《企業(yè)存貨成本控制問(wèn)題分析【論文】》

第一章存貨成本控制理論1.1存貨成本的概念存貨成本，是指企業(yè)存放在庫(kù)房中的貨物所耗費(fèi)的資金，是企業(yè)從采購(gòu)貨物到銷售商品過(guò)程中所發(fā)生的一切費(fèi)用。根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》規(guī)定“存貨按其成本初步劃分，可以劃分為儲(chǔ)存成本、采購(gòu)成本和缺貨成本。”存貨成本對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是非常重要的，而有效的庫(kù)存成本控制可以提高零售連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，并且還能夠提高其存貨周轉(zhuǎn)率。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，存貨成本因素對(duì)企業(yè)的影響十分顯著，從存貨成本控制入手讓企業(yè)真正獲得經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是非常有效的途徑。1.2存貨成本控制的意義隨著工業(yè)革命的進(jìn)行，制造工廠大量涌現(xiàn)，生產(chǎn)的社會(huì)化成為這一階段的新潮流。成本費(fèi)用中有70%是采購(gòu)成本，而采購(gòu)成本占了銷售額的60%以上。庫(kù)存成本對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作有著非常重要的影響。單一死板的削減庫(kù)存成本中包含的訂貨成本、儲(chǔ)存成本、缺貨成本中的任何一項(xiàng)都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響和風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)供貨風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)對(duì)企業(yè)形象帶來(lái)不必要的負(fù)面影響。有效結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的存貨成本控制可以幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于連鎖零售業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要以銷售為營(yíng)業(yè)方式的企業(yè)。庫(kù)存在企業(yè)資產(chǎn)中占有比重比一般的企業(yè)要更重一些。存貨是連鎖超市線下零售的陳列商品和倉(cāng)庫(kù)的資產(chǎn)。合理有效的庫(kù)存管理能給連鎖超市創(chuàng)造更加穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)利益。因而連鎖超市應(yīng)更加重視存貨的成本控制。連鎖超市存貨成本控制要與連鎖超市實(shí)際的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)產(chǎn)品成本、質(zhì)量與成本的關(guān)系，為擴(kuò)大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高占有力，最大程度的降低產(chǎn)品成本以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)惠的價(jià)格，最好品質(zhì)的商品才可以最終實(shí)現(xiàn)。根據(jù)對(duì)成本的控制來(lái)達(dá)到更加合理利用資源的效果，這不但可以為連鎖超市企業(yè)提高盈利能力奠定了基礎(chǔ)，還為連鎖超市企業(yè)在零售產(chǎn)業(yè)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)獲得了強(qiáng)有力的保障。1.3存貨成本控制的方法1.經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量法，經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量是指能夠?qū)⑴c庫(kù)存相關(guān)的總成本最小化的訂單數(shù)量。存貨成本包括存貨的取得成本、存貨的儲(chǔ)存成本和存貨的短缺成本。采購(gòu)成本分為采購(gòu)成本和訂單成本，訂單成本分為固定訂單成本和可變訂單成本。存儲(chǔ)成本分為兩個(gè)模塊：固定存儲(chǔ)成本和可變存儲(chǔ)成本。短缺成本是指庫(kù)存量相對(duì)較小時(shí)，發(fā)生短缺的可能性，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。與決策相關(guān)的成本是可變訂貨成本和可變倉(cāng)儲(chǔ)成本，最小訂貨量是經(jīng)濟(jì)訂貨量。可變訂單成本等于每年的訂單數(shù)量乘以每個(gè)訂單的可變成本，其中每年的訂單數(shù)量等于每年的需求量除以每個(gè)訂單的數(shù)量?？勺兇鎯?chǔ)成本等于年平均庫(kù)存乘以單位存儲(chǔ)可變成本。2.目標(biāo)成本法，為了保證預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，在目標(biāo)成本法下確定產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)是具有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)價(jià)格。在這種方法下，公司首先根據(jù)客戶接受的產(chǎn)品價(jià)格，然后根據(jù)公司的價(jià)格和預(yù)期利潤(rùn)計(jì)算產(chǎn)品的最大生產(chǎn)成本。目標(biāo)成本法以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將成本管理的立足點(diǎn)從制造階段轉(zhuǎn)移到預(yù)制造階段。這種方法用公式表示為“目標(biāo)成本=競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格-企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)”。3.作業(yè)成本法，作業(yè)成本法將作業(yè)作為間接成本分配的基礎(chǔ)，使管理者更加關(guān)注成本動(dòng)因。企業(yè)不僅注重成本結(jié)果本身，而且注重作業(yè)成本的計(jì)算和控制，克服了傳統(tǒng)成本核算體系中中間成本責(zé)任不明確的缺點(diǎn)，取得了中間成本核算的許可。多個(gè)間接成本從不可控變?yōu)榭煽亍５诙轮邪偌瘓F(tuán)存貨成本控制現(xiàn)狀分析2.1集團(tuán)簡(jiǎn)介武漢中百集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中百集團(tuán)”）成立于1989年11月，并且在1997年5月在深圳證券交易所掛牌交易，股票代碼為000759。主要經(jīng)營(yíng)范圍：以批發(fā)零售為重要內(nèi)容，包括食品、蔬菜、水果、文化體育用品等領(lǐng)域，日用品加工、工業(yè)品及塑料制品、物流配送服務(wù)、加工配送服務(wù)、電子商務(wù)、計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)、房地產(chǎn)、酒店餐飲業(yè)、農(nóng)業(yè)項(xiàng)目投資。中百集團(tuán)是中國(guó)中西部地區(qū)最大、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最多的現(xiàn)代商業(yè)上市公司。2011年，中百集團(tuán)率先在全國(guó)零售市場(chǎng)推出特服電話96518客服熱線，為消費(fèi)者搭建了現(xiàn)代化、智能化、快捷化的信息互動(dòng)服務(wù)平臺(tái)。據(jù)全國(guó)連鎖企業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，近10年來(lái)中百集團(tuán)一直是中國(guó)連鎖企業(yè)前30名，并多次獲得湖北省和武漢市的各類獎(jiǎng)項(xiàng)和榮譽(yù)稱號(hào)。2.2集團(tuán)存貨成本現(xiàn)狀2.2.1主營(yíng)業(yè)務(wù)情況經(jīng)營(yíng)狀況反映了中百集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)收入和存貨成本，不僅反映了以往的經(jīng)營(yíng)成果，也展現(xiàn)了未來(lái)繁榮的潛力。因此，通過(guò)分析中百集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，我們可以進(jìn)一步了解中百集團(tuán)目前的資金運(yùn)行情況。以下是中百集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入、流動(dòng)資產(chǎn)和存貨的基本情況。表2-12017-2019年中百集團(tuán)基本經(jīng)營(yíng)情況年份營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）存貨（萬(wàn)元）流動(dòng)資產(chǎn)（億元）201715206091196702938422018152084613439331474220191554787177098327200表2-1數(shù)據(jù)表明，中百集團(tuán)在2017-2018年的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)不明顯，但在2019年上漲至1554787萬(wàn)元，較去年增加33941萬(wàn)元，存貨也是呈現(xiàn)類似的增長(zhǎng)勢(shì)態(tài)，在2019年為177098萬(wàn)元，較去年同比增加31.8%，說(shuō)明中百集團(tuán)的存貨積壓情況是越來(lái)嚴(yán)重的。將存貨與流動(dòng)資產(chǎn)一起來(lái)看，發(fā)現(xiàn)中百集團(tuán)的存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比重較大，在2019年存貨占比達(dá)到54.12%，超過(guò)了流動(dòng)資產(chǎn)的以上。表2-22017-2019年中百集團(tuán)門(mén)店數(shù)量年份門(mén)店數(shù)量201711302018125520191341可以從表2-2數(shù)據(jù)看出，中百集團(tuán)在2017-2019年門(mén)店數(shù)量也是呈現(xiàn)逐年遞增的情況，在2018年新開(kāi)數(shù)量達(dá)到了125家.在2019年新開(kāi)數(shù)量有所減少，為86家，說(shuō)明中百集團(tuán)的擴(kuò)張速度有所減慢。表2-3中百集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)情況年份存貨周轉(zhuǎn)率（次）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）20177.7646.4020189.2838.7920197.7546.43根據(jù)表2-3可看出，近三年來(lái)中百集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率變化趨勢(shì)較為不穩(wěn)定。存貨周轉(zhuǎn)率反應(yīng)一個(gè)公司存貨的流動(dòng)率、存貨積壓情況和資產(chǎn)變現(xiàn)率等重要指標(biāo)。中百集團(tuán)2017年至2019年存貨周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢(shì)，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)則是呈現(xiàn)先下降后上升的情況，說(shuō)明中百集團(tuán)的存貨積壓情況較為嚴(yán)重。存貨周轉(zhuǎn)率的劇增對(duì)企業(yè)自身管理控制也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，需要及時(shí)調(diào)整優(yōu)化存貨的管理與控制以適應(yīng)更高的存貨量。2.2.2存貨內(nèi)部管理流程中百集團(tuán)的存貨管理流程貫穿于其經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，直接影響到各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。據(jù)調(diào)查，中百集團(tuán)的存貨管理過(guò)程主要包括需求匯總與分析、采購(gòu)訂單與訂單形成、庫(kù)存管理、倉(cāng)儲(chǔ)與配送、庫(kù)存分析等，從下圖也可以看出，中百集團(tuán)的存貨管理決策需要經(jīng)過(guò)各種類型的數(shù)據(jù)綜合判斷。圖2-1中百集團(tuán)存貨管理的決策圖目前，中百集團(tuán)的存貨管理流程主要分為以下幾個(gè)方面:（1）需求匯總和分析是庫(kù)存管理過(guò)程的第一步。通過(guò)對(duì)中百集團(tuán)各類產(chǎn)品需求的收集和分析，形成采購(gòu)需求清單，作為存貨訂單的依據(jù)。（2）中百集團(tuán)采購(gòu)部負(fù)責(zé)將采購(gòu)需求單轉(zhuǎn)換為采購(gòu)訂單，根據(jù)需求向供應(yīng)商下達(dá)訂單，選擇和管理供應(yīng)商，選擇成本低、產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期要求高的供應(yīng)商，確保供應(yīng)商能夠按照中百集團(tuán)規(guī)定的時(shí)間到達(dá)物流配送中心或指定店鋪。（3）供應(yīng)商按規(guī)定時(shí)間將貨物交付中百集團(tuán)物流配送中心或指定門(mén)店后，物流中心工作人員進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后完成倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)。（4）一旦貨物進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，物流中心將對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，嚴(yán)格檢查和監(jiān)督貨物的生產(chǎn)日期、保質(zhì)期和損壞程度，保持倉(cāng)庫(kù)清潔衛(wèi)生，防止鼠害。保持溫度和濕度低于正常標(biāo)準(zhǔn)，防止貨物變質(zhì)和著火，注意倉(cāng)庫(kù)的安全，定期防止盜竊等，保證貨物的安全，保證存貨核算統(tǒng)計(jì)與實(shí)際數(shù)據(jù)的一致性。（5）中百集團(tuán)各門(mén)店將需求報(bào)告給物流中心，各門(mén)店所在區(qū)域的物流中心將根據(jù)各門(mén)店的需求完成提貨和配送。（6）中百集團(tuán)物流中心將根據(jù)各店的需求量和時(shí)間將貨物送到各店。商店將檢查和接受交付的貨物，完成交接，并彌補(bǔ)商店的不足，以確保商店沒(méi)有缺貨。（7）中百集團(tuán)及其門(mén)店庫(kù)存管理部收集、統(tǒng)計(jì)、分析庫(kù)存管理數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存管理中存在的問(wèn)題，不斷優(yōu)化庫(kù)存管理流程，建立更加完善的庫(kù)存成本控制措施，降低庫(kù)存管理成本。中百集團(tuán)的庫(kù)存分為原材料、庫(kù)存商品、低值易耗品、包裝商品、配送商品等。目前中百集團(tuán)使用的計(jì)價(jià)方法按照存貨取得時(shí)按實(shí)際成本計(jì)價(jià)。存貨出庫(kù)時(shí)，采用加權(quán)平均法確定原材料、食品、服裝和生鮮商品的存貨成本，采用先進(jìn)先出法確定加工商品的存貨成本。存貨的盤(pán)存制度采用永續(xù)盤(pán)存制。在庫(kù)存管理方面，公司主要利用信息技術(shù)通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行批量和存貨管理，同時(shí)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存自動(dòng)預(yù)警和補(bǔ)貨。對(duì)于臨時(shí)或過(guò)期的貨物，協(xié)議將退還給供應(yīng)商或打折。同時(shí)，加強(qiáng)前端商品管理人員對(duì)滯銷商品的跟蹤機(jī)制，加快存貨周轉(zhuǎn)，確保商品質(zhì)量。第三章中百集團(tuán)存貨成本控制存在的問(wèn)題分析3.1采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制存在的問(wèn)題3.1.1采購(gòu)流程不完善中百集團(tuán)沒(méi)有專門(mén)的職能部門(mén)對(duì)企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行全程監(jiān)督和控制。而且，企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的事前控制方案，即在采購(gòu)業(yè)務(wù)完成后，無(wú)法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行核準(zhǔn)或進(jìn)行補(bǔ)充審批手續(xù)，導(dǎo)致采購(gòu)單價(jià)與市場(chǎng)情況不一致。買方輸入數(shù)據(jù)后可能會(huì)丟失供應(yīng)商的發(fā)票，如跨月購(gòu)貨報(bào)銷，月末結(jié)賬，甚至跨月。所有這些都導(dǎo)致不準(zhǔn)確的倉(cāng)儲(chǔ)成本和對(duì)采購(gòu)材料是被公司使用還是最終落入個(gè)人手中的監(jiān)控不力。圖3-1中百集團(tuán)采購(gòu)流程從上圖3-1可以看出，中百集團(tuán)的采購(gòu)流程有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成:1倉(cāng)庫(kù)部門(mén)檢查庫(kù)存，發(fā)出補(bǔ)貨請(qǐng)求，并及時(shí)反饋給配送中心。2配送中心根據(jù)庫(kù)存狀況和補(bǔ)貨要求，將信息傳達(dá)給采購(gòu)部門(mén)。3采購(gòu)部向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單。4供應(yīng)商送貨。5收貨部收取貨品完成驗(yàn)收。6收貨部將核對(duì)的收貨訂單交由財(cái)務(wù)部跟進(jìn)確認(rèn)。7倉(cāng)儲(chǔ)部核對(duì)完成后將訂單發(fā)給配送中心。8配送中心審核完成后，移交財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行資金結(jié)算和支付。中百集團(tuán)采購(gòu)部根據(jù)配送中心的申請(qǐng)直接采購(gòu)，并要求采購(gòu)部根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)和真實(shí)供應(yīng)商下訂單，這對(duì)采購(gòu)部來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的需求標(biāo)準(zhǔn)。中百集團(tuán)在采購(gòu)流程中沒(méi)有建立有效的供應(yīng)商管理體系，由于缺乏相關(guān)部門(mén)監(jiān)管機(jī)構(gòu)，采購(gòu)部可以直接與供應(yīng)商進(jìn)行交接，不適合中百集團(tuán)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的發(fā)展。中百集團(tuán)在發(fā)現(xiàn)可供采購(gòu)的庫(kù)存不足時(shí)候，在選擇供應(yīng)商時(shí)更加注重商品的價(jià)格，而忽略了對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)和實(shí)力的檢驗(yàn)。3.1.2供應(yīng)商管理方面存在不足中百集團(tuán)在供應(yīng)商管理方面存在不足，影響了存貨采購(gòu)成本的控制。中百集團(tuán)為了壓低產(chǎn)品的銷售價(jià)格，保持在市場(chǎng)上的有力競(jìng)爭(zhēng)，在采購(gòu)過(guò)程中往往選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商，一味地要求供應(yīng)商降低商品價(jià)格。在短期內(nèi)，這種方法雖然可以減緩存貨訂購(gòu)成本。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，由于供應(yīng)商收益逐漸降低，進(jìn)口費(fèi)用又較高，在這種背景下，中百集團(tuán)與供應(yīng)商之間的矛盾將不可避免的出現(xiàn)，這對(duì)中百集團(tuán)存貨采購(gòu)成本的長(zhǎng)期發(fā)展是不可控制的。采購(gòu)部不僅負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理和采購(gòu)過(guò)程，而且直接決定采購(gòu)價(jià)格，雖然這種方法在一定程度上提高了采購(gòu)效率。超市采購(gòu)部在采購(gòu)價(jià)格管理方面具有很強(qiáng)硬的管理權(quán)，而運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等其他部門(mén)缺乏對(duì)采購(gòu)價(jià)格管理的監(jiān)督，采購(gòu)計(jì)劃不完善，估算不準(zhǔn)確，造成浪費(fèi)。由于無(wú)法準(zhǔn)確估計(jì)商品的銷售量，商品庫(kù)存過(guò)大或不足以銷售，導(dǎo)致超市商品銷售不足或過(guò)剩。超市內(nèi)部控制制度的缺失導(dǎo)致采購(gòu)成本的增加。3.2物流環(huán)節(jié)成本控制存在的問(wèn)題連鎖超市為保持商品的正產(chǎn)供應(yīng)，所以物流配送中心需要存放大量的存貨。因此雖然減少了缺貨、斷貨帶來(lái)的缺貨成本，但其中的實(shí)際運(yùn)營(yíng)成本卻增加了。因?yàn)橐谖锪髋渌椭行拇娣糯罅可唐罚瑢?duì)物流配送中心的假設(shè)要求也就較高對(duì)其的投資也要增大。目前連鎖超市的物流配送中心主要存在兩個(gè)問(wèn)題：（1）物流配送中心功能單一，缺少靈活性。配送中心可以更好地發(fā)揮其大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)服務(wù)于客戶，提高盈利能力，不能只會(huì)停留在商品運(yùn)輸、存貨儲(chǔ)存、訂單補(bǔ)貨等基礎(chǔ)功能上。（2）缺乏商品宏觀的劃分，使得內(nèi)部控制不規(guī)范。配套設(shè)施老舊落后，現(xiàn)代化程度低，管理理念需要有所提高。存貨持有成本是商品流通企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中主要關(guān)注的成本。物流配送中心部門(mén)需要關(guān)注的就是存貨持有成本，其主要包括：儲(chǔ)存而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用的支出。連鎖超市的存貨大部分都是按照存貨的種類存放。這種存放方式對(duì)于果蔬食品這類周轉(zhuǎn)速度快的商品，其保質(zhì)期較短不容易儲(chǔ)存，極易出現(xiàn)變質(zhì)等問(wèn)題，所以要盡快發(fā)出，防止其導(dǎo)致存貨的儲(chǔ)存成本的增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)我國(guó)連鎖超市的存貨周轉(zhuǎn)率都較高，商品流通緩慢，可以在其中看出存貨積壓的情況較為顯著，這都導(dǎo)致了保管費(fèi)用的增加。存貨積壓容易導(dǎo)致存貨的損壞變形在無(wú)形中又增加了連鎖超市的存貨持有成本。這樣一來(lái)導(dǎo)致超市的存貨成本的增加，進(jìn)而影響連鎖超市資金流的完整性。3.3儲(chǔ)存環(huán)節(jié)成本控制存在的問(wèn)題據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)外大中型連鎖超市已經(jīng)建立了一批與公司發(fā)展相匹配適應(yīng)的物流配送中心。配送中心主要從事相關(guān)商品業(yè)務(wù)的物流運(yùn)輸。根據(jù)各分庫(kù)部門(mén)的存貨情況，可以快速準(zhǔn)確、高效、低成本的采購(gòu)商品并運(yùn)送到各分庫(kù)部門(mén)。中百集團(tuán)物流配送中心可以儲(chǔ)存大量的庫(kù)存。在正常情況下，可以保證超市的正常供貨需求。因此，很少有脫銷的情況。但實(shí)際維護(hù)成本比較高，存貨周轉(zhuǎn)率較低，導(dǎo)致公司承擔(dān)較多的倉(cāng)儲(chǔ)成本。倉(cāng)庫(kù)崗位的分工、審批、驗(yàn)收、保管、收存、分配等都存在著各種各樣的問(wèn)題。存貨采購(gòu)制度的不完善導(dǎo)致了商品倉(cāng)儲(chǔ)成本的增加。倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)盤(pán)點(diǎn)時(shí)壓力很大。檢驗(yàn)員不重視存貨信息，導(dǎo)致存貨信息不真實(shí)，直接影響報(bào)告數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。沒(méi)有辦法及時(shí)發(fā)現(xiàn)存貨計(jì)量、收貨、發(fā)貨和儲(chǔ)存中的錯(cuò)誤。在此期間減少的存貨成本全部計(jì)入銷售成本或消費(fèi)成本，不便于隨時(shí)控制庫(kù)存。3.4人力資源成本控制存在的問(wèn)題3.4.1員工培訓(xùn)重視程度不高企業(yè)要想提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，與員工的工作效率是密不可分的，必須重視企業(yè)員工的素質(zhì)培訓(xùn)和相關(guān)的專業(yè)技能培訓(xùn)。但還是有很多企業(yè)只是注重工作時(shí)間和強(qiáng)度，而忽略了員工培訓(xùn)。通過(guò)調(diào)查了解到，中百集團(tuán)在這邊方面也沒(méi)有做到位，或者說(shuō)還沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)部員工培訓(xùn)的重要性。但是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，缺乏專業(yè)技能的培訓(xùn)，導(dǎo)致無(wú)法高效率的工作，會(huì)增加更多的工作時(shí)間成本，是不能滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的。下表是對(duì)中百集團(tuán)員工對(duì)培訓(xùn)工作的調(diào)查情況：圖3-3中百集團(tuán)員工的培訓(xùn)工作情況可以看出，根據(jù)對(duì)中百集團(tuán)的調(diào)查得知，有40%左右的普通員工需要在不同程度上提高業(yè)務(wù)或技術(shù)水平，但公司目前沒(méi)有為職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)提供相應(yīng)的培訓(xùn)或教育機(jī)會(huì)。大多數(shù)隊(duì)員對(duì)現(xiàn)狀感到滿意，認(rèn)為不需要或不愿意通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)進(jìn)步來(lái)改變“舒適”的現(xiàn)狀。這就使得中百集團(tuán)在實(shí)施存貨成本制度時(shí)候的效率大大的降低，且需要耗費(fèi)較多的資源。3.4.2績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)制度不合理中百集團(tuán)的績(jī)效考核和激勵(lì)制度不合理，不能充分發(fā)揮績(jī)效考核和激勵(lì)制度的作用，僅僅只是單一的激勵(lì)手段，忽略了各種類型員工的多層次的需求。例如，中百集團(tuán)采購(gòu)部門(mén)設(shè)立了許多采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，但各種金錢交易卻縱容了各級(jí)采購(gòu)人員的腐敗行為。采購(gòu)人員不僅收取高昂的入場(chǎng)費(fèi)，這種行為使得供應(yīng)商提高供應(yīng)價(jià)格，采購(gòu)價(jià)格超過(guò)預(yù)算成本，最終導(dǎo)致采購(gòu)成本增加。此外，采購(gòu)預(yù)算評(píng)估的基本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理本身的約束和激勵(lì)功能。但是，中百集團(tuán)在庫(kù)存成本控制方面的預(yù)算評(píng)估主要涉及采購(gòu)中心的采購(gòu)成本和配送中心的運(yùn)輸成本，因?yàn)檫@些方面的預(yù)算管理評(píng)估還沒(méi)有落實(shí)，操作人員也比較被動(dòng)，工作積極性不高。第四章改善中百集團(tuán)存貨成本控制的建議4.1采購(gòu)費(fèi)用控制優(yōu)化建議采購(gòu)費(fèi)用的控制可以從內(nèi)部的采購(gòu)預(yù)算編制和供應(yīng)商之間溝通來(lái)改善。中百集團(tuán)管理部門(mén)賦予采購(gòu)監(jiān)管部門(mén)的功能，也就是說(shuō)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)制定相關(guān)的采購(gòu)政策和監(jiān)控采購(gòu)行為,標(biāo)準(zhǔn)化和制度化采購(gòu)工作,建立一個(gè)透明的決策機(jī)制,實(shí)施必要的招標(biāo)采購(gòu)、披露隱藏信息，防止隱藏操作。通過(guò)與供應(yīng)商簽訂材料協(xié)議，并在需要時(shí)提供所需的數(shù)量和品種，在實(shí)際旅行中采購(gòu)可以縮短交貨周期，減少材料庫(kù)存。4.1.1改善采購(gòu)預(yù)算編制程序采購(gòu)預(yù)算是通過(guò)“自上而下的組合、分層編制、分層匯總”的程序編制的。預(yù)算計(jì)劃通過(guò)自底向上和自頂向下迭代形成。最終預(yù)算經(jīng)最高企業(yè)高層批準(zhǔn)后，成為正式預(yù)算，逐步下發(fā)到各部門(mén)、各庫(kù)房執(zhí)行。在預(yù)算編制確定和執(zhí)行之前，對(duì)每個(gè)季度的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總和分析。只有把握市場(chǎng)需求的利益方向，才能制定準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)方案。在預(yù)測(cè)過(guò)程中，運(yùn)輸中心、財(cái)務(wù)部門(mén)和銷售中心應(yīng)根據(jù)客戶實(shí)際需求預(yù)測(cè)相應(yīng)的貨物需求類型和需求數(shù)量。預(yù)算通過(guò)后，執(zhí)行部門(mén)應(yīng)積極認(rèn)真地分析預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中如有問(wèn)題或異常困難，應(yīng)及時(shí)報(bào)告上級(jí)，以便及時(shí)調(diào)整對(duì)策方案。4.1.2加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的合作長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，供應(yīng)商與連鎖超市的關(guān)系對(duì)立化，一直處于一個(gè)不對(duì)等的亞健康關(guān)系。中百集團(tuán)通過(guò)壓榨供應(yīng)商把成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來(lái)降低自己的存貨成本，而并不是通過(guò)管理降低各個(gè)階段的成本。伴隨著矛盾的越來(lái)越明顯，導(dǎo)致超市與供應(yīng)商之間的信任缺失，給雙方帶來(lái)了直接的經(jīng)濟(jì)損失。應(yīng)加大供應(yīng)商的管理聯(lián)系力度，促成雙方的合作達(dá)到共贏的局面。對(duì)于供應(yīng)商的管理有四個(gè)比較關(guān)鍵的方面，（1）要重視建立供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度，在選擇供應(yīng)商時(shí)不能只注重商品的價(jià)格。要提升戰(zhàn)略眼光，有計(jì)劃的采購(gòu)，對(duì)于一些數(shù)量基數(shù)大的小型供應(yīng)商建立優(yōu)勝略太的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在價(jià)格的基礎(chǔ)上可以選擇那些可以長(zhǎng)時(shí)間并可以給中百集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定利益的供應(yīng)商。這樣既可以保證商品質(zhì)量也可以降低商品的采購(gòu)成本。（2）在超市的采購(gòu)環(huán)節(jié)增加供應(yīng)商信譽(yù)評(píng)定環(huán)節(jié)，嚴(yán)格管控供應(yīng)商的商品質(zhì)量和價(jià)格，并根據(jù)其實(shí)際的生產(chǎn)能力，是否出現(xiàn)過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，逐漸篩選夾在其中的抱有僥幸心理的劣質(zhì)的供應(yīng)商，保留優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期的合作。（3）對(duì)供應(yīng)商的后期管理不能懈怠，對(duì)于已經(jīng)簽訂的合作協(xié)議的供應(yīng)商，也要嚴(yán)格把控質(zhì)量，后期服務(wù)等要點(diǎn)。進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，以防出現(xiàn)問(wèn)題，超市有足夠的反應(yīng)時(shí)間。相同商品保留兩到三個(gè)供應(yīng)商，使其之間存有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，有其中一兩個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題，可以及時(shí)的補(bǔ)充，防止更大的損失。（4）加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的互惠政策，可以與其分享庫(kù)存管理信息，根據(jù)超市商品流動(dòng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，幫助供應(yīng)商根據(jù)時(shí)節(jié)市場(chǎng)的變化調(diào)整商品價(jià)格，達(dá)到雙方的共贏，維持長(zhǎng)時(shí)間合作的關(guān)系。對(duì)于優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作，簽訂合作協(xié)議后，建立供應(yīng)商檔案。不能只統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商詳細(xì)聯(lián)系方式、經(jīng)營(yíng)地、銀行賬戶等基本信息，還要進(jìn)行信用評(píng)級(jí)、有無(wú)較為重大的售后事件發(fā)生、產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、付款條款等信息。建立完善的供應(yīng)商檔案后，要及時(shí)根據(jù)供應(yīng)商的變化進(jìn)行更新，定期檢查供應(yīng)商狀態(tài)，優(yōu)勝劣汰，選擇最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商進(jìn)行合作。4.2運(yùn)輸費(fèi)用控制優(yōu)化建議加強(qiáng)對(duì)運(yùn)輸供應(yīng)鏈中各種存貨成本的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)庫(kù)存流通過(guò)程的供應(yīng)鏈管理，改善客戶的運(yùn)輸服務(wù)，降低運(yùn)輸中的存貨成本和庫(kù)存成本。當(dāng)配送中心與商店距離相同時(shí)，降低運(yùn)輸成本的關(guān)鍵是優(yōu)化運(yùn)輸路線，減少空載運(yùn)輸，提高運(yùn)輸效率。中百集團(tuán)可以通過(guò)升級(jí)物流軟硬件設(shè)施提高配送效率，最終減少中百集團(tuán)的運(yùn)輸成本。4.2.1完善物流信息系統(tǒng)中百集團(tuán)目前的物流相關(guān)信息系統(tǒng)有MIS、EDI、EOS等，在庫(kù)存錄入、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)等方面都有較為成熟的管理信息系統(tǒng)。然而，這些系統(tǒng)只是在存貨管理流程上，中百集團(tuán)應(yīng)該優(yōu)化物流信息系統(tǒng)。中百集團(tuán)可以改革配送管理體制。改革后的配送管理子系統(tǒng)應(yīng)包括五個(gè)方面:配送優(yōu)化管理、運(yùn)貨管理、配送管理、運(yùn)貨結(jié)算和收款管理。修改后的管理信息系統(tǒng)應(yīng)使配送中心能夠跟蹤任何批次貨物的交付、運(yùn)輸、到貨和接收情況，以及是否符合、破損等細(xì)節(jié)。它還可以使中百集團(tuán)與傳統(tǒng)的手工和電話低效率模式告別，進(jìn)入綜合網(wǎng)管系統(tǒng)。這種物流模式使中百集團(tuán)能夠與供應(yīng)商進(jìn)行有效的信息溝通，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，進(jìn)一步降低庫(kù)存成本。圖4-1中百集團(tuán)物流運(yùn)輸優(yōu)化流程由圖4-1可以看出，中百集團(tuán)配送中心的建立可以看出，目前是中百集團(tuán)市配送不符合當(dāng)前超市的發(fā)展需求，也不利于企業(yè)的擴(kuò)大發(fā)展。中百集團(tuán)要充分發(fā)揮配送中心的作用，合理開(kāi)展全國(guó)連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)的配送，提高公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，全面降低存貨的運(yùn)輸成本。從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)看，同樣的連鎖超市在供應(yīng)鏈應(yīng)該改進(jìn)和橫向一體化應(yīng)該進(jìn)行，也就是說(shuō)，中百集團(tuán)應(yīng)該用配送中心地設(shè)施,開(kāi)展倉(cāng)儲(chǔ)、存儲(chǔ)、流通設(shè)施和其他活動(dòng),并執(zhí)行混合負(fù)載分布到多個(gè)商店。這樣，不僅可以提高車輛負(fù)荷率，減少運(yùn)輸車輛，還可以全面提高流通和加工配送效率，減少固定設(shè)施投資，提高配送中心設(shè)施利用率，降低運(yùn)輸成本。4.2.2加強(qiáng)物流硬件設(shè)備中百集團(tuán)物流配送中心貨車相對(duì)落后，耗油高，卸料設(shè)備自動(dòng)化程度不高，這是運(yùn)輸成本高的原因。因此，增加固定資產(chǎn)投資，升級(jí)物流硬件設(shè)備，對(duì)中百集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有十分重要的意義。首先，中百集團(tuán)應(yīng)該用承載能力更大、燃油效率更高的車輛來(lái)替代運(yùn)輸車輛，做到大批量的運(yùn)輸，從而減少運(yùn)輸成本。其次，中百集團(tuán)可以引進(jìn)更高效的機(jī)械化運(yùn)輸設(shè)備，讓貨物在配送中心更有效地運(yùn)輸，而不是像以前那樣用手動(dòng)叉車運(yùn)輸。對(duì)于配送中心的存貨數(shù)量，確定安全的庫(kù)存量，通過(guò)控制安全的庫(kù)存量，保證流動(dòng)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)和超市的正常運(yùn)營(yíng)。這要求超市通過(guò)技術(shù)的核算確定供需的平衡點(diǎn)，既不需要大力度減少存貨數(shù)量，也不要求超市有大量的存貨。首先考慮在供應(yīng)商采購(gòu)商品需要多長(zhǎng)時(shí)間，超市在正常銷售的情況下存貨能夠銷售的時(shí)間，能夠保證超市正常經(jīng)營(yíng)，不會(huì)出現(xiàn)斷貨情況的出現(xiàn)。安全庫(kù)存降到最低時(shí)，超市可以及時(shí)補(bǔ)貨。其次，根據(jù)地域劃分，建立地區(qū)性物流配送中心，將本地區(qū)的各個(gè)門(mén)店的需求情況進(jìn)行集中處理，集中控制，盡可能的降低采購(gòu)成本及儲(chǔ)存成本。4.3倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用控制優(yōu)化建議中百集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略上也要對(duì)物流倉(cāng)儲(chǔ)這一方面加以重視，以湖北為中心，將自身的物流和倉(cāng)促網(wǎng)絡(luò)逐步散開(kāi)，穩(wěn)扎穩(wěn)打才能沒(méi)有后顧之憂地埋頭發(fā)展。此外，對(duì)于不同地域的用戶可以用大數(shù)據(jù)進(jìn)行定點(diǎn)定量的分析，隨后在相鄰的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)按照當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好比例放置對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品類型。這樣不僅能夠提升物流的配送速度和減少貨物的存儲(chǔ)時(shí)間，還能在消費(fèi)者心中樹(shù)立一個(gè)良好的口碑，有利于中百集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)大和倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)的層層外散。因此具體可以從以下兩個(gè)方面加強(qiáng)：4.3.1采用供應(yīng)商管理庫(kù)存中百集團(tuán)目前仍然采用的是傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，而現(xiàn)在大部分發(fā)連鎖超市都采用了VIM體系，這個(gè)體系可以將大部分庫(kù)存和庫(kù)存轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。商品在出售前屬于供應(yīng)商，掃描后則屬于超市。目前，越來(lái)越多地超市在銷售清單的底部使用淘汰制度。缺貨和不穩(wěn)定直接影響到這些商品的銷售，因此供應(yīng)商必須積極參與超市的庫(kù)存管理，以確保其市場(chǎng)占有率。中百集團(tuán)也可以引進(jìn)采用這種先進(jìn)的庫(kù)存管理方法。同時(shí)，配送中心和倉(cāng)庫(kù)對(duì)入庫(kù)貨物的質(zhì)量、數(shù)量和技術(shù)規(guī)格進(jìn)行驗(yàn)收，確保貨物符合采購(gòu)要求，并建立相應(yīng)的庫(kù)存存儲(chǔ)體系。加強(qiáng)日常庫(kù)存維護(hù)，定期檢查庫(kù)存。然后,采購(gòu)人員應(yīng)提前交貨根據(jù)合同的交貨時(shí)間,并填寫(xiě)材料收據(jù)在收到供應(yīng)商的發(fā)票和發(fā)票,一式四份,采購(gòu)部門(mén)應(yīng)保留一份在底部,和其他三份副本發(fā)票合同一起送到倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)。驗(yàn)收后，根據(jù)貨物的品種、數(shù)量填寫(xiě)驗(yàn)收單；倉(cāng)庫(kù)部門(mén)應(yīng)根據(jù)驗(yàn)收文件填寫(xiě)倉(cāng)單和存貨臺(tái)賬，并將發(fā)票、發(fā)票和倉(cāng)單發(fā)送給采購(gòu)部。4.3.2完善倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施技術(shù)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施也是存貨成本控制不可忽視的一部分，而目前中百集團(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備仍然有待更新。因此可以結(jié)合國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的大型超市倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備，對(duì)其空間和面積進(jìn)行改造。如將原有的單跨改為雙跨、三跨倉(cāng)儲(chǔ)，增加存儲(chǔ)面積和地面使用效率。此外，倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備更新需要注意以下兩個(gè)方面：一是對(duì)現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備進(jìn)行檢查分類，然后通過(guò)專業(yè)評(píng)估，充分發(fā)揮現(xiàn)有機(jī)械的有效性。二是規(guī)劃統(tǒng)籌倉(cāng)庫(kù)資源，了解倉(cāng)庫(kù)各環(huán)節(jié)、任務(wù)堆放方式、包裝形式、操作流程功能和屬性在高低情況下，然后根據(jù)這些情況更新設(shè)備。此外，永輝應(yīng)制定詳細(xì)的存貨規(guī)劃，安排合理的人員，清晰有序地?cái)[放存貨，保持存貨記錄的完整性，及時(shí)處理存貨損益。為了充分發(fā)揮存貨會(huì)計(jì)在節(jié)約存貨成本方面的作用，要明確存貨會(huì)計(jì)的工作目的。其次,存貨的基本原則是：設(shè)定銷售價(jià)格的存貨原則，即以商品的銷售價(jià)格為基礎(chǔ)，隨時(shí)存貨的原則,也就是說(shuō)，在超市經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不影響正常銷售的前提下隨機(jī)庫(kù)存，庫(kù)存自動(dòng)檢查的原理是利用現(xiàn)代手段輔助庫(kù)存檢查。4.4工資費(fèi)用控制優(yōu)化建議中百集團(tuán)的存貨成本控制離不開(kāi)相關(guān)部門(mén)員工的工作水平，因此需要明確中百集團(tuán)員工的專業(yè)技能和績(jī)效考核，從而更好的開(kāi)展存貨成本控制的工作4.4.1加強(qiáng)專業(yè)技能及素質(zhì)培訓(xùn)中百集團(tuán)的存貨成本控制中，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行檢查和驗(yàn)收，比如在采購(gòu)環(huán)節(jié)，采購(gòu)人員應(yīng)提前交貨根據(jù)合同的交貨時(shí)間,并填寫(xiě)材料收據(jù)在收到供應(yīng)商的發(fā)票和發(fā)票,一式四份,采購(gòu)部門(mén)應(yīng)保留一份在底部,和其他三份副本發(fā)票合同一起送到倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)。驗(yàn)收后，驗(yàn)收合格后，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)貨物的種類和數(shù)量填寫(xiě)入庫(kù)單和存貨臺(tái)賬，并將發(fā)票和倉(cāng)單送采購(gòu)部。所以，需要明確中百集團(tuán)采購(gòu)部門(mén)人員的工作流程，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都是沒(méi)有精確無(wú)誤的。4.4.2完善績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制績(jī)效是員工最為重視的基礎(chǔ)部分，因此中百集團(tuán)想要有效的在采購(gòu)環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)以及儲(chǔ)存環(huán)節(jié)控制存貨成本，則必須給相應(yīng)部門(mén)發(fā)員工一個(gè)良好的績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，這樣不僅可以抑制中百集團(tuán)庫(kù)存管理中的腐敗情況，而且可以激發(fā)員工的積極性以及提高工作效率。根據(jù)中百集團(tuán)部門(mén)的體系結(jié)構(gòu)，建議從員工薪酬制度設(shè)計(jì)、合理建議薪酬和精神薪酬三個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。（1）中百集團(tuán)的工資是根據(jù)當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的平均工資來(lái)設(shè)計(jì)的，基本工資是固定的，績(jī)效工資根據(jù)工作水平和個(gè)人表現(xiàn)而定，波動(dòng)性與績(jī)效評(píng)估直接相關(guān)。因此，員工的工資水平將根據(jù)其工作內(nèi)容、經(jīng)驗(yàn)和績(jī)效而有所不同。（2）在實(shí)際工作環(huán)境中，中百集團(tuán)有些員工會(huì)根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)在日常工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如果他們能提出有針對(duì)性地整改合理建議，從而長(zhǎng)期提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。中百集團(tuán)應(yīng)該充分重視員工的合理化建議，給予員工實(shí)質(zhì)激勵(lì)。這不僅增加了員工的金錢收入，而且使他們能夠?qū)崿F(xiàn)自己的精神價(jià)值，增強(qiáng)他們對(duì)工作的激情和效率。（3）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)雖然也重要的，但也不能與精神獎(jiǎng)勵(lì)分開(kāi)。員工只有在適當(dāng)?shù)男睦砉膭?lì)下，才能保持愉快地工作情緒和自我激勵(lì)。精神激勵(lì)包括面對(duì)面的認(rèn)可、會(huì)議上的表?yè)P(yáng)和參與管理的經(jīng)驗(yàn)，以及為員工提供舒適的工作住宿環(huán)境等。第五章結(jié)論如何對(duì)企業(yè)的存貨成本進(jìn)行有效地控制，不僅是國(guó)內(nèi)外學(xué)者廣泛關(guān)注的要點(diǎn)，也是我國(guó)各個(gè)企業(yè)不斷探索的實(shí)際問(wèn)題。企業(yè)存貨成本能否有效控制直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益能否最大化。從上述對(duì)中百集團(tuán)的存貨成本的分析可以看出，存貨管理的采購(gòu)環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)、儲(chǔ)存環(huán)節(jié)以及人力資源是