企業(yè)人力資源管理課件

人力資源管理國(guó)際企業(yè)管理人員的招聘與選拔國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)國(guó)際企業(yè)人員管理的績(jī)效評(píng)估國(guó)際企業(yè)人員管理的報(bào)酬國(guó)際企業(yè)人員管理的回國(guó)安排美、日跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)案例1A企業(yè)人力資源管理案例2IBM、方正為何勝敗迥異？人力資源管理國(guó)際企業(yè)管理人員的招聘與選拔1國(guó)際企業(yè)管理人員

的招聘與選拔國(guó)際企業(yè)海外管理人員的來(lái)源國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的標(biāo)準(zhǔn)海外經(jīng)理的選拔與企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的階段

國(guó)際企業(yè)管理人員

的招聘與選拔國(guó)際企業(yè)海外管理人員的來(lái)源2海外經(jīng)理的困境不愿意被外派高失敗率10-40%低績(jī)效高成本3-4倍海外經(jīng)理的困境不愿意被外派3美國(guó)企業(yè)失敗的原因配偶或家庭成員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境本人不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境本人的個(gè)性和性格任務(wù)過(guò)重業(yè)務(wù)不熟激勵(lì)不夠美國(guó)企業(yè)失敗的原因配偶或家庭成員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境4海外經(jīng)理的來(lái)源按照國(guó)籍劃分：母國(guó)公民東道國(guó)公民第三國(guó)公民按照時(shí)間長(zhǎng)短劃分：短期外派人員職業(yè)外派人員（國(guó)際骨干）海外經(jīng)理的來(lái)源按照國(guó)籍劃分：5母國(guó)公民，即來(lái)自于跨國(guó)公司注冊(cè)國(guó)的公民，從本國(guó)公民中選派海外子公司經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)是：他們熟悉公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序他們往往比東道國(guó)居民更有管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)他們與總部的聯(lián)系緊密，對(duì)公司更忠誠(chéng)他們作為公司的代理人，有利于加強(qiáng)對(duì)海外子公司及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制母國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)母國(guó)公民，即來(lái)自于跨國(guó)公司注冊(cè)國(guó)的公民，從本國(guó)公民中選派海外6母國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)他們不能適應(yīng)東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，難以對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確的判斷和決策公司用于選拔、培訓(xùn)海外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大量開(kāi)支選派本國(guó)公民作為海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)，可能引起東道國(guó)民族主義情緒和國(guó)有化的壓力，形成政治風(fēng)險(xiǎn)生活環(huán)境的改變會(huì)影響到海外子公司經(jīng)理的工作熱情和積極性母國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)他們不能適應(yīng)東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化7東道國(guó)公民擔(dān)任子公司

總經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)東道國(guó)公民，即來(lái)自海外子公司所在國(guó)的公民，選擇東道國(guó)的公民出任海外子公司的經(jīng)理或其他重要職務(wù)的優(yōu)點(diǎn)是：沒(méi)有語(yǔ)言障礙，熟悉經(jīng)營(yíng)環(huán)境，能夠透徹的領(lǐng)悟當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)之道維持他們正常工作和家庭生活的費(fèi)用低能為子公司中的當(dāng)?shù)厝颂峁x升和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的責(zé)任感和工作熱情可緩和東道國(guó)民族主義情緒和國(guó)有化政治壓力，改善子公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境東道國(guó)公民擔(dān)任子公司

總經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)東道國(guó)公民，即來(lái)自海外子公8東道國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)他們對(duì)公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)他們與總部人員的聯(lián)系較少，缺乏忠誠(chéng)減少母國(guó)公民到海外供職的機(jī)會(huì)他們偏向民族利益，不利于實(shí)現(xiàn)公司全球利潤(rùn)最大化東道國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)他們對(duì)公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序9第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)既有較好的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，又能適應(yīng)子公司所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的人選作為職業(yè)型的國(guó)際經(jīng)理，他們較少民族偏見(jiàn)，能被跨國(guó)公司和東道國(guó)政府同時(shí)接受選擇、培訓(xùn)第三國(guó)公民作為子公司經(jīng)理的成本和費(fèi)用相對(duì)母國(guó)公民較低第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)既有較好的管理10第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)選拔第三國(guó)公民擔(dān)任子公司總經(jīng)理受制于東道國(guó)與第三國(guó)的政治、外交關(guān)系東道國(guó)公民把第三國(guó)公民視為影響他們謀取子公司重要職務(wù)的障礙，因而抱有不合作的態(tài)度第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)選拔第三國(guó)公民擔(dān)任子公司總經(jīng)理受11國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)與管理技能技術(shù)技能行政/領(lǐng)導(dǎo)技能社交能力溝通能力文化容忍力和接受力適應(yīng)新的環(huán)境的能力等國(guó)際化動(dòng)力是否愿意外派及對(duì)外派區(qū)域是否感興趣對(duì)國(guó)際任務(wù)的責(zé)任感及職業(yè)發(fā)展階段是否吻合家庭狀況配偶是否愿意、交際能力以及職業(yè)目標(biāo)子女的教育問(wèn)題語(yǔ)言技能國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)與管理技能12國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的方法按重要性依次為：面談評(píng)估中心推薦個(gè)人資料標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試工作樣本國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的方法按重要性依次為：13海外子公司經(jīng)理來(lái)源與企業(yè)國(guó)際化階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的階段初始階段早期生產(chǎn)階段生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化階段產(chǎn)品多樣化與區(qū)域分散化階段全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合理化階段公司組織結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)品出口部出口部或國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部全球性產(chǎn)品或區(qū)域組織結(jié)構(gòu)全球性混合型或矩陣式組織結(jié)構(gòu)海外子公司經(jīng)理的主要來(lái)源東道國(guó)公民母國(guó)公民東道國(guó)公民母國(guó)或第三國(guó)公民東道國(guó)公民海外子公司經(jīng)理來(lái)源與企業(yè)國(guó)際化階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的階段公14企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的階段與

海外經(jīng)理的來(lái)源在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的階段，公司主要通過(guò)產(chǎn)品出口進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，東道國(guó)公民最了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，常被選為銷售子公司經(jīng)理早期生產(chǎn)階段，東道國(guó)公民技術(shù)水平較低，缺乏生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，公司大多選派本國(guó)人員出任子公司經(jīng)理生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化階段，東道國(guó)公民已能掌握產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)和管理，常被選為子公司經(jīng)理產(chǎn)品多樣化與區(qū)域分散化階段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)和區(qū)域環(huán)境的適應(yīng)性對(duì)公司的全球競(jìng)爭(zhēng)十分重要，公司更多選擇本國(guó)人員或第三國(guó)國(guó)民出任子公司經(jīng)理全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合理化階段，公司在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，降低成本。此時(shí)，重大決策權(quán)在總部，而日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則是標(biāo)準(zhǔn)化的，公司傾向選素質(zhì)好的東道國(guó)公民負(fù)責(zé)子公司。企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的階段與

海外經(jīng)理的來(lái)源在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的15國(guó)際企業(yè)管理人員

的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)強(qiáng)度國(guó)際企業(yè)管理人員

的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容16國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容明確工作任務(wù)熟悉工作環(huán)境公司情況介紹文化敏感性和適應(yīng)性培訓(xùn)語(yǔ)言培訓(xùn)技術(shù)業(yè)務(wù)及管理能力的培訓(xùn)對(duì)女經(jīng)理進(jìn)行專門(mén)的培訓(xùn)國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容明確工作任務(wù)17國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式旅行、與東道國(guó)人士交流等授課、錄象、閱讀等模擬、個(gè)案研究等語(yǔ)言培訓(xùn)等國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式旅行、與東道國(guó)人士交流等18國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)強(qiáng)度低強(qiáng)度4-20小時(shí)適合短期任務(wù)、相似文化中強(qiáng)度20-60小時(shí)高強(qiáng)度160小時(shí)以上適合長(zhǎng)期任務(wù)、相異文化國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)強(qiáng)度低強(qiáng)度4-20小時(shí)適合短期19國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估困難國(guó)際企業(yè)管理人員的評(píng)估做法國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估困難20國(guó)際企業(yè)管理人員

的績(jī)效評(píng)估困難戰(zhàn)略目標(biāo)（如海爾）不可比的數(shù)據(jù)環(huán)境多變?nèi)狈贤ó?dāng)?shù)匚幕瘒?guó)際企業(yè)管理人員

的績(jī)效評(píng)估困難戰(zhàn)略目標(biāo)（如海爾）21國(guó)際企業(yè)管理人員

的評(píng)估做法考慮戰(zhàn)略目標(biāo)（如窗口作用）調(diào)整評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)多渠道、多目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)、溝通、團(tuán)隊(duì)、談判等國(guó)際企業(yè)管理人員

的評(píng)估做法考慮戰(zhàn)略目標(biāo)（如窗口作用）22國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬一.資產(chǎn)負(fù)債表法：使外派人員在東道國(guó)的購(gòu)買力與母國(guó)相等，是一種按母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的方法底薪+國(guó)外服務(wù)津貼（10-20%）+艱苦條件津貼+稅收超出部分的補(bǔ)貼+彌補(bǔ)生活成本差異的補(bǔ)貼（如住房、子女教育、汽車、度假、安家費(fèi)等）國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬一.資產(chǎn)負(fù)債表法：使外派人員在東道國(guó)的23國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬二.基于東道國(guó)的支付標(biāo)準(zhǔn)三.全球支付標(biāo)準(zhǔn)用于國(guó)際骨干類似與資產(chǎn)負(fù)債表法，但不保證母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)考核績(jī)效國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬二.基于東道國(guó)的支付標(biāo)準(zhǔn)24國(guó)際企業(yè)管理人員的回國(guó)安排一.回國(guó)人員的高流動(dòng)率25-50%二.“逆文化”沖擊三.辦法：利用回國(guó)人員的信息和經(jīng)驗(yàn)建立幫助外派人員的小組提供母國(guó)信息提供培訓(xùn)解決生活困難國(guó)際企業(yè)管理人員的回國(guó)安排一.回國(guó)人員的高流動(dòng)率25-25美、日跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)美、日跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)26美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施

1.對(duì)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T和其他從業(yè)人員采取不同的待遇2.采用提高工作和獎(jiǎng)金的方法，鼓勵(lì)勞動(dòng)積極和技術(shù)革新者3.重視改善公司派出人員及其家屬的生活條件美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施1.對(duì)當(dāng)?shù)氐?7美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

海外子公司人員的待遇派出管理人員的工資待遇按公司全球性統(tǒng)一制度辦理根據(jù)東道國(guó)的生活水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)大小、生活環(huán)境好壞等因素給予適當(dāng)補(bǔ)助根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，按基本工資的一定比例，發(fā)社交費(fèi)按基本工資的20—25%，發(fā)給海外供職的一般津貼按基本工資的25%，發(fā)給地區(qū)津貼按基本工資的10—15%，發(fā)給特別津貼美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

海外子公司人員的待遇28美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

當(dāng)?shù)厝藛T的培養(yǎng)與管理

為培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾碚?，公司在?dāng)?shù)卣心既瞬牛M(jìn)行職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，有時(shí)還將他們送到總部培訓(xùn)。對(duì)于有能力工作和有發(fā)展前途的人才，讓他們獲得與美國(guó)人同等的晉升機(jī)會(huì)美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

當(dāng)?shù)厝藛T的培養(yǎng)與管理為培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐?9日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施1、外派經(jīng)理：安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎顾麄儚墓ぷ髦械玫綕M足強(qiáng)調(diào)責(zé)任感重視開(kāi)拓精神公司與派出人員保持緊密聯(lián)系注重忠誠(chéng)和生活保證提高工資與獎(jiǎng)金日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施1、外派經(jīng)理：30日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施2當(dāng)?shù)毓芾砣藛T安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使他們從工作中得到滿足提高工資和獎(jiǎng)金強(qiáng)調(diào)責(zé)任感送他們?nèi)ト毡具M(jìn)修注重忠誠(chéng)和生活保證日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施2當(dāng)?shù)毓?1日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的培養(yǎng)和管理送他們到日本進(jìn)修按照標(biāo)準(zhǔn)，量才使用進(jìn)行在職培訓(xùn)提高工資，獎(jiǎng)勵(lì)掌握新知識(shí)、新技術(shù)者按能力和興趣，調(diào)整他們的工作給予較高的待遇聘請(qǐng)管理人才日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的培養(yǎng)和管理送他們到日本進(jìn)32日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

派出人員回國(guó)后的安排工作安排，視派出人員的具體情況而定，沒(méi)有特別的規(guī)定在海外供職期間，工資級(jí)別和獎(jiǎng)金按資格制度，正常上升派出人員回國(guó)后，一般不回到原工作崗位，主要安排在海外業(yè)務(wù)部門(mén)日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

派出人員回國(guó)后的安排工作安排，視派出人33演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！34人力資源管理國(guó)際企業(yè)管理人員的招聘與選拔國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)國(guó)際企業(yè)人員管理的績(jī)效評(píng)估國(guó)際企業(yè)人員管理的報(bào)酬國(guó)際企業(yè)人員管理的回國(guó)安排美、日跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)案例1A企業(yè)人力資源管理案例2IBM、方正為何勝敗迥異？人力資源管理國(guó)際企業(yè)管理人員的招聘與選拔35國(guó)際企業(yè)管理人員

的招聘與選拔國(guó)際企業(yè)海外管理人員的來(lái)源國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的標(biāo)準(zhǔn)海外經(jīng)理的選拔與企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的階段

國(guó)際企業(yè)管理人員

的招聘與選拔國(guó)際企業(yè)海外管理人員的來(lái)源36海外經(jīng)理的困境不愿意被外派高失敗率10-40%低績(jī)效高成本3-4倍海外經(jīng)理的困境不愿意被外派37美國(guó)企業(yè)失敗的原因配偶或家庭成員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境本人不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境本人的個(gè)性和性格任務(wù)過(guò)重業(yè)務(wù)不熟激勵(lì)不夠美國(guó)企業(yè)失敗的原因配偶或家庭成員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境38海外經(jīng)理的來(lái)源按照國(guó)籍劃分：母國(guó)公民東道國(guó)公民第三國(guó)公民按照時(shí)間長(zhǎng)短劃分：短期外派人員職業(yè)外派人員（國(guó)際骨干）海外經(jīng)理的來(lái)源按照國(guó)籍劃分：39母國(guó)公民，即來(lái)自于跨國(guó)公司注冊(cè)國(guó)的公民，從本國(guó)公民中選派海外子公司經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)是：他們熟悉公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序他們往往比東道國(guó)居民更有管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)他們與總部的聯(lián)系緊密，對(duì)公司更忠誠(chéng)他們作為公司的代理人，有利于加強(qiáng)對(duì)海外子公司及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制母國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)母國(guó)公民，即來(lái)自于跨國(guó)公司注冊(cè)國(guó)的公民，從本國(guó)公民中選派海外40母國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)他們不能適應(yīng)東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，難以對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確的判斷和決策公司用于選拔、培訓(xùn)海外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大量開(kāi)支選派本國(guó)公民作為海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)，可能引起東道國(guó)民族主義情緒和國(guó)有化的壓力，形成政治風(fēng)險(xiǎn)生活環(huán)境的改變會(huì)影響到海外子公司經(jīng)理的工作熱情和積極性母國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)他們不能適應(yīng)東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化41東道國(guó)公民擔(dān)任子公司

總經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)東道國(guó)公民，即來(lái)自海外子公司所在國(guó)的公民，選擇東道國(guó)的公民出任海外子公司的經(jīng)理或其他重要職務(wù)的優(yōu)點(diǎn)是：沒(méi)有語(yǔ)言障礙，熟悉經(jīng)營(yíng)環(huán)境，能夠透徹的領(lǐng)悟當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)之道維持他們正常工作和家庭生活的費(fèi)用低能為子公司中的當(dāng)?shù)厝颂峁x升和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的責(zé)任感和工作熱情可緩和東道國(guó)民族主義情緒和國(guó)有化政治壓力，改善子公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境東道國(guó)公民擔(dān)任子公司

總經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)東道國(guó)公民，即來(lái)自海外子公42東道國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)他們對(duì)公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)他們與總部人員的聯(lián)系較少，缺乏忠誠(chéng)減少母國(guó)公民到海外供職的機(jī)會(huì)他們偏向民族利益，不利于實(shí)現(xiàn)公司全球利潤(rùn)最大化東道國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)他們對(duì)公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序43第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)既有較好的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，又能適應(yīng)子公司所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的人選作為職業(yè)型的國(guó)際經(jīng)理，他們較少民族偏見(jiàn)，能被跨國(guó)公司和東道國(guó)政府同時(shí)接受選擇、培訓(xùn)第三國(guó)公民作為子公司經(jīng)理的成本和費(fèi)用相對(duì)母國(guó)公民較低第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)既有較好的管理44第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)選拔第三國(guó)公民擔(dān)任子公司總經(jīng)理受制于東道國(guó)與第三國(guó)的政治、外交關(guān)系東道國(guó)公民把第三國(guó)公民視為影響他們謀取子公司重要職務(wù)的障礙，因而抱有不合作的態(tài)度第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)選拔第三國(guó)公民擔(dān)任子公司總經(jīng)理受45國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)與管理技能技術(shù)技能行政/領(lǐng)導(dǎo)技能社交能力溝通能力文化容忍力和接受力適應(yīng)新的環(huán)境的能力等國(guó)際化動(dòng)力是否愿意外派及對(duì)外派區(qū)域是否感興趣對(duì)國(guó)際任務(wù)的責(zé)任感及職業(yè)發(fā)展階段是否吻合家庭狀況配偶是否愿意、交際能力以及職業(yè)目標(biāo)子女的教育問(wèn)題語(yǔ)言技能國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)與管理技能46國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的方法按重要性依次為：面談評(píng)估中心推薦個(gè)人資料標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試工作樣本國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的方法按重要性依次為：47海外子公司經(jīng)理來(lái)源與企業(yè)國(guó)際化階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的階段初始階段早期生產(chǎn)階段生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化階段產(chǎn)品多樣化與區(qū)域分散化階段全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合理化階段公司組織結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)品出口部出口部或國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部全球性產(chǎn)品或區(qū)域組織結(jié)構(gòu)全球性混合型或矩陣式組織結(jié)構(gòu)海外子公司經(jīng)理的主要來(lái)源東道國(guó)公民母國(guó)公民東道國(guó)公民母國(guó)或第三國(guó)公民東道國(guó)公民海外子公司經(jīng)理來(lái)源與企業(yè)國(guó)際化階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的階段公48企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的階段與

海外經(jīng)理的來(lái)源在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的階段，公司主要通過(guò)產(chǎn)品出口進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，東道國(guó)公民最了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，常被選為銷售子公司經(jīng)理早期生產(chǎn)階段，東道國(guó)公民技術(shù)水平較低，缺乏生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，公司大多選派本國(guó)人員出任子公司經(jīng)理生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化階段，東道國(guó)公民已能掌握產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)和管理，常被選為子公司經(jīng)理產(chǎn)品多樣化與區(qū)域分散化階段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)和區(qū)域環(huán)境的適應(yīng)性對(duì)公司的全球競(jìng)爭(zhēng)十分重要，公司更多選擇本國(guó)人員或第三國(guó)國(guó)民出任子公司經(jīng)理全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合理化階段，公司在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，降低成本。此時(shí)，重大決策權(quán)在總部，而日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則是標(biāo)準(zhǔn)化的，公司傾向選素質(zhì)好的東道國(guó)公民負(fù)責(zé)子公司。企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的階段與

海外經(jīng)理的來(lái)源在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的49國(guó)際企業(yè)管理人員

的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)強(qiáng)度國(guó)際企業(yè)管理人員

的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容50國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容明確工作任務(wù)熟悉工作環(huán)境公司情況介紹文化敏感性和適應(yīng)性培訓(xùn)語(yǔ)言培訓(xùn)技術(shù)業(yè)務(wù)及管理能力的培訓(xùn)對(duì)女經(jīng)理進(jìn)行專門(mén)的培訓(xùn)國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容明確工作任務(wù)51國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式旅行、與東道國(guó)人士交流等授課、錄象、閱讀等模擬、個(gè)案研究等語(yǔ)言培訓(xùn)等國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式旅行、與東道國(guó)人士交流等52國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)強(qiáng)度低強(qiáng)度4-20小時(shí)適合短期任務(wù)、相似文化中強(qiáng)度20-60小時(shí)高強(qiáng)度160小時(shí)以上適合長(zhǎng)期任務(wù)、相異文化國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)強(qiáng)度低強(qiáng)度4-20小時(shí)適合短期53國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估困難國(guó)際企業(yè)管理人員的評(píng)估做法國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估困難54國(guó)際企業(yè)管理人員

的績(jī)效評(píng)估困難戰(zhàn)略目標(biāo)（如海爾）不可比的數(shù)據(jù)環(huán)境多變?nèi)狈贤ó?dāng)?shù)匚幕瘒?guó)際企業(yè)管理人員

的績(jī)效評(píng)估困難戰(zhàn)略目標(biāo)（如海爾）55國(guó)際企業(yè)管理人員

的評(píng)估做法考慮戰(zhàn)略目標(biāo)（如窗口作用）調(diào)整評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)多渠道、多目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)、溝通、團(tuán)隊(duì)、談判等國(guó)際企業(yè)管理人員

的評(píng)估做法考慮戰(zhàn)略目標(biāo)（如窗口作用）56國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬一.資產(chǎn)負(fù)債表法：使外派人員在東道國(guó)的購(gòu)買力與母國(guó)相等，是一種按母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的方法底薪+國(guó)外服務(wù)津貼（10-20%）+艱苦條件津貼+稅收超出部分的補(bǔ)貼+彌補(bǔ)生活成本差異的補(bǔ)貼（如住房、子女教育、汽車、度假、安家費(fèi)等）國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬一.資產(chǎn)負(fù)債表法：使外派人員在東道國(guó)的57國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬二.基于東道國(guó)的支付標(biāo)準(zhǔn)三.全球支付標(biāo)準(zhǔn)用于國(guó)際骨干類似與資產(chǎn)負(fù)債表法，但不保證母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)考核績(jī)效國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬二.基于東道國(guó)的支付標(biāo)準(zhǔn)58國(guó)際企業(yè)管理人員的回國(guó)安排一.回國(guó)人員的高流動(dòng)率25-50%二.“逆文化”沖擊三.辦法：利用回國(guó)人員的信息和經(jīng)驗(yàn)建立幫助外派人員的小組提供母國(guó)信息提供培訓(xùn)解決生活困難國(guó)際企業(yè)管理人員的回國(guó)安排一.回國(guó)人員的高流動(dòng)率25-59美、日跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)美、日跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)60美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施

1.對(duì)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T和其他從業(yè)人員采取不同的待遇2.采用提高工作和獎(jiǎng)金的方法，鼓勵(lì)勞動(dòng)積極和技術(shù)革新者3.重視改善公司派出人員及其家屬的生活條件美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施1