較敏感的公務(wù)人員，西南航空的低價格對他們的吸引力較大。（5）供應(yīng)商的討價能力較弱。油料公司：油價占成本的13%，油料供應(yīng)商較多，航空公司的選擇余地較大。飛機制造公司：公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，可用較高的折扣率采購到所需要的飛機。機上供應(yīng)品制造商：業(yè)務(wù)量較大的航空公司在與機上供應(yīng)品廠商的交往中，占據(jù)主動地位，因為廠商較多，自己又是大主顧。（三）競爭對手分析1.根據(jù)五力模型原理，對其中的一個作用力——行業(yè)內(nèi)競爭，進行初步的分析。美國主要的航空公司基本上分成兩大類，一類是追求低成本的企業(yè)，另一類是追求差別化的企業(yè)。而這兩類企業(yè)在經(jīng)營管理以及商業(yè)模式上的區(qū)別主要來源于兩大變量——他們所提供的航線以及機上成個所享受到的服務(wù)。所以我們根據(jù)這兩個核心的變量把主要的行業(yè)內(nèi)競爭者進行戰(zhàn)略分類。兩類公司各自對航空業(yè)市場的假設(shè)是不一樣的。走高端路線的企業(yè)對行業(yè)的假使是——航空更大程度上是一種享受而不是交通工具；而西南航空對行業(yè)的假設(shè)是——航空將日漸成為一種類似汽車和火車一樣的普通的交通工具，而并非奢侈品。西南航空公司以其簡單而廉價的商業(yè)模式（點對點的短程航班、簡單的機上附加服務(wù)、準(zhǔn)確及時的班次）與傳統(tǒng)的大型航空公司形成巨大的差別。由此可以看出，傳統(tǒng)的主要航空公司則集中于高端市場，而西南航空的業(yè)務(wù)基本上集中于低端市場。2.根據(jù)行業(yè)競爭者的經(jīng)營業(yè)績，從市場份額、盈利能力、經(jīng)營效率進行分析。（1）美國主要航空業(yè)企業(yè)市場份額分析在案例所提及的90年代初期，以西南航空公司為代表的成本領(lǐng)先企業(yè)的市場份額得到了快速地擴張，而相應(yīng)地，傳統(tǒng)的以差異化為戰(zhàn)略的航空公司則被迫在這些年間讓出了一大部分的市場給新興的競爭者。（2）美國航空業(yè)企業(yè)盈利能力分析根據(jù)案例中提供的美國各大航空公司的運營收益情況（表4）可見，在案例所涉及的1996年至2002年，西南的幾個主要競爭對手的盈利能力都大幅度下降，而西南航空公司的利潤卻沒有收到很大影響，基本處于利潤的增長階段。（3）美國航空公司運營效率的分析用每架飛機所創(chuàng)造的營業(yè)收入以及每架飛機每天的飛行小時數(shù)作為衡量航空公司運營效率的指標(biāo)，分析美國各航空公司在利用資源方式上造成的差別。根據(jù)案例提供的美國各大航空公司運營成本對比（1995-2002）顯示，西南航空公司的運營成本是最低的。顯然，對運營效率的分析的結(jié)果與對兩類企業(yè)的戰(zhàn)略的分析是吻合的。西南航空公司采取點對點的短距離航班方式運作，在財務(wù)數(shù)據(jù)上的直接體現(xiàn)就是需要相對較多的飛機數(shù)量，以及相對低的票價。每架飛機創(chuàng)造的營業(yè)收入就會低于兩外一類航空公司；而西南航空公司短程航班以及飛機在機場的短暫停留時間卻帶來了相對較高的飛行小時數(shù)。所以，某種程度上，西南航空正是把自己的航空業(yè)務(wù)當(dāng)作是像汽車、火車一類的普通而便捷的交通工具來運營，即按照自己對行業(yè)的假設(shè)來實施競爭戰(zhàn)略。1.商業(yè)模式的選擇。西南航空公司在建立初期就采取了這種與眾不同的“點對點－短途航班”的商業(yè)模式，而這種商業(yè)模式的選擇正是西南成功的先決條件，也是其基本前提。而案例中提及的控制成本、激勵員工等，其它多種內(nèi)部環(huán)境因素都只是這種廉價的商業(yè)模式的直接結(jié)果或附帶要求。2.進入市場時的地點選擇。西南在地域范圍的選擇上面與其本身所執(zhí)行的戰(zhàn)略的要求十分吻合，這也是其成功的重要因素之一。西南選擇了人口比較密集、而且經(jīng)濟比較的城市，這樣的城市里西南所面對的主要顧客——商務(wù)人員——比例大；同時，高的客流量也可以大大降低其為單位旅客提供服務(wù)的單位成本，獲得顯著的規(guī)模效應(yīng)與學(xué)習(xí)效應(yīng)。卓越的成本控制能力。選擇單一的標(biāo)準(zhǔn)機型。根據(jù)案例顯示，自1971年拉瑪爾■繆斯(LamarMuse)作為CEO，通過私人投資，籌資購買三架波音737以來，西南航空公司一直使用波音737機型。從案例中的2000年秋季飛機訂購單（表6）可以看出，西南航空公司新訂購的370架飛機全是耗油少的波音737。則全公司只需要一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培訓(xùn)、單一機型空勤培訓(xùn)學(xué)校，可以有效降低庫存成本、培訓(xùn)成本等；同時可以實施大批量的采購，獲得較高的采購折扣率，從而降低了飛機的采購價格，控制了原始成本。（2）點對點直航。即選定兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。這不僅降低了管理成本，同時也是決定了快速離港和飛機上限量供應(yīng)等低成本運作具有可行性。同時，美國西南航的飛機選擇中等城市和二流機場降落，也有效降低了運營成本。（3）減少顧客訂票等的中間環(huán)節(jié)。該公司通過電話或網(wǎng)絡(luò)訂票，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，避免代理環(huán)節(jié)的費用開支，同時也不提供送票上門服務(wù)。（4）保持地勤人員少而精。飛機降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C場的地勤人員提供飛機檢修保養(yǎng)、加油、物資補給和清潔等工作。西南一般只有4個地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。（5）實行高速的輪轉(zhuǎn)效率。西南有最短的航班輪轉(zhuǎn)時間，每架飛機每天11次起落，航班輪轉(zhuǎn)時間僅為15分鐘，是世界航空界的最短記錄，其他航空公司需要45分鐘；減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應(yīng)付給機場的租金的同時也提高了運營效率，從財務(wù)數(shù)據(jù)上的體現(xiàn)就是上文提及的每架飛機每天的飛行小時數(shù)領(lǐng)先與其他的傳統(tǒng)航空公司。（6）在顧客認可和接受的條件下，削減了一些服務(wù)項目。針對短程特點，西南航空只提供軟飲料和花生米，而不是像其他公司一樣提供昂貴的配餐。而這些對于商務(wù)人員來說是足夠的，因為他們只需要簡單的機上服務(wù)，只要飛機準(zhǔn)時可靠就可以了。（7）有效的激勵體系以及低的人工成本。高層管理者對員工非常重視。乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工這種行為，是因為西南的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵機制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率，從而反過來降低的經(jīng)營過程的人工成本。這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰(zhàn)略得以實現(xiàn)?！暗蛢r策略”是基于公司的資源建立的獨特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。SWOT分析（一）優(yōu)勢StrengthS1.西南航空公司挑戰(zhàn)行業(yè)通行做法，采用“點對點■短途航班”的航空商業(yè)模式，實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，設(shè)置競爭性壁壘。S2?“西南精神”其它公司難以模仿。在公司內(nèi)，對旅客獨特的服務(wù)方式受到提倡，公司看重內(nèi)部的交流和友誼，鼓勵員工的創(chuàng)造，強調(diào)建設(shè)合作性的勞務(wù)關(guān)系。西南航空公司保持著行業(yè)最低的資產(chǎn)負債率。員工凝聚力強。（二）劣勢Weakness：W1.飛機使用年齡的增加，將導(dǎo)致更高的維護費用和最終被替換。W2.劇增的客運量和擁堵的機場條件會導(dǎo)致飛行控制的延時，將對公司的盈利帶來負面影響。W3.財政力量不足。W4■服務(wù)質(zhì)量低于競爭對手。（三）機會Opportunity：O1.客運量的快速增長，公司于1996年1月向佛羅里達進軍是其潛在的機會。O2.競爭對手陷入財政危機。T1.新技術(shù)的運用將產(chǎn)生很多的替代品，新的航空公司也都證明有能力創(chuàng)新。T2?技術(shù)上的變化將過去的投資以及積累的經(jīng)驗一筆勾銷。T3.新進入者或者原有的競爭者通過模仿以更低的成本進行學(xué)習(xí)。T4?專注于低成本而忽視了消費者需求以及市場營銷的變化。T5.成本的膨脹或者回升削弱了企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。（五） SO戰(zhàn)略:利用成本領(lǐng)先優(yōu)勢，抓住客運量的快速增長的機會，迅速占領(lǐng)其他區(qū)域的市場份額。:利用獨特的服務(wù)方式，抓住競爭對手陷入財政危機的機會，適當(dāng)提高服務(wù)成本，吸引或留住更多的客戶。（六） ST戰(zhàn)略ST1:發(fā)揮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，減少替代品（因新技術(shù)運用而不斷提高質(zhì)量的地面交通工具）的威脅。ST2:發(fā)揮高效成本控制，保持低負債，減少成本控制失效而導(dǎo)致成本上升的威脅。從SWOT分析的結(jié)果來看：SO1直接關(guān)系到營銷核心戰(zhàn)略的選擇；SO2則指導(dǎo)企業(yè)廣告和促銷策略:ST1是企業(yè)產(chǎn)品策略核心思想；ST2則是企業(yè)市場定位策略的一部分。五、營銷戰(zhàn)略方案（一）競爭戰(zhàn)略

案例材料中對西南航空在競爭對手的選擇、服務(wù)范圍和類別的選擇、成本的控制方式提供如下的信息：作為一家航空公司南航空卻將它的競爭對手定位于作為一家航空公司南航空卻將它的競爭對手定位于汽車，以至于他們同汽車甚至是私人轎車展開了競爭。吸引那些注重價格并經(jīng)常往來的上班族和短途旅行者。——這就是以航空市場的需要為導(dǎo)向，選定主要經(jīng)營競爭對手。南航空公司專門提供短程低價飛行，不提供行李南航空公司專門提供短程低價飛行，不提供行李托運。西南航空在機上只供應(yīng)花生和飲料，沒有主食。這是推行服務(wù)差異，區(qū)別于競爭對手。南航空公司統(tǒng)一使用波音737一種機型，使它在飛機的訓(xùn)練、維護和庫存成本都很低。南航空公司統(tǒng)一使用波音737一種機型，使它在飛機的訓(xùn)練、維護和庫存成本都很低。南航空成功地縮短了地面周轉(zhuǎn)時間，提高了飛機的使用效率。登機票是可以反復(fù)使用的塑料卡片。南航空根據(jù)“誰先來誰先坐”的原則安排座位，這樣就節(jié)省了預(yù)訂機票和安排座位的部分費用復(fù)使用的塑料卡片。南航空根據(jù)“誰先來誰先坐”的原則安排座位，這樣就節(jié)省了預(yù)訂機票和安排座位的部分費用低了旅客服務(wù)成本。同時，盡量使用二流機場，降低基礎(chǔ)設(shè)施成本。這是對成本進行了嚴(yán)格而且有效的控制。依據(jù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的類型和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計的范圍不同，企業(yè)可選擇的競爭戰(zhàn)略可分為總成本領(lǐng)先、差異化、集中差異化、合作戰(zhàn)略四種類型?？梢?，西南航空公司針對短程市場，在競爭戰(zhàn)略上采用

了成本領(lǐng)先和集中差異化兩種類型。二）市場細分案例材料顯示，在美案例材料顯示，在美航空業(yè)的消費市場中存在一批以公務(wù)員和商務(wù)人士為代表的消費者，只固定往返于圣東尼奧、達拉斯、休斯頓三個城市，對價格比較敏感，且對時間要求嚴(yán)格。根據(jù)市場細分的同質(zhì)、分散、集群三種偏好的理論依據(jù)，按照地理因素、人口因素、消費者心理因素和消費行為因素四種市場細分標(biāo)準(zhǔn)。美國西南航空公司把整體航空消費者市場細分為：國際與區(qū)域的，長途與短途的，奢侈享受和日常必需的。只開設(shè)中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。三）目標(biāo)市場選擇案例材料顯示，美國南航空公司為那些注重價格并經(jīng)案例材料顯示，美國南航空公司為那些注重價格并經(jīng)常往來的顧客群，即把上班族，短途旅行者作為目標(biāo)客戶，提供的航空服務(wù)價格低、沒有頭等艙、不對號入座、不提供餐飲和行李包裹轉(zhuǎn)運，收到關(guān)于這方面的投訴，就由總經(jīng)理簽字回應(yīng)，但不給予改正。根據(jù)目標(biāo)市場的定義和種類區(qū)分，目標(biāo)市場戰(zhàn)略包括無差異性目標(biāo)市場戰(zhàn)略、差異性目標(biāo)市場戰(zhàn)略和集中性目標(biāo)市場戰(zhàn)略三種。市場需求是有差異的，用一種或少數(shù)幾個市場

營銷組合策略服務(wù)去占領(lǐng)1個或少數(shù)幾個細分市場，這就是集中性目標(biāo)市場戰(zhàn)略的含義。美國西南航空公司在目標(biāo)市場選擇中，正是采用了這種集中性的目標(biāo)市場戰(zhàn)略。四）市場定位案例材料多處提及南航空公司明確定位于滿足案例材料多處提及南航空公司明確定位于滿足短程旅客的需要，提供低票價，避開已有其他大型航空公司占據(jù)的長途航班。同時，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客的出行快樂；以員工為中心，認為員工是公司最寶貴的財富；通過員工的熱情服務(wù)，對乘客的關(guān)心照料，和永不停歇的足智多謀，幫助美國西南航空公司樹立起提供低價短途飛行的形象。根據(jù)市場定位的定義和方式分類，樹立企業(yè)及其產(chǎn)品在用戶心目中的形象，即市場定位。市場定位有避強定位、迎頭定位和重新定位三種方式。而避強定位是一種避開強有力的競爭對手的市場定位，優(yōu)點是能夠迅速在市場上站穩(wěn)腳跟，并能在消費者或用戶心目中迅速樹立起一種形象?？梢?，美國西南航空公司采用了市場定位中的避強定位，并實施差異化戰(zhàn)略，推行服務(wù)差異化、人員差異化和形象差異化。六、營銷策略與實施案例