企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟課件

第十章

企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章

企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟1第一節(jié)企業(yè)并購企業(yè)并購及分類

企業(yè)并購的演變

企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)與效應(yīng)

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的整合

第一節(jié)企業(yè)并購企業(yè)并購及分類企業(yè)并購的演變企業(yè)并購2一、企業(yè)并購及分類1、概念企業(yè)并購，又稱兼并與收購（Merger&Acquisition）。兼并（Merger）是指兩家或者更多的獨(dú)立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收另一家或更多的企業(yè)。收購（Acquisition）是指一個(gè)公司通過購買股票或者股份等方式，取得對(duì)另一家公司的控制權(quán)或管理權(quán)，另一家公司仍然存續(xù)不必消失。一、企業(yè)并購及分類1、概念3兼并與收購的異同相同點(diǎn)

1）基本動(dòng)因相同都是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的外部擴(kuò)張策略或途徑。要么是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，要么是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，要么是拓寬經(jīng)營范圍，實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營或綜合化經(jīng)營

2）交易對(duì)象相同都是以產(chǎn)權(quán)為交易對(duì)象兼并與收購的異同相同點(diǎn)4區(qū)別1）兼并中，被兼并對(duì)象作為法人實(shí)體不復(fù)存在；在收購中，被收購企業(yè)仍以法人實(shí)體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓；2）兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換；在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出資的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；3）兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營停滯或半停滯之時(shí)，兼并后一般需要調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營、重新組合其資產(chǎn)；而收購一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動(dòng)比較平和。區(qū)別5橫向并購縱向并購混合并購

2、企業(yè)并購的分類：收購控股吸收合并新設(shè)合并按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分按照所屬行業(yè)相關(guān)性劃分間接收購協(xié)議收購二級(jí)市場(chǎng)收購要約收購另外還有司法拍賣、司法過戶等根據(jù)收購的形式劃分善意收購敵意收購按照并購是否取得目標(biāo)公司同意劃分橫向并購

2、企業(yè)并購的分類：收購控股按照并購后雙方法人地位61）按照并購雙方所屬行業(yè)的相關(guān)性劃分橫向并購

并購雙方處于相同或相關(guān)的行業(yè)縱向并購混合并購

那些生產(chǎn)和經(jīng)營彼此間毫無聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)的并購并購雙方處于同類產(chǎn)品生產(chǎn)的不同階段寶鋼股份（2005）借殼上市：在涉及上市公司并購的大部分借殼上市案例中，重組雙方所屬行業(yè)一般沒有直接聯(lián)系，因而借殼上市基本都屬于混合重組。濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬（2007）定義和特點(diǎn)并購案例分類案例簡介寶鋼股份于2005年4月增發(fā)股票用于向集團(tuán)公司及有關(guān)下屬子公司收購鋼鐵類資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)鋼鐵主業(yè)的整體上市。2007年，濰柴動(dòng)力在IPO上市的同時(shí)換股吸收了湘火炬從而擁有了中國重型卡車最為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。1）按照并購雙方所屬行業(yè)的相關(guān)性劃分橫向并購雙方處于相同或相72）按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分吸收合并分類定義和特點(diǎn)收購控股新設(shè)合并并購案例案例簡介并購方存續(xù)，被并購對(duì)象解散并購雙方都不解散，并購方收購目標(biāo)企業(yè)至控股地位并購雙方都解散，重新成立了一個(gè)法人地位的公司TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊（2004）海信收購科龍電器（2005）絕大部分的并購都是通過股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來達(dá)到控股目標(biāo)企業(yè)的目的2004年，TCL集團(tuán)在IPO上市的同時(shí)換股吸收合并了TCL通訊,TCL集團(tuán)在深交所上市，TCL通訊退市。2005年，海信以6.8億元受讓格林柯爾持有的科龍電器26.43%的股份，成為科龍電器第一大股東，控股科龍。海信以資產(chǎn)置換的方式將其現(xiàn)有的空調(diào)類和冰箱類優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入科龍電器，同時(shí)將模具、配件、小家電等子公司及相關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)從科龍電器中置出，在避免同業(yè)競爭的同時(shí)整合雙方的白色家電資源，提升整體競爭力。中國第一航空工業(yè)集團(tuán)公司與中國第二航空工業(yè)集團(tuán)公司合并組成中國航空工業(yè)集團(tuán)公司2）按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分吸收分類定義和特點(diǎn)83）按照并購是否取得目標(biāo)公司同意劃分惡意收購并購企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)管理層對(duì)其并購意圖不清楚的情況下發(fā)起善意收購目標(biāo)企業(yè)接受并購企業(yè)的并購條件并給與協(xié)助深寶安收購延中實(shí)業(yè)(1993)國內(nèi)企業(yè)間的兼并收購大多數(shù)都是善意收購，雙方一般通過友好談判達(dá)成協(xié)議收購定義和特點(diǎn)并購案例分類案例簡介1993年9月，在政府宣布法人股東可以進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)后，深寶安就通過子公司在二級(jí)市場(chǎng)暗中買入延中實(shí)業(yè)股票。10月22日，寶安公司合計(jì)持有延中實(shí)業(yè)的股份達(dá)到總股本的19.8%，成為延中實(shí)業(yè)第一大股東。3）按照并購是否取得目標(biāo)公司同意劃分惡意并購企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)管94）根據(jù)收購形式劃分分類定義和特點(diǎn)并購案例案例簡介間接收購?fù)ㄟ^收購上市公司大股東而獲得對(duì)上市公司最終控制權(quán)，相對(duì)簡單。江淮動(dòng)力、南鋼股份、云南銅業(yè)一是收購方直接收購上市公司大股東股權(quán)。典型的江淮動(dòng)力第一大股東江動(dòng)集團(tuán)有限公司被重慶東銀實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司等兩家民營企業(yè)收購。二是出資與大股東成立合資公司，然后通過合資公司控制上市公司。典型的是南鋼股份被“復(fù)星系”間接收購，民豐農(nóng)化被外資間接收購。三是大股東向收購人增資擴(kuò)股。典型的是云南銅業(yè)的收購模式。要約收購并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)所有股東發(fā)出收購要約，以特定價(jià)格收購股東手中持有的目標(biāo)企業(yè)股份中石化要約收購旗下子公司（2006）SEB收購蘇泊爾2006年2月，中石化以現(xiàn)金要約的方式收購齊魯石化、揚(yáng)子石化、中原油氣三家上市子公司的所有流通股，石油大明的所有流通股和除自身持有的非流通股，四家公司退市成為中石化的全資子公司。SEB通過非公開發(fā)行收購蘇泊爾因比例超過30%而進(jìn)行部分要約收購。二級(jí)市場(chǎng)收購并購企業(yè)直接在二級(jí)市場(chǎng)上購買目標(biāo)企業(yè)的股票并實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的目的萬科收購申華實(shí)業(yè)（1993）HOLCHINB.V.收購華新水泥(2006)1993年,萬科用4000萬元購進(jìn)了申華實(shí)業(yè)股票。11月深萬科公布公告，稱深萬科及其子公司合計(jì)持有申華實(shí)業(yè)普通股135萬股，占申華公司發(fā)行在外普通股的5%，達(dá)到了控制申華實(shí)業(yè)目的。HOLCHINB.V.收購華新水泥的特點(diǎn)是場(chǎng)內(nèi)通過大宗交易增持B股。4）根據(jù)收購形式劃分分類定義和特點(diǎn)并購案例案例簡介間接通過10股權(quán)拍賣上市公司原股東所持股權(quán)因涉及債務(wù)訴訟等事項(xiàng)進(jìn)入司法拍賣程序,收購方可籍此取得上市公司控制權(quán)的收購方式ST東源重慶渝富公司競拍ST東源股權(quán)過程中，由于第三方成都奇峰集團(tuán)公司的意外介入，致使重慶渝富公司競拍失敗，最終無法成為上市公司的第一大股東，而成都奇峰集團(tuán)公司則出人意料地通過股權(quán)拍賣一舉完成了對(duì)ST東源的收購。協(xié)議收購并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)提出并購要求，雙方通過磋商商定并購的各項(xiàng)條件，達(dá)到并購目的國內(nèi)企業(yè)間的兼并收購一般來說都是協(xié)議收購，通過股東間的協(xié)議，進(jìn)行大宗股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。股權(quán)上市公司原股東所持股權(quán)因涉及債務(wù)訴訟等事項(xiàng)進(jìn)入司法拍賣程11二、企業(yè)并購的五次浪潮：第一次并購浪潮：以大公司橫向并購為特征的規(guī)模重組第二次并購浪潮：以大公司為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)重組第三次并購浪潮：以跨國公司為特征的品牌重組第四次并購浪潮：以金融機(jī)構(gòu)為杠桿的機(jī)制重組第五次并購浪潮：以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”為特征的功能重組二、企業(yè)并購的五次浪潮：12三、企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)與效應(yīng)動(dòng)機(jī)與效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

市場(chǎng)份額動(dòng)機(jī)

經(jīng)營戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

協(xié)同經(jīng)營動(dòng)機(jī)資本運(yùn)作平臺(tái)動(dòng)機(jī)三、企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)與效應(yīng)動(dòng)機(jī)與效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)市場(chǎng)份額動(dòng)131、協(xié)同經(jīng)營動(dòng)機(jī) 追求協(xié)同經(jīng)營的動(dòng)機(jī)實(shí)際上是尋求一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的動(dòng)機(jī)，也就是通過并購整合，使兩個(gè)或兩個(gè)以上的舊企業(yè)能夠在一個(gè)新的主體下創(chuàng)造出更多的財(cái)富和利潤，簡單地說就是尋求1十1>2的動(dòng)機(jī)。有效的并購?fù)强梢赃_(dá)到此目標(biāo)的。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，對(duì)橫向兼并而言，這是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，對(duì)縱向一體化而言，可減少企業(yè)的各種交易費(fèi)用及機(jī)會(huì)主義行為，主要表現(xiàn)在: 第一、通過并購，可以有效地解決由于專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，將它們納入同一系統(tǒng)，進(jìn)而減少生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)間隔，減少各種討價(jià)還價(jià)、聯(lián)絡(luò)費(fèi)用及機(jī)會(huì)主義行為造成的損失，降低各種成本，充分地提高生產(chǎn)能力。 第二、通過并購可以使企業(yè)對(duì)其現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，從而提高效率，降低成本。 第三、無論在管理上還是生產(chǎn)經(jīng)營上，并購雙方往往可以尋求各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)。1、協(xié)同經(jīng)營動(dòng)機(jī) 追求協(xié)同經(jīng)營的動(dòng)機(jī)實(shí)際上是尋求一種優(yōu)勢(shì)142、市場(chǎng)份額動(dòng)機(jī) 市場(chǎng)份額代表著企業(yè)對(duì)市場(chǎng)控制能力，企業(yè)市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大可以使企業(yè)獲得某種形式的壟斷。不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模將導(dǎo)致市場(chǎng)力量的擴(kuò)大，在橫向兼并中這可以提高行業(yè)中剩余企業(yè)“合謀”創(chuàng)造寡頭壟斷利潤的機(jī)會(huì)。這種壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優(yōu)勢(shì)，因而大量的并購活動(dòng)是圍繞著這一動(dòng)機(jī)而展開的。2、市場(chǎng)份額動(dòng)機(jī) 市場(chǎng)份額代表著企業(yè)對(duì)市場(chǎng)控制能力，企業(yè)市153、經(jīng)營戰(zhàn)略動(dòng)機(jī) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競爭是激烈和殘酷的。生產(chǎn)某一種主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)，除了自己不斷調(diào)整產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，還可以制定較長期的發(fā)展戰(zhàn)略，有意識(shí)地通過企業(yè)并購方式進(jìn)行產(chǎn)品或行業(yè)的轉(zhuǎn)移。這不僅隱含著上述的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的可能性，也包含了對(duì)未充分使用的管理能力的利用。 其作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面: 第一、通過并購有效地降低進(jìn)入新行業(yè)和新市場(chǎng)的壁壘。企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域時(shí)，若以新建的方式進(jìn)行，往往會(huì)引起現(xiàn)有企業(yè)的激烈反應(yīng)，行業(yè)內(nèi)部也可能出現(xiàn)過剩的生產(chǎn)能力，從而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，加大了進(jìn)入成本。而以并購的方式進(jìn)入，不僅可以在很大程度上繞過和降低這種進(jìn)入壁壘，從客觀上看，也可以減少重復(fù)投資所造成的社會(huì)資源的浪費(fèi)。 第二、企業(yè)可以通過并購獲得科學(xué)技術(shù)上的競爭優(yōu)勢(shì)。由于科學(xué)技術(shù)在企業(yè)競爭中的地位越來越重要，企業(yè)常常為了取得生產(chǎn)技術(shù)或產(chǎn)品技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行并購活動(dòng)。通過這種方式獲得先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品，比由企業(yè)自己組織力量進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，而后投產(chǎn)，開拓市場(chǎng)，往往成本更低，見效更快。 第三、企業(yè)可以通過并購實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)和共享，特別是企業(yè)在管理上的經(jīng)驗(yàn)以及與之相關(guān)的企業(yè)文化。在并購中，相近的企業(yè)文化，往往成為選擇目標(biāo)企業(yè)的一個(gè)重要的考慮因素。3、經(jīng)營戰(zhàn)略動(dòng)機(jī) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競爭是激烈和殘酷的。生164、資本運(yùn)作平臺(tái)動(dòng)機(jī) 通過并購上市公司，直接介入資本市場(chǎng)，強(qiáng)化公司資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)公司從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。企業(yè)發(fā)展既靠產(chǎn)品經(jīng)營也靠資本經(jīng)營，特別是在擴(kuò)張期，大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營基礎(chǔ)上，主要利用收購兼并等資本運(yùn)作方式，迅速形成規(guī)模，建立市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。通過借殼上市，企業(yè)可以以上市公司作為資本運(yùn)作平臺(tái)，通過配股、增發(fā)、收購兼并等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的由強(qiáng)變大，增強(qiáng)公司競爭能力。4、資本運(yùn)作平臺(tái)動(dòng)機(jī) 通過并購上市公司，直接介入資本市場(chǎng)，175、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 所謂財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要是指并購企業(yè)在財(cái)務(wù)方面得到的種種效益。這種效益通常是由于稅率、會(huì)計(jì)處理方法及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的， 主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面: 第一、通過并購享受優(yōu)惠的稅率或達(dá)到合理避稅的目的。 第二、在一定的政策條件下，通過并購活動(dòng)可以獲得某些資金供給方面的優(yōu)惠，如較低利率的貸款，免除部分利息以及延遲還貸等，同時(shí)還可以為一些因行業(yè)原因?qū)е氯狈ν顿Y機(jī)會(huì)的富余現(xiàn)金流提供一個(gè)良好的資金出口。 第三、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的另一重要部分是預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)指的是由于并購使股票市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票評(píng)價(jià)發(fā)生改變而對(duì)股票價(jià)格的影響。5、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 所謂財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要是指并購企業(yè)在財(cái)務(wù)18四、并購風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購戰(zhàn)略面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)因素，既有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素也有非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素。企業(yè)只有正確的評(píng)價(jià)和控制各種風(fēng)險(xiǎn)因素才能最大限度的降低并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)并購戰(zhàn)略的實(shí)施而出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失或資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題的各種風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。由于收購雙方信息的不對(duì)稱，收購企業(yè)掌握目標(biāo)企業(yè)的信息要比目標(biāo)企業(yè)本身要少的多。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。反收購風(fēng)險(xiǎn)。四、并購風(fēng)險(xiǎn)19法律風(fēng)險(xiǎn)為了保持市場(chǎng)競爭機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，許多國家陸續(xù)制訂了反壟斷法。政治文化風(fēng)險(xiǎn)

收購企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，往往還會(huì)受到目標(biāo)企業(yè)所在國的政治、文化、民族情緒等因素的干擾。而使并購不能進(jìn)行或增加并購過程的困難。法律風(fēng)險(xiǎn)20五、并購后的管理整合戰(zhàn)略整合

如果被收購企業(yè)的戰(zhàn)略與收購企業(yè)的戰(zhàn)略之間無法相互配合、相互融合，那么，就很難發(fā)揮出并購戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。業(yè)務(wù)整合在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行上述戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上，緊接著必須進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。

五、并購后的管理整合21制度整合管理制度是規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展的行為準(zhǔn)則，因此，并購后必須重視對(duì)目標(biāo)公司的制度進(jìn)行整合。人事整合在收購后，目標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)和人事應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度進(jìn)行合理的整合。根據(jù)并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的要求，重新設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適宜的人員文化整合企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的全過程，并購后，只有買方與目標(biāo)企業(yè)文化上實(shí)現(xiàn)融合，才意味著雙方真正地融合。企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟課件22第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？小幽默：女人的智慧

第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？23一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間自愿達(dá)成一種相對(duì)長期的合作協(xié)議，利用彼此的資源，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)每一個(gè)聯(lián)盟伙伴的目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，相對(duì)長期，借力使力，實(shí)現(xiàn)1+1﹥2的結(jié)果一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間自愿達(dá)成一種相對(duì)長期的24企業(yè)戰(zhàn)略競爭合作市場(chǎng)的本質(zhì)是競爭，但戰(zhàn)略的本質(zhì)是發(fā)展，發(fā)展的方式既包括紅色的競爭，同時(shí)也包括藍(lán)色的合作。多元化并購差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)來說，如果競爭手段無法獲取利潤，那么合作便有了和可能性。企業(yè)戰(zhàn)略競合作市場(chǎng)的本質(zhì)是競爭，但戰(zhàn)略的本質(zhì)是發(fā)展，發(fā)展的方25企業(yè)合作的可能性不同的企業(yè)擁有不同的資源，存在互補(bǔ)性企業(yè)無法通過并購活動(dòng)來達(dá)到資源整合，資源互補(bǔ)的目的以最少的資源消耗達(dá)到提升競爭力，提升抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力企業(yè)合作的可能性不同的企業(yè)擁有不同的資源，存在互補(bǔ)性企業(yè)無法26其他戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

美國IBM、摩托羅拉和蘋果公司結(jié)成聯(lián)盟，以減少競爭和需求的不確定性，進(jìn)而開發(fā)個(gè)普及powerPC芯片。日本松下，索尼，東芝等電器公司通過定位不同產(chǎn)品的協(xié)議合作，各自占領(lǐng)了一定的市場(chǎng)份額。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)間達(dá)成的超出正常交易，又達(dá)不到合并程度的長期協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

其他戰(zhàn)略聯(lián)盟案例美國IBM、摩托羅拉和蘋果公司結(jié)成聯(lián)盟，以27二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式產(chǎn)權(quán)角度合資股份參與契約合作非正式合作兩家或兩家以上企業(yè)共同出資，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益而形成新企業(yè)持有合作伙伴少量股份市場(chǎng)中兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，通過契約形式在一個(gè)或幾個(gè)具體領(lǐng)域中進(jìn)行長期合作有彼此信任的基礎(chǔ)上建立的一定合作關(guān)系，源自長期合作，關(guān)系松散二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式產(chǎn)權(quán)角度合資股份契約非正式兩家或兩家以上企28二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈橫向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟混合聯(lián)盟從事相同價(jià)值鏈活動(dòng)或同類價(jià)值鏈活動(dòng)的企業(yè)組成的聯(lián)盟從事互補(bǔ)性價(jià)值鏈活動(dòng)的企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟處于不同產(chǎn)業(yè)鏈中的從事沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈橫向聯(lián)盟縱向混合從事相同價(jià)值鏈29豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

集團(tuán)或公司戰(zhàn)略聯(lián)盟形式豐田橫向聯(lián)盟通用豐田與通用合資建轎車生產(chǎn)廠(NUMMI),雙方股比各式各50%大眾豐田在日本銷售大眾和奧迪汽車福特一方面福特學(xué)習(xí)豐田的汽油電力混合車輛的開發(fā)技術(shù)。另一方面豐田希望從福特公司財(cái)務(wù)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)中受益。標(biāo)致雪鐵龍2001年共建合資公司，雙方股比各式各50%，聯(lián)手開發(fā)小橋車?yán)字Z豐田與雷諾在哥倫比亞共同生產(chǎn)雷諾轎車和豐田貨車,豐田占股份17.5%,雷諾占股份23.7%,其余當(dāng)?shù)爻鲑Y大發(fā)豐田有大發(fā)50%以上的股份本田豐田與本田、馬自達(dá)、三菱及日產(chǎn)共同開發(fā)零部件訂貨計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)日野豐田有日野20.1%的股份富士重工2005年豐田汽車公司（TMC）以6800萬購得富士重工8.7%的股份。豐田縱向聯(lián)盟與日本電裝公司、愛信精機(jī)公司、豐田合成公司、亞樂克公司、關(guān)東工業(yè)公司、愛三工業(yè)公司等零部件、車體及車身生產(chǎn)商進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。如:豐田與松下電器電器強(qiáng)化互相持股，兩家公司在1996年成立開發(fā)、生產(chǎn)混合燃料車用電池的合資公司。豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例集團(tuán)或公司戰(zhàn)略聯(lián)盟形式豐田通用豐田與通用30麥當(dāng)勞和中石油麥當(dāng)勞和中石油31三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征

1組織的松散性2合作與競爭共存3行為的戰(zhàn)略性4地位的平等性5優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)性6范圍的廣泛性三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征1組織的松散性2合作與競爭共存3行32其他戰(zhàn)略類型連鎖經(jīng)營虛擬經(jīng)營其他戰(zhàn)略類型連鎖經(jīng)營33作業(yè)聯(lián)想并購IBMTCL并購湯姆遜阿里巴巴并購雅虎中國明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)吉利合并沃爾沃作業(yè)聯(lián)想并購IBM34作業(yè)要求企業(yè)介紹背景分析并購分析：方式，影響，評(píng)價(jià)感受以小組為單位制成ppt，介紹作業(yè)要求企業(yè)介紹以小組為單位制成ppt，介紹35ThankYou!ThankYou!36第十章

企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章

企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟37第一節(jié)企業(yè)并購企業(yè)并購及分類

企業(yè)并購的演變

企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)與效應(yīng)

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的整合

第一節(jié)企業(yè)并購企業(yè)并購及分類企業(yè)并購的演變企業(yè)并購38一、企業(yè)并購及分類1、概念企業(yè)并購，又稱兼并與收購（Merger&Acquisition）。兼并（Merger）是指兩家或者更多的獨(dú)立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收另一家或更多的企業(yè)。收購（Acquisition）是指一個(gè)公司通過購買股票或者股份等方式，取得對(duì)另一家公司的控制權(quán)或管理權(quán)，另一家公司仍然存續(xù)不必消失。一、企業(yè)并購及分類1、概念39兼并與收購的異同相同點(diǎn)

1）基本動(dòng)因相同都是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的外部擴(kuò)張策略或途徑。要么是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，要么是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，要么是拓寬經(jīng)營范圍，實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營或綜合化經(jīng)營

2）交易對(duì)象相同都是以產(chǎn)權(quán)為交易對(duì)象兼并與收購的異同相同點(diǎn)40區(qū)別1）兼并中，被兼并對(duì)象作為法人實(shí)體不復(fù)存在；在收購中，被收購企業(yè)仍以法人實(shí)體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓；2）兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換；在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出資的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；3）兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營停滯或半停滯之時(shí)，兼并后一般需要調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營、重新組合其資產(chǎn)；而收購一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動(dòng)比較平和。區(qū)別41橫向并購縱向并購混合并購

2、企業(yè)并購的分類：收購控股吸收合并新設(shè)合并按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分按照所屬行業(yè)相關(guān)性劃分間接收購協(xié)議收購二級(jí)市場(chǎng)收購要約收購另外還有司法拍賣、司法過戶等根據(jù)收購的形式劃分善意收購敵意收購按照并購是否取得目標(biāo)公司同意劃分橫向并購

2、企業(yè)并購的分類：收購控股按照并購后雙方法人地位421）按照并購雙方所屬行業(yè)的相關(guān)性劃分橫向并購

并購雙方處于相同或相關(guān)的行業(yè)縱向并購混合并購

那些生產(chǎn)和經(jīng)營彼此間毫無聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)的并購并購雙方處于同類產(chǎn)品生產(chǎn)的不同階段寶鋼股份（2005）借殼上市：在涉及上市公司并購的大部分借殼上市案例中，重組雙方所屬行業(yè)一般沒有直接聯(lián)系，因而借殼上市基本都屬于混合重組。濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬（2007）定義和特點(diǎn)并購案例分類案例簡介寶鋼股份于2005年4月增發(fā)股票用于向集團(tuán)公司及有關(guān)下屬子公司收購鋼鐵類資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)鋼鐵主業(yè)的整體上市。2007年，濰柴動(dòng)力在IPO上市的同時(shí)換股吸收了湘火炬從而擁有了中國重型卡車最為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。1）按照并購雙方所屬行業(yè)的相關(guān)性劃分橫向并購雙方處于相同或相432）按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分吸收合并分類定義和特點(diǎn)收購控股新設(shè)合并并購案例案例簡介并購方存續(xù)，被并購對(duì)象解散并購雙方都不解散，并購方收購目標(biāo)企業(yè)至控股地位并購雙方都解散，重新成立了一個(gè)法人地位的公司TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊（2004）海信收購科龍電器（2005）絕大部分的并購都是通過股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來達(dá)到控股目標(biāo)企業(yè)的目的2004年，TCL集團(tuán)在IPO上市的同時(shí)換股吸收合并了TCL通訊,TCL集團(tuán)在深交所上市，TCL通訊退市。2005年，海信以6.8億元受讓格林柯爾持有的科龍電器26.43%的股份，成為科龍電器第一大股東，控股科龍。海信以資產(chǎn)置換的方式將其現(xiàn)有的空調(diào)類和冰箱類優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入科龍電器，同時(shí)將模具、配件、小家電等子公司及相關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)從科龍電器中置出，在避免同業(yè)競爭的同時(shí)整合雙方的白色家電資源，提升整體競爭力。中國第一航空工業(yè)集團(tuán)公司與中國第二航空工業(yè)集團(tuán)公司合并組成中國航空工業(yè)集團(tuán)公司2）按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分吸收分類定義和特點(diǎn)443）按照并購是否取得目標(biāo)公司同意劃分惡意收購并購企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)管理層對(duì)其并購意圖不清楚的情況下發(fā)起善意收購目標(biāo)企業(yè)接受并購企業(yè)的并購條件并給與協(xié)助深寶安收購延中實(shí)業(yè)(1993)國內(nèi)企業(yè)間的兼并收購大多數(shù)都是善意收購，雙方一般通過友好談判達(dá)成協(xié)議收購定義和特點(diǎn)并購案例分類案例簡介1993年9月，在政府宣布法人股東可以進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)后，深寶安就通過子公司在二級(jí)市場(chǎng)暗中買入延中實(shí)業(yè)股票。10月22日，寶安公司合計(jì)持有延中實(shí)業(yè)的股份達(dá)到總股本的19.8%，成為延中實(shí)業(yè)第一大股東。3）按照并購是否取得目標(biāo)公司同意劃分惡意并購企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)管454）根據(jù)收購形式劃分分類定義和特點(diǎn)并購案例案例簡介間接收購?fù)ㄟ^收購上市公司大股東而獲得對(duì)上市公司最終控制權(quán)，相對(duì)簡單。江淮動(dòng)力、南鋼股份、云南銅業(yè)一是收購方直接收購上市公司大股東股權(quán)。典型的江淮動(dòng)力第一大股東江動(dòng)集團(tuán)有限公司被重慶東銀實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司等兩家民營企業(yè)收購。二是出資與大股東成立合資公司，然后通過合資公司控制上市公司。典型的是南鋼股份被“復(fù)星系”間接收購，民豐農(nóng)化被外資間接收購。三是大股東向收購人增資擴(kuò)股。典型的是云南銅業(yè)的收購模式。要約收購并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)所有股東發(fā)出收購要約，以特定價(jià)格收購股東手中持有的目標(biāo)企業(yè)股份中石化要約收購旗下子公司（2006）SEB收購蘇泊爾2006年2月，中石化以現(xiàn)金要約的方式收購齊魯石化、揚(yáng)子石化、中原油氣三家上市子公司的所有流通股，石油大明的所有流通股和除自身持有的非流通股，四家公司退市成為中石化的全資子公司。SEB通過非公開發(fā)行收購蘇泊爾因比例超過30%而進(jìn)行部分要約收購。二級(jí)市場(chǎng)收購并購企業(yè)直接在二級(jí)市場(chǎng)上購買目標(biāo)企業(yè)的股票并實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的目的萬科收購申華實(shí)業(yè)（1993）HOLCHINB.V.收購華新水泥(2006)1993年,萬科用4000萬元購進(jìn)了申華實(shí)業(yè)股票。11月深萬科公布公告，稱深萬科及其子公司合計(jì)持有申華實(shí)業(yè)普通股135萬股，占申華公司發(fā)行在外普通股的5%，達(dá)到了控制申華實(shí)業(yè)目的。HOLCHINB.V.收購華新水泥的特點(diǎn)是場(chǎng)內(nèi)通過大宗交易增持B股。4）根據(jù)收購形式劃分分類定義和特點(diǎn)并購案例案例簡介間接通過46股權(quán)拍賣上市公司原股東所持股權(quán)因涉及債務(wù)訴訟等事項(xiàng)進(jìn)入司法拍賣程序,收購方可籍此取得上市公司控制權(quán)的收購方式ST東源重慶渝富公司競拍ST東源股權(quán)過程中，由于第三方成都奇峰集團(tuán)公司的意外介入，致使重慶渝富公司競拍失敗，最終無法成為上市公司的第一大股東，而成都奇峰集團(tuán)公司則出人意料地通過股權(quán)拍賣一舉完成了對(duì)ST東源的收購。協(xié)議收購并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)提出并購要求，雙方通過磋商商定并購的各項(xiàng)條件，達(dá)到并購目的國內(nèi)企業(yè)間的兼并收購一般來說都是協(xié)議收購，通過股東間的協(xié)議，進(jìn)行大宗股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。股權(quán)上市公司原股東所持股權(quán)因涉及債務(wù)訴訟等事項(xiàng)進(jìn)入司法拍賣程47二、企業(yè)并購的五次浪潮：第一次并購浪潮：以大公司橫向并購為特征的規(guī)模重組第二次并購浪潮：以大公司為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)重組第三次并購浪潮：以跨國公司為特征的品牌重組第四次并購浪潮：以金融機(jī)構(gòu)為杠桿的機(jī)制重組第五次并購浪潮：以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”為特征的功能重組二、企業(yè)并購的五次浪潮：48三、企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)與效應(yīng)動(dòng)機(jī)與效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

市場(chǎng)份額動(dòng)機(jī)

經(jīng)營戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

協(xié)同經(jīng)營動(dòng)機(jī)資本運(yùn)作平臺(tái)動(dòng)機(jī)三、企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)與效應(yīng)動(dòng)機(jī)與效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)市場(chǎng)份額動(dòng)491、協(xié)同經(jīng)營動(dòng)機(jī) 追求協(xié)同經(jīng)營的動(dòng)機(jī)實(shí)際上是尋求一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的動(dòng)機(jī)，也就是通過并購整合，使兩個(gè)或兩個(gè)以上的舊企業(yè)能夠在一個(gè)新的主體下創(chuàng)造出更多的財(cái)富和利潤，簡單地說就是尋求1十1>2的動(dòng)機(jī)。有效的并購?fù)强梢赃_(dá)到此目標(biāo)的。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，對(duì)橫向兼并而言，這是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，對(duì)縱向一體化而言，可減少企業(yè)的各種交易費(fèi)用及機(jī)會(huì)主義行為，主要表現(xiàn)在: 第一、通過并購，可以有效地解決由于專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，將它們納入同一系統(tǒng)，進(jìn)而減少生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)間隔，減少各種討價(jià)還價(jià)、聯(lián)絡(luò)費(fèi)用及機(jī)會(huì)主義行為造成的損失，降低各種成本，充分地提高生產(chǎn)能力。 第二、通過并購可以使企業(yè)對(duì)其現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，從而提高效率，降低成本。 第三、無論在管理上還是生產(chǎn)經(jīng)營上，并購雙方往往可以尋求各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)。1、協(xié)同經(jīng)營動(dòng)機(jī) 追求協(xié)同經(jīng)營的動(dòng)機(jī)實(shí)際上是尋求一種優(yōu)勢(shì)502、市場(chǎng)份額動(dòng)機(jī) 市場(chǎng)份額代表著企業(yè)對(duì)市場(chǎng)控制能力，企業(yè)市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大可以使企業(yè)獲得某種形式的壟斷。不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模將導(dǎo)致市場(chǎng)力量的擴(kuò)大，在橫向兼并中這可以提高行業(yè)中剩余企業(yè)“合謀”創(chuàng)造寡頭壟斷利潤的機(jī)會(huì)。這種壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優(yōu)勢(shì)，因而大量的并購活動(dòng)是圍繞著這一動(dòng)機(jī)而展開的。2、市場(chǎng)份額動(dòng)機(jī) 市場(chǎng)份額代表著企業(yè)對(duì)市場(chǎng)控制能力，企業(yè)市513、經(jīng)營戰(zhàn)略動(dòng)機(jī) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競爭是激烈和殘酷的。生產(chǎn)某一種主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)，除了自己不斷調(diào)整產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，還可以制定較長期的發(fā)展戰(zhàn)略，有意識(shí)地通過企業(yè)并購方式進(jìn)行產(chǎn)品或行業(yè)的轉(zhuǎn)移。這不僅隱含著上述的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的可能性，也包含了對(duì)未充分使用的管理能力的利用。 其作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面: 第一、通過并購有效地降低進(jìn)入新行業(yè)和新市場(chǎng)的壁壘。企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域時(shí)，若以新建的方式進(jìn)行，往往會(huì)引起現(xiàn)有企業(yè)的激烈反應(yīng)，行業(yè)內(nèi)部也可能出現(xiàn)過剩的生產(chǎn)能力，從而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，加大了進(jìn)入成本。而以并購的方式進(jìn)入，不僅可以在很大程度上繞過和降低這種進(jìn)入壁壘，從客觀上看，也可以減少重復(fù)投資所造成的社會(huì)資源的浪費(fèi)。 第二、企業(yè)可以通過并購獲得科學(xué)技術(shù)上的競爭優(yōu)勢(shì)。由于科學(xué)技術(shù)在企業(yè)競爭中的地位越來越重要，企業(yè)常常為了取得生產(chǎn)技術(shù)或產(chǎn)品技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行并購活動(dòng)。通過這種方式獲得先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品，比由企業(yè)自己組織力量進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，而后投產(chǎn)，開拓市場(chǎng)，往往成本更低，見效更快。 第三、企業(yè)可以通過并購實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)和共享，特別是企業(yè)在管理上的經(jīng)驗(yàn)以及與之相關(guān)的企業(yè)文化。在并購中，相近的企業(yè)文化，往往成為選擇目標(biāo)企業(yè)的一個(gè)重要的考慮因素。3、經(jīng)營戰(zhàn)略動(dòng)機(jī) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競爭是激烈和殘酷的。生524、資本運(yùn)作平臺(tái)動(dòng)機(jī) 通過并購上市公司，直接介入資本市場(chǎng)，強(qiáng)化公司資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)公司從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。企業(yè)發(fā)展既靠產(chǎn)品經(jīng)營也靠資本經(jīng)營，特別是在擴(kuò)張期，大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營基礎(chǔ)上，主要利用收購兼并等資本運(yùn)作方式，迅速形成規(guī)模，建立市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。通過借殼上市，企業(yè)可以以上市公司作為資本運(yùn)作平臺(tái)，通過配股、增發(fā)、收購兼并等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的由強(qiáng)變大，增強(qiáng)公司競爭能力。4、資本運(yùn)作平臺(tái)動(dòng)機(jī) 通過并購上市公司，直接介入資本市場(chǎng)，535、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 所謂財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要是指并購企業(yè)在財(cái)務(wù)方面得到的種種效益。這種效益通常是由于稅率、會(huì)計(jì)處理方法及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的， 主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面: 第一、通過并購享受優(yōu)惠的稅率或達(dá)到合理避稅的目的。 第二、在一定的政策條件下，通過并購活動(dòng)可以獲得某些資金供給方面的優(yōu)惠，如較低利率的貸款，免除部分利息以及延遲還貸等，同時(shí)還可以為一些因行業(yè)原因?qū)е氯狈ν顿Y機(jī)會(huì)的富余現(xiàn)金流提供一個(gè)良好的資金出口。 第三、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的另一重要部分是預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)指的是由于并購使股票市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票評(píng)價(jià)發(fā)生改變而對(duì)股票價(jià)格的影響。5、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 所謂財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要是指并購企業(yè)在財(cái)務(wù)54四、并購風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購戰(zhàn)略面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)因素，既有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素也有非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素。企業(yè)只有正確的評(píng)價(jià)和控制各種風(fēng)險(xiǎn)因素才能最大限度的降低并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)并購戰(zhàn)略的實(shí)施而出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失或資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題的各種風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。由于收購雙方信息的不對(duì)稱，收購企業(yè)掌握目標(biāo)企業(yè)的信息要比目標(biāo)企業(yè)本身要少的多。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。反收購風(fēng)險(xiǎn)。四、并購風(fēng)險(xiǎn)55法律風(fēng)險(xiǎn)為了保持市場(chǎng)競爭機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，許多國家陸續(xù)制訂了反壟斷法。政治文化風(fēng)險(xiǎn)

收購企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，往往還會(huì)受到目標(biāo)企業(yè)所在國的政治、文化、民族情緒等因素的干擾。而使并購不能進(jìn)行或增加并購過程的困難。法律風(fēng)險(xiǎn)56五、并購后的管理整合戰(zhàn)略整合

如果被收購企業(yè)的戰(zhàn)略與收購企業(yè)的戰(zhàn)略之間無法相互配合、相互融合，那么，就很難發(fā)揮出并購戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。業(yè)務(wù)整合在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行上述戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上，緊接著必須進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。

五、并購后的管理整合57制度整合管理制度是規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展的行為準(zhǔn)則，因此，并購后必須重視對(duì)目標(biāo)公司的制度進(jìn)行整合。人事整合在收購后，目標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)和人事應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度進(jìn)行合理的整合。根據(jù)并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的要求，重新設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適宜的人員文化整合企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的全過程，并購后，只有買方與目標(biāo)企業(yè)文化上實(shí)現(xiàn)融合，才意味著雙方真正地融合。企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟課件58第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？小幽默：女人的智慧

第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？59一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間自愿達(dá)成一種相對(duì)長期的合作協(xié)議，利用彼此的資源，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)每一個(gè)聯(lián)盟伙伴的目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，相對(duì)長期，借力使力，實(shí)現(xiàn)1+1﹥2的結(jié)果一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間自愿達(dá)成一種相對(duì)長期的60企業(yè)戰(zhàn)略競爭合作市場(chǎng)的本質(zhì)是競爭，但戰(zhàn)略的本質(zhì)是發(fā)展，發(fā)展的方式既包括紅色的競爭，同時(shí)也包括藍(lán)色的合作。多元化并購差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)來說，如果競爭手段無法獲取利潤，那么合作便有了和可能性。企業(yè)戰(zhàn)略競合作