企業(yè)全面績效管理體系模型的建立課件

全面績效管理全面績效管理一、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評價系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征一、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評價系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)冰山模型知識、技能社會角色自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)冰山模型知識、技能社會角色自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認識模式。動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。素質(zhì)的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。素質(zhì)模型的作用招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率和交易成本。培訓(xùn)開發(fā)：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要求改進工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團隊，提高團隊工作效能。晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。職業(yè)生涯設(shè)計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征，設(shè)計個人特征的職業(yè)規(guī)劃。素質(zhì)模型的作用招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率素質(zhì)模型如何驅(qū)動高績效的形成戰(zhàn)略組織能力素質(zhì)模型的應(yīng)用文化變革績效評價與管理溝通招聘培訓(xùn)與開發(fā)素質(zhì)模型需要的個性特征相關(guān)行為團隊特性外部標桿顧客對產(chǎn)品服務(wù)的定義產(chǎn)出在關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實施過程中，推動變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。素質(zhì)模型如何驅(qū)動高績效的形成戰(zhàn)略組織能力素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)內(nèi)容成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身推動歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)推動主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力素質(zhì)內(nèi)容成就導(dǎo)向影響能力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。影響能力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表影響能力5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。影響能力5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到不同職類人員的特征成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響能力成就導(dǎo)向親和力影響能力管理者領(lǐng)導(dǎo)者不同職類人員的特征成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和如何思考高績效的員工素質(zhì)與行為模型1、高績效素質(zhì)與行為特征研究：如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。何種素質(zhì)與行為特征的員工應(yīng)當被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效。高績效員工素質(zhì)與行為模型識別高績效的員工潛能方法與手段員工勝任特征研究2、高績效團隊的員工組合特征3、使人適應(yīng)工作還是使工作適應(yīng)人更能產(chǎn)生高績效如何思考高績效的員工素質(zhì)與行為模型1、高績效素質(zhì)與行為特征研建立素質(zhì)模型的程序組織該職位的不同任職者進行討論與被選職位的任職者就所從事工作的關(guān)鍵行為進行面談對收到的信息進行歸類與闡釋包括：關(guān)注的對象有何不同待人接物的方式有何不同思維方式有何不同開展工作的方式有何不同情緒控制能力有何不同其他特征（外形、氣質(zhì)等）初步形成素質(zhì)模型框架認知方面的能力（分析能力等）人際技能（溝通能力等）動機方面的技能（成就感、親和力等）由專業(yè)人員組成分析小組對每項素質(zhì)進行分析與排序素質(zhì)模型與任職者及其上級討論①②③④⑤⑥⑦招聘績效管理培訓(xùn)開發(fā)繼任計劃等按工作任務(wù)或職責分類按工作發(fā)生的先后順序分類運用到建立素質(zhì)模型的程序組織該職位與被選職位的對收到的信息包括：初選擇科學(xué)的潛能的評價工具1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應(yīng)強度，判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個人的工作行為的特點。3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、文件筐。選擇科學(xué)的潛能的評價工具1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等級行為標準思維能力4恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術(shù)等手段找出最有效的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的經(jīng)驗或已掌握的知識和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最終找出解決問題的方法。成就導(dǎo)向3想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任務(wù)提高產(chǎn)品質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。團隊合作3愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等二、以任職資格標準為核心的

職業(yè)化行為評價系統(tǒng)

二、以任職資格標準為核心的

職業(yè)化行為評價系統(tǒng)

任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理的目的1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。2、明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認可。4、加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)。5、為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理的目的任職資格評價系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗者初做者任職資格評價系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理過程學(xué)習(xí)標準自檢申請認證準備面談研討改進評審認證準動培訓(xùn)（養(yǎng)料）標準牽引任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理過程學(xué)習(xí)標準自檢申請認證準備面談任職資格評價系統(tǒng)標準建立原則源于工作：標準的內(nèi)容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。結(jié)果導(dǎo)向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。牽引性：標準的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導(dǎo)，能夠提高員工的日常工作，不斷地學(xué)習(xí)和提高。任職資格評價系統(tǒng)標準建立原則任職資格評價系統(tǒng)標準內(nèi)容：單元要素標準項（考察點行為特點或結(jié)果）知識技能公司知識專業(yè)知識、相關(guān)知識專業(yè)技能行為模塊行為要素1行為標準1標準項（行為特點和結(jié)果）標準項（考察點行為特點或結(jié)果）行為要素2行為標準2行為標準3行為標準1行為標準2任職資格評價系統(tǒng)標準內(nèi)容：單元要素標準項任職資格評價系統(tǒng)任職資格標準建立過程：職位分析資格分類等級級別角色定義必備知識技能總體工作分析單元、要素提取關(guān)鍵工作要項定義關(guān)鍵工作要項的成功行為標準項任職資格評價系統(tǒng)任職資格標準建立過程：職位分析資格分類級別角任職資格評價系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產(chǎn)品、商務(wù)3、開發(fā)類：軟件、硬件、測試、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)4、工程類：安裝、設(shè)計、支持5、生產(chǎn)類：工藝、設(shè)備、品質(zhì)6、財經(jīng)類：會計、出納、審計7、人力資源類：招聘、考評、培訓(xùn)任職資格評價系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級任職資格評價系體系任職資格認證：認證原則：客觀公正原則：全面了解、注重實績、判斷公正

有序、可行原則：組織有序、取證有序、改進有序

認證與輔導(dǎo)相結(jié)合原則：既認證又指導(dǎo)，邊認證邊指導(dǎo)認證過程：準備職證研討改進反饋評審發(fā)證任職資格評價系體系任職資格認證：認證原則：客觀公正原則：任職資格評價系體系管理者任職資格標準：（行為模塊）等級行為模塊監(jiān)督者工作任務(wù)的管理組織氛圍的建設(shè)環(huán)境資源的管理決策信息的提供目標的制定與監(jiān)控組織氣氛建設(shè)工作資源管理影響與促進決策方針管理組織與文化建設(shè)資源建設(shè)促成決策管理者領(lǐng)導(dǎo)者任職資格評價系體系管理者任職資格標準：等級行為模塊監(jiān)督者工作任職資格評價系體系標準內(nèi)容行為模塊知識經(jīng)驗客戶平臺建設(shè)項目運作技術(shù)介紹，公司介紹工作報告制度執(zhí)行產(chǎn)品知識營銷知識綜合業(yè)務(wù)知識市場經(jīng)驗其它相關(guān)經(jīng)驗公關(guān)策劃公關(guān)活動銷售員任職資格標準：任職資格評價系體系標準內(nèi)容行為知識經(jīng)驗客戶平臺建設(shè)項目運作技任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）公關(guān)活動：1、個人拜訪與交往：1）預(yù)先了解客戶個人背景、性格特點、關(guān)心的熱點問題等2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風(fēng)范；3）口頭溝通清楚、準確；4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息；5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾；6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶對公司服務(wù)的意見；7）對客戶反映的問題進行記錄，按流程向有關(guān)部門反饋，及時答復(fù)客戶；8）了解所轄地區(qū)公司設(shè)備運行情況，了解競爭對于設(shè)備運行情況，在周報中匯報整體狀況。任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）公關(guān)活動2、準備技術(shù)交流會：1）與產(chǎn)品部人員積極合作，邀請客戶相關(guān)人員參加，以獲得客戶對公司產(chǎn)品的認同。2）確保會議的場地條件、器材設(shè)備符合要求3）積極總結(jié)、反饋客戶的問題3、根據(jù)公關(guān)活動的實際效果，及時上報工作進展，在上級主管的指導(dǎo)下高速策略和方法，遵循PPCA原則，努力達到目標。任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）秘書任職資格標準：任職資格分類：秘書任職資格標準：任職資格分類：秘書任職資格標準組成基本條件行為標準職責素質(zhì)經(jīng)驗績效其它行為模塊1行為要素行為標準必備知識行為模塊2秘書任職資格標準組成基本條件行為職責素質(zhì)經(jīng)驗績效其它行為秘書任職資格標準秘書任職資格標準行為模塊七：會務(wù)工作會議前準備1.明確會議目的及批示,確定相應(yīng)的會議事項。2.準備的各項資源應(yīng)配合會議的時間及需求3.準備滿足個人特殊需要的設(shè)施4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點、議程事項；5.確認與會人員準時到會協(xié)助會議進行1.檢查會議所需的各項資源正常運作2.根據(jù)會議議程確保會議如期進行3.為與會人員提供及時準確的會議信息4.根據(jù)需要對會議的重要內(nèi)容及決策進行記錄并整理5.對無法的自理的事情應(yīng)及時匯報至?xí)h總協(xié)調(diào)人處行為模塊七：會務(wù)工作會務(wù)工作( 續(xù))會議后整理1.對會議使用完畢的物品清理,結(jié)算費用2.根據(jù)要求整理會議相關(guān)資料3.確定是束需要根據(jù)會務(wù)情況進行總結(jié)并提交相關(guān)部門4.保持信息安全和機密會務(wù)工作( 續(xù))會議后整理三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系1、系統(tǒng)建立的意義KPI績效評價與管理系統(tǒng)使企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施的工具，即通過員工的個人行為、目標、關(guān)鍵業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從而成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理基石。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：一方面它強調(diào)KPI指標不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，指標的來源是基于企業(yè)戰(zhàn)略與競爭的要求，有利于企業(yè)核心競爭力的培育；另一方面它強調(diào)KPI評價與管理系統(tǒng)是一個績效改進過程，即通過一套績效標準及績效運營程序持續(xù)不斷地改進組織運行效率與管理水平。1、系統(tǒng)建立的意義KPI績效評價與管理系統(tǒng)使企業(yè)戰(zhàn)略管理與實2、企業(yè)關(guān)鍵績效評價與管理系統(tǒng)

設(shè)計的三種思路外部導(dǎo)向法——標桿基準法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard2、企業(yè)關(guān)鍵績效評價與管理系統(tǒng)

設(shè)計的三種思路外部導(dǎo)向法——標桿基準法（Benchmarking）Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準法（Benchmarking）Benchmark是標標桿基準法的兩個關(guān)鍵點尋找最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）；以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。標桿基準法的兩個關(guān)鍵點尋找最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如標桿基準的類型按照特性分為三類：

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產(chǎn)品標準、職能標準、最佳實踐標準等）

管理職能的標桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）

跨職能的標桿系統(tǒng)（客戶標準、成本標準等）按照標桿參照的對象分為三類：

個體行為標桿流程標桿系統(tǒng)標桿標桿基準的類型按照特性分為三類：標桿基準法的基本程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架；3、深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標準。標桿基準法的基本程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵法成功關(guān)鍵法是基于企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的關(guān)鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價體系和績效管理系統(tǒng)的程序與方法。基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵法成功關(guān)鍵法是基于企業(yè)的愿景、戰(zhàn)設(shè)定績效考核目標的基本模式公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標設(shè)定績效考核目標的基本模式公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門KPI與組織目標和戰(zhàn)略O(shè)RGANIZATIONPURPOSESTRATEGYSTRUCTUREKPI組織目標戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主要績效指標KPI與組織目標和戰(zhàn)略O(shè)RGANIZATIONPURPOS成功關(guān)鍵法的要點將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與部門績效、個體行為相聯(lián)系；與內(nèi)外部客戶的價值相聯(lián)系；績效標準設(shè)計應(yīng)基于戰(zhàn)略與流程，而非功能；指標的設(shè)計要立足于關(guān)鍵的行為與流程，指標要少而精，且具有前瞻性。成功關(guān)鍵法的要點將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與部門績效、個體行為相聯(lián)系；成功關(guān)鍵法的設(shè)計思路1、基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關(guān)鍵要素；

例如深圳華為公司的六項關(guān)鍵業(yè)績是——人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤與增長2、運用魚骨圖的方法，界定企業(yè)各系統(tǒng)、各部門及個人的業(yè)務(wù)重點，找出影響公司級KPI的因素；3、確定業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段；4、確定關(guān)鍵業(yè)績指標，并判斷指標是否與界定的成功因素相匹配。成功關(guān)鍵法的設(shè)計思路1、基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關(guān)案例：B公司總經(jīng)理的KPI維度魚骨圖計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖優(yōu)秀的計調(diào)部優(yōu)秀的子公司利潤增長市場領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)案例：B公司總經(jīng)理的KPI維度魚骨圖計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維

維

度要

素指

標備注權(quán)重得分1、市場競爭地位（1）

當期接待團次（2）

當期接待旅游人數(shù)（3）當期營業(yè)收入事后評分2、市場拓展（1）

新客戶數(shù)量（2）

新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長率（如計劃、散客，會議等等）目標設(shè)定一、市場領(lǐng)先（權(quán)重：

）3、品牌（1）市場宣傳的有效性事后評分1、應(yīng)收帳款（1）

回款速度，期限（2）

呆賬、壞賬數(shù)量目標設(shè)定2、費用控制（1）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（2）業(yè)務(wù)招待費目標設(shè)定待定二、利潤增長（權(quán)重：

）3、純利潤（1）純利潤目標達成率目標設(shè)定1、人員（1）

骨干人才離職率（2）當期子公司向集團總部輸出干部的人數(shù)目標設(shè)定2、紀律性（1）子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況（子公司違紀違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織建設(shè)（權(quán)重：

）3、文化（1）員工綜合滿意指數(shù)（2）雁南飛文化建設(shè)狀況（文化培訓(xùn)、文化活動、子公司與員工的溝通、文化體系健全狀況）事后評分1、客戶滿意度（1）客戶對品牌的知悉評價（2）客戶投訴數(shù)量/團次（剔除責任不在我方的情況）事后評分目標設(shè)定四、客戶服務(wù)（權(quán)重：

）2、客戶資源管理（1）

客戶檔案管理（2）客戶流失率事后評分目標設(shè)定總分：案例：B公司總經(jīng)理KPI體系維度要素指標備注權(quán)重得分1、市場競爭地位（案例：B公司辦事處主任KPI體系維

度要

素指

標備注權(quán)重得分1、市場競爭地位（1）

當期組團數(shù)量（2）

當期組織游客人數(shù)目標設(shè)定事后評分一、市場領(lǐng)先（權(quán)重：

）2、市場拓展（1）

新客戶（組團社）數(shù)量目標設(shè)定1、應(yīng)收帳款（1）

回款速度（回款按期解付率），期限（2）

呆賬、壞賬數(shù)量（占營業(yè)收入的比例）目標設(shè)定2、費用控制（1）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（2）業(yè)務(wù)招待費目標設(shè)定二、利潤增長（權(quán)重：

）3、純利潤（1）純利潤目標達成率目標設(shè)定1、人員（1）骨干人才穩(wěn)定狀況（2）辦事處向集團總部輸出干部的人數(shù)事后評分2、紀律性（1）辦事處執(zhí)行總部政策、制度的狀況（辦事處違紀違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織文化（權(quán)重：

）3、文化（1）辦事處員工綜合滿意度（2）雁南飛文化的宣傳與溝通狀況（文化培訓(xùn)、文化活動、辦事處與員工的溝通情況、文化體系健全狀況）事后評分1、客戶滿意度（1）

客戶對品牌的知悉評價（2）

當期客戶投訴數(shù)量（責任在辦事處的）事后評分四、客戶服務(wù)（權(quán)重：

）2、客戶資源管理（1）客戶檔案管理（2）客戶的定期拜訪與聯(lián)絡(luò)情況事后評分總分：案例：B公司辦事處主任KPI體系維度要素指標備注案例：C公司績效目標分解：公司總目標銷售部目標個人績效時示（KPI指標+關(guān)鍵行為組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長額貨款回收目標完成率分產(chǎn)品市場份額增長銷售利率人均增長率銷售費用降低案例：C公司績效目標分解：公司總目標銷售部目標個人績效時示組案例：C公司（續(xù)）銷售經(jīng)理績效標準：KPI指標：1.銷售目標完成率2.空白市場進入目標完成率3.項目成功率與項目完成績量關(guān)鍵行為:制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施

技術(shù)匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場控制合同成交質(zhì)量（價格、付款方式）有效的溝通與協(xié)作案例：C公司（續(xù)）銷售經(jīng)理績效標準：C公司銷售員績效考核評價表關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵行為C公司銷售員績效考核評價表關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵行為案例：D公司公司戰(zhàn)略目標供應(yīng)保障組織隊伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料及時供應(yīng)信譽資金使用客戶增長可比采購價格降低客戶滿意銷售費用、價格KPIS分解案例：D公司供應(yīng)保障組織隊伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料信譽資案例：D公司案例：D公司綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）平衡平衡記分卡——財務(wù)指標要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財務(wù)指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。平衡記分卡——財務(wù)指標要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？平衡記分卡——客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧?wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。平衡記分卡——客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么？平衡記分卡——內(nèi)部經(jīng)營過程指標要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。平衡記分卡——內(nèi)部經(jīng)營過程指標要回答：我們必須擅長什么？平衡記分卡——學(xué)習(xí)與成長指標要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。平衡記分卡——學(xué)習(xí)與成長指標要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力案例：E公司（平衡記分法方法）特點：1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。2、全面KPI體系設(shè)計和當年指標選擇結(jié)合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要：1）提出當年的重點2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計案例：E公司（平衡記分法方法）特點：發(fā)展思路：新產(chǎn)品、新客戶財務(wù)的策略目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕耍喝〉每蛻魧竞彤a(chǎn)品的認可。內(nèi)部經(jīng)營過程：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。案例：E公司（續(xù)）發(fā)展思路：財務(wù)的策略目標：客戶的策略目標：內(nèi)部經(jīng)營過程：學(xué)習(xí)案例：E公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）

1

在海南雁南飛集團的KPI體系設(shè)計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現(xiàn)：1、數(shù)量指標，2、任務(wù)計劃，3、事后綜合評價；但后二者的比例（權(quán)重）應(yīng)不超過1/4。案例：E公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和案例：F公司財務(wù)KPI完成情況競爭對手與業(yè)界最佳不足/成績內(nèi)部流程部門業(yè)務(wù)策略核心競爭力提升措施部門中心工作IT建設(shè)和管理項目實施學(xué)習(xí)與成長員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù)客戶客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度愿景與戰(zhàn)略案例：F公司財務(wù)四、以經(jīng)營檢討和中期述職報告

為核心的績效改進體系四、以經(jīng)營檢討和中期述職報告

為核心的績效改進體系中期述職報告目的：經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。中期述職報告目的：中期述職報告方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）對述職報告及演講行為進行評價中期述職報告方式：中期述職報告述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定中期述職報告述職內(nèi)容：案例：G公司工作述職報告表一：計劃目標完成情況自檢計劃調(diào)整其它工作完成情況案例：G公司工作述職報告表一：計劃目標完成情況自檢計劃調(diào)整其案例：G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進策略問題分析：改進策略：案例：G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進策略問題分析：改進策略案例：G公司（續(xù)）績效考核行為認證周邊調(diào)查表三：任職資格評定表：案例：G公司（續(xù)）績效考核行為認證周邊調(diào)查表三：任職資格評定案例：G公司（續(xù)）表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：述職者：直接上級：案例：G公司（續(xù)）表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：述職案例：G公司（續(xù)）承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職資格改進計劃：表五：下階段工作目標案例：G公司（續(xù)）承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職資格案例：H公司工作述職報告1、工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。3、KPI完成情況報告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。案例：H公司工作述職報告1、工作成績4、核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧睡主人部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進計劃和階段目標的完成情況。5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要盡度。業(yè)務(wù)部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進。6、組織學(xué)習(xí)與成長公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。案例：H公司（續(xù)）4、核心竟爭力提升的策略與措施案例：H公司（續(xù)）案例：H公司（續(xù)）7、預(yù)算與KPI承諾管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務(wù)自我作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。8、意見反饋提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運作方面的支持需求。案例：H公司（續(xù)）7、預(yù)算與KPI承諾五、以提高管理者人力資源管理責任

為核心的績效改進系統(tǒng)五、以提高管理者人力資源管理責任

為核心的績效改進系統(tǒng)績效管理循環(huán)輔導(dǎo)溝通不斷創(chuàng)造高業(yè)績目標計劃評價—開發(fā)報酬激勵績效管理循環(huán)輔導(dǎo)溝通不斷創(chuàng)造目標計劃評價—開發(fā)報酬激勵目標——依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確認目標、任務(wù)和努力方向。輔導(dǎo)——管理者作為教練員承擔指導(dǎo)、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責任。評價——公平、公正地對下屬的工作和潛能進行評價。報酬——給予貢獻者以合理回報?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理循環(huán)管理者的績效觀念對于管理而言,績效包括三方面的含義1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進績效管理以實現(xiàn)部門績效必進。管理者的績效觀念對于管理而言,績效包括三方面的含義績效管理的含義績效管理就是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿还珡娬{(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標的過程。績效管理的含義績效管理就是管理者和員工雙方績效考核在績效管理中的地位及作用從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是束達成，決定獎懲。從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗中反省、學(xué)習(xí)和提高。從管理學(xué)的“計劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—協(xié)調(diào)—控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段?？冃Э己嗽诳冃Ч芾碇械牡匚患白饔脧目冃Ч芾淼拇笱h(huán)看，通過考績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源部考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源管理者動用績效管理追求什么三效（笑）：手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標實現(xiàn)1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。目標低浪費高成就管理者動用績效管理追求什么三效（笑）：手段：效率結(jié)果：效果資績效管理的四大領(lǐng)域（1）：活動領(lǐng)域管理者的作用：保證員工有任務(wù)去做。按要求的標準去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。管理者應(yīng)具備的能力：分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。績效管理的四大領(lǐng)域（1）：活動領(lǐng)域管理者的作用：績效管理的四大領(lǐng)域（2）：績效領(lǐng)域管理者的作用：保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。管理者應(yīng)具備的能力：明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。績效管理的四大領(lǐng)域（2）：績效領(lǐng)域管理者的作用：績效管理的四大領(lǐng)域（3）：職業(yè)領(lǐng)域挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。支持員工達到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機。現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。管理者的作用：管理者應(yīng)具備的能力：績效管理的四大領(lǐng)域（3）：職業(yè)領(lǐng)域挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力績效管理的四大領(lǐng)域（4）：生活領(lǐng)域弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預(yù)期生活目標的方案。在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。管理者的作用：管理者應(yīng)具備的能力：績效管理的四大領(lǐng)域（4）：生活領(lǐng)域管理者的作用：管理者應(yīng)具備指導(dǎo)思想1、績效改進考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)的是人與標準比，而非人與人比。2、績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入的達成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責任。指導(dǎo)思想1、績效改進考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)的是基本程序三步曲：績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段（明確績效考核目標，即績效目標+衡量指標）（設(shè)立監(jiān)控點和信息收集、反饋渠道）（對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）基本程序三步曲：績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段（明確績效計劃階段—主管做什么？主管和員工：1、就績效考核目標達成共識。績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點！2、制訂目標/符合SMART原則。3、應(yīng)對目標/計劃進行SWOT分析，共同探計防范措施?？冃в媱濍A段—主管做什么？主管和員工：績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達成目標/計劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？冃лo導(dǎo)階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達成目考核及反饋階段：主管怎么辦？1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。2、經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。考核及反饋階段：主管怎么辦？1、綜合收集到的考核信息，公正、績效考核中的二難問題1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。3、評價結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系?？冃Э己酥械亩y問題1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容評價側(cè)重點（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點缺點具有鼓舞和獎勵性能獲得個人活動信息，有助于輔導(dǎo)和幫助在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時評價失效無法獲得個人活動信息成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果評價側(cè)重點（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點缺點具有鼓舞和獎績效考核的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評語—得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵績效考核的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不考核者—具批評性（對員工績效評估中存在的問題1、上司和員工在談話時，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。上司——考核者和幫助者員工——坦白和隱瞞2、避免談及敏感問題——失效的績效評估。常使用三明治法3、自己機能反應(yīng)上司要為自己的評價作出解釋員工要為自己的缺點和問題辯護4、對所提出的改進方法抗拒員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行?？冃гu估中存在的問題1、上司和員工在談話時，常出現(xiàn)含糊和模凌績效考核心理誤區(qū)：1、暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。2、近因效應(yīng)：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。4、倒推法。5、輪流法?？冃Э己诵睦碚`區(qū)：1、暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重績效考核結(jié)果衡量準則1、效度：評價測量的準確程度。2、信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準確的評價方法。績效考核結(jié)果衡量準則1、效度：評價測量的準確程度。演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！全面績效管理全面績效管理一、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評價系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征一、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評價系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)冰山模型知識、技能社會角色自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)冰山模型知識、技能社會角色自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認識模式。動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。素質(zhì)的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。素質(zhì)模型的作用招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率和交易成本。培訓(xùn)開發(fā)：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要求改進工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團隊，提高團隊工作效能。晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。職業(yè)生涯設(shè)計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征，設(shè)計個人特征的職業(yè)規(guī)劃。素質(zhì)模型的作用招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率素質(zhì)模型如何驅(qū)動高績效的形成戰(zhàn)略組織能力素質(zhì)模型的應(yīng)用文化變革績效評價與管理溝通招聘培訓(xùn)與開發(fā)素質(zhì)模型需要的個性特征相關(guān)行為團隊特性外部標桿顧客對產(chǎn)品服務(wù)的定義產(chǎn)出在關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實施過程中，推動變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。素質(zhì)模型如何驅(qū)動高績效的形成戰(zhàn)略組織能力素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)內(nèi)容成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身推動歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)推動主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力素質(zhì)內(nèi)容成就導(dǎo)向影響能力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。影響能力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表影響能力5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。影響能力5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到不同職類人員的特征成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響能力成就導(dǎo)向親和力影響能力管理者領(lǐng)導(dǎo)者不同職類人員的特征成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和如何思考高績效的員工素質(zhì)與行為模型1、高績效素質(zhì)與行為特征研究：如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。何種素質(zhì)與行為特征的員工應(yīng)當被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效。高績效員工素質(zhì)與行為模型識別高績效的員工潛能方法與手段員工勝任特征研究2、高績效團隊的員工組合特征3、使人適應(yīng)工作還是使工作適應(yīng)人更能產(chǎn)生高績效如何思考高績效的員工素質(zhì)與行為模型1、高績效素質(zhì)與行為特征研建立素質(zhì)模型的程序組織該職位的不同任職者進行討論與被選職位的任職者就所從事工作的關(guān)鍵行為進行面談對收到的信息進行歸類與闡釋包括：關(guān)注的對象有何不同待人接物的方式有何不同思維方式有何不同開展工作的方式有何不同情緒控制能力有何不同其他特征（外形、氣質(zhì)等）初步形成素質(zhì)模型框架認知方面的能力（分析能力等）人際技能（溝通能力等）動機方面的技能（成就感、親和力等）由專業(yè)人員組成分析小組對每項素質(zhì)進行分析與排序素質(zhì)模型與任職者及其上級討論①②③④⑤⑥⑦招聘績效管理培訓(xùn)開發(fā)繼任計劃等按工作任務(wù)或職責分類按工作發(fā)生的先后順序分類運用到建立素質(zhì)模型的程序組織該職位與被選職位的對收到的信息包括：初選擇科學(xué)的潛能的評價工具1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應(yīng)強度，判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個人的工作行為的特點。3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、文件筐。選擇科學(xué)的潛能的評價工具1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等級行為標準思維能力4恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術(shù)等手段找出最有效的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的經(jīng)驗或已掌握的知識和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最終找出解決問題的方法。成就導(dǎo)向3想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任務(wù)提高產(chǎn)品質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。團隊合作3愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等二、以任職資格標準為核心的

職業(yè)化行為評價系統(tǒng)

二、以任職資格標準為核心的

職業(yè)化行為評價系統(tǒng)

任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理的目的1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。2、明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認可。4、加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)。5、為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理的目的任職資格評價系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗者初做者任職資格評價系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理過程學(xué)習(xí)標準自檢申請認證準備面談研討改進評審認證準動培訓(xùn)（養(yǎng)料）標準牽引任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理過程學(xué)習(xí)標準自檢申請認證準備面談任職資格評價系統(tǒng)標準建立原則源于工作：標準的內(nèi)容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。結(jié)果導(dǎo)向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。牽引性：標準的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導(dǎo)，能夠提高員工的日常工作，不斷地學(xué)習(xí)和提高。任職資格評價系統(tǒng)標準建立原則任職資格評價系統(tǒng)標準內(nèi)容：單元要素標準項（考察點行為特點或結(jié)果）知識技能公司知識專業(yè)知識、相關(guān)知識專業(yè)技能行為模塊行為要素1行為標準1標準項（行為特點和結(jié)果）標準項（考察點行為特點或結(jié)果）行為要素2行為標準2行為標準3行為標準1行為標準2任職資格評價系統(tǒng)標準內(nèi)容：單元要素標準項任職資格評價系統(tǒng)任職資格標準建立過程：職位分析資格分類等級級別角色定義必備知識技能總體工作分析單元、要素提取關(guān)鍵工作要項定義關(guān)鍵工作要項的成功行為標準項任職資格評價系統(tǒng)任職資格標準建立過程：職位分析資格分類級別角任職資格評價系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產(chǎn)品、商務(wù)3、開發(fā)類：軟件、硬件、測試、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)4、工程類：安裝、設(shè)計、支持5、生產(chǎn)類：工藝、設(shè)備、品質(zhì)6、財經(jīng)類：會計、出納、審計7、人力資源類：招聘、考評、培訓(xùn)任職資格評價系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級任職資格評價系體系任職資格認證：認證原則：客觀公正原則：全面了解、注重實績、判斷公正

有序、可行原則：組織有序、取證有序、改進有序

認證與輔導(dǎo)相結(jié)合原則：既認證又指導(dǎo)，邊認證邊指導(dǎo)認證過程：準備職證研討改進反饋評審發(fā)證任職資格評價系體系任職資格認證：認證原則：客觀公正原則：任職資格評價系體系管理者任職資格標準：（行為模塊）等級行為模塊監(jiān)督者工作任務(wù)的管理組織氛圍的建設(shè)環(huán)境資源的管理決策信息的提供目標的制定與監(jiān)控組織氣氛建設(shè)工作資源管理影響與促進決策方針管理組織與文化建設(shè)資源建設(shè)促成決策管理者領(lǐng)導(dǎo)者任職資格評價系體系管理者任職資格標準：等級行為模塊監(jiān)督者工作任職資格評價系體系標準內(nèi)容行為模塊知識經(jīng)驗客戶平臺建設(shè)項目運作技術(shù)介紹，公司介紹工作報告制度執(zhí)行產(chǎn)品知識營銷知識綜合業(yè)務(wù)知識市場經(jīng)驗其它相關(guān)經(jīng)驗公關(guān)策劃公關(guān)活動銷售員任職資格標準：任職資格評價系體系標準內(nèi)容行為知識經(jīng)驗客戶平臺建設(shè)項目運作技任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）公關(guān)活動：1、個人拜訪與交往：1）預(yù)先了解客戶個人背景、性格特點、關(guān)心的熱點問題等2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風(fēng)范；3）口頭溝通清楚、準確；4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息；5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾；6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶對公司服務(wù)的意見；7）對客戶反映的問題進行記錄，按流程向有關(guān)部門反饋，及時答復(fù)客戶；8）了解所轄地區(qū)公司設(shè)備運行情況，了解競爭對于設(shè)備運行情況，在周報中匯報整體狀況。任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）公關(guān)活動2、準備技術(shù)交流會：1）與產(chǎn)品部人員積極合作，邀請客戶相關(guān)人員參加，以獲得客戶對公司產(chǎn)品的認同。2）確保會議的場地條件、器材設(shè)備符合要求3）積極總結(jié)、反饋客戶的問題3、根據(jù)公關(guān)活動的實際效果，及時上報工作進展，在上級主管的指導(dǎo)下高速策略和方法，遵循PPCA原則，努力達到目標。任職資格評價系體系銷售員一級標準（續(xù)）秘書任職資格標準：任職資格分類：秘書任職資格標準：任職資格分類：秘書任職資格標準組成基本條件行為標準職責素質(zhì)經(jīng)驗績效其它行為模塊1行為要素行為標準必備知識行為模塊2秘書任職資格標準組成基本條件行為職責素質(zhì)經(jīng)驗績效其它行為秘書任職資格標準秘書任職資格標準行為模塊七：會務(wù)工作會議前準備1.明確會議目的及批示,確定相應(yīng)的會議事項。2.準備的各項資源應(yīng)配合會議的時間及需求3.準備滿足個人特殊需要的設(shè)施4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點、議程事項；5.確認與會人員準時到會協(xié)助會議進行1.檢查會議所需的各項資源正常運作2.根據(jù)會議議程確保會議如期進行3.為與會人員提供及時準確的會議信息4.根據(jù)需要對會議的重要內(nèi)容及決策進行記錄并整理5.對無法的自理的事情應(yīng)及時匯報至?xí)h總協(xié)調(diào)人處行為模塊七：會務(wù)工作會務(wù)工作( 續(xù))會議后整理1.對會議使用完畢的物品清理,結(jié)算費用2.根據(jù)要求整理會議相關(guān)資料3.確定是束需要根據(jù)會務(wù)情況進行總結(jié)并提交相關(guān)部門4.保持信息安全和機密會務(wù)工作( 續(xù))會議后整理三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系1、系統(tǒng)建立的意義KPI績效評價與管理系統(tǒng)使企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施的工具，即通過員工的個人行為、目標、關(guān)鍵業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從而成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理基石。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：一方面它強調(diào)KPI指標不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，指標的來源是基于企業(yè)戰(zhàn)略與競爭的要求，有利于企業(yè)核心競爭力的培育；另一方面它強調(diào)KPI評價與管理系統(tǒng)是一個績效改進過程，即通過一套績效標準及績效運營程序持續(xù)不斷地改進組織運行效率與管理水平。1、系統(tǒng)建立的意義KPI績效評價與管理系統(tǒng)使企業(yè)戰(zhàn)略管理與實2、企業(yè)關(guān)鍵績效評價與管理系統(tǒng)

設(shè)計的三種思路外部導(dǎo)向法——標桿基準法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard2、企業(yè)關(guān)鍵績效評價與管理系統(tǒng)

設(shè)計的三種思路外部導(dǎo)向法——標桿基準法（Benchmarking）Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準法（Benchmarking）Benchmark是標標桿基準法的兩個關(guān)鍵點尋找最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）；以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。標桿基準法的兩個關(guān)鍵點尋找最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如標桿基準的類型按照特性分為三類：

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產(chǎn)品標準、職能標準、最佳實踐標準等）

管理職能的標桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）

跨職能的標桿系統(tǒng)（客戶標準、成本標準等）按照標桿參照的對象分為三類：

個體行為標桿流程標桿系統(tǒng)標桿標桿基準的類型按照特性分為三類：標桿基準法的基本程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架；3、深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標準。標桿基準法的基本程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵法成功關(guān)鍵法是基于企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的關(guān)鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價體系和績效管理系統(tǒng)的程序與方法?；谄髽I(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵法成功關(guān)鍵法是基于企業(yè)的愿景、戰(zhàn)設(shè)定績效考核目標的基本模式公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標設(shè)定績效考核目標的基本模式公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門KPI與組織目標和戰(zhàn)略O(shè)RGANIZATIONPURPOSESTRATEGYSTRUCTUREKPI組織目標戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主要績效指標KPI與組織目標和戰(zhàn)略O(shè)RGANIZATIONPURPOS成功關(guān)鍵法的要點將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與部門績效、個體行為相聯(lián)系；與內(nèi)外部客戶的價值相聯(lián)系；績效標準設(shè)計應(yīng)基于戰(zhàn)略與流程，而非功能；指標的設(shè)計要立足于關(guān)鍵的行為與流程，指標要少而精，且具有前瞻性。成功關(guān)鍵法的要點將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與部門績效、個體行為相聯(lián)系；成功關(guān)鍵法的設(shè)計思路1、基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關(guān)鍵要素；

例如深圳華為公司的六項關(guān)鍵業(yè)績是——人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤與增長2、運用魚骨圖的方法，界定企業(yè)各系統(tǒng)、各部門及個人的業(yè)務(wù)重點，找出影響公司級KPI的因素；3、確定業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段；4、確定關(guān)鍵業(yè)績指標，并判斷指標是否與界定的成功因素相匹配。成功關(guān)鍵法的設(shè)計思路1、基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關(guān)案例：B公司總經(jīng)理的KPI維度魚骨圖計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖優(yōu)秀的計調(diào)部優(yōu)秀的子公司利潤增長市場領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)案例：B公司總經(jīng)理的KPI維度魚骨圖計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維

維

度要

素指

標備注權(quán)重得分1、市場競爭地位（1）

當期接待團次（2）

當期接待旅游人數(shù)（3）當期營業(yè)收入事后評分2、市場拓展（1）

新客戶數(shù)量（2）

新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長率（如計劃、散客，會議等等）目標設(shè)定一、市場領(lǐng)先（權(quán)重：

）3、品牌（1）市場宣傳的有效性事后評分1、應(yīng)收帳款（1）

回款速度，期限（2）

呆賬、壞賬數(shù)量目標設(shè)定2、費用控制（1）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（2）業(yè)務(wù)招待費目標設(shè)定待定二、利潤增長（權(quán)重：

）3、純利潤（1）純利潤目標達成率目標設(shè)定1、人員（1）

骨干人才離職率（2）當期子公司向集團總部輸出干部的人數(shù)目標設(shè)定2、紀律性（1）子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況（子公司違紀違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織建設(shè)（權(quán)重：

）3、文化（1）員工綜合滿意指數(shù)（2）雁南飛文化建設(shè)狀況（文化培訓(xùn)、文化活動、子公司與員工的溝通、文化體系健全狀況）事后評分1、客戶滿意度（1）客戶對品牌的知悉評價（2）客戶投訴數(shù)量/團次（剔除責任不在我方的情況）事后評分目標設(shè)定四、客戶服務(wù)（權(quán)重：

）2、客戶資源管理（1）

客戶檔案管理（2）客戶流失率事后評分目標設(shè)定總分：案例：B公司總經(jīng)理KPI體系維度要素指標備注權(quán)重得分1、市場競爭地位（案例：B公司辦事處主任KPI體系維