供應(yīng)商管理 課件

供應(yīng)商管理1供應(yīng)商選擇2供應(yīng)商審核與認(rèn)證3供應(yīng)商績(jī)效考核4供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商管理1供應(yīng)商選擇1

我們可以通過考察波音公司商用飛機(jī)的業(yè)務(wù)情況來分析客戶關(guān)系在其全盤業(yè)務(wù)中的重要性。該公司多年來一直把重點(diǎn)放在性能卓越的噴氣機(jī)系列747、757、767、777機(jī)型上，盡管每一架飛機(jī)都是由波音公司設(shè)計(jì)和制造的，但實(shí)際上全球的供應(yīng)商們都為之作出了重要的貢獻(xiàn)。

波音公司供應(yīng)商關(guān)系

我們可以通過考察波音公司商用飛機(jī)的業(yè)務(wù)情況來分析客戶關(guān)2長(zhǎng)期以來，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：三菱重工業(yè)公司，川崎重工業(yè)公司,石川島播磨重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系。

當(dāng)時(shí)，波音公司在日本第一次試銷飛機(jī)，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開和占領(lǐng)日本市場(chǎng)，波音公司的管理者接受了這種條件。

長(zhǎng)期以來，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：三菱3這就使雙方開始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到90年代末，部件外購(gòu)的成份占了一架飛機(jī)總價(jià)值的50%。事實(shí)上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)了將近40%的價(jià)值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。

這就使雙方開始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過程，最終導(dǎo)4這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購(gòu)買了大量的飛機(jī)，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機(jī)公司；

同時(shí)，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對(duì)波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。

盡管波音公司對(duì)其供應(yīng)商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力和整合技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。

這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本5[實(shí)例]長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理。

采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?[實(shí)例]長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理。

采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)6針對(duì)這樣的問題，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行A、B雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式：

訂貨量：(質(zhì)量／價(jià)格)*關(guān)系

針對(duì)這樣的問題，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行A、B雙軌制，供應(yīng)7即采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1(不合格供應(yīng)商視為0)。這樣，只要采購(gòu)方做到公開、公平、公正，就會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好：實(shí)踐證明，這樣做不僅交貨無風(fēng)險(xiǎn)，而且長(zhǎng)期關(guān)系更穩(wěn)定。

即采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)8一、供應(yīng)商選擇供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的選擇方法選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)注意的問題一、供應(yīng)商選擇供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)9（一）供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)1、供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)★商品質(zhì)量合適成本低取得成本：開發(fā)成本、采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)成本作業(yè)成本：倉儲(chǔ)成本、操作成本、維修成本（一）供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)1、供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)★10交貨及時(shí)供應(yīng)商從取得原料、加工到包裝所需要的生產(chǎn)周期供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃的規(guī)劃與彈性供應(yīng)商的庫存準(zhǔn)備所采購(gòu)原料或零部件在生產(chǎn)過程中所需要的供應(yīng)商數(shù)目與階層運(yùn)輸條件及能力，供應(yīng)商交貨的及時(shí)性一般用合同或整體服務(wù)水平好安裝服務(wù)培訓(xùn)服務(wù)維修服務(wù)升級(jí)服務(wù)技術(shù)服務(wù)影響交貨及時(shí)性的因素交貨及時(shí)影響交貨及時(shí)性的因素11履行合同的承諾與能力先確認(rèn)供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)的項(xiàng)目、訂單金額及數(shù)量是否感興趣供應(yīng)商處理訂單的時(shí)間供應(yīng)商在需要采購(gòu)的項(xiàng)目上是否具有核心能力供應(yīng)商是否具有自行研發(fā)產(chǎn)品的能力供應(yīng)商目前的閑置設(shè)備狀況，以了解其接訂單情況和設(shè)備的利用率履行合同的承諾與能力122、供應(yīng)商選擇的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)★供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好供應(yīng)商員工的狀況是否穩(wěn)定2、供應(yīng)商選擇的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)★13（二）供應(yīng)商的選擇方法直觀判斷考核選擇要調(diào)查了解供應(yīng)商考察考核供應(yīng)商考核選擇供應(yīng)商招標(biāo)選擇協(xié)商選擇（二）供應(yīng)商的選擇方法直觀判斷14線性權(quán)重法舉例：

各要素的權(quán)重要線性權(quán)重法舉例：

各要素的權(quán)重要15質(zhì)量等級(jí)評(píng)定

質(zhì)量等級(jí)評(píng)定

16交

貨

等

級(jí)

評(píng)

定交

貨

等

級(jí)

評(píng)

定17供貨廠商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

供貨廠商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

18評(píng)定結(jié)果評(píng)定結(jié)果19（三）選擇供應(yīng)商應(yīng)注意的問題自制與“外包”采購(gòu)單一供應(yīng)商與多家供應(yīng)商國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)際采購(gòu)直接采購(gòu)與間接采購(gòu)（三）選擇供應(yīng)商應(yīng)注意的問題自制與“外包”采購(gòu)204.2供應(yīng)商審核與認(rèn)證4.2.1供應(yīng)商審核4.2.2供應(yīng)商認(rèn)證4.2.3供應(yīng)商質(zhì)量體系審核4.2供應(yīng)商審核與認(rèn)證214.2.1供應(yīng)商審核包括兩部分內(nèi)容：在完成供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研分析、對(duì)潛在的供應(yīng)商已做出初步篩選的基礎(chǔ)上對(duì)可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行的。對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行表現(xiàn)考評(píng)及年度質(zhì)量體系審核4.2.1供應(yīng)商審核包括兩部分內(nèi)容：22開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)戰(zhàn)略

自制、采購(gòu)決策、采購(gòu)物品戰(zhàn)略

采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)研分析

供應(yīng)商初步選擇

供應(yīng)商審核

供應(yīng)商認(rèn)可

供應(yīng)商協(xié)議與合同

供應(yīng)商交貨

優(yōu)先型普通型

供應(yīng)商考評(píng)

供應(yīng)商改進(jìn)

供應(yīng)商優(yōu)化

開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)戰(zhàn)略

自制、采購(gòu)決策、采購(gòu)物品戰(zhàn)略

234.2.1供應(yīng)商審核1、供應(yīng)商審核的層次★產(chǎn)品層次供應(yīng)前的產(chǎn)品或樣品認(rèn)可檢驗(yàn)供貨過程中的來料質(zhì)量檢查工藝過程層次工藝過程的審核因質(zhì)量不穩(wěn)定而進(jìn)行的供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)工藝確認(rèn)與調(diào)整4.2.1供應(yīng)商審核1、供應(yīng)商審核的層次★24質(zhì)量保證體系層次ISO9000標(biāo)準(zhǔn)或其他質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的審核公司層次供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)管理水平、財(cái)務(wù)和成本控制、計(jì)劃制造系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和設(shè)計(jì)工程能力等質(zhì)量保證體系層次252、供應(yīng)商審核的方法★主觀法：依據(jù)個(gè)人的印象或經(jīng)驗(yàn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)判；客觀法：依據(jù)事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則對(duì)供應(yīng)商情況盡可能量化考核調(diào)查法現(xiàn)場(chǎng)打分評(píng)比法供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)供應(yīng)商綜合審核總體成本法2、供應(yīng)商審核的方法★26調(diào)查法調(diào)查法27總成本法總成本法28供應(yīng)商管理課件29Dicksong的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則Dicksong303、供應(yīng)商審核的程序★市場(chǎng)調(diào)研，搜集供應(yīng)商信息從供應(yīng)商的市場(chǎng)分布，采購(gòu)物品的質(zhì)量、價(jià)格，供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模等方面收集供應(yīng)商的情況確定供應(yīng)商審核的主要指標(biāo)針對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際情況和本單位所采購(gòu)物品特性，制定具體的審核指標(biāo)成立供應(yīng)商審核小組標(biāo)準(zhǔn)物品——采購(gòu)人員非標(biāo)準(zhǔn)品，價(jià)值大——采購(gòu)、物料管理、工程及研發(fā)部門、主管、財(cái)務(wù)部門綜合評(píng)分3、供應(yīng)商審核的程序★314、供應(yīng)商審核的內(nèi)容★供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況供應(yīng)商的生產(chǎn)能力技術(shù)能力管理制度質(zhì)量管理4、供應(yīng)商審核的內(nèi)容★324.2.2供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證必須滿足的條件供應(yīng)商提交的文件已經(jīng)通過認(rèn)證價(jià)格及其他商務(wù)條款符合要求供應(yīng)商審核必須合格4.2.2供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證必須滿足的條件331、供應(yīng)商認(rèn)證流程供應(yīng)商自我評(píng)價(jià)成立供應(yīng)商認(rèn)證小組針對(duì)認(rèn)證的內(nèi)容，確定相應(yīng)的指標(biāo)評(píng)分體系會(huì)同質(zhì)量、工程、生產(chǎn)等部門進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查各部門匯總評(píng)分將認(rèn)證情況反饋給供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證跟蹤1、供應(yīng)商認(rèn)證流程342、供應(yīng)商認(rèn)證的主要內(nèi)容★供應(yīng)商認(rèn)證的基本情況企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境企業(yè)近幾年的財(cái)務(wù)狀況企業(yè)在同行業(yè)中的信譽(yù)及地位企業(yè)近幾年的銷售情況企業(yè)現(xiàn)有的緊密的、伙伴型的合作關(guān)系地理位置企業(yè)的員工情況2、供應(yīng)商認(rèn)證的主要內(nèi)容★35供應(yīng)商企業(yè)管理的情況企業(yè)管理的組織框架企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)供應(yīng)商的質(zhì)量體系及保證情況質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況及功能供應(yīng)商的質(zhì)量體系是否完整企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量水平質(zhì)量改進(jìn)情況供應(yīng)商的設(shè)計(jì)、工程與工藝情況相關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立與相應(yīng)職責(zé)工程技術(shù)人員的能力開發(fā)和設(shè)計(jì)情況供應(yīng)商企業(yè)管理的情況36供應(yīng)商的生產(chǎn)情況生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況及職能生產(chǎn)工藝過程情況生產(chǎn)人員情況供應(yīng)商的企劃與物流管理情況相關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立情況物流管理系統(tǒng)的情況發(fā)貨交單情況供應(yīng)商管理情況供應(yīng)商的生產(chǎn)情況37供應(yīng)商的環(huán)境管理情況環(huán)境管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置及管理情況環(huán)境管理體系環(huán)境控制的情況供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)及顧客服務(wù)支持的情況相關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況交貨周期及條件價(jià)格與溝通情況顧客投訴與服務(wù)情況供應(yīng)商的環(huán)境管理情況38供

應(yīng)

商

認(rèn)證的內(nèi)容

供

應(yīng)

商

認(rèn)證的內(nèi)容

394.2.3供應(yīng)商質(zhì)量體系審核審核范圍：集中在供應(yīng)商工廠與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)區(qū)域包括的主要內(nèi)容管理職責(zé)總則、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)與計(jì)劃、質(zhì)量管理體系、管理評(píng)審資源管理總則、人力資源、其他資源（信息、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境）4.2.3供應(yīng)商質(zhì)量體系審核審核范圍：40過程管理總則與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計(jì)與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)與服務(wù)運(yùn)作、不合格品的控制、售后服務(wù)監(jiān)測(cè)、分析與改進(jìn)總則、監(jiān)測(cè)、數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)過程管理41供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表

供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表

42

供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核

糾正措施報(bào)告

供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核

糾正措施報(bào)告43福

特

公

司

的

供

應(yīng)

商

質(zhì)

量

審

核

體

系福

特

公

司

的

供

應(yīng)

商

質(zhì)

量

審

核

體

系444.3供應(yīng)商績(jī)效考核4.3.1供應(yīng)商績(jī)效考核的目的、原則、范圍及準(zhǔn)備工作4.3.2供應(yīng)商績(jī)效考核的指標(biāo)體系4.3供應(yīng)商績(jī)效考核4.3.1供應(yīng)商績(jī)效考核的目的、原則454.3.1供應(yīng)商績(jī)效考核的目的、原則、范圍及準(zhǔn)備工作

1、供應(yīng)商績(jī)效考核的目的確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，而淘汰績(jī)效差的供應(yīng)商；將不足之處反饋給供應(yīng)商，使供應(yīng)商了解自身的不足，為日后更好的完成供應(yīng)活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)4.3.1供應(yīng)商績(jī)效考核的目的、原則、范圍及準(zhǔn)備工作

1、462、基本原則必須持續(xù)進(jìn)行，定期檢查目標(biāo)達(dá)成的程度從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來進(jìn)行評(píng)估以確立整體的目標(biāo)要考慮到外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績(jī)效2、基本原則473、考核范圍 考評(píng)所有的供應(yīng)商，并且文件規(guī)定好考評(píng)什么、何時(shí)考評(píng)、由誰考評(píng)事先確定好考評(píng)指標(biāo)，并通過信息系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算考評(píng)結(jié)果考評(píng)指標(biāo)明確、合理與公司的大目標(biāo)保持一致考評(píng)指標(biāo)具體，考評(píng)準(zhǔn)則體現(xiàn)跨功能精神考評(píng)表現(xiàn)反饋給供應(yīng)商，并通報(bào)道公司內(nèi)部相關(guān)人員組織供應(yīng)商會(huì)議跟蹤相應(yīng)的改善行動(dòng)設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)3、考核范圍 484.3.2供應(yīng)商績(jī)效考核的指標(biāo)體系★（１）質(zhì)量指標(biāo)（２）供應(yīng)指標(biāo)（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)4.3.2供應(yīng)商績(jī)效考核的指標(biāo)體系★（１）質(zhì)量指標(biāo)49（１）質(zhì)量指標(biāo)來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

（１）質(zhì)量指標(biāo)50（２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長(zhǎng)度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

（２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確51（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總是與采購(gòu)價(jià)格、成本相聯(lián)系具體考核點(diǎn)：價(jià)格水平報(bào)價(jià)是否及時(shí)降低成本的態(tài)度及行動(dòng)分享降價(jià)成果付款

（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)52(4)支持、配合與服務(wù)指標(biāo)定性考核，每季度一次包括：反應(yīng)表現(xiàn)溝通手段合作態(tài)度共同改進(jìn)售后服務(wù)參與開發(fā)其他支持(4)支持、配合與服務(wù)指標(biāo)53供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則舉例供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則舉例54供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告554.4供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是一種短期的、松散的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。采購(gòu)方與供應(yīng)商的交易如同“0-1”對(duì)策，一方所贏則是另一方所失，與長(zhǎng)期互惠相比，短期內(nèi)的優(yōu)勢(shì)更受重視。相反，合作模式收到越來越多的企業(yè)重視。采購(gòu)方和供應(yīng)商互相視對(duì)方為“伙伴”，雙方保持一種長(zhǎng)期互惠的關(guān)系。4.4供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理56業(yè)績(jī)最好的公司總體平均水平平均資產(chǎn)回報(bào)率40%18%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9.8倍2.9倍

運(yùn)營(yíng)費(fèi)用節(jié)約27%6%

由此可以看出SRM為企業(yè)帶來的效益。為了取得突破性成績(jī)，這些業(yè)績(jī)最好的企業(yè)采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購(gòu)，評(píng)估最優(yōu)價(jià)格，全球貨源組織，聯(lián)合制定產(chǎn)品規(guī)格，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)流程，以及關(guān)系重組。這些管理思想上的先行者已經(jīng)得到了實(shí)實(shí)在在的、可以計(jì)算的回報(bào)。

業(yè)績(jī)最好的公司總57供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對(duì)本公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對(duì)待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商?？筛鶕?jù)不同的基準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類。1、公開競(jìng)價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理型2、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商3、短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型（一）供應(yīng)商細(xì)分★供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)581、公開競(jìng)價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理型公開競(jìng)價(jià)型是指采購(gòu)商將所采購(gòu)的物品公開的向若干供應(yīng)商提出采購(gòu)計(jì)劃，各個(gè)供應(yīng)商根據(jù)自身的情況進(jìn)行競(jìng)價(jià)，采購(gòu)商依據(jù)供應(yīng)商競(jìng)價(jià)的情況，選擇其中價(jià)格低、質(zhì)量好的供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商是指采購(gòu)商在于供應(yīng)商長(zhǎng)期的選擇與交易中，將在價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)、綜合實(shí)力等方面比較優(yōu)秀的供應(yīng)商組成供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，某些物品的采購(gòu)只限于在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行。供應(yīng)鏈管理型是指在供應(yīng)鏈管理中，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系更為密切，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間同構(gòu)信息共享，適時(shí)傳遞自己的需求信息，而供應(yīng)商根據(jù)實(shí)時(shí)的信息，將采購(gòu)商所需的物資按時(shí)、按質(zhì)、按量地送交采購(gòu)商。1、公開競(jìng)價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理型592、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)的80/20規(guī)則可將供應(yīng)商細(xì)分為重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。其基本思想是針對(duì)不同的采購(gòu)物品應(yīng)采取不同的策略，同時(shí)采購(gòu)工作精力分配也應(yīng)各有側(cè)重，相應(yīng)地對(duì)不同物品的供應(yīng)商也采取不同的策略。占80%價(jià)值的20%的供應(yīng)商為重點(diǎn)供應(yīng)商，而其余只占20%采購(gòu)余額的80%的供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。注意：該規(guī)則細(xì)分的供應(yīng)商并不是一成不變的，隨生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線調(diào)整而調(diào)整對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略2、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商603、短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型短期目標(biāo)型是指采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即一般的買賣關(guān)系。長(zhǎng)期目標(biāo)型是指采購(gòu)商與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的關(guān)系。滲透型供應(yīng)商關(guān)系是在長(zhǎng)期目標(biāo)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。聯(lián)盟型供應(yīng)商關(guān)系是從供應(yīng)商角度提出的，特點(diǎn)是更長(zhǎng)的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系?？v向集成型供應(yīng)商關(guān)系是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。3、短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型614、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型強(qiáng)對(duì)本單位的重要性對(duì)供應(yīng)商的重要性強(qiáng)弱重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型4、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型強(qiáng)對(duì)本單位的重要性對(duì)供62供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴設(shè)計(jì)伙伴關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時(shí)間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年質(zhì)量按顧客要求并選擇1.顧客要求2.顧客與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量1.供應(yīng)商保證2.顧客審核1.供應(yīng)商保證2.供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)3.顧客審核供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議+交貨訂單顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計(jì)劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議1.年度協(xié)議（1年）2.質(zhì)量協(xié)議1.設(shè)計(jì)合同2.質(zhì)量協(xié)議等成本價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格+折扣價(jià)格+降價(jià)目標(biāo)1.公開價(jià)格與成本構(gòu)成2.不斷改進(jìn)，降低成本供應(yīng)商關(guān)系的特點(diǎn)與發(fā)展要求：供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴設(shè)計(jì)伙63供應(yīng)商關(guān)系譜供應(yīng)商關(guān)系層次類型特征適合范圍5自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商4共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商強(qiáng)化合作3運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商公開、信賴2需持續(xù)接觸的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)游戲表現(xiàn)好的供應(yīng)商1已認(rèn)可的供應(yīng)商現(xiàn)貨買進(jìn)關(guān)系方便、合理的供應(yīng)商可考慮的供應(yīng)商潛在供應(yīng)商不可接受的供應(yīng)商不合適供應(yīng)商關(guān)系譜層次類型特征適合范圍5自我發(fā)64（二）防止供應(yīng)商控制1、獨(dú)家供應(yīng)的產(chǎn)生：高科技、小批量產(chǎn)品工藝技術(shù)要求高，保密因素因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件限制產(chǎn)品的開發(fā)周期很短（二）防止供應(yīng)商控制652、獨(dú)家供應(yīng)的優(yōu)劣勢(shì)獨(dú)家供應(yīng)的主觀優(yōu)勢(shì)：節(jié)省時(shí)間精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系容易實(shí)施雙方在各方面的改進(jìn)并取得積極成效獨(dú)家供應(yīng)可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商可能會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力及應(yīng)變、革新的積極性供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng)，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商2、獨(dú)家供應(yīng)的優(yōu)劣勢(shì)663、反壟斷措施：1、全球采購(gòu)2、再找一家供應(yīng)商3、增強(qiáng)相互依賴性4、更好地掌握信息5、利用供應(yīng)商的壟斷現(xiàn)象6、注意業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的總成本7、讓最終客戶參與8、一次性采購(gòu)9、協(xié)商長(zhǎng)期合同10、與其他用戶聯(lián)手11、未雨綢繆：虛實(shí)相間；多層接觸；專業(yè)采購(gòu)隊(duì)伍3、反壟斷措施：67（三）友好結(jié)束供應(yīng)商關(guān)系拆伙種類：自愿與非自愿拆伙策略：3P積極的態(tài)度PositiveAttitude平和的語調(diào)PleasantTone專業(yè)的理由ProfessionalJustification轉(zhuǎn)換過程期望結(jié)果：有秩序的退出對(duì)客戶沒有損害最少的浪費(fèi)和開支清楚的雙方簽字的結(jié)算記錄對(duì)這次拆伙原因有清醒認(rèn)識(shí)教訓(xùn)意義（三）友好結(jié)束供應(yīng)商關(guān)系68聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系69全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極其看重的一個(gè)全球供應(yīng)協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個(gè)國(guó)家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。兩家公司長(zhǎng)期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場(chǎng)上。全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極其看重的一個(gè)全701995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購(gòu)少量的原料，并不在中國(guó)生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。因?yàn)橐思夜疽恢睂?duì)物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩?duì)方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。1998年，宜家公司感覺中國(guó)市場(chǎng)大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國(guó)轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國(guó)第一家家居商場(chǎng)，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風(fēng)行中國(guó)，兩年內(nèi)在中國(guó)的銷售額增了43%，全球采購(gòu)量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。1995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購(gòu)少量的原料71隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運(yùn)”注冊(cè)成了獨(dú)資子公司。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。有文章評(píng)論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場(chǎng)，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。當(dāng)然，馬士基物流的跨國(guó)發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個(gè)。因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來經(jīng)營(yíng)的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場(chǎng)擴(kuò)張需求而取得自身的發(fā)展的。隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流72思考題1．對(duì)于一種產(chǎn)品，從一個(gè)供應(yīng)商處買，還是同時(shí)從多個(gè)供應(yīng)商處購(gòu)買，合理的供應(yīng)商應(yīng)該有幾個(gè)較好呢？中國(guó)自古以來的徽商、晉商都講究“貨比三家”，也就是說：“選擇3家左右比較好?！蹦闶窃趺纯创@一問題的？思考題1．對(duì)于一種產(chǎn)品，從一個(gè)供應(yīng)商處買，還是同時(shí)從多個(gè)供73思考題2．根據(jù)原四家供應(yīng)商的供貨統(tǒng)計(jì)資料(如表所示)，用加權(quán)綜合評(píng)分法對(duì)這幾家供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估項(xiàng)目和分?jǐn)?shù)分配為：商品質(zhì)量45分，價(jià)格25分，合同完成率30分。則比較合適的供應(yīng)商是哪一家。供應(yīng)商收到的數(shù)量（件）驗(yàn)收合格的數(shù)量（件）單價(jià)（元/件）合同完成率（%）甲5000475022.5100乙500048002498丙500047002096丁500046501894表供應(yīng)商的供貨統(tǒng)計(jì)資料思考題2．根據(jù)原四家供應(yīng)商的供貨統(tǒng)計(jì)資料(如表所示)，用加權(quán)74思考題1．當(dāng)你和重要供應(yīng)商派來的銷售人員談判時(shí)，你很快意識(shí)到這個(gè)銷售員不光對(duì)其產(chǎn)品知之甚少，對(duì)專業(yè)談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判。最糟糕的是他預(yù)先沒做任何準(zhǔn)備，對(duì)你公司也沒有了解。如果你們兩家公司間關(guān)系十分好，如果你有很多重要問題必須要和他討論，這時(shí)你該這么辦？你會(huì)利用他的弱點(diǎn)得到更多好處嗎？思考題1．當(dāng)你和重要供應(yīng)商派來的銷售人員談判時(shí)，你很快意識(shí)到75

4.4.5跨國(guó)公司采購(gòu)管理案例

案例1：美國(guó)本田公司

案例2：西門子公司

4.4.5跨國(guó)公司采購(gòu)管理案例

案例1：美國(guó)本田76案例1：本田公司的案例

粗略一看，美國(guó)本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購(gòu)職能方面所做的，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績(jī)往往更為卓越。自1996年，本田從北美出口的汽車連續(xù)三年多于其他制造商。同年，本田在美國(guó)的零售多于其他汽車，創(chuàng)造了空前的銷售紀(jì)錄。案例1：本田公司的案例

粗略一看，美國(guó)本田在產(chǎn)品開發(fā)77據(jù)RiPolk&Co公司的統(tǒng)計(jì)，過去18年中，在顧客忠誠(chéng)度方面，本田公司一直排名第一。

是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國(guó)本田高級(jí)副總裁戴夫·納爾遜(DaveNelson)，公司董事會(huì)中惟一的一個(gè)非日本人，做出這樣的簡(jiǎn)單回答：“一切始于我們的哲學(xué)理念”這不僅僅是冠冕堂皇的應(yīng)酬話，而是的確如此：40多年前本田宗一郎(SoichiroHonda)創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的基本哲學(xué)理念，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大。

據(jù)RiPolk&Co公司的統(tǒng)計(jì)，過去18年中，在顧客忠誠(chéng)度方78賴?yán)铩ぶ焯?larryJiutte)，俄亥俄州本田Anna的引擎工廠的生產(chǎn)經(jīng)理，可以對(duì)本田的哲學(xué)理念引經(jīng)據(jù)典：

我們?cè)趺磿?huì)取得更好成績(jī)呢?這必須回到我們的基本哲學(xué)理念上：

關(guān)注顧客，

富于創(chuàng)造性，

尊重新觀點(diǎn)，

熱愛工作，

認(rèn)為變化是一件好事。

賴?yán)铩ぶ焯?larryJiutte)，俄亥俄州本田Anna79理念付諸于行動(dòng)

本田哲學(xué)形成于1954年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”概念設(shè)定為公司原則，即“保持國(guó)際化觀點(diǎn)，我們要努力在合理的價(jià)格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求?！痹谶@個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)主要市場(chǎng)上發(fā)展了自己的獨(dú)立地位，將銷售、產(chǎn)品、開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求一致的顧客滿意。

理念付諸于行動(dòng)

本田哲學(xué)形成于1954年，始自80本田先生提出的挑戰(zhàn)性精神的主旨，是公司對(duì)人的尊重，這一點(diǎn)在本田的管理政策上得到充分的體現(xiàn)：

總是充滿壯志與朝氣地前進(jìn)

尊重正確的理論，發(fā)展新的觀點(diǎn)，并最大效率地利用這些理論和觀點(diǎn)

熱愛你的工作，經(jīng)常活躍你的工作氛圍

不斷地為和諧的工作流程而努力

注意研究和努力的“三”價(jià)值理念

本田先生提出的挑戰(zhàn)性精神的主旨，是公司對(duì)人的尊重，這一點(diǎn)在本81本田哲學(xué)理念的兩點(diǎn)高度概括，可以是這樣的三式：三快樂和三現(xiàn)實(shí)。

三快樂。該理念就是，每一個(gè)和公司有關(guān)系的人——顧客、員工或供應(yīng)商——都應(yīng)享受這一經(jīng)歷。購(gòu)買本田產(chǎn)品的顧客，應(yīng)享受擁有的滿足；銷售本田產(chǎn)品的經(jīng)銷商，應(yīng)享受帶給顧客滿意的過程；而生產(chǎn)能帶給顧客及經(jīng)銷商滿意的產(chǎn)品的本田公司，則應(yīng)該從這樣的生產(chǎn)中獲得同樣的快樂。

本田哲學(xué)理念的兩點(diǎn)高度概括，可以是這樣的三式：三快樂82三現(xiàn)實(shí)。也常被提作日本短語“三元主義”，這三現(xiàn)實(shí)指的是實(shí)際的地點(diǎn)、實(shí)際的部件和實(shí)際的情形。簡(jiǎn)而言之，該理念意味著“要到實(shí)際地點(diǎn)”，就是采取行動(dòng)的地方，比方到供應(yīng)商的工廠去解決質(zhì)量問題。全面了解現(xiàn)實(shí)情形的方方面面，有助于我們得到更透徹的理解和做出更好的決定。

三現(xiàn)實(shí)。也常被提作日本短語“三元主義”，這三現(xiàn)實(shí)指的83本田采購(gòu)的三種模式做得尤為突出：

建立總成本模型；

建立和維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系；

利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新。本田采購(gòu)的三種模式做得尤為突出：

建立總成本模型；

建立和84經(jīng)驗(yàn)1：建立總成本模型

約翰·米勒(JohnMiller)——本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理說：

“我們首先定下最終銷售價(jià)格，然后扣除利潤(rùn)，得到的結(jié)果就應(yīng)該是成本。接著分拆這些成本到各個(gè)部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個(gè)地區(qū)及每個(gè)部件設(shè)定目標(biāo)。因此，我們實(shí)際上是先把蛋糕切開，然后再對(duì)每一塊進(jìn)行剖析?！?/p>

經(jīng)驗(yàn)1：建立總成本模型

約翰·米勒(JohnMiller85美國(guó)本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯·貝克(CharlesBak—er)認(rèn)為：

“我們需要知道供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的，通過分析他們的制造過程來測(cè)算他們的成本，從而估計(jì)我們自己的成本應(yīng)該是多少。有時(shí)候，我們比賣者更清楚他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計(jì)算出一個(gè)世界級(jí)供應(yīng)商的成本是多少，同時(shí)這也是我們的目標(biāo)?！?/p>

美國(guó)本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯·貝克(CharlesBa86本田慎重的成本模擬過程直接來源于公司“三元主義”的哲學(xué)理念——實(shí)際的地點(diǎn)、實(shí)際的部件和實(shí)際的情形。

“它是使我們的采購(gòu)功能與眾不同的另一個(gè)方面。我們身處工廠，每天和生產(chǎn)打交道。我們看得出問題，也明白問題是什么。我們知道成本意味著什么。”本田慎重的成本模擬過程直接來源于公司“三元主義”的哲學(xué)理念—87

“如果我們要對(duì)車進(jìn)行某種改進(jìn)，我們必須到工廠，看車是如何完成的，”約翰·米勒補(bǔ)充說。

本田很早就有一個(gè)由大約24個(gè)具有專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的買家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精密的成本模型。在過去的幾十年里，這些專業(yè)知識(shí)已經(jīng)形成了任何人都能快捷簡(jiǎn)便地用來確定某部分關(guān)鍵成本因素的成本表格。

“如果我們要對(duì)車進(jìn)行某種改進(jìn)，我們必須到工廠，看車是如何88經(jīng)驗(yàn)2：建立并維持與供應(yīng)商的關(guān)系：

美國(guó)本田在北美已經(jīng)發(fā)展起一個(gè)有400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購(gòu)買”的哲學(xué)理念，這些公司供應(yīng)了超過80％的用于汽車、摩托車和引擎的部件及材料，還有公司所生產(chǎn)的部件。本田要確保每一個(gè)供應(yīng)商都和公司的哲學(xué)理念要完全保持一致。

經(jīng)驗(yàn)2：建立并維持與供應(yīng)商的關(guān)系：

美國(guó)本田在北美已經(jīng)發(fā)展89值得一提的是，許多本田供應(yīng)商的發(fā)展計(jì)劃和活動(dòng)——例如供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或供應(yīng)商激勵(lì)，與其他大多數(shù)汽車制造商的非常相似。

其間的差別在于本田將多少時(shí)間、金錢和努力投資在建立和維護(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上?！霸谶x擇供應(yīng)商時(shí)，我們希望能和他們長(zhǎng)年合作?！?/p>

其他公司并沒有把適當(dāng)?shù)馁Y源放在和供應(yīng)商的發(fā)展上，所以他們的計(jì)劃沒有成功。而只有贏得供應(yīng)商的心才能與他們一起獲得成功?！敝档靡惶岬氖?，許多本田供應(yīng)商的發(fā)展計(jì)劃和活動(dòng)——例如供應(yīng)商獎(jiǎng)90一個(gè)供應(yīng)商發(fā)展的例子，本田與一個(gè)重要的提供壓制部件和焊接組件的供應(yīng)商——運(yùn)用了商業(yè)伙伴(BP)過程。

本田建議使用固定位置的熔焊臺(tái)，只需用簡(jiǎn)單的揀起放下式機(jī)器人在工作臺(tái)之間移動(dòng)部件即可，而無需讓精密復(fù)雜的熔焊機(jī)器人圍著部件轉(zhuǎn)。這個(gè)新的單元設(shè)計(jì)使產(chǎn)量翻番，從每小時(shí)生產(chǎn)63個(gè)部件增加到每小時(shí)125個(gè)。同時(shí)，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點(diǎn)的撕裂，因此它們的使用壽命也從50000個(gè)焊接點(diǎn)上升到250000個(gè)。

一個(gè)供應(yīng)商發(fā)展的例子，本田與一個(gè)重要的提供壓制部件和焊接組件91舉例：

在農(nóng)場(chǎng)區(qū)中，只要一個(gè)谷倉著火，整個(gè)區(qū)的人都會(huì)趕來。沒有人會(huì)問，‘你會(huì)付錢給我或有什么回報(bào)嗎?’每個(gè)人都會(huì)趕來。這就是我們的工作方式。我們從不計(jì)較我們將如何從中得到回報(bào)，這簡(jiǎn)單得根本無需討論。”

舉例：

在農(nóng)場(chǎng)區(qū)中，只要一個(gè)谷倉著火，整個(gè)區(qū)的人都會(huì)趕來。沒92例如，一個(gè)資信很好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問題，本田就會(huì)派遣公司內(nèi)部的專家去了解情況。問題出在哪里?為了滿足本田對(duì)部件的要求，供應(yīng)商只好在短時(shí)間內(nèi)被迫增加了一倍的勞動(dòng)力。但不幸的是，供應(yīng)商缺乏對(duì)較大型經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)管理能力。結(jié)果是，本田安排了自己的四個(gè)員工到供應(yīng)商公司生活工作了10個(gè)月，來幫助重組并構(gòu)建供應(yīng)商公司的能力，使之達(dá)到本田的要求。例如，一個(gè)資信很好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問題，本田就93“我們對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度不是‘因?yàn)槲也幌嘈拍悖晕乙O(jiān)視你?！且?yàn)橐黄鸸ぷ鲗?duì)雙方有益。如果我們能監(jiān)察我們的控制點(diǎn)，并公開地討論我們的工作績(jī)效，我們就能更快地實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?！?/p>

“我們對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度不是‘因?yàn)槲也幌嘈拍?，所以我要監(jiān)視你?！?4經(jīng)驗(yàn)3：利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新：

為利用供應(yīng)商在研究和發(fā)展項(xiàng)目上的能力和技術(shù)，本田開發(fā)出一個(gè)名為“參與設(shè)計(jì)”的機(jī)制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商的早期參與上。在一個(gè)新項(xiàng)目的最初期，本田會(huì)從外部供應(yīng)商中“邀請(qǐng)”嘉賓設(shè)計(jì)師——每次100個(gè)之多，讓他們實(shí)際地身處本田的設(shè)備旁，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。

經(jīng)驗(yàn)3：利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新：

為利用供應(yīng)商在研究和95本田同樣在新產(chǎn)品開發(fā)階段降低成本上利用供應(yīng)商方面相當(dāng)成功。1998Accord車的令人矚目的成本降低的目標(biāo)，是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個(gè)很好的例子。戴夫·納爾遜回憶到：“當(dāng)時(shí)我們做的第一件事情，就是列出一個(gè)能降低1998Accord成本的各種方法的大型清單。事實(shí)上，其中大多數(shù)的方法是來自于我們的供應(yīng)商與采購(gòu)和工程部門的合作中。我們對(duì)每一條進(jìn)行研究，并按它們成功的可能性機(jī)率來排列它們，然后開始將工作著重于如何發(fā)展它們?！?/p>

本田同樣在新產(chǎn)品開發(fā)階段降低成本上利用供應(yīng)商方面相當(dāng)成功。196絕大部分削減成本的努力放在了新模型的設(shè)計(jì)方面。供應(yīng)商在這方面同樣發(fā)揮了主要作用?！拔覀儼迅?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車分拆開，”約翰·米勒說，“讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個(gè)部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低。兩年時(shí)間里我們經(jīng)常在美國(guó)和日本做這樣的工作。”

在1994年車型投入市場(chǎng)時(shí)，本田已經(jīng)決定了108年車型應(yīng)該是怎樣的，成本和價(jià)格應(yīng)該是多少。

絕大部分削減成本的努力放在了新模型的設(shè)計(jì)方面。供應(yīng)97人力投資：

想在公司得到提升，你必須具有全面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。而本田最擅長(zhǎng)的正是發(fā)掘人才的潛力。他們不會(huì)一直把你留在一個(gè)你是專家的地方，他們會(huì)讓你接受挑戰(zhàn)，讓你覺得有點(diǎn)不舒服。這樣你就會(huì)更加努力，去發(fā)揮出更高水平的。

人力投資：

想在公司得到提升，你必須具有全面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。98本田尊重個(gè)人，而不強(qiáng)調(diào)等級(jí)的差異。從行政到生產(chǎn)線上的每個(gè)人，都穿統(tǒng)一的白色制服，在同樣的停車場(chǎng)停車，在同一個(gè)自助餐館吃飯，這使本田員工受到很大的激勵(lì)并更投入于工作。在俄亥俄汽車工廠工作的伊麗莎白·吉博義(Elizabe出Ce-by)說：“在本田我每天都受到極大的尊重。當(dāng)我提出我們的建議和想法時(shí)，有人在聽。我認(rèn)為這就是最基本的尊重?！?/p>

本田尊重個(gè)人，而不強(qiáng)調(diào)等級(jí)的差異。從行政到生產(chǎn)線上的每個(gè)人，99本田還投入資源以保證它的職員獲得達(dá)到成功所需的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，比如在它的初始“投資”計(jì)劃中，50位經(jīng)驗(yàn)豐富的專家從日本被派到美國(guó)，把他們的知識(shí)和技能傳授給美國(guó)的同行，與美國(guó)同行進(jìn)行交流，并將技術(shù)轉(zhuǎn)讓給他們。因?yàn)槊绹?guó)本田公司已經(jīng)培養(yǎng)了它自己的專家隊(duì)伍，所以大多數(shù)原先派到美國(guó)去的日本伙伴也回到了日本或本田分布在全世界的其他分公司。

本田還投入資源以保證它的職員獲得達(dá)到成功所需的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)100公司嚴(yán)密地保護(hù)它的人力資源投資。在美國(guó)本田公司的歷史上沒有解雇過一個(gè)職員。

甚至那些已經(jīng)離開本田另謀高就的職員也得到公司的高度評(píng)價(jià)。例如，那些離開采購(gòu)職能部門的人被稱為本田的“采購(gòu)校友”，’公司仍努力與他們進(jìn)行交流，維持友好的關(guān)系，而且如果時(shí)機(jī)和環(huán)境合適，甚至有可能重新將他們招回公司。

公司嚴(yán)密地保護(hù)它的人力資源投資。在美國(guó)本田公司的歷史101案例2：西門子公司的全球采購(gòu)策略

公司之間未來的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，采購(gòu)鏈則是供應(yīng)鏈中非常關(guān)鍵的一環(huán)。

怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時(shí)有條不紊地管理供應(yīng)商?

怎樣在壓低供應(yīng)商價(jià)格的同時(shí)和供應(yīng)商保持良好關(guān)系?

怎樣在降低物料采購(gòu)成本的同時(shí)保持產(chǎn)成品的優(yōu)異質(zhì)量?

怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)不失采購(gòu)的靈活性?案例2：西門子公司的全球采購(gòu)策略

公司之間未來的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)102西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動(dòng)通信(ICM，以下簡(jiǎn)稱西門子移動(dòng)公司)一家公司，2001年的采購(gòu)額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動(dòng)公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個(gè)角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)?如何做到“精益采購(gòu)”?如何從采購(gòu)環(huán)節(jié)中節(jié)省成本?

西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式103“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％-25％的下降，這筆錢從哪里來?只有從供應(yīng)體系中擠出來?！蔽鏖T子移動(dòng)公司全球采購(gòu)中國(guó)部門的德籍副總裁柯逸華(MiehaelKalweit)告訴記者。全球集約化采購(gòu)是西門子公司進(jìn)行采購(gòu)管理、節(jié)約采購(gòu)成本的關(guān)鍵，西門子移動(dòng)公司的采購(gòu)系統(tǒng)是西門子公司整個(gè)全球采購(gòu)網(wǎng)的一部分。

“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％-25％的下降，這筆錢104一、全球統(tǒng)一采購(gòu)

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(Division)根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購(gòu)。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購(gòu)部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購(gòu)液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購(gòu)買相同的元件。由于購(gòu)買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常之大。

一、全球統(tǒng)一采購(gòu)

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子105精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購(gòu)成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)(ProcurementCouncil)，來協(xié)調(diào)全球的采購(gòu)需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購(gòu)需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。

精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購(gòu)成本”。106對(duì)于供應(yīng)商來說，這也是一個(gè)好事情。以前一個(gè)供應(yīng)商，可能要與西門子公司的六個(gè)不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個(gè)“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)過硬，就可以拿到全球的訂單，當(dāng)然也省下不少時(shí)間和精力。

對(duì)于供應(yīng)商來說，這也是一個(gè)好事情。以前一個(gè)供應(yīng)商，可能要與西107西門子公司的全球采購(gòu)委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理(CommodityManager)，每位材料經(jīng)理負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購(gòu)，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)。“手機(jī)市場(chǎng)的增長(zhǎng)很快，材料經(jīng)理的一項(xiàng)重要職責(zé)就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長(zhǎng)的供應(yīng)商?！蔽鏖T子公司認(rèn)為，供應(yīng)商的成長(zhǎng)潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要，但是在手機(jī)產(chǎn)業(yè)，100％的可獲得性是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。西門子公司的全球采購(gòu)委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理(Commod108

西門子移動(dòng)公司的采購(gòu)系統(tǒng)還有一個(gè)特色是，在采購(gòu)部門和研發(fā)設(shè)計(jì)部門之間有一個(gè)“高級(jí)采購(gòu)工程部門”(APE，AdvanceProcurementEngineering)。作為一座架在采購(gòu)部和研發(fā)部之

間的橋梁，高級(jí)采購(gòu)工程部的作用是在研發(fā)設(shè)計(jì)的階段就用采購(gòu)部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購(gòu)的需求和生產(chǎn)成本上的限制。

西門子移動(dòng)公司的采購(gòu)系統(tǒng)還有一個(gè)特色是，在采購(gòu)部門109二、分合有度

由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國(guó)家，西門子移動(dòng)公司在各地區(qū)采購(gòu)部門的角色很不一樣：

日本西門子移動(dòng)公司采購(gòu)部門的角色類似于一個(gè)協(xié)調(diào)者。由于掌握著核心技術(shù)，日本的供應(yīng)商如東芝公司和松下公司直接參與了西門子手機(jī)的早期開發(fā)(ESI，EarlySupplierInvolvement)。西門子移動(dòng)公司需要知道哪些需求在技術(shù)上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業(yè)也要知道西門子公司想要得到什么產(chǎn)品，采購(gòu)部門的主要工作就是與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運(yùn)作(Synchronize)。二、分合有度

由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國(guó)家，西門子移動(dòng)公司在各地110

中國(guó)西門子移動(dòng)公司采購(gòu)部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利用中國(guó)市場(chǎng)的廉價(jià)材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機(jī)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。2001年西門子移動(dòng)公司的全球采購(gòu)額是20億歐元，單是在中國(guó)的采購(gòu)就達(dá)到了5億歐元，占全球采購(gòu)額的25％。在中國(guó)生產(chǎn)的每部西門子手機(jī)都達(dá)到了60％的國(guó)產(chǎn)化率(LocalContent)。中國(guó)低廉的材料價(jià)格已經(jīng)成為西門子手機(jī)征戰(zhàn)全球性市場(chǎng)的一大利器。

中國(guó)西門子移動(dòng)公司采購(gòu)部的角色重心就不同了。其主要111三、供應(yīng)商管理策略

在21世紀(jì)的采購(gòu)管理中，供應(yīng)商早巳不是以前的小供貨商(Vendor)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(Strategicalliance)。對(duì)于這些不再俯首貼耳、有時(shí)甚至還會(huì)高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們?yōu)槲鏖T子移動(dòng)公司的業(yè)務(wù)做更大的貢獻(xiàn)呢?

三、供應(yīng)商管理策略

在21世紀(jì)的采購(gòu)管理中，112西門子公司的高級(jí)采購(gòu)工程部門(APE)能夠起到從設(shè)計(jì)源頭上壓縮采購(gòu)成本的作用。如果設(shè)計(jì)原型中一個(gè)元部件的價(jià)格是11個(gè)歐元，但目標(biāo)價(jià)格只有6個(gè)歐元，那么設(shè)計(jì)就要做相應(yīng)的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時(shí)候，高級(jí)采購(gòu)工程部門的任務(wù)就是用目標(biāo)價(jià)格倒推成本(TargetPrice—basedCosting)?！拔覀儗?duì)供應(yīng)商的要求是每年都能比上一年節(jié)省更多的成本?！蔽鏖T子公司的采購(gòu)管理人士如是說。

西門子公司的高級(jí)采購(gòu)工程部門(APE)能夠起到從設(shè)計(jì)113除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2—3個(gè)供應(yīng)商充分競(jìng)爭(zhēng)。只有價(jià)格最低的供應(yīng)商，才會(huì)得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時(shí)也會(huì)故意放一兩個(gè)新的供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)，打破原有的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)格局。新供應(yīng)商更好的服務(wù)和更低的價(jià)格會(huì)迫使老供應(yīng)商降低價(jià)格、提高服務(wù)，西門子移動(dòng)公司就可以坐收“漁翁”之利。

除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還114

每年年底，西門子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本(TCO)進(jìn)行評(píng)分，成本最高的供應(yīng)商可能就會(huì)失去大筆訂單。在競(jìng)爭(zhēng)面前，供應(yīng)商自然會(huì)對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、物流服務(wù)等各方面嚴(yán)格審視，以期達(dá)到西門子公司的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

每年年底，西門子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部115為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競(jìng)價(jià)(E—Biding)系統(tǒng)。西門子公司對(duì)現(xiàn)有的長(zhǎng)期供應(yīng)商相當(dāng)有人情味，為了保持良好的供應(yīng)商關(guān)系，現(xiàn)有的供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權(quán)。而想新加入的供應(yīng)商則必須靠過硬的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)來與現(xiàn)有的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。這套體系的好處是所有的供應(yīng)商都知道其他供應(yīng)商能做什么，這樣就能把價(jià)格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)的極限?？乱萑A說，在未來的規(guī)劃中，西門子移動(dòng)公司50％的采購(gòu)量都會(huì)通過這套系統(tǒng)來進(jìn)行。

為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使116案例：

神龍汽車有限公司推動(dòng)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)案例：

神龍汽車有限公司推動(dòng)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)117神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和完善方面的獨(dú)特做法是：建立多渠道供貨制和供應(yīng)商協(xié)會(huì)（簡(jiǎn)稱供協(xié)）神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛118多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。兩家供應(yīng)商都是按照公司嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價(jià)格合理、供貨及時(shí)、服務(wù)周到”的原則進(jìn)行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評(píng)級(jí)情況進(jìn)行調(diào)整的。供應(yīng)商評(píng)級(jí)的內(nèi)容是質(zhì)量、價(jià)格、供貨和服務(wù)。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評(píng)級(jí)結(jié)果，因此會(huì)對(duì)自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。119多渠道供貨制的效果采購(gòu)成本明顯下降。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的，當(dāng)年采購(gòu)成本下降了10%左右。零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應(yīng)商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷完善，供貨合格率當(dāng)年從96.3%上升到98.6%。供貨風(fēng)險(xiǎn)下降：多渠道的開辟，彌補(bǔ)了單一供應(yīng)商的能力缺陷。服務(wù)更為周到：信息交換上，到貨及時(shí)率上，售后服務(wù)等方面大大改善。多渠道供貨制的效果采購(gòu)成本明顯下降。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的，當(dāng)年采購(gòu)120多渠道供貨制是神龍汽車在采購(gòu)領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其實(shí)質(zhì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)采購(gòu)領(lǐng)域的一個(gè)重新整合。多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購(gòu)成本，提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也可能會(huì)引起供應(yīng)商的惡性競(jìng)爭(zhēng)。為了加強(qiáng)供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商協(xié)會(huì)成立于1998年。多渠道供貨制是神龍汽車在采購(gòu)領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其121供應(yīng)商協(xié)會(huì)供應(yīng)商協(xié)會(huì)的宗旨：貫徹國(guó)家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。供應(yīng)商協(xié)會(huì)供應(yīng)商協(xié)會(huì)的宗旨：122供應(yīng)商協(xié)會(huì)的組織機(jī)構(gòu)會(huì)員大會(huì)：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次；理事會(huì)：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應(yīng)商的代表組成；秘書處：秘書長(zhǎng)由理事長(zhǎng)指派；會(huì)員：以A級(jí)供應(yīng)商為主體，吸收部分B級(jí)供應(yīng)商參加。供應(yīng)商協(xié)會(huì)的組織機(jī)構(gòu)會(huì)員大會(huì)：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次；123供應(yīng)商協(xié)會(huì)的作用供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗(yàn)、互通信息，提高技術(shù)和管理水平；組織教育培訓(xùn)、考察、學(xué)術(shù)交流；開展供應(yīng)商業(yè)績(jī)跟蹤、組織開展供應(yīng)商評(píng)價(jià)和表彰；避免供應(yīng)商之間的盲目競(jìng)爭(zhēng)；建立了主機(jī)廠與供應(yīng)商質(zhì)量、利益和命運(yùn)的共同體。真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則。供應(yīng)商協(xié)會(huì)的作用供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗(yàn)、互通信息，提高技術(shù)和管理124供應(yīng)商協(xié)會(huì)模式的實(shí)質(zhì)從其實(shí)質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企業(yè)集團(tuán)的高動(dòng)作效益的完善結(jié)合；利用企業(yè)集團(tuán)的管理效應(yīng)、范圍效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)等，但其日常運(yùn)作成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作成本。供應(yīng)商協(xié)會(huì)模式的實(shí)質(zhì)從其實(shí)質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企125思考題：本田公司和西門子公司在采購(gòu)管理中有哪些做法是值得借鑒的。試寫一份案例分析報(bào)告思考題：本田公司和西門子公司在采購(gòu)管理中有哪些做法是值得借鑒126演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！127供應(yīng)商管理1供應(yīng)商選擇2供應(yīng)商審核與認(rèn)證3供應(yīng)商績(jī)效考核4供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商管理1供應(yīng)商選擇128

我們可以通過考察波音公司商用飛機(jī)的業(yè)務(wù)情況來分析客戶關(guān)系在其全盤業(yè)務(wù)中的重要性。該公司多年來一直把重點(diǎn)放在性能卓越的噴氣機(jī)系列747、757、767、777機(jī)型上，盡管每一架飛機(jī)都是由波音公司設(shè)計(jì)和制造的，但實(shí)際上全球的供應(yīng)商們都為之作出了重要的貢獻(xiàn)。

波音公司供應(yīng)商關(guān)系

我們可以通過考察波音公司商用飛機(jī)的業(yè)務(wù)情況來分析客戶關(guān)129長(zhǎng)期以來，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：三菱重工業(yè)公司，川崎重工業(yè)公司,石川島播磨重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系。

當(dāng)時(shí)，波音公司在日本第一次試銷飛機(jī)，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開和占領(lǐng)日本市場(chǎng)，波音公司的管理者接受了這種條件。

長(zhǎng)期以來，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：三菱130這就使雙方開始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到90年代末，部件外購(gòu)的成份占了一架飛機(jī)總價(jià)值的50%。事實(shí)上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)了將近40%的價(jià)值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。

這就使雙方開始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過程，最終導(dǎo)131這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購(gòu)買了大量的飛機(jī)，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機(jī)公司；

同時(shí)，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對(duì)波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。

盡管波音公司對(duì)其供應(yīng)商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力和整合技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。

這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本132[實(shí)例]長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理。

采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?[實(shí)例]長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理。

采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)133針對(duì)這樣的問題，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行A、B雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式：

訂貨量：(質(zhì)量／價(jià)格)*關(guān)系

針對(duì)這樣的問題，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行A、B雙軌制，供應(yīng)134即采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1(不合格供應(yīng)商視為0)。這樣，只要采購(gòu)方做到公開、公平、公正，就會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好：實(shí)踐證明，這樣做不僅交貨無風(fēng)險(xiǎn)，而且長(zhǎng)期關(guān)系更穩(wěn)定。

即采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)135一、供應(yīng)商選擇供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的選擇方法選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)注意的問題一、供應(yīng)商選擇供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)136（一）供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)1、供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)★商品質(zhì)量合適成本低取得成本：開發(fā)成本、采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)成本作業(yè)成本：倉儲(chǔ)成本、操作成本、維修成本（一）供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)1、供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)★137交貨及時(shí)供應(yīng)商從取得原料、加工到包裝所需要的生產(chǎn)周期供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃的規(guī)劃與彈性供應(yīng)商的庫存準(zhǔn)備所采購(gòu)原料或零部件在生產(chǎn)過程中所需要的供應(yīng)商數(shù)目與階層運(yùn)輸條件及能力，供應(yīng)商交貨的及時(shí)性一般用合同或整體服務(wù)水平好安裝服務(wù)培訓(xùn)服務(wù)維修服務(wù)升級(jí)服務(wù)技術(shù)服務(wù)影響交貨及時(shí)性的因素交貨及時(shí)影響交貨及時(shí)性的因素138履行合同的承諾與能力先確認(rèn)供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)的項(xiàng)目、訂單金額及數(shù)量是否感興趣供應(yīng)商處理訂單的時(shí)間供應(yīng)商在需要采購(gòu)的項(xiàng)目上是否具有核心能力供應(yīng)商是否具有自行研發(fā)產(chǎn)品的能力供應(yīng)商目前的閑置設(shè)備狀況，以了解其接訂單情況和設(shè)備的利用率履行合同的承諾與能力1392、供應(yīng)商選擇的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)★供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好供應(yīng)商員工的狀況是否穩(wěn)定2、供應(yīng)商選擇的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)★140（二）供應(yīng)商的選擇方法直觀判斷考核選擇要調(diào)查了解供應(yīng)商考察考核供應(yīng)商考核選擇供應(yīng)商招標(biāo)選擇協(xié)商選擇（二）供應(yīng)商的選擇方法直觀判斷141線性權(quán)重法舉例：

各要素的權(quán)重要線性權(quán)重法舉例：

各要素的權(quán)重要142質(zhì)量等級(jí)評(píng)定

質(zhì)量等級(jí)評(píng)定

143交

貨

等

級(jí)

評(píng)

定交

貨

等

級(jí)

評(píng)

定144供貨廠商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

供貨廠商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

145評(píng)定結(jié)果評(píng)定結(jié)果146（三）選擇供應(yīng)商應(yīng)注意的問題自制與“外包”采購(gòu)單一供應(yīng)商與多家供應(yīng)商國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)際采購(gòu)直接采購(gòu)與間接采購(gòu)（三）選擇供應(yīng)商應(yīng)注意的問題自制與“外包”采購(gòu)1474.2供應(yīng)商審核與認(rèn)證4.2.1供應(yīng)商審核4.2.2供應(yīng)商認(rèn)證4.2.3供應(yīng)商質(zhì)量體系審核4.2供應(yīng)商審核與認(rèn)證1484.2.1供應(yīng)商審核包括兩部分內(nèi)容：在完成供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研分析、對(duì)潛在的供應(yīng)商已做出初步篩選的基礎(chǔ)上對(duì)可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行的。對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行表現(xiàn)考評(píng)及年度質(zhì)量體系審核4.2.1供應(yīng)商審核包括兩部分內(nèi)容：149開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)戰(zhàn)略

自制、采購(gòu)決策、采購(gòu)物品戰(zhàn)略

采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)研分析

供應(yīng)商初步選擇

供應(yīng)商審核

供應(yīng)商認(rèn)可

供應(yīng)商協(xié)議與合同

供應(yīng)商交貨

優(yōu)先型普通型

供應(yīng)商考評(píng)

供應(yīng)商改進(jìn)

供應(yīng)商優(yōu)化

開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)戰(zhàn)略

自制、采購(gòu)決策、采購(gòu)物品戰(zhàn)略

1504.2.1供應(yīng)商審核1、供應(yīng)商審核的層次★產(chǎn)品層次供應(yīng)前的產(chǎn)品或樣品認(rèn)可檢驗(yàn)供貨過程中的來料質(zhì)量檢查工藝過程層次工藝過程的審核因質(zhì)量不穩(wěn)定而進(jìn)行的供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)工藝確認(rèn)與調(diào)整4.2.1供應(yīng)商審核1、供應(yīng)商審核的層次★151質(zhì)量保證體系層次ISO9000標(biāo)準(zhǔn)或其他質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的審核公司層次供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)管理水平、財(cái)務(wù)和成本控制、計(jì)劃制造系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和設(shè)計(jì)工程能力等質(zhì)量保證體系層次1522、供應(yīng)商審核的方法★主觀法：依據(jù)個(gè)人的印象或經(jīng)驗(yàn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)判；客觀法：依據(jù)事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則對(duì)供應(yīng)商情況盡可能量化考核調(diào)查法現(xiàn)場(chǎng)打分評(píng)比法供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)供應(yīng)商綜合審核總體成本法2、供應(yīng)商審核的方法★153調(diào)查法調(diào)查法154總成本法總成本法155供應(yīng)商管理課件156Dicksong的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則Dicksong1573、供應(yīng)商審核的程序★市場(chǎng)調(diào)研，搜集供應(yīng)商信息從供應(yīng)商的市場(chǎng)分布，采購(gòu)物品的質(zhì)量、價(jià)格，供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模等方面收集供應(yīng)商的情況確定供應(yīng)商審核的主要指標(biāo)針對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際情況和本單位所采購(gòu)物品特性，制定具體的審核指標(biāo)成立供應(yīng)商審核小組標(biāo)準(zhǔn)物品——采購(gòu)人員非標(biāo)準(zhǔn)品，價(jià)值大——采購(gòu)、物料管理、工程及研發(fā)部門、主管、財(cái)務(wù)部門綜合評(píng)分3、供應(yīng)商審核的程序★1584、供應(yīng)商審核的內(nèi)容★供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況供應(yīng)商的生產(chǎn)能力技術(shù)能力管理制度質(zhì)量管理4、供應(yīng)商審核的內(nèi)容★1594.2.2供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證必須滿足的條件供應(yīng)商提交的文件已經(jīng)通過認(rèn)證價(jià)格及其他商務(wù)條款符合要求供應(yīng)商審核必須合格4.2.2供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證必須滿足的條件1601、供應(yīng)商認(rèn)證流程供應(yīng)商自我評(píng)價(jià)成立供應(yīng)商認(rèn)證小組針對(duì)認(rèn)證的內(nèi)容，確定相應(yīng)的指標(biāo)評(píng)分體系會(huì)同質(zhì)量、工程、生產(chǎn)等部門進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查各部門匯總評(píng)分將認(rèn)證情況反饋給供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證跟蹤1、供應(yīng)商認(rèn)證流程1612、供應(yīng)商認(rèn)證的主要內(nèi)容★供應(yīng)商認(rèn)證的基本情況企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境企業(yè)近幾年的財(cái)務(wù)狀況企業(yè)在同行業(yè)中的信譽(yù)及地位企業(yè)近幾年的銷售情況企業(yè)現(xiàn)有的緊密的、伙伴型的合作關(guān)系地理位置企業(yè)的員工情況2、供應(yīng)商認(rèn)證的主要內(nèi)容★162供應(yīng)商企業(yè)管理的情況企業(yè)管理的組織框架企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)供應(yīng)商的質(zhì)量體系及保證情況質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況及功能供應(yīng)商的質(zhì)量體系是否完整企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量水平質(zhì)量改進(jìn)情況供應(yīng)商的設(shè)計(jì)、工程與工藝情況相關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立與相應(yīng)職責(zé)工程技術(shù)人員的能力開發(fā)和設(shè)計(jì)情況供應(yīng)商企業(yè)管理的情況163供應(yīng)商的生產(chǎn)情況生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況及職能生產(chǎn)工藝過程情況生產(chǎn)人員情況供應(yīng)商的企劃與物流管理情況相關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立情況物流管理系統(tǒng)的情況發(fā)貨交單情況供應(yīng)商管理情況供應(yīng)商的生產(chǎn)情況164供應(yīng)商的環(huán)境管理情況環(huán)境管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置及管理情況環(huán)境管理體系環(huán)境控制的情況供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)及顧客服務(wù)支持的情況相關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況交貨周期及條件價(jià)格與溝通情況顧客投訴與服務(wù)情況供應(yīng)商的環(huán)境管理情況165供

應(yīng)

商

認(rèn)證的內(nèi)容

供

應(yīng)

商

認(rèn)證的內(nèi)容

1664.2.3供應(yīng)商質(zhì)量體系審核審核范圍：集中在供應(yīng)商工廠與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)區(qū)域包括的主要內(nèi)容管理職責(zé)總則、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)與計(jì)劃、質(zhì)量管理體系、管理評(píng)審資源管理總則、人力資源、其他資源（信息、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境）4.2.3供應(yīng)商質(zhì)量體系審核審核范圍：167過程管理總則與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計(jì)與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)與服務(wù)運(yùn)作、不合格品的控制、售后服務(wù)監(jiān)測(cè)、分析與改進(jìn)總則、監(jiān)測(cè)、數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)過程管理168供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表

供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表

169

供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核

糾正措施報(bào)告

供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核

糾正措施報(bào)告170福

特

公

司

的

供

應(yīng)

商

質(zhì)

量

審

核

體

系福

特

公

司

的

供

應(yīng)

商

質(zhì)

量

審

核

體

系1714.3供應(yīng)商績(jī)效考核4.3.1供應(yīng)商績(jī)效考核的目的、原則、范圍及準(zhǔn)備工作4.3.2供應(yīng)商績(jī)效考核的指標(biāo)體系4.3供應(yīng)商績(jī)效考核4.3.1供應(yīng)商績(jī)效考核的目的、原則1724.3.1供應(yīng)商績(jī)效考核的目的、原則、范圍及準(zhǔn)備工作

1、供應(yīng)商績(jī)效考核的目的確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，而淘汰績(jī)效差的供應(yīng)商；將不足之處反饋給供應(yīng)商，使供應(yīng)商了解自身的不足，為日后更好的完成供應(yīng)活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)4.3.1供應(yīng)商績(jī)效考核的目的、原則、范圍及準(zhǔn)備工作

1、1732、基本原則必須持續(xù)進(jìn)行，定期檢查目標(biāo)達(dá)成的程度從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來進(jìn)行評(píng)估以確立整體的目標(biāo)要考慮到外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績(jī)效2、基本原則1743、考核范圍 考評(píng)所有的供應(yīng)商，并且文件規(guī)定好考評(píng)什么、何時(shí)考評(píng)、由誰考評(píng)事先確定好考評(píng)指標(biāo)，并通過信息系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算考評(píng)結(jié)果考評(píng)指標(biāo)明確、合理與公司的大目標(biāo)保持一致考評(píng)指標(biāo)具體，考評(píng)準(zhǔn)則體現(xiàn)跨功能精神考評(píng)表現(xiàn)反饋給供應(yīng)商，并通報(bào)道公司內(nèi)部相關(guān)人員組織供應(yīng)商會(huì)議跟蹤相應(yīng)的改善行動(dòng)設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)3、考核范圍 1754.3.2供應(yīng)商績(jī)效考核的指標(biāo)體系★（１）質(zhì)量指標(biāo)（２）供應(yīng)指標(biāo)（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)4.3.2供應(yīng)商績(jī)效考核的指標(biāo)體系★（１）質(zhì)量指標(biāo)176（１）質(zhì)量指標(biāo)來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

（１）質(zhì)量指標(biāo)177（２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長(zhǎng)度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

（２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確178（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總是與采購(gòu)價(jià)格、成本相聯(lián)系具體考核點(diǎn)：價(jià)格水平報(bào)價(jià)是否及時(shí)降低成本的態(tài)度及行動(dòng)分享降價(jià)成果付款

（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)179(4)支持、配合與服務(wù)指標(biāo)定性考核，每季度一次包括：反應(yīng)表現(xiàn)溝通手段合作態(tài)度共同改進(jìn)售后服務(wù)參與開發(fā)其他支持(4)支持、配合與服務(wù)指標(biāo)180供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則舉例供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則舉例181供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告1824.4供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是一種短期的、松散的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。采購(gòu)方與供應(yīng)商的交易如同“0-1”對(duì)策，一方所贏則是另一方所失，與長(zhǎng)期互惠相比，短期內(nèi)的優(yōu)勢(shì)更受重視。相反，合作模式收到越來越多的企業(yè)重視。采購(gòu)方和供應(yīng)商互相視對(duì)方為“伙伴”，雙方保持一種長(zhǎng)期互惠的關(guān)系。4.4供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理183業(yè)績(jī)最好的公司總體平均水平平均資產(chǎn)回報(bào)率40%18%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9.8倍2.9倍

運(yùn)營(yíng)費(fèi)用節(jié)約27%6%

由此可以看出SRM為企業(yè)帶來的效益。為了取得突破性成績(jī)，這些業(yè)績(jī)最好的企業(yè)采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購(gòu)，評(píng)估最優(yōu)價(jià)格，全球貨源組織，聯(lián)合制定產(chǎn)品規(guī)格，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)流程，以及關(guān)系重組。這些管理思想上的先行者已經(jīng)得到了實(shí)實(shí)在在的、可以計(jì)算的回報(bào)。

業(yè)績(jī)最好的公司總184供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對(duì)本公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對(duì)待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商。可根據(jù)不同的基準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類。1、公開競(jìng)價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理型2、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商3、短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型（一）供應(yīng)商細(xì)分★供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)1851、公開競(jìng)價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理型公開競(jìng)價(jià)型是指采購(gòu)商將所采購(gòu)的物品公開的向若干供應(yīng)商提出采購(gòu)計(jì)劃，各個(gè)供應(yīng)商根據(jù)自身的情況進(jìn)行競(jìng)價(jià)，采購(gòu)商依據(jù)供應(yīng)商競(jìng)價(jià)的情況，選擇其中價(jià)格低、質(zhì)量好的供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商是指采購(gòu)商在于供應(yīng)商長(zhǎng)期的選擇與交易中，將在價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)、綜合實(shí)力等方面比較優(yōu)秀的供應(yīng)商組成供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，某些物品的采購(gòu)只限于在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行。供應(yīng)鏈管理型是指在供應(yīng)鏈管理中，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系更為密切，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間同構(gòu)信息共享，適時(shí)傳遞自己的需求信息，而供應(yīng)商根據(jù)實(shí)時(shí)的信息，將采購(gòu)商所需的物資按時(shí)、按質(zhì)、按量地送交采購(gòu)商。1、公開競(jìng)價(jià)型、網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理型1862、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)的80/20規(guī)則可將供應(yīng)商細(xì)分為重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。其基本思想是針對(duì)不同的采購(gòu)物品應(yīng)采取不同的策略，同時(shí)采購(gòu)工作精力分配也應(yīng)各有側(cè)重，相應(yīng)地對(duì)不同物品的供應(yīng)商也采取不同的策略。占80%價(jià)值的20%的供應(yīng)商為重點(diǎn)供應(yīng)商，而其余只占20%采購(gòu)余額的80%的供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。注意：該規(guī)則細(xì)分的供應(yīng)商并不是一成不變的，隨生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線調(diào)整而調(diào)整對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略2、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商1873、短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型短期目標(biāo)型是指采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即一般的買賣關(guān)系。長(zhǎng)期目標(biāo)型是指采購(gòu)商與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的關(guān)系。滲透型供應(yīng)商關(guān)系是在長(zhǎng)期目標(biāo)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。聯(lián)盟型供應(yīng)商關(guān)系是從供應(yīng)商角度提出的，特點(diǎn)是更長(zhǎng)的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系。縱向集成型供應(yīng)商關(guān)系是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。3、短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型1884、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型強(qiáng)對(duì)本單位的重要性對(duì)供應(yīng)商的重要性強(qiáng)弱重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型4、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型強(qiáng)對(duì)本單位的重要性對(duì)供189供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴設(shè)計(jì)伙伴關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時(shí)間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年質(zhì)量按顧客要求并選擇1.顧客要求2.顧客與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量1.供應(yīng)商保證2.顧客審核1.供應(yīng)商保證2.供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)3.顧客審核供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議+交貨訂單顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計(jì)劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議1.年度協(xié)議（1年）2.質(zhì)量協(xié)議1.設(shè)計(jì)合同2.質(zhì)量協(xié)議等成本價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格+折扣價(jià)格+降價(jià)目標(biāo)1.公開價(jià)格與成本構(gòu)成2.不斷改進(jìn)，降低成本供應(yīng)商關(guān)系的特點(diǎn)與發(fā)展要求：供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴設(shè)計(jì)伙190供應(yīng)商關(guān)系譜供應(yīng)商關(guān)系層次類型特征適合范圍5自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商4共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商