科學(xué)發(fā)展觀與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)課件

科學(xué)發(fā)展觀與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升西安交通大學(xué)人文學(xué)院李景平科學(xué)發(fā)展觀與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升西安交通大學(xué)人文學(xué)院主要內(nèi)容一、引言二、領(lǐng)導(dǎo)力涵義及基本理論三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型概述四、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及問題五、影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力因素六、提升領(lǐng)導(dǎo)力途徑與方法七、結(jié)語主要內(nèi)容一、引言一、引言1.1領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一個(gè)全球性問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)高管層領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營管理和控制企業(yè)持續(xù)發(fā)展的綜合能力,其水平的高低決定著企業(yè)的興衰存亡。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵在于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo),如董事長、總經(jīng)理或國有大型企業(yè)的黨委書記的領(lǐng)導(dǎo)能力提升。由于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)在班子中處于核心地位,他們起著①把關(guān)領(lǐng)航的導(dǎo)向作用、②團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)的凝聚作用、③科學(xué)決策的中心作用、④組織實(shí)施的指揮作用、⑤道德品格的影響作用、⑥誠信清廉的表率作用,對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力整體提升的作用是不可代替的。一、引言1.1領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一個(gè)全球性問題據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,中國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中普遍存在領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的管理問題。很多創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)人員、生產(chǎn)規(guī)模較小的情況下能夠很好地領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)初期的生存難關(guān)。在企業(yè)度過初創(chuàng)期的生存難關(guān)后,很多管理者都不同程度地感覺到自己的能力已經(jīng)不能勝任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及管理工作;據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,中國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中普遍存在領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的以上事例只是“領(lǐng)導(dǎo)力”缺乏這一問題的部分表現(xiàn),但是卻可以得到一個(gè)事實(shí):他們并不具備領(lǐng)導(dǎo)力。①領(lǐng)導(dǎo)力并不能被簡單地理解為在專業(yè)方面的權(quán)威、或者由企業(yè)所賦予的權(quán)力;②它應(yīng)該是一種綜合的能力,由不同的能力因子組合而成。作為企業(yè)管理者,缺乏其中任何一個(gè)方面,企業(yè)管理工作都有可能寸步難行。以上事例只是“領(lǐng)導(dǎo)力”缺乏這一問題的部分表現(xiàn),但是卻可以得在全球范圍內(nèi)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的供應(yīng)能力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，只是個(gè)人強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)凝聚力弱。個(gè)人弱，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)。四種組合。從20世紀(jì)80年代初開始，一旦提到組織轉(zhuǎn)型，不能不涉及的一個(gè)相關(guān)問題就是領(lǐng)導(dǎo)力問題，可以這樣說，新的管理風(fēng)格希望領(lǐng)導(dǎo)者能應(yīng)付復(fù)雜性和不確定性，并從引導(dǎo)變革中獲得動(dòng)力和樂趣，領(lǐng)導(dǎo)力也因此被視為改革過程中最重要的問題。在全球范圍內(nèi)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的供應(yīng)能力。作為領(lǐng)導(dǎo)美國杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“在這個(gè)競爭求存的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要想獲得成功只有不斷地提升自己的能力，增強(qiáng)自身綜合素質(zhì)，不斷地提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)組織尤其是企業(yè)要想獲得持久的成功，就必須重視領(lǐng)導(dǎo)力，以適應(yīng)變革，保持競爭優(yōu)勢”。領(lǐng)導(dǎo)力代表企業(yè)的卓越，通過卓越，企業(yè)可以展示風(fēng)采、贏得競爭。美國杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“在這個(gè)競爭求存的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要領(lǐng)導(dǎo)力需要靠持之以恒地培育與創(chuàng)造。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人；小人物做事，大人物做人。做“人”，就是領(lǐng)導(dǎo)者做好嚴(yán)以律己、率先垂范、高風(fēng)亮節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人形象以及能夠有效影響和激勵(lì)他人的人；員工做好守業(yè)敬業(yè)、勇于創(chuàng)業(yè)的人。長此以往，企業(yè)就會(huì)形成大眾的領(lǐng)導(dǎo)力、卓越成效的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力注定是短缺資源。正因?yàn)檫@種短缺，使許多企業(yè)難以適應(yīng)當(dāng)今全球競爭加劇的時(shí)代。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展沒有終點(diǎn)，打造領(lǐng)導(dǎo)力的方式方法也沒有固定格式，但通過以下途徑和方法，可以在一定程度上提升領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力需要靠持之以恒地培育與創(chuàng)造。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人；小1.2領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者的作用我們常常可以發(fā)現(xiàn),一些老板或主管每天坐鎮(zhèn)在辦公室內(nèi),下面的員工難得見他離開辦公室?guī)状?好不容易走出辦公室大門,不是外出洽談公事,就是出來緊盯員工的工作進(jìn)度。對(duì)于老板或主管的緊迫盯人,員工內(nèi)心想必是大感壓力,難免工作情緒會(huì)受到影響,如果管理者再責(zé)罵多過于鼓勵(lì),員工必是燃不起工作熱情,企業(yè)上下的鴻溝也會(huì)更為擴(kuò)大。最后,老板的用心良苦,反倒成了阻礙員工進(jìn)步成長的絆腳石。1.2領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者的作用事實(shí)上,企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立在一種和諧的伙伴關(guān)系中,由上位者所扮演“領(lǐng)導(dǎo)”的角色,建立起真誠的伙伴關(guān)系,帶領(lǐng)所有員工朝向同一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。另外,充分地授權(quán)予員工,也是身為一領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)重要的工作。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有些主管,表面上將工作交由部屬全權(quán)處理,可是心里卻是很不放心。

因此,在過程中便多加干涉,或者給予員工過多的建議或想法,如此一來,員工僅獲得形式上的授權(quán),而事實(shí)上則是創(chuàng)意處處受限、無法發(fā)揮,心里頭當(dāng)然不是滋味。事實(shí)上,企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立在一種和諧的伙伴關(guān)系中,由上位者所所以,通過完全授權(quán)的方式,不僅可以訓(xùn)練員工處理問題時(shí)的應(yīng)變能力,同時(shí),在處理過程中也能將員工的創(chuàng)意、潛能激發(fā)出來;此外,授權(quán)的動(dòng)作,也是一種基于對(duì)員工信賴的表現(xiàn),這種做法會(huì)使員工感受到企業(yè)的尊重及重視,并有助于建立起企業(yè)內(nèi)的信賴關(guān)系。要知道,領(lǐng)導(dǎo)者管得越多,員工自然就喪失了創(chuàng)意發(fā)揮的機(jī)會(huì),同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者專制、強(qiáng)勢的作風(fēng),勢必導(dǎo)致員工心里產(chǎn)生負(fù)面情緒,進(jìn)而影響工作品質(zhì)。所以,通過完全授權(quán)的方式,不僅可以訓(xùn)練員工處理問題時(shí)的應(yīng)松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之神”——“事業(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。松下幸之助說過:“當(dāng)我的員工有100名時(shí),我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到1000人時(shí),我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí),我只要站在員工后面,心存感激即可”。

可見,好的公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其追隨者有著“融入其中”的行為。這是值得那些欲獲得成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)的。松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“企業(yè)以人為本,但都高喊沒有人才。實(shí)際上人才就在周圍,只是沒有被發(fā)現(xiàn)。得到人才的關(guān)鍵在于,領(lǐng)導(dǎo)者如何看待下屬的專長與短處。一頭獅子帶領(lǐng)的羊群一定會(huì)戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的獅子,懂得避其短用其長,賦予適當(dāng)?shù)娜蝿?wù),使能力平庸的下屬做出優(yōu)秀的業(yè)績,這才是用人的成功之處。一味批評(píng)下屬,顯示自身高明是沒有領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn);處處做在前也并非有領(lǐng)導(dǎo)力,只是個(gè)表現(xiàn)優(yōu)秀的工作者罷了。在我們周圍,經(jīng)?？梢钥吹侥芨傻念I(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)著一支平凡的團(tuán)隊(duì),而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)似乎由一位平凡的領(lǐng)導(dǎo)者在推進(jìn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是無形的,如空氣般離不開但又不具體。企業(yè)以人為本,但都高喊沒有人才。實(shí)際上人才就在周圍,只是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo),為他的追隨者提供了好的環(huán)境,給別人帶來了好的心態(tài),使他們能夠在這樣的前提下發(fā)揮自己的能力,從而為追隨者能力的提高奠定了基礎(chǔ)。科學(xué)發(fā)展觀，是中共中央總書記胡錦濤在2003年7月28日的講話中提出的“堅(jiān)持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展”，按照“統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展、統(tǒng)籌區(qū)域發(fā)展、統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、統(tǒng)籌人與自然和諧發(fā)展、統(tǒng)籌國內(nèi)發(fā)展和對(duì)外開放”的要求推進(jìn)各項(xiàng)事業(yè)的改革和發(fā)展的一種方法論，也是中國共產(chǎn)黨的重大戰(zhàn)略思想。在中國共產(chǎn)黨第十七次全國代表大會(huì)上寫入黨章，成為中國共產(chǎn)黨的指導(dǎo)思想之一?？茖W(xué)發(fā)展觀與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)課件1.3領(lǐng)導(dǎo)力的提出世界在飛速的變化,引領(lǐng)這些變化的是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者試圖通過實(shí)際的變革體現(xiàn)自己的意圖,這要求領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的能力和智慧在領(lǐng)導(dǎo)者與他們的追隨者之間達(dá)成均衡,因此領(lǐng)導(dǎo)者要有領(lǐng)導(dǎo)力。在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)上,領(lǐng)導(dǎo)力是指由領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等多種因素綜合作用而產(chǎn)生的合力,是內(nèi)生于領(lǐng)導(dǎo)場并作用于領(lǐng)導(dǎo)資源配置過程的力量,是領(lǐng)導(dǎo)主體用以應(yīng)對(duì)來自領(lǐng)導(dǎo)客體和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn),并引導(dǎo)推動(dòng)一個(gè)群體、組織或社會(huì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的核心力量。領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)為群力,或可稱為一個(gè)“力系”,這個(gè)力系的結(jié)構(gòu)主要由領(lǐng)導(dǎo)信息運(yùn)籌力、決策力、激勵(lì)力、控制力和統(tǒng)馭力組成。1.3領(lǐng)導(dǎo)力的提出領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互作用的合力,是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)發(fā)的一種思想與行為的能力:用公式表示:領(lǐng)導(dǎo)力(合力)=領(lǐng)導(dǎo)者的能力+追隨者能力—阻力在上面的公式里,①領(lǐng)導(dǎo)者的能力應(yīng)該是一種特指,即領(lǐng)導(dǎo)者凝聚人心的能力。②領(lǐng)導(dǎo)者凝聚人心的能力越大,追隨者的能力便發(fā)揮的越好,合力便越大,反之則越小。③阻力則是阻礙合力發(fā)揮的不和諧因素,是提升領(lǐng)導(dǎo)力不能不正視的一種力量。阻力既有來自組織外部力量的制約,也有來自組織內(nèi)部的人為因素。外部阻力包括社會(huì)發(fā)展中的不利因素的存在,經(jīng)濟(jì)所能提供的資金、技術(shù)的不足等;領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互作用的合力,是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者為實(shí)內(nèi)部阻力包括組織內(nèi)部人際關(guān)系的不協(xié)調(diào)、步調(diào)不統(tǒng)一,形不成合力,或者是內(nèi)部摩擦、矛盾沖突產(chǎn)生的抵消力等對(duì)合力起著消蝕和瓦解作用的力量。因此,激發(fā)追隨者的潛在能力,消除阻力,是提升領(lǐng)導(dǎo)力的首要任務(wù)。而領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮也主要是圍繞著發(fā)掘追隨者的潛在能力,吸引更多的追隨者,同時(shí)不斷克服前進(jìn)道路上的各種困難和阻力而進(jìn)行的。追隨者愈眾,潛在能力發(fā)揮的愈充分,領(lǐng)導(dǎo)力愈大。內(nèi)部阻力包括組織內(nèi)部人際關(guān)系的不協(xié)調(diào)、步調(diào)不統(tǒng)一,形不成合領(lǐng)導(dǎo)力是由領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和一定物質(zhì)基礎(chǔ)等多因素綜合作用所產(chǎn)生出來的最高組織性作用力,是用以推動(dòng)企業(yè)去應(yīng)對(duì)并贏取競爭并達(dá)到目標(biāo)的核心力量和動(dòng)力源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,領(lǐng)導(dǎo)力往往被看作是企業(yè)成長、轉(zhuǎn)型和再生的最重要的關(guān)鍵因素,面對(duì)復(fù)雜和不確定的商業(yè)環(huán)境,即使是艱難時(shí)刻企業(yè)仍能獲取變革動(dòng)力,以推進(jìn)企業(yè)變革、保持競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)力也因此被視為改革過程中最重要的問題,成為影響中國企業(yè)未來的十大管理理念之一,關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力就是關(guān)注企業(yè)的未來。企業(yè)要想獲得持久的成功,就必須重視領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)面對(duì)日趨激烈的競爭環(huán)境所必須解決的戰(zhàn)略瓶頸。領(lǐng)導(dǎo)力是由領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和一定物質(zhì)基礎(chǔ)等多因素1.3關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)我們?cè)谡劦筋I(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候,常常把注意力集中在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層,當(dāng)然,對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來講,最高領(lǐng)導(dǎo)人是最重要的,因?yàn)樗呢?zé)任最重大,能夠使用的資源也最多,可是這只是必要條件并不是充分條件。領(lǐng)導(dǎo)力不是僅局限于最高一層的領(lǐng)導(dǎo),而且領(lǐng)導(dǎo)力和責(zé)任感有非常重要的關(guān)系。如果片面理解了領(lǐng)導(dǎo)力這一概念,就會(huì)出現(xiàn)主觀上認(rèn)為是正確的事情,而實(shí)際上卻是錯(cuò)誤的。1.3關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力存在的合理性來源于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的間接性。從領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)展開的過程看,領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)與組織目標(biāo)的關(guān)系是間接的,而不是直接的。正是這一特性決定了領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是依靠領(lǐng)導(dǎo)者自身的身體力行去實(shí)現(xiàn)的,而是依靠群體成員的積極行動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)的。也就是說,任何層次、任何群體中的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)必然是一種依靠動(dòng)員和激勵(lì)追隨者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。那種只看重自身能力,事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)者,嚴(yán)格意義來說,并不是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,甚至還可能是失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。贏得眾多的追隨者,是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)順利展開,領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的根本保證。領(lǐng)導(dǎo)力存在的合理性來源于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的間接性。從領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)展開的過二、領(lǐng)導(dǎo)力涵義及基本理論2.1領(lǐng)導(dǎo)力涵義2.1.1領(lǐng)導(dǎo)力概念（1）領(lǐng)導(dǎo)①意大利政治學(xué)家馬基雅維里是較早研究領(lǐng)導(dǎo)理論的人，他指出：“領(lǐng)袖是權(quán)利的行使者，是那些能夠利用技巧和手段達(dá)到自己目標(biāo)的人”②美國政治學(xué)家伯恩斯更進(jìn)一步地將“追隨者”納入領(lǐng)導(dǎo)的要素，認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)人勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想?！辈煌恼螌W(xué)家，領(lǐng)袖們對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”有著自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)。二、領(lǐng)導(dǎo)力涵義及基本理論2.1領(lǐng)導(dǎo)力涵義①毛澤東指出：“領(lǐng)導(dǎo)依照每一具體地區(qū)的歷史條件和環(huán)境條件，統(tǒng)籌全局，正確地決定每一時(shí)期的工作重心和工作秩序．并把這種決定堅(jiān)持地貫徹下去，務(wù)必得到一定的結(jié)果，這是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。②美國前總統(tǒng)尼克松對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”是這樣描述的：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)能力是一種獨(dú)特的藝術(shù)形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。經(jīng)營管理是一篇散文，領(lǐng)導(dǎo)能力是一篇詩歌?！雹蹖W(xué)者們對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”解釋，管理學(xué)的鼻祖彼得·德魯克認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)就是創(chuàng)設(shè)一種情境，使人們心情舒暢地在其中工作。有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能完成管理的職能，即計(jì)劃、組織、指揮、控制?！雹苤膶W(xué)者哈羅德·孔茨是這樣定義領(lǐng)導(dǎo)的：“領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)重要方面。有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一名有效的管理者的必要條件之一?！雹菰趯W(xué)術(shù)界引用較為廣泛的是斯蒂芬·羅賓斯的定義：“領(lǐng)導(dǎo)就是影響他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力和過程”。

①毛澤東指出：“領(lǐng)導(dǎo)依照每一具體地區(qū)的歷史條件和環(huán)境條件，統(tǒng)⑥Hemphill和Coons(1957):領(lǐng)導(dǎo)是指個(gè)體引導(dǎo)團(tuán)體活動(dòng)共同邁向目標(biāo)的行為。⑦Katz和Kahn(1978)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是超越組織例行指導(dǎo)之機(jī)械式順從的總影響力。⑧Hosking(1988)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是那些不間斷地為社會(huì)秩序作出有效貢獻(xiàn)，而且他們是被人們所期望和認(rèn)識(shí)到應(yīng)該做這些事情的。⑨周三多、陳傳明認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和自愿服從，領(lǐng)導(dǎo)不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定影響的，而是取決于追隨者的個(gè)人意志，因此管理學(xué)上的領(lǐng)導(dǎo)者指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。⑩陳良咨認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)就是使用權(quán)威與決定，領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)程序，是在目標(biāo)的選擇和達(dá)成問題上接受指揮、指導(dǎo)和影響。領(lǐng)導(dǎo)概念有從名詞角度解釋，也有從動(dòng)詞角度解釋的。動(dòng)詞角度的領(lǐng)導(dǎo)，是指個(gè)體利用崗位所賦予的職務(wù)或權(quán)力，依靠個(gè)人影響力來獲得他人追隨或服從的過程。名詞角度的領(lǐng)導(dǎo)，是指組織中具有一定職務(wù)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織內(nèi)外部事務(wù)的人。⑥Hemphill和Coons(1957):領(lǐng)導(dǎo)是指個(gè)體引（2）領(lǐng)導(dǎo)力①美國學(xué)者沃倫?本尼斯給領(lǐng)導(dǎo)力下的定義是，領(lǐng)導(dǎo)力是將愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力。②查普曼和奧尼爾提出，領(lǐng)導(dǎo)力是影響別人的能力，尤其是激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)那些極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。③庫澤斯和波斯納在《領(lǐng)導(dǎo)力》（電子工業(yè)出版社2011）一書中，認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力?！雹茺溗雇栒J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。（2）領(lǐng)導(dǎo)力⑤謝里夫?漢史蒂芬?柯維認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力就是將人們的價(jià)值和潛力清晰地傳達(dá)給他們，使他們自己能夠認(rèn)識(shí)到這些價(jià)值和潛力。領(lǐng)導(dǎo)力是我們對(duì)他人的影響力，幫助人們找到自己的本心、找到自己的生活目的、做出自己獨(dú)特的貢獻(xiàn)并釋放自己的潛能，這才是領(lǐng)導(dǎo)力的真實(shí)定義。⑤謝里夫?漢史蒂芬?柯維認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力就是將人們的價(jià)值和潛力清⑥我國吳維庫教授認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于如何成功領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)問?！雹咝炜锏咸岢觯I(lǐng)導(dǎo)力是綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，就是激勵(lì)他人自愿地在組織中作出貢獻(xiàn)，就是創(chuàng)造一種氛圍，推動(dòng)人們努力取得成功，這種成功是領(lǐng)導(dǎo)者和員工雙贏，大家共同向著企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。⑧東軟集團(tuán)總裁劉積仁在《世界經(jīng)理人文摘》的記者訪談中談到，“領(lǐng)導(dǎo)力不是指某個(gè)人單獨(dú)的能力，而是為了公司使命、發(fā)展戰(zhàn)略和整體目標(biāo)，往前邁步的一種團(tuán)隊(duì)能力?！雹嶂袊茖W(xué)院“科技領(lǐng)導(dǎo)力研究”課題組給領(lǐng)導(dǎo)力下的定義是，“領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者在特定的情境中吸引和影響被領(lǐng)導(dǎo)者與利益相關(guān)者并持續(xù)實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)的能力。”⑥我國吳維庫教授認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于如何成功領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)問?！蹦壳?，領(lǐng)導(dǎo)力研究學(xué)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力沒有一致的概念，甚至可以說，有多少人定義領(lǐng)導(dǎo)力，就有多少領(lǐng)導(dǎo)力的定義。①心理學(xué)家霍根（MarkHogan）說，如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會(huì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置高低。甚至有人說，領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道。③巴斯（Bass）與斯托迪爾（Stogdill）合著的《領(lǐng)導(dǎo)力手冊(cè)》中考察了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力這一概念的研究并列舉了8種有代表性的定義，主要列舉如下：目前，領(lǐng)導(dǎo)力研究學(xué)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力沒有一致的概念，甚至可以說，有多①領(lǐng)導(dǎo)力是組織的工作核心；②領(lǐng)導(dǎo)力是人的個(gè)人品質(zhì)及其產(chǎn)生的效力；③領(lǐng)導(dǎo)力是一種與眾不同的角色；④領(lǐng)導(dǎo)力是組織結(jié)構(gòu)的建立者；⑤領(lǐng)導(dǎo)力是一種使他人服從的藝術(shù)；⑥領(lǐng)導(dǎo)力是影響力的施加過程；⑦領(lǐng)導(dǎo)力是勸說的一種形式；⑧領(lǐng)導(dǎo)力是一種基于權(quán)力的關(guān)系。綜合國內(nèi)外專家學(xué)者的定義，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體素質(zhì)、思維方式、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及領(lǐng)導(dǎo)方法等的綜合體現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過變革實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。①領(lǐng)導(dǎo)力是組織的工作核心；②領(lǐng)導(dǎo)力是人的個(gè)人品質(zhì)及其產(chǎn)生的效對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的研究，代表性的有以下觀點(diǎn):①許浚(2001)認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要成功，每一級(jí)的管理人員，在職位范疇內(nèi)都要具備相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力，故領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是全體管理人員的事情。②2003年，翰威特公司對(duì)320家美國企業(yè)、111家歐洲企業(yè)和203家亞太企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。最后評(píng)選出“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才十佳雇主”，印度公司基本占了一半，中國無一家企業(yè)進(jìn)入。此次評(píng)選出的企業(yè)人選在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面有這些共同點(diǎn):決策層的高度重視、優(yōu)秀員工備受重視、合適的方案并能合理地實(shí)施以及能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行衡量。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的研究，代表性的有以下觀③趙紅梅(2004)認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培育是一個(gè)系統(tǒng)的工程，關(guān)系到組織的所有成員，因此每個(gè)員工都要開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。④任長江(2004)介紹了美國領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)現(xiàn)狀和方式，對(duì)通用電器、明尼蘇達(dá)礦業(yè)及制造公司、超微半導(dǎo)體公司、思科系統(tǒng)公司和第一數(shù)據(jù)公司等5家美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐進(jìn)行了闡述和分析，為我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提供了參考和啟示。⑤李先(2004)提出，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)，應(yīng)主要抓住以下三個(gè)環(huán)節(jié):領(lǐng)導(dǎo)者接續(xù)計(jì)劃、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)。⑥陳芹((2004)認(rèn)為，企業(yè)可以從培養(yǎng)終身學(xué)習(xí)能力、提升經(jīng)營決策能力和持續(xù)授權(quán)、建立信任這幾方面構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力。③趙紅梅(2004)認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培育是一個(gè)系統(tǒng)的工程，⑦彭劍鋒(2005)認(rèn)為，中國的企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)及愿景的實(shí)現(xiàn)不能僅靠企業(yè)家個(gè)人，而應(yīng)依靠管理團(tuán)隊(duì)。所以，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)應(yīng)得到重視。⑧工峻松(2005)認(rèn)為，培育領(lǐng)導(dǎo)力可以從招聘能認(rèn)同公司企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工，因材施教進(jìn)行培養(yǎng)等方面進(jìn)行。⑨張權(quán)(2006)在論文《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)研究》中指出，公司的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式主要分為在職培養(yǎng)、脫產(chǎn)培養(yǎng)和自我培養(yǎng)三個(gè)方面;領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的環(huán)節(jié)主要包括:進(jìn)行公司領(lǐng)導(dǎo)力診斷;構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力勝任特征模型;確定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)目標(biāo);制定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃;設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系或者方案;評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)效果。⑦彭劍鋒(2005)認(rèn)為，中國的企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)及愿景的實(shí)現(xiàn)⑩葉素文(2006)分析了領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義，在領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)、素質(zhì)拓展培訓(xùn)以及高管人員職業(yè)生涯規(guī)劃等方面提出了自己的見解。綜合上述觀點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，部分學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的每個(gè)員工都應(yīng)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力是全體管理人員的事情;有的學(xué)者介紹了國外先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方式，為我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)提供了借鑒。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法上，研究機(jī)構(gòu)或?qū)W者們比較關(guān)注培養(yǎng)方案的合理實(shí)施、選拔合適的接班人、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方面。⑩葉素文(2006)分析了領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義，在領(lǐng)導(dǎo)班子2.1.2領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力，或者說中國式的領(lǐng)導(dǎo)力，是在一定的管理環(huán)境中，管理者通過運(yùn)用各種權(quán)力對(duì)組織的資源進(jìn)行引導(dǎo)、執(zhí)行、控制的綜合能力，它是由權(quán)力或能力派生的能力體系，由眾多的能力因子有機(jī)組合而成。領(lǐng)導(dǎo)力具體由以下四種權(quán)力因子或能力因子派生而來：領(lǐng)導(dǎo)力=特殊權(quán)力＋職業(yè)權(quán)力＋個(gè)人魅力＋“組合”權(quán)力。2.1.2領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成（1）特殊權(quán)力所謂特殊權(quán)力是指在企業(yè)組織中，部分成員因特殊身份或地位而在組織中享有的一種威信，并由此所產(chǎn)生的一種權(quán)力。由這種權(quán)力所派生的領(lǐng)導(dǎo)力是非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力之一。所謂非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力是指管理者通過自身良好的綜合素質(zhì)建立起來的威信，從情感上影響下屬，使下屬凝聚在自己周圍的一種能力，非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力的掌握和運(yùn)用是一個(gè)管理者成功與否的關(guān)鍵所在。（2）法定權(quán)力（又稱職位權(quán)力）法定權(quán)力是指企業(yè)通過正式的任命所賦予企業(yè)成員的職位權(quán)力，由這種職位權(quán)力所派生的領(lǐng)導(dǎo)力也就是權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力，或者稱之為正式型領(lǐng)導(dǎo)力。這種領(lǐng)導(dǎo)力是由管理者主體本身所擁有的。（1）特殊權(quán)力（3）個(gè)人魅力即指管理者憑借自己的人格力量、性格魅力而使員工對(duì)自己形成一種尊重，愿意與之一起共事的力量，我們稱之為由個(gè)人魅力而產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)力。這類領(lǐng)導(dǎo)力也是非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力的一種，而且這種權(quán)力派生的領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中對(duì)權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力有著不可缺乏的潤滑補(bǔ)充作用，它能夠融洽企業(yè)人際關(guān)系，使員工都在一種和諧的氛圍當(dāng)中順利工作，對(duì)企業(yè)執(zhí)行力有著很重要的保障。如果管理者是一位沒有內(nèi)涵、年輕氣盛、想問題比較簡單的人，就會(huì)產(chǎn)生企業(yè)中的其他員工不服氣等問題，企業(yè)發(fā)展也就產(chǎn)生了內(nèi)耗。（3）個(gè)人魅力（4）“團(tuán)隊(duì)組合”派生的權(quán)力“團(tuán)隊(duì)組合”權(quán)力亦是一種由企業(yè)授權(quán)而存在的法定權(quán)力，是在企業(yè)管理層中設(shè)置管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)而形成的權(quán)力。一個(gè)擁有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的管理者必須同時(shí)具備以上三種權(quán)力或能力才能擁有高水平的領(lǐng)導(dǎo)力。但是很多企業(yè)的管理者并不是這樣的領(lǐng)導(dǎo)全才：他們或許擁有法定權(quán)力卻缺乏傳統(tǒng)權(quán)力，或許擁有個(gè)人魅力而缺乏傳統(tǒng)權(quán)力。也就是說他們?nèi)匀惶幱陬I(lǐng)導(dǎo)管理崗位，但是他們?nèi)狈δ承?quán)力因子。因此，在管理過程中，作為企業(yè)的管理者，要懂得為自己安排助手型的人才，以彌補(bǔ)自己在領(lǐng)導(dǎo)力因子上的某種不足，以優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)組合形式對(duì)企業(yè)各級(jí)員工形成一種組合型的領(lǐng)導(dǎo)力。（4）“團(tuán)隊(duì)組合”派生的權(quán)力2.1.3領(lǐng)導(dǎo)力的特征（1）過程性。領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)過程密切相關(guān)，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)過程中涉及的所有能夠勝任的能力的總稱，在領(lǐng)導(dǎo)過程中形成并發(fā)展；（2）加和性。領(lǐng)導(dǎo)力是能力的總稱，但并不僅僅指的是領(lǐng)導(dǎo)者的能力，其實(shí)也將被領(lǐng)導(dǎo)者的能力包括在內(nèi)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的順利開展是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者共同作用、相互影響的過程，是作用力和反作用力共同作用的過程。（3）核心性。領(lǐng)導(dǎo)力是組織最重要的資源和核心競爭力，其決定著組織的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，以及實(shí)現(xiàn)程度。2.1.3領(lǐng)導(dǎo)力的特征2.1.4領(lǐng)導(dǎo)力的劃分依照不同的標(biāo)準(zhǔn)，可將領(lǐng)導(dǎo)力劃分為如下兩種類型。（1）依照主體不同，將領(lǐng)導(dǎo)力劃分為組織領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力。①組織領(lǐng)導(dǎo)力就是作為整體的組織對(duì)個(gè)人和其他組織產(chǎn)生的影響力。②個(gè)體影響力就是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力?，F(xiàn)代管理更加注重的是組織領(lǐng)導(dǎo)力，也就是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)成為一種團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力才是較為完善和成熟的。2.1.4領(lǐng)導(dǎo)力的劃分（2）依照領(lǐng)導(dǎo)力的性質(zhì)不同，將領(lǐng)導(dǎo)力劃分為權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力和非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力。①權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力的核心是權(quán)力，來源于傳統(tǒng)、職位和資歷等，以外部壓力的形式產(chǎn)生作用，具有強(qiáng)迫性和不可抗拒性，屬于強(qiáng)制性領(lǐng)導(dǎo)力，被領(lǐng)導(dǎo)者的主要表現(xiàn)為被動(dòng)和服從。②非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力指的是領(lǐng)導(dǎo)者憑借作風(fēng)、知識(shí)、能力、品質(zhì)、業(yè)績等產(chǎn)生的對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。從表面上看，權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力比較明顯，但從長遠(yuǎn)意義上看，非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響強(qiáng)于權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力。二者相互聯(lián)系、相互影響，有機(jī)統(tǒng)一。（2）依照領(lǐng)導(dǎo)力的性質(zhì)不同，將領(lǐng)導(dǎo)力劃分為權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力和非權(quán)2.1.5領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素（1）美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)學(xué)者斯托格第爾在領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的基礎(chǔ)上提出領(lǐng)導(dǎo)者須具備十個(gè)方面的能力：①主動(dòng)性、②韌性、③自信心、④成就、⑤洞察力、⑥責(zé)任感、⑦寬容、⑧影響力、⑨社交能力和⑩協(xié)調(diào)能力。（2）美國學(xué)者羅森認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者須具備八個(gè)方面的要素：①信任、②多樣性、③前瞻性、④創(chuàng)造性、⑤參與意識(shí)、⑥求知精神、⑦篤實(shí)精神、⑧集體意識(shí)。2.1.5領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素（3）美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)學(xué)者凱許曼提出領(lǐng)導(dǎo)者必須具備七種控制能力：①控制目標(biāo)、②行動(dòng)、③人際、④變化、⑤平衡、⑥個(gè)人、⑦本質(zhì)。（4）Hughes，Ginnett和Cuephy詳細(xì)劃分了基本領(lǐng)導(dǎo)技能和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能。①基本領(lǐng)導(dǎo)技能包括：從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，傾聽，溝通，提供有效反饋，壓力管理，與上級(jí)和同事建立良好的關(guān)系，確定目標(biāo)，獎(jiǎng)懲，開會(huì)。②高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能包括：談判，調(diào)解沖突，解決問題，提高創(chuàng)造力，授權(quán)，診斷績效問題，塑造工作團(tuán)隊(duì)，塑造高層團(tuán)隊(duì)，（領(lǐng)導(dǎo)力）開發(fā)。（3）美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)學(xué)者凱許曼提出領(lǐng)導(dǎo)者必須具備七種控制能力：①（5）查普曼和奧尼爾提出領(lǐng)導(dǎo)力的形成需要具備六個(gè)要素，即①使命感、②正確而果斷的決策、③高效的溝通、④共享報(bào)酬、⑤有效影響他人的能力、⑥積極的態(tài)度。他們還特別指出，領(lǐng)導(dǎo)力不是來源于他們的上級(jí)而是來源于被領(lǐng)導(dǎo)者。他們還創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出了領(lǐng)導(dǎo)力公式，領(lǐng)導(dǎo)力是前五個(gè)要素的和與最后一個(gè)要素的乘積。（5）查普曼和奧尼爾提出領(lǐng)導(dǎo)力的形成需要具備六個(gè)要素，即①使（6）中國科學(xué)院“科技領(lǐng)導(dǎo)力研究”課題組認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是支撐領(lǐng)導(dǎo)行為的各種領(lǐng)導(dǎo)能力的總稱，領(lǐng)導(dǎo)者須具備以下五種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力：①前瞻力。這是指對(duì)于群體或組織的目標(biāo)以及戰(zhàn)略的制定能力。②感召力。這是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于被領(lǐng)導(dǎo)者的能力，即吸引被領(lǐng)導(dǎo)者的能力。③影響力。這是指領(lǐng)導(dǎo)者影響被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境的能力。④決斷力。指在群體或組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，正確而果斷地決策的能力。⑤控制力。這是指控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力。這五種基本的能力構(gòu)成了“領(lǐng)導(dǎo)力的五力模型”。（6）中國科學(xué)院“科技領(lǐng)導(dǎo)力研究”課題組認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是支撐領(lǐng)導(dǎo)（7）詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納五種行為和十個(gè)使命理論。詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納在《領(lǐng)導(dǎo)力》一文中列出了卓越領(lǐng)濘者的五種行為和十個(gè)使命。其中卓越領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為是以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵(lì)人心。①以身作則就是通過領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的直接參與和行動(dòng)，為自己贏得領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利和尊重，人們會(huì)先追隨他，再跟著他做事;②

共啟愿景就是要求領(lǐng)導(dǎo)者要把其他人帶到共同的愿景中，要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者一定要了解其追隨者，他們的語言說話，要讓人們相信領(lǐng)導(dǎo)者了解他們心中的想法;（7）詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納五種行為和十個(gè)使命理論。③

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀就是要求領(lǐng)導(dǎo)者要大膽出擊，爭取做開路先鋒，特別是在變革時(shí)，應(yīng)該創(chuàng)造一種大膽嘗試的氛圍，識(shí)別好主意，支持好主意，愿意挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)有的體制以得到新產(chǎn)品，新程序和新服務(wù);④

使眾人行要求領(lǐng)導(dǎo)者盡可能的團(tuán)結(jié)所有的員工，使之全心的投入工作，在這個(gè)過程當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將組織和員工的目標(biāo)有效的結(jié)合起來;⑤

激勵(lì)人心要求領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，應(yīng)該做好激勵(lì)，保證激勵(lì)及時(shí)恰當(dāng)?shù)轿弧＂厶魬?zhàn)現(xiàn)狀就是要求領(lǐng)導(dǎo)者要大膽出擊，爭取做開路先鋒，特別是科學(xué)發(fā)展觀與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)課件十個(gè)使命包括①明確自己的理念，找到自己的聲音;②使行動(dòng)與共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣;③展望未來，想象令人激動(dòng)的各種可能;④訴諸共同的愿景，感召他人為共同的愿景奮斗;⑤通過追求變化，成長，發(fā)展，革新的道路來獵尋機(jī)會(huì);⑥進(jìn)行試驗(yàn)和冒險(xiǎn)，不斷取得小小的成功，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí);⑦通過強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)和建立信任來促進(jìn)合作;⑧通過分享權(quán)力來增加他人的實(shí)力;⑨通過表彰他人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn);⑩通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。十個(gè)使命包括其實(shí)五種行為和十個(gè)使命是相互聯(lián)系的，或者說，五種行為是十個(gè)行為的概括，十個(gè)行為則是五種行為的解釋：①以身作則就是要找到自己的聲音，為他人樹立榜樣;②共啟愿景就是展望未來，訴諸共同的愿景;③挑戰(zhàn)現(xiàn)狀就是追求變化和成長，而且進(jìn)行試驗(yàn)和冒險(xiǎn);④使眾人行就是通過強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)和建立信任來促進(jìn)合作;⑤通過分享權(quán)力來增加他人的實(shí)力;⑥激勵(lì)人心就是創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。其實(shí)五種行為和十個(gè)使命是相互聯(lián)系的，或者說，五種行為是十個(gè)行2.2領(lǐng)導(dǎo)力基本理論2.2.1特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力理論基于“領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而非后天培養(yǎng)”的觀點(diǎn)，研究人員希望確定出一系列特點(diǎn)或特質(zhì)來區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和下屬，或者是區(qū)分高效的領(lǐng)導(dǎo)者和低效的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)理論分析了生理和心理特質(zhì)或素質(zhì)，如活動(dòng)水平、外表、好勝心、說服力、統(tǒng)治力等，以便確定出成功領(lǐng)導(dǎo)者共同具有的各種特質(zhì)。2.2領(lǐng)導(dǎo)力基本理論GordonW.Allport（1937）首次提出了人格特質(zhì)理論。Allport把人格特質(zhì)分為共性和個(gè)性兩類:共性特質(zhì)是在某一社會(huì)文化形態(tài)下，絕大多數(shù)人或群體所具有的共同特質(zhì)。如蒙古族的豪爽、維吾爾族的活潑等。個(gè)性特質(zhì)則是指個(gè)體身上所獨(dú)具的與其他人不同的特質(zhì)。

McClelland（1940）提出成就動(dòng)機(jī)理論，試圖在個(gè)人對(duì)成就、權(quán)利和從屬關(guān)系的需求基礎(chǔ)上說明和預(yù)測行為及績效，以及說明和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)成功。GordonW.Allport（1937）首次提出了人格R.B.Cattell(1949)通過觀察分析化學(xué)元素周期表，從中受到啟發(fā)，他用因素分析法對(duì)人格特質(zhì)進(jìn)行了分析，提出了基于人格特質(zhì)的一個(gè)理論模型，用因素分析法歸納出16種相互獨(dú)立的根源特質(zhì):①樂群性、②有恒性、③世故性、④恃強(qiáng)性、⑤聰慧性、⑥情緒穩(wěn)定性、⑦興奮性、⑧敏感性、⑨敢為性、⑩懷疑性、⑩①幻想性、⑩②憂慮性、⑩③激進(jìn)性、⑩④自律性、⑩⑤獨(dú)立性和⑩⑥緊張性。DouglasMcGregor(1966)提出了X-Y理論，“不同的人性假設(shè)在實(shí)踐中就體現(xiàn)為不同的管理觀念和行為”的觀點(diǎn)，動(dòng)態(tài)地分析了人性假設(shè)的變化對(duì)管理理論的影響，然后提出:管理理論的發(fā)展也是以人性假設(shè)的變化為前提。X一Y理論提出的管理活動(dòng)中要充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)能動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一體化等思想，以及讓員工參與管理、豐富工作內(nèi)容等方法，對(duì)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展和管理水平的提高具有重要的參考借鑒意義。R.B.Cattell(1949)通過觀察分析化學(xué)元素早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究都著重在找出杰出領(lǐng)導(dǎo)者所具有的某些共同的特性或品質(zhì)上，稱為特性論(或品質(zhì)論)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是天生的。在早期美國管理學(xué)家EdwinE.Ghiselli提出了八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八種個(gè)性特征為：①才智、②首創(chuàng)精神、③督察能力、④自信心、⑤決斷力、⑥適應(yīng)性、⑦性別、⑧成熟程度等，五種激勵(lì)特征為：①對(duì)工作穩(wěn)定的需求、②對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求、③對(duì)指揮別人權(quán)力的需求、④對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求、⑤對(duì)事業(yè)成就的需求等。在1969年Gibb的研究認(rèn)為天才領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有7種特質(zhì)：①善于言辭、②外表英俊、③高超智力、④充滿自信、⑤心理健康、⑥支配趨向、⑦外向敏感等。后來，Stogclill等認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)應(yīng)包括16種特質(zhì)。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究都著重在找出杰出領(lǐng)導(dǎo)者所具有的某些共同的特又有一種“新特性論”。R.M.Stogdill把這些領(lǐng)導(dǎo)特性歸納為六類：①身體性特性；②社會(huì)背景性特性；③智力性特性；④個(gè)性特性；⑤與工作有關(guān)的特性；⑤社交性特性。以上特性論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進(jìn)行研究，在這個(gè)時(shí)期并沒有把具有某些特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)命名為某種類型，后來出現(xiàn)了新特性論，新特性論中最有名的要數(shù)較近期的領(lǐng)袖魅力理論(House，1976)，另外類似的有變革型領(lǐng)導(dǎo)(Bass，1985)、愿景型領(lǐng)導(dǎo)(Sashkin，1988)等等，形成了后來領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的研究。又有一種“新特性論”。R.M.Stogdill把這些領(lǐng)導(dǎo)特性（2）行為領(lǐng)導(dǎo)力理論20世紀(jì)50年代，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)研究理論改變了原有的研究范疇，由特質(zhì)理論轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的實(shí)際行為。行為領(lǐng)導(dǎo)理論試圖解釋高效領(lǐng)導(dǎo)者所使用的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，或者是確定他們工作的本質(zhì)。密歇根大學(xué)的研究中心在RensisLikert的領(lǐng)導(dǎo)下，通過調(diào)研來判定領(lǐng)導(dǎo)力效率。他們制定了調(diào)查問卷，目標(biāo)包括:①通過比較高效率實(shí)體和低效率實(shí)體中領(lǐng)導(dǎo)者的行為來劃分高效領(lǐng)導(dǎo)和低效領(lǐng)導(dǎo);②判定高效領(lǐng)導(dǎo)的主要原因。通過調(diào)查和分析，密歇根大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)模型分為兩種風(fēng)格，一種是以工作為核心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一種是以員工為核心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（2）行為領(lǐng)導(dǎo)力理論俄亥俄州立大學(xué)人力資源調(diào)研協(xié)會(huì)在RalphStogdill的帶領(lǐng)下，試圖通過研究來決定高效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們制作的描述問卷包括了150多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者行為方面的例子，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為倡導(dǎo)行為和關(guān)懷行為兩類，確定了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:①低倡導(dǎo)和高關(guān)懷、②高倡導(dǎo)和高關(guān)懷、③低倡導(dǎo)和低關(guān)懷、④高倡導(dǎo)和低關(guān)懷。如圖所示。密歇根大學(xué)和俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)模型不是一致的，前者把兩種領(lǐng)導(dǎo)行為放在線段兩端，屬于一維模型;后者認(rèn)為兩種模型間沒有關(guān)系，提出了二維模型。他們的研究，確立了基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，同時(shí)把關(guān)心員工需求首次提了出來，使企業(yè)逐漸重視人性化的管理。俄亥俄州立大學(xué)人力資源調(diào)研協(xié)會(huì)在RalphStogdill行為理論研究的真正萌芽開始于19世紀(jì)40年代，那時(shí)，許多管理心理學(xué)家在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為與他們的領(lǐng)導(dǎo)效率之間有密切的關(guān)系，基于此，為了尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為，許多機(jī)構(gòu)對(duì)此進(jìn)行過大量的研究。首先是俄亥俄州立大學(xué)Hemphill（1941）等因素分析的方法，從多種領(lǐng)導(dǎo)行為因素中抽出了兩個(gè)基本因素，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)互相獨(dú)立的維度（抓組織和關(guān)心人），并采用了量表作為測量工具來評(píng)定這兩個(gè)維度的領(lǐng)導(dǎo)行為。行為理論研究的真正萌芽開始于19世紀(jì)40年代，那時(shí)，許多管理領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進(jìn)行決策。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖第二次世界大戰(zhàn)以后，以E.Fleishman（1948）為首的美國俄亥俄州立大學(xué)的一批研究人員，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的效能進(jìn)行了大量的研究。他們使用了多種問卷，做了大量測量后，發(fā)現(xiàn)總是有兩種領(lǐng)導(dǎo)行為突顯出來，這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為被稱為“創(chuàng)立結(jié)構(gòu)”和“關(guān)懷體諒”。創(chuàng)立結(jié)構(gòu)是指那些把重點(diǎn)直接放在完成組織績效上的領(lǐng)導(dǎo)行為。關(guān)懷體諒，是指信任下級(jí)，友愛溫暖，關(guān)懷下級(jí)個(gè)人福利與需要。在1964年，Blake與Mouton在以往領(lǐng)導(dǎo)行為研究的基礎(chǔ)上，提出了著名的“管理方格理論”，他們用縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度，橫坐標(biāo)表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。兩者按程度大小各分成九等分，從而形成一個(gè)方格圖。這樣，在理論上能組合成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，在這81種領(lǐng)導(dǎo)方式中，可以選取5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。從領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心任務(wù)達(dá)成和關(guān)心下級(jí)需要兩個(gè)角度來考慮領(lǐng)導(dǎo)者的行為類型的思想引起許多研究人員的興趣，美國之外的許多其他研究人員也對(duì)此進(jìn)行了有益的探索和研究。第二次世界大戰(zhàn)以后，以E.Fleishman（1948）為首①管理方格圖是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度（包含了員工對(duì)自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服從來授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持良好的人際關(guān)系等），橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績的關(guān)心程度（包括政策決議的質(zhì)量、程序與過程、研究工作的創(chuàng)造性、職能人員的服務(wù)質(zhì)量、工作效率和產(chǎn)量），其中，第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。①管理方格圖是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)②領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。一個(gè)專制的領(lǐng)導(dǎo)掌握完全的權(quán)威，自己決定一切，他不會(huì)授權(quán)下屬；而一位民主的領(lǐng)導(dǎo)在指定決策過程中，回給予下屬很大的權(quán)力，民主與獨(dú)裁僅是兩個(gè)極端的情況，這兩者中間還存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)行為。②領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論（3）領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變理論

特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力理論和行為領(lǐng)導(dǎo)力理論，都是試圖去發(fā)現(xiàn)適合所有情況的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在20世紀(jì)60年代后期，管理學(xué)們逐漸認(rèn)為事實(shí)上不存在適合所有情況的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者需要在不同的情況下采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。權(quán)變理論學(xué)者們針對(duì)前兩種理論研究的不足，在研究領(lǐng)導(dǎo)與績效的關(guān)系時(shí)把情境因素考慮在內(nèi)。權(quán)變理論方面比較有代表性的有菲德勒模型（Fredfiedler）、PsulHersey&KennethBlanchard提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論、Graeo提出的領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論、RobertHouse提出的路徑—目標(biāo)理論、VectorVroom&PhillipYetton提出的領(lǐng)導(dǎo)者參與模型等。（3）領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變理論Fredfiedler在研究領(lǐng)導(dǎo)時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為關(guān)系取向和任務(wù)取向，并考慮了領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三種情境。通過調(diào)查研究得出結(jié)論：①任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系比較好、②任務(wù)結(jié)構(gòu)比較高和職位權(quán)力比較強(qiáng)的情境和和領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系差、③任務(wù)結(jié)構(gòu)低和職位權(quán)力弱的情境下工作會(huì)取得比較好的工作績效，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在中等條件下取得比較好的工作績效。Fredfiedler在研究領(lǐng)導(dǎo)時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為關(guān)系取向和“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論?！皺?quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。PsulHersey&KennethBlanchard與Fredfiedler對(duì)領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：①在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:②在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；③在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；④在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。PsulHersey&KennethBlanchar（4）綜合領(lǐng)導(dǎo)力理論20世紀(jì)70年代中后期，領(lǐng)導(dǎo)力方式開始轉(zhuǎn)向綜合化，即把所有理論結(jié)合起來，也稱為魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論是指領(lǐng)導(dǎo)者利用其自身的魅力鼓勵(lì)追隨者，同時(shí)作出重大組織變革的一種領(lǐng)導(dǎo)理論。Robertouse（1977）認(rèn)為，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有只種個(gè)人特征，即高度的自信、有支配他人的傾向和對(duì)白己的信念矢志不渝。（4）綜合領(lǐng)導(dǎo)力理論

W.Bennis在研究了90名美國最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者之后，發(fā)現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者普遍有4種共同的能力:①有遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想;②明確地對(duì)下級(jí)講清自己或組織的目標(biāo)和理想，并使下級(jí)認(rèn)同;③對(duì)理想的貫徹始終和執(zhí)著追求;④知道自己的力量并善于利用這種力量。

Conger&Kanungo（1998）描述了魅力型領(lǐng)導(dǎo)的5個(gè)行為屬性:①遠(yuǎn)見卓識(shí)、②環(huán)境敏感、③成員需求敏感、④敢于冒險(xiǎn)和⑤反傳統(tǒng)。W.Bennis在研究了90名美國最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者之后，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論(averageleadershipstyle，ALS)是由美國依阿華大學(xué)的研究者、著名心理學(xué)家勒溫和他的同事們從３０年代起就進(jìn)行關(guān)于團(tuán)體氣氛和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。勒溫等人發(fā)現(xiàn)，團(tuán)體的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不是以同樣的方式表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)者們通常使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)團(tuán)體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。勒溫等研究者力圖科學(xué)地識(shí)別出最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，他們著眼于三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即專制型、民主型和放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。勒溫認(rèn)為，這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)造成三種不同的團(tuán)體氛圍和工作效率。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論(averageleadershipstyl①專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對(duì)團(tuán)對(duì)的成員不夠關(guān)心，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存在戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。專制型(autocratic)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中，領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，只關(guān)心工作任務(wù)的完成和工作效率的高低，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人不太關(guān)心。在這種團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員均處于一種無權(quán)參與決策的從屬地位。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和工作方針都由領(lǐng)導(dǎo)者自行制定，具體的工作安排和人員調(diào)配也由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的意見不受領(lǐng)導(dǎo)者歡迎，也很少會(huì)被采納。①專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)個(gè)人的了解與判斷來監(jiān)督和控制團(tuán)隊(duì)成員的工作。這種家長式的作風(fēng)導(dǎo)致了上級(jí)與下級(jí)之間存在較大的社會(huì)心理距離和隔閡，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，下級(jí)只是被動(dòng)、盲目、消極地遵守制度，執(zhí)行指令。團(tuán)隊(duì)中缺乏創(chuàng)新與合作精神，而且易于產(chǎn)生成員之間的攻擊性行為。領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)個(gè)人的了解與判斷來監(jiān)督和控制團(tuán)隊(duì)成員的工作。②民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團(tuán)體成員自己決定工作的方式和進(jìn)度，工作效率比較高。民主型(democratic)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力定位于全體成員，領(lǐng)導(dǎo)者只起到一個(gè)指導(dǎo)者或委員會(huì)主持人的作用，其主要任務(wù)就是在成員之間進(jìn)行調(diào)解和仲裁。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和工作方針要盡量公諸于眾，征求大家的意見并盡量獲得大家的贊同。具體的工作安排和人員調(diào)配等問題，均要經(jīng)共同協(xié)商決定。②民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)團(tuán)隊(duì)工作的各種意見和建議將會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)，而且很可能會(huì)得到采納，一切重要決策都會(huì)經(jīng)過充分協(xié)商討論后做出。民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)隊(duì)成員的需要，能夠在組織中營造一種民主與平等的氛圍。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離較近，團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)機(jī)和自主完成任務(wù)的能力較強(qiáng)，責(zé)任心也比較強(qiáng)。有關(guān)團(tuán)隊(duì)工作的各種意見和建議將會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)，而且很可能會(huì)③放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)工作和團(tuán)體成員的需要都不重視，無規(guī)章、無要求、無評(píng)估，工作效率低，人際關(guān)系淡薄。放任型(laissez-faire，free-rein)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力定位于每一個(gè)成員，領(lǐng)導(dǎo)者置身于團(tuán)隊(duì)工作之外，只起到一種被動(dòng)服務(wù)的作用，其扮演的角色有點(diǎn)像一個(gè)情報(bào)傳遞員和后勤服務(wù)員。領(lǐng)導(dǎo)者缺乏關(guān)于團(tuán)體目標(biāo)和工作方針的指示，對(duì)具體工作安排和人員調(diào)配也不做明確指導(dǎo)。③放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者滿足于任務(wù)布置和物質(zhì)條件的提供，對(duì)團(tuán)體成員的具體執(zhí)行情況既不主動(dòng)協(xié)助，也不進(jìn)行主動(dòng)監(jiān)督和控制，聽任團(tuán)隊(duì)成員各行其是，自主進(jìn)行決定，對(duì)工作成果不做任何評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，以免產(chǎn)生誘導(dǎo)效應(yīng)。在這種團(tuán)隊(duì)中，非生產(chǎn)性的活動(dòng)很多，工作的進(jìn)展不穩(wěn)定，效率不高，成員之間存在過多的與工作無關(guān)的爭辯和討論，人際關(guān)系淡薄，但很少發(fā)生沖突。領(lǐng)導(dǎo)者滿足于任務(wù)布置和物質(zhì)條件的提供，對(duì)團(tuán)體成員的具體執(zhí)行情理論界從另一個(gè)角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了大量的探討，稱為魅力型—工具型領(lǐng)導(dǎo)理論。DavidA.Nadler&MichaelL.Tushman討論企業(yè)變革時(shí)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)在變革中的角色對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)和工具型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了描述。魅力型領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)特點(diǎn)：提供遠(yuǎn)景、鼓舞和注重行動(dòng)。①提供遠(yuǎn)景：包括創(chuàng)造未來的藍(lán)圖，或者陳述出人們所認(rèn)同和能激發(fā)人們熱情的未來狀況，通過創(chuàng)造遠(yuǎn)景，加強(qiáng)人們責(zé)任感，提供共同目標(biāo)，并為人們?cè)O(shè)定成功的途徑。顯然，最簡單的形式就是清晰的表達(dá)出誘人的必然的遠(yuǎn)景。這種遠(yuǎn)景要有挑戰(zhàn)性、意義和值得追求，并且可信。人們必須相信在追求遠(yuǎn)景中成功的可能性。理論界從另一個(gè)角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了大量的探討，稱為魅力型—工具型②鼓舞：在此，領(lǐng)導(dǎo)的角色就是直接為組織的員工提供動(dòng)力，激勵(lì)他們行動(dòng)。不同的領(lǐng)導(dǎo)鼓舞的方式不同，但最常用的方式是領(lǐng)導(dǎo)演示個(gè)人的激情和干勁，通過指導(dǎo)個(gè)人與大多數(shù)人的合作使激情凝聚在一起，表達(dá)出他們有能力成功的信心。③注重行動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)從心理的角度幫助人們行動(dòng)、面對(duì)挑戰(zhàn)。設(shè)想個(gè)體有了遠(yuǎn)景并受到激勵(lì)，他們可能在完成任務(wù)時(shí)需要精神上的幫助。領(lǐng)導(dǎo)必須能夠分享組織的情感（傾聽、理解）。他們要表現(xiàn)為支持員工，更重要的是他們要把他們的信心灌輸于人們心中，以使人們有效的工作，面對(duì)挑戰(zhàn)。②鼓舞：在此，領(lǐng)導(dǎo)的角色就是直接為組織的員工提供動(dòng)力，激勵(lì)他三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型概述3.1領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念領(lǐng)導(dǎo)過程是一種復(fù)雜的行為，單獨(dú)關(guān)注某項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力不可能實(shí)現(xiàn)高效、成功的領(lǐng)導(dǎo)。因此，需要把各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力要素整合在一起，組建一個(gè)模型，作為企業(yè)培養(yǎng)和提高領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力模型就是指在特定的組織、行業(yè)和環(huán)境要求下，組織達(dá)到既定戰(zhàn)略日標(biāo)必須具備的最佳領(lǐng)導(dǎo)模式和最佳行為的綜合。領(lǐng)導(dǎo)力模型的要素包括領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、能力、行為和態(tài)度，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)勝任要素的綜合。領(lǐng)導(dǎo)力模型的理論基礎(chǔ)為冰山模型(見圖2-5)和洋蔥模型(見圖2-6)三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型概述3.1領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念冰山模型中，領(lǐng)導(dǎo)力特征被描述為一座水中漂浮的冰山，水面卜的部分代表知識(shí)、技能等表層特征;水面下的部分代表自我認(rèn)知、個(gè)人品質(zhì)、動(dòng)機(jī)等深層次的領(lǐng)導(dǎo)力。冰山模型中，領(lǐng)導(dǎo)力特征被描述為一座水中漂浮的冰山，水面卜的部洋蔥模型中，外面代表知識(shí)、技能，屬于容易被發(fā)現(xiàn)的部分;最里面是個(gè)性、動(dòng)機(jī)等核心人格，這些特質(zhì)不容易變化和發(fā)展。洋蔥模型中，外面代表知識(shí)、技能，屬于容易被發(fā)現(xiàn)的部分;最里面3.2領(lǐng)導(dǎo)力模型的作用隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力模型以行為科學(xué)和心理學(xué)為基礎(chǔ)，已經(jīng)越來越成為組織的重要角色之一，發(fā)揮著不可忽視的作用。（1）有助于貫徹落實(shí)組織戰(zhàn)略，推動(dòng)組織變革。領(lǐng)導(dǎo)力模型是有針對(duì)性的能力體系，它明確對(duì)組織發(fā)展起到重要作用的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)大概是哪些，并分解為具體的可以培養(yǎng)的行為特征。通過核心能力的構(gòu)建，領(lǐng)導(dǎo)力模型體系能夠幫助組織形成核心競爭力，推動(dòng)組織戰(zhàn)略的實(shí)施，有效推進(jìn)組織變革。3.2領(lǐng)導(dǎo)力模型的作用（2）有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人與崗位的匹配。管理心理學(xué)研究表明，員工在適合其個(gè)性特點(diǎn)、性格、興趣、專長等的崗位卜能夠產(chǎn)生更高的效率。所以利用領(lǐng)導(dǎo)力模型，通過恰當(dāng)?shù)臏y評(píng)手段，可以發(fā)現(xiàn)員工與崗位的匹配度，為合理配置員土提供有價(jià)值的參考建議，幫助企業(yè)在更大程度上實(shí)現(xiàn)人崗匹配。（3）領(lǐng)導(dǎo)力模型有助于培育富有潛力的接班人隊(duì)伍。通過領(lǐng)導(dǎo)力模型，將幫助組織挑選出適合的綜合素質(zhì)高的人才，作為接班人選，從而為組織的發(fā)展提供儲(chǔ)備人才。（2）有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人與崗位的匹配。管理心理學(xué)研究表明，員工3.3領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建方法領(lǐng)導(dǎo)力模型的建模方法起源于20世紀(jì)70年代麥克里蘭的研究，領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建方法主要有三種，即行為事件訪談法、戰(zhàn)略導(dǎo)向法和標(biāo)桿研究法。3.3領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建方法（1）行為事件訪談法。該法的要點(diǎn)是，把研究對(duì)象定位為業(yè)績出色者的員工，應(yīng)用行為事件訪談、訪談資料主題分析等方法，將分析結(jié)果提煉歸納為用行為性的專門術(shù)語描述的一些列領(lǐng)導(dǎo)力。步驟有:定義績效標(biāo)準(zhǔn)、選取樣本分析、獲取樣本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的數(shù)據(jù)資料、建立領(lǐng)導(dǎo)力模型、驗(yàn)證和應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力模型。（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向法。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行逐級(jí)分解，運(yùn)用小組討論或研討會(huì)的方式得出針對(duì)某類員工的關(guān)鍵素質(zhì)，形成每個(gè)素質(zhì)的定義和層級(jí)。這種方式能體現(xiàn)出企業(yè)未來戰(zhàn)略的導(dǎo)向性，比較符合組織的現(xiàn)狀。（3）標(biāo)桿研究法。指通過收集、分析研究其他同行或同發(fā)展階段的類似企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型，運(yùn)用討論等方式，挑選出適合本企業(yè)的素質(zhì)，形成領(lǐng)導(dǎo)力模型。通過這種方式建立的領(lǐng)導(dǎo)力模型，具有廣泛的適用性，但缺乏企業(yè)自身的特色。（1）行為事件訪談法。該法的要點(diǎn)是，把研究對(duì)象定位為業(yè)績出色3.4常用的領(lǐng)導(dǎo)力模型（1）史蒂芬·柯維“高效能人士的七個(gè)習(xí)慣”模型。主動(dòng)積極(beproactive)，以始為終(beginwiththeendinmind)，要事第一((putfirstthingsfirst)，雙贏思維(thinkwin-win),知彼解己(seekfirsttounderstand,thentobeunderstood)，統(tǒng)合綜效(synergize)，不斷更新(sharpeningthesaw)。（2）領(lǐng)導(dǎo)力五力模型。中國科學(xué)院課題組經(jīng)過課題攻關(guān)，基于領(lǐng)導(dǎo)過程構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)五力模型，提出領(lǐng)導(dǎo)者必須具備如下領(lǐng)導(dǎo)能力:①前瞻力;②感召力;③決斷力;④影響力;⑤控制力。3.4常用的領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力五力模型圖。領(lǐng)導(dǎo)力五力模型圖。（3）詹姆斯·庫澤斯的5種領(lǐng)導(dǎo)力10個(gè)使命模型。①挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。使命一:尋找變化、成長和提高的革命性道路，尋找可能的機(jī)會(huì):使命二:不斷取得小的成功，從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，進(jìn)行試驗(yàn)和冒險(xiǎn)。②描繪共同愿景。使命三:想象激動(dòng)人心的一切可能，描繪未來藍(lán)圖;使命四:在共同的遠(yuǎn)景下鼓勵(lì)大家為共同的理想而奮斗。（3）詹姆斯·庫澤斯的5種領(lǐng)導(dǎo)力10個(gè)使命模型。③讓其他人行動(dòng)起來。使命五:促進(jìn)合作性目標(biāo)，建立信任，促進(jìn)團(tuán)結(jié);使命六:分享權(quán)力和自主權(quán)，增強(qiáng)別人的實(shí)力。④以身作則。使命七:明確自己的理念，找到自己的聲音;使命八:保持行動(dòng)與理念一致，起標(biāo)桿作用。⑤激勵(lì)人心。使命九:感謝別人的付出，肯定別人的貢獻(xiàn);使命十:創(chuàng)造一種共同體的精神，慶祝勝利和理念。③讓其他人行動(dòng)起來。（4）美國約翰·伍頓的成功領(lǐng)導(dǎo)者模型。約翰·伍頓以金字塔的形式，揭示了成功領(lǐng)導(dǎo)者模型包括五層15個(gè)成功要素。第一層有3個(gè)要素:勤奮、熱情和堅(jiān)持;第二層有4個(gè)要素:自制力、機(jī)敏、主動(dòng)性、專注;第三層有3個(gè)要素:狀態(tài)、技能、團(tuán)結(jié);第四層有3個(gè)要素:鎮(zhèn)定、自信、最大競爭力;第五層(頂層)有2個(gè)要素:信念、耐心。（4）美國約翰·伍頓的成功領(lǐng)導(dǎo)者模型。約翰·伍頓以金字塔的形成功領(lǐng)導(dǎo)者模型圖成功領(lǐng)導(dǎo)者模型圖四、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及問題4.1我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展現(xiàn)狀（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢良好從翰威特咨詢公司在中國舉辦的“中國最佳雇主”(評(píng)估員工敬業(yè)度及最佳雇主的對(duì)比基準(zhǔn))調(diào)查活動(dòng)來看，2001年第一屆中國內(nèi)地有51家公司參加，2003年第二屆有68家公司參加，2005年中國內(nèi)地有78家公司參與了調(diào)查，參與公司的員工總計(jì)11792人。2007年，同樣由翰威特咨詢公司開展的“中國最佳雇主”調(diào)查活動(dòng)，中國內(nèi)地參與調(diào)查的企業(yè)增加到154家，參與調(diào)查人員為34000余人，飛索半導(dǎo)體、四季酒店(上海)、上海莊臣有限公司、外灘三號(hào)等企業(yè)進(jìn)入十強(qiáng)。四、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及問題4.1我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展現(xiàn)狀從以上數(shù)據(jù)可以看出，參與領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查的企業(yè)和人數(shù)在逐年增多，表明我國的中小企業(yè)己經(jīng)開始不斷關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)問題。從調(diào)查所反映的結(jié)果看，“最佳雇主”企業(yè)一般具有高效、盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)有力的雇主品牌，獨(dú)有的高績效文化和將人員管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的特征;2007年上榜企業(yè)的員工平均敬業(yè)度達(dá)到了78%，比2005年上升了3%，有60%的員工認(rèn)可他們的直接上級(jí)，這個(gè)結(jié)果說明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展得到了提升，領(lǐng)導(dǎo)力因素是上榜企業(yè)的關(guān)鍵因素之一。從以上數(shù)據(jù)可以看出，參與領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查的企業(yè)和人數(shù)在逐年增多，表（2）領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素隨著我國加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢愈演愈烈，這就客觀要求中小企業(yè)必須不斷提高在國際市場上的競爭力，只有這樣才一能抓住新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。中小企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)自身競爭力，除了需要在制度建設(shè)、人才引進(jìn)、科技創(chuàng)新和資金保證等方面大費(fèi)功夫外，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)也不容忽視。開放的市場經(jīng)濟(jì)體制下，領(lǐng)導(dǎo)者傳統(tǒng)的思維方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境都受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，加上西方發(fā)達(dá)國家領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力要求越來越高。（2）領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素從國外研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查情況看，我國相當(dāng)一批企業(yè)家最為欠缺的能力是領(lǐng)導(dǎo)力，這已成為大家認(rèn)同的觀點(diǎn)。中小企業(yè)由十受資金、人員和技術(shù)等方面的限制，他們把更多的精力放在如何拓展市場、如何實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)等方面，長期以來忽視了領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。隨著國內(nèi)一些企業(yè)的異軍突起，專家學(xué)者們加大了對(duì)成功企業(yè)的全面研究，從海爾張瑞敏、聯(lián)想柳傳志、阿里巴巴馬云、百度李彥宏等杰出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵作用。受此啟發(fā)，中小企業(yè)逐漸開始重視自身領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，認(rèn)識(shí)到了領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素之一。從國外研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查情況看，我國相當(dāng)一批企業(yè)家最為欠缺的能力（3）企業(yè)發(fā)展對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求越來越高2003年翰威特公司對(duì)中國內(nèi)地企業(yè)的調(diào)查，評(píng)選出“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才十佳雇主”沒有中國企業(yè);2005年華信惠悅咨詢公司的“2005Work-ChinaTM‘，員工意見調(diào)查，結(jié)果顯示薪酬福利、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等三項(xiàng)是員工滿意度最低的，領(lǐng)導(dǎo)力被排在了倒數(shù)第三的位置。從以上兩個(gè)權(quán)威數(shù)據(jù)來看，我國企業(yè)無論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)力方面都很欠缺。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的同時(shí)，我們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的要求也越來越高，從領(lǐng)導(dǎo)力資源的數(shù)量和質(zhì)量上都有了更高的要求。（3）企業(yè)發(fā)展對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求越來越高然而，現(xiàn)實(shí)的情況是:中小企業(yè)中，員工對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)者、管理者滿意度不高;領(lǐng)導(dǎo)層、管理層薪酬差距大，處于管理層的員工流失率高，崗位變動(dòng)頻繁;領(lǐng)導(dǎo)人才逐漸出現(xiàn)斷層，老一輩創(chuàng)業(yè)人員逐漸退隱，而新生代領(lǐng)導(dǎo)人才在資歷、經(jīng)驗(yàn)等方面都有所欠缺。這些問題的出現(xiàn)，一方面和中小企業(yè)長期不重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求不高等有關(guān);另一方面，和全球化背景下企業(yè)對(duì)經(jīng)營管理人才要求的提高，人才競爭的激烈，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才、管理人才需求量的增加，以及企業(yè)管理人才的供不應(yīng)求等都有關(guān)系。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是:（3）據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,中國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中普遍存在領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的管理問題。①很多創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)人員、生產(chǎn)規(guī)模較小的情況下能夠很好地領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)初期的生存難關(guān)。在企業(yè)度過初創(chuàng)期的生存難關(guān)后,很多管理者都不同程度地感覺到自己的能力已經(jīng)不能勝任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及管理工作;（3）據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,中國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中普遍存在領(lǐng)導(dǎo)力②許多的管理者因?yàn)楣ぷ魍怀龆惶岚蔚搅斯芾韻徫?但原本是技術(shù)能手、銷售冠軍的他們卻出乎意料地不能勝任管理崗位,本來人際關(guān)系和諧、業(yè)績出眾的他們?cè)诔蔀楣芾碚咧?與下屬關(guān)系緊張僵化、自己的工作業(yè)績也因此大打折扣,職業(yè)發(fā)展之路受到嚴(yán)重影響;③許多的職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)在跨國公司、大型企業(yè)有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和輝煌的聲譽(yù),但是當(dāng)這些職業(yè)經(jīng)理人以“空降兵”的身份來到企業(yè)欲大有作為的時(shí)候,卻出現(xiàn)了事與愿違的結(jié)果,最終匆匆逃離。②許多的管理者因?yàn)楣ぷ魍怀龆惶岚蔚搅斯芾韻徫?但原本是技以上事例只是“

領(lǐng)導(dǎo)力”缺乏這一問題的部分表現(xiàn),但是卻可以得到一個(gè)事實(shí):他們并不具備領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力并不能被簡單地理解為在專業(yè)方面的權(quán)威、或者由企業(yè)所賦予的權(quán)力;它應(yīng)該是一種綜合的能力,由不同的能力因子組合而成。作為企業(yè)管理者,缺乏其中任何一個(gè)方面,企業(yè)管理工作都有可能寸步難行。以上事例只是“領(lǐng)導(dǎo)力”缺乏這一問題的部分表現(xiàn),但是卻可以4.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存在問題（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力人才缺乏一些中小企業(yè)始終把獲得短期收益，看好年度業(yè)績作為頭等大事，片面認(rèn)為只要企業(yè)經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)，獲得相應(yīng)利潤回報(bào)，別的都可以不太重視。企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)機(jī)制，各種針對(duì)性的培訓(xùn)和考核也缺位;有些企業(yè)雖然也有領(lǐng)導(dǎo)者、高級(jí)管理者的選拔和培養(yǎng)機(jī)制，但大多成了擺設(shè)，流于形式而沒有執(zhí)行。一些企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)也往往掙扎于企業(yè)繁雜的日常事物中，管理工作多于領(lǐng)導(dǎo)工作，無法顧及團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才開發(fā)等重要工作。所以，中小企業(yè)內(nèi)部面臨領(lǐng)導(dǎo)力短缺、領(lǐng)導(dǎo)力斷層的問題，領(lǐng)導(dǎo)人才青黃不接。4.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存在問題（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力普遍質(zhì)量不高質(zhì)量不高在這里指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)行為與預(yù)期效果差距較大，低于理想的期望值。不同崗位的領(lǐng)導(dǎo)力衡量指標(biāo)是不一樣的，相應(yīng)地其下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)尺度也是有差別的?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，員工不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)者給予方向上的指引、工作上的指導(dǎo)，還需要給予生活上的關(guān)懷和精神上的鼓勵(lì)，人性化管理的要求較高。2007年，埃森哲咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：①有22%的全球大公司由于自身的能力不夠而在全球不能取得成功;②有48%的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為，他們不具備在全球取得成功的素質(zhì)和能力。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力普遍質(zhì)量不高①在中小企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬員工更多的是工作上的指導(dǎo)或要求，缺乏精神激勵(lì)和人文關(guān)懷;②一些領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時(shí)猶豫不決，優(yōu)柔寡斷；③一些領(lǐng)導(dǎo)者言行不一，盲目單干，對(duì)下屬缺乏信任;④部分領(lǐng)導(dǎo)者自身道德素質(zhì)較差，又缺乏領(lǐng)導(dǎo)者所必須的經(jīng)驗(yàn)和能力，靠職權(quán)來約束下屬的現(xiàn)象比較普遍，導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的滿意度不高。凡此種種，最終只會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作積極性一般，工作效率低，執(zhí)行力較差。①在中小企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬員工更多的是工作上的指導(dǎo)或要求，（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升存在成本較高現(xiàn)象領(lǐng)導(dǎo)力成本就是組織在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程所要涉及的各方面的費(fèi)用，包括這個(gè)過程中所需要的所有的人力、物力、財(cái)力、信息，以及整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力過程所花費(fèi)的時(shí)間。從中小企業(yè)來看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力成本較高表現(xiàn)在:（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升存在成本較高現(xiàn)象①領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力成本意識(shí)。企業(yè)中，優(yōu)秀的員工沒有得到提拔和重用，而能力平平的員工卻高高在上，“彼得原理”得到了很好的印證;人才招聘以后，領(lǐng)導(dǎo)者不重視管理和培養(yǎng)，任其自生自滅;薪酬設(shè)計(jì)不合理，管理層的薪資待遇高于技術(shù)層，使得一些核心的員工不能安心工作，工作積極性日漸衰減。如果領(lǐng)導(dǎo)者充分重視了領(lǐng)導(dǎo)力成本，用好、管好、留好企業(yè)內(nèi)部的人才，將節(jié)約很多人力成本，避免人才資源的閑置浪費(fèi)或流失。①領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力成本意識(shí)。②領(lǐng)導(dǎo)失誤帶來的損失。中小企業(yè)中，由于企業(yè)規(guī)模一般不大，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專斷蠻橫，決策獨(dú)斷，不聽取下屬意見，員工參與管理意識(shí)不強(qiáng)，因此，領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤是很正常的事情。領(lǐng)導(dǎo)者在工作中，不注意協(xié)調(diào)各種人力和物力資源，重復(fù)勞動(dòng)、資源閑置等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。投入的不合理和成本使用不當(dāng)，使得領(lǐng)導(dǎo)力成本較高。②領(lǐng)導(dǎo)失誤帶來的損失。③企業(yè)成本控制不夠。例如，資金和資源的浪費(fèi)閑置，信息傳遞不及時(shí)，溝通效果較差等等，這些問題不僅阻礙領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，也損害了組織績效。部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)用，居然在企業(yè)費(fèi)用中所占的比重呈逐年增長的趨勢，有的虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降而領(lǐng)導(dǎo)力成本反呈增長的“怪現(xiàn)象”。③企業(yè)成本控制不夠。五、影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力因素分析5.1企業(yè)自身內(nèi)部因素企業(yè)自身的不足是導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力存在許多問題的一大原因。一些中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在日常管理中，不以人為本，以工作為中心，以事為中心，忽視了發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。五、影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力因素分析5.1企業(yè)自身內(nèi)部因素（1）忽視人才的核心作用。一些中小企業(yè)還沒有真正意識(shí)到人的核心作用，漠視人才的戰(zhàn)略地位。在實(shí)際中，不以人為本，對(duì)員工不夠關(guān)心，不重視對(duì)干部的支持和培養(yǎng)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)人心不齊，對(duì)企業(yè)前景充滿憂慮，凝聚力不強(qiáng)。（2）人才規(guī)劃缺失，人才開發(fā)和培訓(xùn)滯后。中小企業(yè)大多沒有制定合理的人才規(guī)劃，對(duì)人力資源需求沒有提前進(jìn)行預(yù)測和分析，基本是缺人才想著招聘;在人才引進(jìn)上，過于注重已有員工，不重視引進(jìn)高級(jí)人才、稀缺人才。在人才選拔和培養(yǎng)上，注重人才的畢業(yè)學(xué)?；?qū)I(yè)背景而不注重人才的實(shí)干能力，不知道如何挖掘人才潛能，不重視員工和干部的培訓(xùn)開發(fā)，不善于從整體上規(guī)劃人力資源的開發(fā)與利用。（1）忽視人才的核心作用。一些中小企業(yè)還沒有真正意識(shí)到人的核（3）人才激勵(lì)機(jī)制不健全。一些中小企業(yè)在人才使用上，只講奉獻(xiàn)、創(chuàng)造，不關(guān)乎員工的福利待遇;獎(jiǎng)懲措施憑領(lǐng)導(dǎo)者主觀感覺，應(yīng)當(dāng)表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)的、甚至承諾過的條件不及時(shí)執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)懲罰的又礙著人情不予處理，結(jié)果導(dǎo)致員工“干好干壞一個(gè)樣，干與不干都一樣”，影響了員工的工作熱情。企業(yè)缺乏一套健全的、有效的激勵(lì)機(jī)制，長久下去必將導(dǎo)致企業(yè)人才流動(dòng)大，優(yōu)秀人才不愿意呆在企業(yè)，造成高級(jí)人才緊缺。（3）人才激勵(lì)機(jī)制不健全。（4）與大企業(yè)相比，綜合競爭力較弱。中小企業(yè)不管是規(guī)模、人員，還是資產(chǎn)擁有量，以及影響力都小于大企業(yè)，資金力量薄弱，人才開發(fā)資金短缺，無法提供競爭性的薪酬待遇。加上中小企業(yè)存在管理制度、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面的弱勢，制約了中小企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，最終導(dǎo)致一些技術(shù)和管理骨干容易被高薪等手段挖走，也會(huì)出現(xiàn)一部分具有技術(shù)或營銷優(yōu)勢的員工脫離企業(yè)自己去闖天下。人才的流失和匿乏，直接影響了中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。（4）與大企業(yè)相比，綜合競爭力較弱。5.2社會(huì)環(huán)境因素（1）領(lǐng)導(dǎo)型人才的需求量大我國的企業(yè)高級(jí)管理人才是相對(duì)稀缺的資源，在市場下還處于供不應(yīng)求的狀況。中高層管理人員離職率高的現(xiàn)象，表明了市場對(duì)擁有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的高級(jí)管理人才的青睞，給這部分人才很多的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，因此他們有更多的選擇余地。因此，中小企業(yè)對(duì)于核心人才不得不提高在人才保留方面的力度，因而被迫付出較高的成本。與此同時(shí)，高級(jí)管理人才面臨的機(jī)會(huì)比過去任何一個(gè)時(shí)候都多，與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力大大增強(qiáng)。5.2社會(huì)環(huán)境因素（2）高級(jí)管理人才一供應(yīng)不足高級(jí)管理人才從數(shù)量上看，總量較少，滿足不了各種企業(yè)的需求。由于發(fā)達(dá)國家經(jīng)理人才市場的起步比我國早得多(比如美國的MBA教育比我國的MBA教育要早幾十年，其國內(nèi)的很多大型企業(yè)都由具有MBA背景的人領(lǐng)導(dǎo))，職業(yè)經(jīng)理人才市場發(fā)育相對(duì)完善，所以國外職業(yè)經(jīng)理人相對(duì)‘較多。而我國職業(yè)經(jīng)理人市場起步晚，人才培育進(jìn)度緩慢，因此供不應(yīng)求。從質(zhì)量上看，人才素質(zhì)參差小齊。短時(shí)間成長起來的職業(yè)經(jīng)理人，在經(jīng)驗(yàn)、資歷等方面有待積累，能力有待提升，這一也是導(dǎo)致人才緊缺的原因之一。（2）高級(jí)管理人才一供應(yīng)不足（3）對(duì)經(jīng)營管理人才的能力要求逐漸提高。企業(yè)與國際市場的接軌越來越緊密，面臨的機(jī)遇也越來越多。要求企業(yè)在規(guī)模、管理、技術(shù)革新等方面都要有所突破，尤其是企業(yè)要有專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)、業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀、職業(yè)道德高的綜合型高素質(zhì)人才，只有這樣才能適應(yīng)不斷變化的國際市場發(fā)展要求，企業(yè)才能有可立足之地。（3）對(duì)經(jīng)營管理人才的能力要求逐漸提高。企業(yè)與國際市場的接軌5.3體制制度因素（1）企業(yè)管理層的多頭領(lǐng)導(dǎo),對(duì)非常規(guī)事務(wù)的處置不當(dāng)在實(shí)際工作中,董事長與總經(jīng)理之間權(quán)責(zé)不明;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層意見不統(tǒng)一,以企業(yè)名義行使管理職能的各個(gè)職能部門互不通氣等,導(dǎo)致下級(jí)對(duì)上級(jí)指令無所適從。在日常管理中,企業(yè)管理的事務(wù)可以分為常規(guī)事務(wù)和非常規(guī)事務(wù)兩類,在這方面的問題主要是:常規(guī)事務(wù)與非常規(guī)事務(wù)的界定和區(qū)分不明確,缺乏對(duì)非常規(guī)事務(wù)的請(qǐng)示、報(bào)告制度,