XXXX第十三章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者課件

開篇案例：看球賽引起的風(fēng)波

東風(fēng)機(jī)械廠的金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。某星期六晚上，車間主任去查崗發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。后來知道他們?nèi)ル娨曓D(zhuǎn)播的足球賽了，車間主任很生氣。在星期一的車間大會(huì)上，他點(diǎn)了10幾個(gè)人的名。沒想到話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，不服氣的地說：“主任，我們并沒影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”開篇案例：看球賽引起的風(fēng)波1

沒等青年們把話說完，主任嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金?！本驮谛肌敖睢钡哪莻€(gè)星期的周末晚上，車間主任去查崗時(shí)發(fā)現(xiàn)上二班的10名青年中有6名不在崗。沒等青年們把話說完，主任嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么2

主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，并且說上班的人也是身在曹營心在漢，上個(gè)星期的二班，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅恕囬g主任沒等班長把話說完，一聲不吭地向辦公室走去。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長，班長無可奈何地掏出三張病3第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)導(dǎo)行為與愛情差不多，人人都知道它存在，但卻難以說清楚。”——美國知名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家華倫·班尼斯（WarrenBennis）第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)導(dǎo)行為與愛情差不多，人人都知道它存4

“有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的討論是一些多的驚人的、說教式的胡言亂語?！?/p>

——美國著名管理學(xué)家巴納德“有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的討論是一些多的驚人的、說教式的胡言亂語。5

“領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)主要是出主意、用干部，兩件事?！?/p>

——毛澤東“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”——鄧小平“領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)主要是出主意、用干部，兩件事。”6

一、領(lǐng)導(dǎo)的概念P400

所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。二、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。一、領(lǐng)導(dǎo)的概念P4007

三、領(lǐng)導(dǎo)的手段和作用

1、指揮：提出和制定目標(biāo)

2、協(xié)調(diào)：使組織中全體人員步調(diào)一致3、激勵(lì)：促成個(gè)人提供必要的努力4、溝通：保持信息交流三、領(lǐng)導(dǎo)的手段和作用8

管理的領(lǐng)導(dǎo)職能可以概括為一句話，即“通過三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”。三個(gè)方面：1）不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法2）運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施與方法3）進(jìn)行有效的溝通

?一個(gè)目的：創(chuàng)造有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氣氛管理的領(lǐng)導(dǎo)職能可以概括為一句話，即“通過三個(gè)方面，達(dá)到一9

【寓言】佛塔上的老鼠一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。佛塔里的生活實(shí)在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權(quán)，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時(shí)，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物?！驹⒀浴糠鹚系睦鲜?0

每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時(shí)候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”

有一天，一只餓極了的野貓闖了進(jìn)來，它一把將老鼠抓住。“你不能吃我！你應(yīng)該向我跪拜！我代表著佛！”這位高貴的俘虜抗議道?！叭藗兿蚰愎虬?，只是因?yàn)槟闼嫉奈恢茫皇且驗(yàn)槟悖　币柏堊I諷道，然后，它像掰開一個(gè)漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時(shí)候，這只老鼠總是看著那令人陶11

【故事】魏文侯的平衡策略春秋戰(zhàn)國時(shí)期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國使者沒有完成任務(wù)，怏怏而歸。當(dāng)他們回國后，才知道魏文侯己分別派使者前來調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨(dú)打敗對(duì)方，因此都想借助強(qiáng)國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動(dòng)直接關(guān)系到韓趙之戰(zhàn)的勝負(fù)。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調(diào)停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關(guān)系中的主導(dǎo)地位?！竟适隆课何暮畹钠胶獠呗?2

【點(diǎn)評(píng)】領(lǐng)導(dǎo)的影響力從哪里來呢？一方面來自于“權(quán)”，即管理者所處的職位本身具有的權(quán)力，如獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)，這就象佛塔對(duì)于老鼠一樣，老鼠站在佛塔上，便會(huì)有善男信女的虔誠，但這跟老鼠自身無關(guān)。那些緣于職務(wù)的的影響力往往體現(xiàn)在員工的“口服”上，盡管可能有不同的意見，員工至少會(huì)在表面上認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的想法，心理上往往沒有很強(qiáng)的認(rèn)同感。在這種情況下，員工的執(zhí)行更多的是按步照搬的行動(dòng)；【點(diǎn)評(píng)】領(lǐng)導(dǎo)的影響力從哪里來呢？一方面來自于“權(quán)”，即管13

另一方面來自于“威”，即管理者的個(gè)人權(quán)力，如人格魅力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系。這種影響力往往是員工從心底里支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，能很好地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖。員工在執(zhí)行上更多地會(huì)有創(chuàng)造性，并極力達(dá)成目標(biāo)的完成。寓言故事中的老鼠如果換成“獅子”“眼鏡蛇”可能就是另外一種結(jié)果，畢竟它們本身就是人們敬畏的對(duì)象。另一方面來自于“威”，即管理者的個(gè)人權(quán)力，如人格魅力、豐14第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一、特質(zhì)理論特質(zhì)理論主要是通過研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種個(gè)性特征，來預(yù)測具有怎樣性格特征的人才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一、特質(zhì)理論15

目標(biāo)明確意志堅(jiān)定品德高尚善待他人虛心納諫知人善任目標(biāo)明確16

二、懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論P(yáng)410

1．專權(quán)型（命令式）領(lǐng)導(dǎo)2．民主型（參與式）領(lǐng)導(dǎo)3．放任型領(lǐng)導(dǎo)三、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論—美國管理學(xué)家羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·施萊特P411二、懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論P(yáng)41017

哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效18

1、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。1、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)19

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好20

2、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

2、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)21

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安西爾的管理方式過于死板，安西爾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。22

3、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。3、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不23

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。24

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做25

討論：

1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

討論：

1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這26

1、安西爾權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：自豪感強(qiáng)。（安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。）目標(biāo)明確。（他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。）充分授權(quán)。（遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。）重視效率。（他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。華經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。）1、安西爾權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：27

高高在上，不需要?jiǎng)e人稱贊，也低估稱贊的重要。（“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。）自我感覺良好。（他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。）目中無人。（不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處。）高高在上，不需要?jiǎng)e人稱贊，也低估稱贊的重要。（“親密無間28

此類領(lǐng)導(dǎo)者也被稱為是“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)，他們幾乎決定所有的政策；所有計(jì)劃及具體的方法、技術(shù)和步驟也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令，并要求下屬不折不扣地依從；工作內(nèi)容、資源的分配及組合，也大多由他單獨(dú)決定；平時(shí)他們對(duì)下屬和員工的接觸、了解不多，如有獎(jiǎng)懲，也往往是對(duì)人不對(duì)事。大多數(shù)權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)者為人教條而且獨(dú)斷，往往借助獎(jiǎng)懲的權(quán)力實(shí)現(xiàn)對(duì)別人的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬既嚴(yán)厲又充滿要求。此類領(lǐng)導(dǎo)者也被稱為是“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)，他們幾乎決定所有的29

2、鮑勃參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：重視人權(quán)。（管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要。）重視溝通。（每天都要到廠區(qū)視察一次，與至少25％的員工交談。）友好、和平的使者。（他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。）寬容、理解、信任。（他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。）2、鮑勃參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：30

參與式領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使下屬及員工為了目標(biāo)做出自主自發(fā)的努力，他們往往認(rèn)真傾聽下屬的意見并主動(dòng)征求他們的看法。參與式領(lǐng)導(dǎo)者將下屬視為與己平等的人，給予他們足夠的尊重。在參與式領(lǐng)導(dǎo)者管理的團(tuán)隊(duì)中，主要政策由組織成員集體討論、共同決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵(lì)與協(xié)助的態(tài)度，并要求下屬員工積極參與決策；在確定完成工作和任務(wù)的計(jì)劃、方法、技術(shù)和途徑上，組織成員也有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)。通過集體討論，領(lǐng)導(dǎo)者使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作和任務(wù)有更全面、更深刻的認(rèn)識(shí)，并就此提出更為切實(shí)可行的計(jì)劃和方案。參與式領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使下屬及31

3、查理放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：缺乏大局感，團(tuán)隊(duì)意識(shí)薄弱。（不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。）恐懼心理，害怕改變現(xiàn)狀。（張經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。）無原則性。（過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了。）缺乏安全感。（紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。）3、查理放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：32

對(duì)人性充滿疑慮。（為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。）依賴性。（他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。）缺乏責(zé)任感。（取消工作檢查。）沒有思想，缺乏主見。希望領(lǐng)導(dǎo)給他思想，替他拿主意。（希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。）對(duì)人性充滿疑慮。（為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作33

事實(shí)上，每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效，理由如下：一、假設(shè)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，則需要引進(jìn)權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。他們有很強(qiáng)的冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神，能夠創(chuàng)新性地提出新產(chǎn)品或服務(wù)的構(gòu)想，創(chuàng)新性地向顧客宣傳新產(chǎn)品的價(jià)值，維持消費(fèi)者的需求勢頭。能夠充分利用他們的人格魅力，發(fā)動(dòng)一部分人（代理商、經(jīng)銷商、加盟商）把產(chǎn)品賣給另一部分人（消費(fèi)者）。能夠不斷創(chuàng)新，使緊隨其后的競爭對(duì)手無所適從。事實(shí)上，每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效，理由如下：34

二、假設(shè)企業(yè)處于高速成長階段，則需要引進(jìn)參與型領(lǐng)導(dǎo)者。他們是有條不紊的耕耘者。他們使公司從初創(chuàng)步入成年。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)穩(wěn)健，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向有清醒的認(rèn)識(shí)。他們能夠發(fā)動(dòng)集體智慧，增加產(chǎn)品性能特點(diǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。參與型領(lǐng)導(dǎo)者很看重利潤，因此傾向于盡量減少成品和半成品的庫存量。能夠采取有競爭力、不時(shí)出擊的定價(jià)策略以保持市場地位。二、假設(shè)企業(yè)處于高速成長階段，則需要引進(jìn)參與型領(lǐng)導(dǎo)者。他35

能夠建立一整套制度，評(píng)估，監(jiān)控企業(yè)總的成本狀況，勇于接受了解到的現(xiàn)實(shí)情況，并采取措施使企業(yè)的生產(chǎn)成本具有競爭力。保持有力的相對(duì)總成本地位，以確保持續(xù)的長期成本上的優(yōu)勢。了解企業(yè)靠什么以及如何才能贏利。能夠準(zhǔn)確判斷是全力以赴制造和銷售主要產(chǎn)品利潤最大，還是把精力集中在相關(guān)的消耗品、零配件或服務(wù)上利潤更大。不斷滿足用戶的期望，特別是用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性上的要求。能夠建立一整套制度，評(píng)估，監(jiān)控企業(yè)總的成本狀況，勇于接受36

三、假設(shè)企業(yè)是一個(gè)技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)，則可以考慮任用放任型領(lǐng)導(dǎo)者。三、假設(shè)企業(yè)是一個(gè)技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)，則可以考慮任用放任型領(lǐng)37

四、

管理方格理論

美國

布萊克、穆頓

P412五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論P(yáng)414

S=f(L,F,E)

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論和LPC問卷——“最不喜歡同事評(píng)價(jià)問卷”（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）。

提出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作影響最大的三個(gè)基本因素是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系四、管理方格理論美國布萊克、穆頓P41238第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作二、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見三、爭取眾人的信任和合作四、做自己時(shí)間的主人第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作39

測試你會(huì)是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？在眾多集郵主題之中，你偏愛哪一種？A、繪畫藝術(shù)B、風(fēng)景名勝C、活動(dòng)紀(jì)念D、人物肖像

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選擇A的人：你的品味獨(dú)特出眾，很多人暗中關(guān)注你最近買的東西和你參加的活動(dòng)。因?yàn)槟愕倪x擇很少出錯(cuò)，所以你是大家的精神指標(biāo)，一舉一動(dòng)都受到矚目，身邊有的流行風(fēng)潮，大概都是被你帶起來的。選擇A的人：你的品味獨(dú)特出眾，很多人暗中關(guān)注你最近買的東41

選擇B的人：你不愿左右別人的想法，當(dāng)有人來向你征詢時(shí)，你會(huì)提供詳盡的資料后讓人自行選擇。所以在別人心中，你的意見占有舉足輕重的份量。選擇B的人：你不愿左右別人的想法，當(dāng)有人來向你征詢時(shí)，你42

選擇C的人：你說的話對(duì)大家很有幫助，見多識(shí)廣，消息來源多又有效率，大家都會(huì)把你奉若“傳播之神”。選擇C的人：你說的話對(duì)大家很有幫助，見多識(shí)廣，消息來源多43

選擇D的人：你做事循規(guī)蹈矩，不會(huì)有好高鶩遠(yuǎn)的心態(tài)，成功的機(jī)率很大。誠懇的做事態(tài)度，并愿意于別人分享自己的想法，能夠成為一個(gè)能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的人。選擇D的人：你做事循規(guī)蹈矩，不會(huì)有好高鶩遠(yuǎn)的心態(tài)，成功的44閑可釣魚與無暇吃魚一、“閑可釣魚”的王業(yè)震新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家大型企業(yè)。1982年11月，46歲的高工王業(yè)震出任該廠廠長。當(dāng)時(shí)有職工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。在技術(shù)和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。日常工作中，上級(jí)不可越級(jí)指揮，可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)不可越級(jí)請(qǐng)示，可越級(jí)投訴。閑可釣魚與無暇吃魚45明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第2天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時(shí)間。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3-946

香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi)8600元。香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在47新領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)會(huì)議作出改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。一般會(huì)議不超過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)：廠長辦公會(huì)和總調(diào)度會(huì)。王業(yè)震按時(shí)上下班，很少加班。每逢出差外出，他委托一位副廠長代行職權(quán)。廠里曾委派一位中層人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。新領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)會(huì)議作出改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地48那人到日本后卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等掛長途電話向廠里請(qǐng)示。王的答復(fù)是：將在外，君命有所不受；你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，那里的事相機(jī)定奪。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付。僅僅一年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。那人到日本后卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等掛長途電話向廠里請(qǐng)示。49二、無暇吃魚的步鑫生海鹽襯衫總廠位于浙江海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠起初僅有30多名職工，從1976年起專門生產(chǎn)襯衫，開發(fā)了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級(jí)襯衫等產(chǎn)品。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元。步鑫生名聞遐邇。二、無暇吃魚的步鑫生50

步鑫生為廠里可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃魚，一次，食堂里沒有別的菜，只有魚?？墒撬怀粤藥卓?，因?yàn)樘M(fèi)時(shí)間，張口將魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作15個(gè)小時(shí)，從不午睡，每次出差都是利用旅途小憩，到達(dá)目的地立即投入工作。步鑫生為廠里可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃魚，51步鑫生制訂的勞動(dòng)管理制度規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長出差回來后上班遲到3分鐘，被按規(guī)定扣發(fā)工資。在他的帶動(dòng)下，全廠形成了雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。只要廠內(nèi)廣播一通知開會(huì)，2分鐘內(nèi)，全廠的中層以下干部都能到齊。開會(huì)的時(shí)間一般不超過15分鐘。進(jìn)入1984年，中國刮起“西裝熱”。步鑫生在與上級(jí)主管部門的一次不到2小時(shí)的談話后作出重大決策。雖然副廠長小沈提出異議，但被步廠長一句“你懂什么，老三老四”否定了。步鑫生制訂的勞動(dòng)管理制度規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副52一份年產(chǎn)8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請(qǐng)報(bào)告送到省主管部門，在那里又加大倍數(shù)，8萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元，層層報(bào)批、核準(zhǔn)，6000平方米西裝大樓迅速進(jìn)入施工，耗資200萬元。一份年產(chǎn)8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請(qǐng)報(bào)告送到53

宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始?jí)嚎s基建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。市場上一度搶手的西裝出現(xiàn)滯銷跡象。就連自己引以為傲的“唐人”牌高級(jí)襯衫在全國同行業(yè)產(chǎn)品評(píng)比中落選了。宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始?jí)嚎s基建規(guī)模。海541985年入秋，步鑫生被選送浙大管理專業(yè)深造。他并沒有因此而解脫，他不放心企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營狀況，他頻頻奔波于廠校兩地。半年后，他退學(xué)回廠，決心以3年時(shí)間挽回企業(yè)的頹勢。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手卻插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。1985年入秋，步鑫生被選送浙大管理專業(yè)深造。他并沒有因此而55討論題：1.同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊？2.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。3.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？討論題：56演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！57

開篇案例：看球賽引起的風(fēng)波

東風(fēng)機(jī)械廠的金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。某星期六晚上，車間主任去查崗發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。后來知道他們?nèi)ル娨曓D(zhuǎn)播的足球賽了，車間主任很生氣。在星期一的車間大會(huì)上，他點(diǎn)了10幾個(gè)人的名。沒想到話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，不服氣的地說：“主任，我們并沒影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”開篇案例：看球賽引起的風(fēng)波58

沒等青年們把話說完，主任嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。”就在宣布“禁令”的那個(gè)星期的周末晚上，車間主任去查崗時(shí)發(fā)現(xiàn)上二班的10名青年中有6名不在崗。沒等青年們把話說完，主任嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么59

主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，并且說上班的人也是身在曹營心在漢，上個(gè)星期的二班，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅恕囬g主任沒等班長把話說完，一聲不吭地向辦公室走去。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長，班長無可奈何地掏出三張病60第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)導(dǎo)行為與愛情差不多，人人都知道它存在，但卻難以說清楚?！薄绹I(lǐng)導(dǎo)學(xué)家華倫·班尼斯（WarrenBennis）第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)導(dǎo)行為與愛情差不多，人人都知道它存61

“有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的討論是一些多的驚人的、說教式的胡言亂語?！?/p>

——美國著名管理學(xué)家巴納德“有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的討論是一些多的驚人的、說教式的胡言亂語。62

“領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)主要是出主意、用干部，兩件事。”

——毛澤東“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”——鄧小平“領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)主要是出主意、用干部，兩件事?！?3

一、領(lǐng)導(dǎo)的概念P400

所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。二、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。一、領(lǐng)導(dǎo)的概念P40064

三、領(lǐng)導(dǎo)的手段和作用

1、指揮：提出和制定目標(biāo)

2、協(xié)調(diào)：使組織中全體人員步調(diào)一致3、激勵(lì)：促成個(gè)人提供必要的努力4、溝通：保持信息交流三、領(lǐng)導(dǎo)的手段和作用65

管理的領(lǐng)導(dǎo)職能可以概括為一句話，即“通過三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”。三個(gè)方面：1）不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法2）運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施與方法3）進(jìn)行有效的溝通

?一個(gè)目的：創(chuàng)造有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氣氛管理的領(lǐng)導(dǎo)職能可以概括為一句話，即“通過三個(gè)方面，達(dá)到一66

【寓言】佛塔上的老鼠一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。佛塔里的生活實(shí)在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權(quán)，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時(shí)，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物?！驹⒀浴糠鹚系睦鲜?7

每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時(shí)候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”

有一天，一只餓極了的野貓闖了進(jìn)來，它一把將老鼠抓住?！澳悴荒艹晕?！你應(yīng)該向我跪拜！我代表著佛！”這位高貴的俘虜抗議道。“人們向你跪拜，只是因?yàn)槟闼嫉奈恢?，不是因?yàn)槟悖　币柏堊I諷道，然后，它像掰開一個(gè)漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時(shí)候，這只老鼠總是看著那令人陶68

【故事】魏文侯的平衡策略春秋戰(zhàn)國時(shí)期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國使者沒有完成任務(wù)，怏怏而歸。當(dāng)他們回國后，才知道魏文侯己分別派使者前來調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨(dú)打敗對(duì)方，因此都想借助強(qiáng)國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動(dòng)直接關(guān)系到韓趙之戰(zhàn)的勝負(fù)。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調(diào)停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關(guān)系中的主導(dǎo)地位?！竟适隆课何暮畹钠胶獠呗?9

【點(diǎn)評(píng)】領(lǐng)導(dǎo)的影響力從哪里來呢？一方面來自于“權(quán)”，即管理者所處的職位本身具有的權(quán)力，如獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)，這就象佛塔對(duì)于老鼠一樣，老鼠站在佛塔上，便會(huì)有善男信女的虔誠，但這跟老鼠自身無關(guān)。那些緣于職務(wù)的的影響力往往體現(xiàn)在員工的“口服”上，盡管可能有不同的意見，員工至少會(huì)在表面上認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的想法，心理上往往沒有很強(qiáng)的認(rèn)同感。在這種情況下，員工的執(zhí)行更多的是按步照搬的行動(dòng)；【點(diǎn)評(píng)】領(lǐng)導(dǎo)的影響力從哪里來呢？一方面來自于“權(quán)”，即管70

另一方面來自于“威”，即管理者的個(gè)人權(quán)力，如人格魅力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系。這種影響力往往是員工從心底里支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，能很好地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖。員工在執(zhí)行上更多地會(huì)有創(chuàng)造性，并極力達(dá)成目標(biāo)的完成。寓言故事中的老鼠如果換成“獅子”“眼鏡蛇”可能就是另外一種結(jié)果，畢竟它們本身就是人們敬畏的對(duì)象。另一方面來自于“威”，即管理者的個(gè)人權(quán)力，如人格魅力、豐71第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一、特質(zhì)理論特質(zhì)理論主要是通過研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種個(gè)性特征，來預(yù)測具有怎樣性格特征的人才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一、特質(zhì)理論72

目標(biāo)明確意志堅(jiān)定品德高尚善待他人虛心納諫知人善任目標(biāo)明確73

二、懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論P(yáng)410

1．專權(quán)型（命令式）領(lǐng)導(dǎo)2．民主型（參與式）領(lǐng)導(dǎo)3．放任型領(lǐng)導(dǎo)三、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論—美國管理學(xué)家羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·施萊特P411二、懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論P(yáng)41074

哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效75

1、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。1、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)76

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好77

2、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

2、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)78

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安西爾的管理方式過于死板，安西爾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。79

3、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。3、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不80

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。81

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做82

討論：

1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

討論：

1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這83

1、安西爾權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：自豪感強(qiáng)。（安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。）目標(biāo)明確。（他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。）充分授權(quán)。（遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。）重視效率。（他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。華經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。）1、安西爾權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：84

高高在上，不需要?jiǎng)e人稱贊，也低估稱贊的重要。（“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。）自我感覺良好。（他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。）目中無人。（不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處。）高高在上，不需要?jiǎng)e人稱贊，也低估稱贊的重要。（“親密無間85

此類領(lǐng)導(dǎo)者也被稱為是“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)，他們幾乎決定所有的政策；所有計(jì)劃及具體的方法、技術(shù)和步驟也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令，并要求下屬不折不扣地依從；工作內(nèi)容、資源的分配及組合，也大多由他單獨(dú)決定；平時(shí)他們對(duì)下屬和員工的接觸、了解不多，如有獎(jiǎng)懲，也往往是對(duì)人不對(duì)事。大多數(shù)權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)者為人教條而且獨(dú)斷，往往借助獎(jiǎng)懲的權(quán)力實(shí)現(xiàn)對(duì)別人的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬既嚴(yán)厲又充滿要求。此類領(lǐng)導(dǎo)者也被稱為是“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)，他們幾乎決定所有的86

2、鮑勃參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：重視人權(quán)。（管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要。）重視溝通。（每天都要到廠區(qū)視察一次，與至少25％的員工交談。）友好、和平的使者。（他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。）寬容、理解、信任。（他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。）2、鮑勃參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：87

參與式領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使下屬及員工為了目標(biāo)做出自主自發(fā)的努力，他們往往認(rèn)真傾聽下屬的意見并主動(dòng)征求他們的看法。參與式領(lǐng)導(dǎo)者將下屬視為與己平等的人，給予他們足夠的尊重。在參與式領(lǐng)導(dǎo)者管理的團(tuán)隊(duì)中，主要政策由組織成員集體討論、共同決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵(lì)與協(xié)助的態(tài)度，并要求下屬員工積極參與決策；在確定完成工作和任務(wù)的計(jì)劃、方法、技術(shù)和途徑上，組織成員也有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)。通過集體討論，領(lǐng)導(dǎo)者使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作和任務(wù)有更全面、更深刻的認(rèn)識(shí)，并就此提出更為切實(shí)可行的計(jì)劃和方案。參與式領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使下屬及88

3、查理放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：缺乏大局感，團(tuán)隊(duì)意識(shí)薄弱。（不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。）恐懼心理，害怕改變現(xiàn)狀。（張經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。）無原則性。（過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了。）缺乏安全感。（紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。）3、查理放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：89

對(duì)人性充滿疑慮。（為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。）依賴性。（他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。）缺乏責(zé)任感。（取消工作檢查。）沒有思想，缺乏主見。希望領(lǐng)導(dǎo)給他思想，替他拿主意。（希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。）對(duì)人性充滿疑慮。（為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作90

事實(shí)上，每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效，理由如下：一、假設(shè)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，則需要引進(jìn)權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。他們有很強(qiáng)的冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神，能夠創(chuàng)新性地提出新產(chǎn)品或服務(wù)的構(gòu)想，創(chuàng)新性地向顧客宣傳新產(chǎn)品的價(jià)值，維持消費(fèi)者的需求勢頭。能夠充分利用他們的人格魅力，發(fā)動(dòng)一部分人（代理商、經(jīng)銷商、加盟商）把產(chǎn)品賣給另一部分人（消費(fèi)者）。能夠不斷創(chuàng)新，使緊隨其后的競爭對(duì)手無所適從。事實(shí)上，每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效，理由如下：91

二、假設(shè)企業(yè)處于高速成長階段，則需要引進(jìn)參與型領(lǐng)導(dǎo)者。他們是有條不紊的耕耘者。他們使公司從初創(chuàng)步入成年。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)穩(wěn)健，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向有清醒的認(rèn)識(shí)。他們能夠發(fā)動(dòng)集體智慧，增加產(chǎn)品性能特點(diǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。參與型領(lǐng)導(dǎo)者很看重利潤，因此傾向于盡量減少成品和半成品的庫存量。能夠采取有競爭力、不時(shí)出擊的定價(jià)策略以保持市場地位。二、假設(shè)企業(yè)處于高速成長階段，則需要引進(jìn)參與型領(lǐng)導(dǎo)者。他92

能夠建立一整套制度，評(píng)估，監(jiān)控企業(yè)總的成本狀況，勇于接受了解到的現(xiàn)實(shí)情況，并采取措施使企業(yè)的生產(chǎn)成本具有競爭力。保持有力的相對(duì)總成本地位，以確保持續(xù)的長期成本上的優(yōu)勢。了解企業(yè)靠什么以及如何才能贏利。能夠準(zhǔn)確判斷是全力以赴制造和銷售主要產(chǎn)品利潤最大，還是把精力集中在相關(guān)的消耗品、零配件或服務(wù)上利潤更大。不斷滿足用戶的期望，特別是用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性上的要求。能夠建立一整套制度，評(píng)估，監(jiān)控企業(yè)總的成本狀況，勇于接受93

三、假設(shè)企業(yè)是一個(gè)技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)，則可以考慮任用放任型領(lǐng)導(dǎo)者。三、假設(shè)企業(yè)是一個(gè)技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)，則可以考慮任用放任型領(lǐng)94

四、

管理方格理論

美國

布萊克、穆頓

P412五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論P(yáng)414

S=f(L,F,E)

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論和LPC問卷——“最不喜歡同事評(píng)價(jià)問卷”（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）。

提出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作影響最大的三個(gè)基本因素是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系四、管理方格理論美國布萊克、穆頓P41295第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作二、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見三、爭取眾人的信任和合作四、做自己時(shí)間的主人第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作96

測試你會(huì)是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？在眾多集郵主題之中，你偏愛哪一種？A、繪畫藝術(shù)B、風(fēng)景名勝C、活動(dòng)紀(jì)念D、人物肖像

97

選擇A的人：你的品味獨(dú)特出眾，很多人暗中關(guān)注你最近買的東西和你參加的活動(dòng)。因?yàn)槟愕倪x擇很少出錯(cuò)，所以你是大家的精神指標(biāo)，一舉一動(dòng)都受到矚目，身邊有的流行風(fēng)潮，大概都是被你帶起來的。選擇A的人：你的品味獨(dú)特出眾，很多人暗中關(guān)注你最近買的東98

選擇B的人：你不愿左右別人的想法，當(dāng)有人來向你征詢時(shí)，你會(huì)提供詳盡的資料后讓人自行選擇。所以在別人心中，你的意見占有舉足輕重的份量。選擇B的人：你不愿左右別人的想法，當(dāng)有人來向你征詢時(shí)，你99

選擇C的人：你說的話對(duì)大家很有幫助，見多識(shí)廣，消息來源多又有效率，大家都會(huì)把你奉若“傳播之神”。選擇C的人：你說的話對(duì)大家很有幫助，見多識(shí)廣，消息來源多100

選擇D的人：你做事循規(guī)蹈矩，不會(huì)有好高鶩遠(yuǎn)的心態(tài)，成功的機(jī)率很大。誠懇的做事態(tài)度，并愿意于別人分享自己的想法，能夠成為一個(gè)能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的人。選擇D的人：你做事循規(guī)蹈矩，不會(huì)有好高鶩遠(yuǎn)的心態(tài)，成功的101閑可釣魚與無暇吃魚一、“閑可釣魚”的王業(yè)震新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家大型企業(yè)。1982年11月，46歲的高工王業(yè)震出任該廠廠長。當(dāng)時(shí)有職工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。在技術(shù)和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。日常工作中，上級(jí)不