賽迪顧問-企業(yè)并購重組內(nèi)容及對策研究

專業(yè)就是實力精準就是品牌 ?新管理?2023年第8期PAGE10PAGE11新管理本期主題企業(yè)并購重組內(nèi)容及對策研究主辦中國電子信息產(chǎn)業(yè)開展研究院主辦賽迪參謀股份有限公司

[刊首語]企業(yè)進行重組并購通常是由以下原因引起的：一、通過業(yè)務(wù)整合實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益的增長，或增強對所在行業(yè)的控制力；二、轉(zhuǎn)換或優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營機制和產(chǎn)權(quán)多元化機制。三、企業(yè)負債率高，社會負擔重，盈利水平低，達不到股票發(fā)行與上市的標準；通過業(yè)務(wù)整合實現(xiàn)優(yōu)勢業(yè)務(wù)集中，劣勢業(yè)務(wù)退出，從而符合進入資本市場的條件。一般而言，經(jīng)過重構(gòu)后的企業(yè)，其技術(shù)資源、設(shè)備資源和人才資源等都能夠得到最大程度的利用，生產(chǎn)的敏捷性不斷提高，對市場需求變化的適應能力也顯著增強，從本質(zhì)上講，企業(yè)重組的目標不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)兼并重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主喬治·施蒂格勒在?通向壟斷和寡占之路――兼并?中指出，“所有美國的大企業(yè)都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業(yè)主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的。〞從企業(yè)開展的途徑來看，并購是企業(yè)實現(xiàn)跨越式開展最有效的途徑。而在中國，越來越多的企業(yè)正試圖通過并購重組的方式，建立新的體制，在生產(chǎn)效率和市場競爭力方面獲得重大改善和開展。2023年12月20日目錄本期主題企業(yè)并購重組內(nèi)容及對策研究 1第一章經(jīng)濟危機下企業(yè)重組并購的背景 1第二章企業(yè)重組的內(nèi)容 32.1業(yè)務(wù)重組 32.1.1業(yè)務(wù)重組的概念 32.1.2業(yè)務(wù)重組的實施方法 32.2資產(chǎn)重組 42.2.1資產(chǎn)重組的概念 42.2.2資產(chǎn)重組的實施方法 42.3管理重組 52.3.1管理重組的概念 52.3.2管理重組的重點 52.4資源重組 62.4.1資源重組的概念 62.4.2資源重組的方式和策略 62.5文化重組 72.5.1文化重組的概念 72.5.2文化重組的要點 82.5.3文化整合的類型 82.5.4文化整合的內(nèi)容 102.5.5文化整合的方法 10第三章企業(yè)重組的原那么和策略實現(xiàn) 123.1企業(yè)重組的原那么 123.2企業(yè)重組的策略實現(xiàn) 133.2.1明確的企業(yè)開展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是企業(yè)并購的試金石 133.2.2明確并購戰(zhàn)略，它是企業(yè)開展戰(zhàn)略在并購中的具體表達和并購活動的指南 133.2.3盡職調(diào)查，為并購目標企業(yè)脫去皇帝的新裝 143.2.4通過并購策略設(shè)置，提高并購過程可控性 153.2.5整合與融合，以價值鏈能力提升為根底 16第四章企業(yè)重組并購中存在的問題及難點 174.1企業(yè)并購整合過程中存在的主要問題 174.1.1摸石頭過河現(xiàn)象普遍存在，并購戰(zhàn)略嚴重缺失 174.1.2業(yè)務(wù)整合重點不明確 184.1.3資源整合重“硬〞輕“軟〞 184.1.4制度整合“急功近利〞 184.1.5文化整合沒“文化〞 194.2企業(yè)并購重組的主要難點 204.2.1企業(yè)兼并立法滯后 204.2.2企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限不清，難以塑造企業(yè)兼并和產(chǎn)權(quán)交易市場的交易主體 204.2.3資產(chǎn)評估不規(guī)那么，制度不完善 214.2.4沒有將企業(yè)兼并與破產(chǎn)結(jié)合起來 21第五章賽迪參謀對企業(yè)并購整合建議 235.1要著重分析重組各方的優(yōu)劣勢、業(yè)務(wù)的市場競爭力和潛力以及各方財務(wù)狀況 235.1.1分析重組各方的優(yōu)劣勢 235.1.2分析兼并重組對象的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)有沒有市場潛力。 235.1.3考察兼并重組對象的財務(wù)狀況 245.2強有力的領(lǐng)導團隊推動并購整合是并購整合成功的關(guān)鍵 245.3精心描繪“并購整合愿景〞，目標鼓勵與過程鼓勵相結(jié)合 255.4整合后及時塑造“公司新文化〞 255.5對目標企業(yè)的人才更應“刮目相看〞 26第六章賽迪參謀企業(yè)業(yè)務(wù)重組案例分析 276.1工程背景及執(zhí)行步驟 276.2賽迪參謀相關(guān)方法論 286.2.1PEST分析 286.2.2SWOT分析 286.2.3矩陣分析圖 296.2.4產(chǎn)業(yè)鏈分析 296.2.57S分析 29本期主題企業(yè)并購重組內(nèi)容及對策研究第一章經(jīng)濟危機下企業(yè)重組并購的背景源于美國次貸危機的全球金融風暴已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，對我國上市公司也造成了沖擊，股票市值嚴重縮水，更有一些企業(yè)因金融危機而瀕臨破產(chǎn)，金融危機帶來災難的同時，也導致了企業(yè)并購本錢的大幅降低。為了穩(wěn)定和重振危機中的實體經(jīng)濟，各國政府相繼推出一系列積極的貨幣政策和財政政策，寬松的貨幣政策與超值的低價資產(chǎn)成為孕育企業(yè)間并購的兩大溫床。伴隨零利率時代的到來，加之政府為了刺激經(jīng)濟所投放的大量資金，短期內(nèi)宏觀經(jīng)濟的運行呈現(xiàn)流動性過剩的局面，尤其是作為主要投資通道的大型國有企業(yè)，擁有了大量的流動性儲藏。在經(jīng)濟危機來臨時，產(chǎn)業(yè)的投資時機減少，不確定性程度加大，企業(yè)向產(chǎn)業(yè)的直接投資意愿減弱。資本的逐利性促使大量的流動性儲藏一局部轉(zhuǎn)向資本市場獲取短期利益，這從危機中的中國證券市場滬深股指的不跌反漲行情中得到印證；流動性儲藏的另一部份，由于企業(yè)并購價值的凸現(xiàn)，投入到產(chǎn)業(yè)資本的并購之中，這種趨勢在全球產(chǎn)業(yè)資本并購的前五次浪潮中得到確認，全球每一次金融危機的蕭條時期，都是并購事件的高發(fā)時期。2023年底，中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會出臺?商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引?，并購貸款政策的出臺成為中國金融市場一個里程碑式的重大突破。?指引?規(guī)定：商業(yè)銀行可以向并購企業(yè)或并購方控股子公司發(fā)放用于支付并購股權(quán)對價款項的本外幣貸款。企業(yè)并購的資金來源中并購貸款所占比例最高可以到達50%，而且并購貸款期限可以到達5年。這一指引的出臺，無疑對中國企業(yè)開展并購業(yè)務(wù)起到巨大的推動作用，企業(yè)似乎迎來了新一輪并購的春天。然而，并非所有的重組并購都能獲得成功。大量機構(gòu)的研究說明，全球范圍內(nèi)大規(guī)模企業(yè)并購中，僅僅不到30%的并購真正創(chuàng)造了價值，企業(yè)并購的失敗率在50%到70%之間。TCL收購德國施耐德、中國平安與富通集團的聯(lián)姻、美國在線收購時代華納公司，這些并購的案例無時無刻不在提醒人們，并購既是企業(yè)成長壯大必須采取的方式，又是復雜程度最高、風險最大的戰(zhàn)略行為。對于試圖以跨越式方式實現(xiàn)飛躍的中國企業(yè)而言，需要在最大限度地發(fā)揮并購作用的同時，努力降低和躲避并購過程中的風險，企業(yè)間并購既是機遇，同時過程又布滿荊棘、陷阱重重，需時時警惕。

第二章企業(yè)重組的內(nèi)容企業(yè)重組按重組內(nèi)容的界限可以分為業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組〔含債務(wù)重組〕、管理重組、資源重組和文化重組等。2.1業(yè)務(wù)重組2.1.1業(yè)務(wù)重組的概念業(yè)務(wù)重組是指針對企業(yè)開展過程中對已有的業(yè)務(wù)進行調(diào)整和重新組合的過程。業(yè)務(wù)重組是企業(yè)重組的根底和前提。從理論上說，企業(yè)存在著一個最優(yōu)規(guī)模問題。重組時著重劃分經(jīng)營性業(yè)務(wù)和非經(jīng)營性業(yè)務(wù)、盈利性業(yè)務(wù)和非盈利性業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)。當企業(yè)規(guī)模太大，導致效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應當剝離出局部虧損或本錢、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導致風險較大，此時就應當通過收購、兼并適時進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營，以降低整體風險。在業(yè)務(wù)整合中，關(guān)鍵因素有以下幾點：第一，實現(xiàn)資產(chǎn)的最正確組合，提高資本利潤率，以提高發(fā)行價格、擴大籌資規(guī)模，與集團的整體開展戰(zhàn)略目標契合，將整合后的產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)做大做強。第二，防止同業(yè)競爭，母公司與控制的子公司之間、母公司控制下的各子公司之間，存在同一產(chǎn)品或可替代產(chǎn)品的生產(chǎn)及市場競爭。2.1.2業(yè)務(wù)重組的實施方法首先，突出主營業(yè)務(wù)。對上市的企業(yè)來說，境外證券交易所對新申請上市的公司之主營業(yè)務(wù)有不同要求。某些交易所要求上市公司必須專注于開展一種核心業(yè)務(wù)，而有些交易所那么對此無嚴格規(guī)定，但總體而言，主營業(yè)務(wù)突出的上市公司必然更受投資者的青睞。選擇主營業(yè)務(wù)，注意以下問題：擬上市公司主營業(yè)務(wù)應該與企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間有密切的聯(lián)系；擬上市公司主營業(yè)務(wù)未來的開展目標必須考慮公司自身的能力，目標過低，不利于吸引投資者，過高會給公司未來的開展帶來壓力；主營業(yè)務(wù)應專注于某個行業(yè)或幾個緊密相關(guān)的行業(yè)，把不相關(guān)的業(yè)務(wù)捆在一起的企業(yè)不適合上市。其次，資產(chǎn)剝離。在集中于主營業(yè)務(wù)的過程中，有多項因素成為資產(chǎn)剝離的動機：〔1〕被剝離的資產(chǎn)或下屬公司在運作上不及該行業(yè)其它競爭者，或跟不上剝離者組合之內(nèi)的其它業(yè)務(wù)?！?〕被剝離的局部表現(xiàn)不錯，但它在行業(yè)內(nèi)所處的情形可能使它缺乏長期的競爭優(yōu)勢。〔3〕公司的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移，被剝離的局部與新戰(zhàn)略不甚符合?！?〕公司可能涉面過廣，對下屬公司及其主管難以監(jiān)控，必須剝離相當局部業(yè)務(wù)?！?〕剝離可使公司上市后增值。〔6〕剝離成為對付惡意收購的一種防御。2.2資產(chǎn)重組2.2.1資產(chǎn)重組的概念資產(chǎn)重組是指企業(yè)改組為上市公司時將原企業(yè)的資產(chǎn)和負債進行合理劃分和結(jié)構(gòu)調(diào)整，經(jīng)過合并、分立等方式，將企業(yè)資產(chǎn)和組織重新組合和設(shè)置。狹義的資產(chǎn)重組僅僅指對企業(yè)的資產(chǎn)和負債的劃分和重組，廣義的資產(chǎn)重組還包括企業(yè)機構(gòu)和人員的設(shè)置與重組、業(yè)務(wù)機構(gòu)和管理體制的調(diào)整。目前所指的資產(chǎn)重組一般都是指廣義的資產(chǎn)重組。資產(chǎn)重組根據(jù)重組對象的不同大致可分為對企業(yè)資產(chǎn)的重組、對企業(yè)負債的重組和企業(yè)股權(quán)的重組。資產(chǎn)和債務(wù)的重組又往往與企業(yè)股權(quán)的重組相關(guān)聯(lián)。企業(yè)股權(quán)的重組往往孕育著新股東下一步對企業(yè)資產(chǎn)和負債的重組。對企業(yè)資產(chǎn)的重組包括收購資產(chǎn)、資產(chǎn)置換、出售資產(chǎn)、租賃或托管資產(chǎn)、受贈資產(chǎn)，對企業(yè)負債的重組主要指債務(wù)重組，根據(jù)債務(wù)重組的對手方不同，又可分為與銀行之間和與債權(quán)人之間進行的資產(chǎn)重組。2.2.2資產(chǎn)重組的實施方法資產(chǎn)重組可以采取多種途徑和方式。在西方市場經(jīng)濟興旺的國家，資產(chǎn)剝離和購并是資產(chǎn)重組的兩種根本形式。資產(chǎn)剝離是指將那些從公司長遠戰(zhàn)略來看處于外圍和輔助地位的經(jīng)營工程加以出售。購并主要涉及新經(jīng)營工程的購入，其目的是增強了公司的核心業(yè)務(wù)和主營工程。企業(yè)資產(chǎn)重組過程往往伴隨著資產(chǎn)剝離和收購兼并活動的同時進行。對我國企業(yè)來說，伴隨著國有企業(yè)改革的深化，資產(chǎn)重組方式多種多樣，歸納起來有公司制改組、承包、租賃、企業(yè)兼并收購、托管、外資嫁接改造、破產(chǎn)重組等。其中公司制改組、企業(yè)兼并和破產(chǎn)是資產(chǎn)重組的三種主要模式。2.3管理重組2.3.1管理重組的概念企業(yè)管理重組是企業(yè)在進行資產(chǎn)重組后，以市場為導向，以制度創(chuàng)新為根底，以技術(shù)創(chuàng)新為手段的商務(wù)模式形成，對戰(zhàn)略重組、財務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源重組、企業(yè)文化重組以及管理信息系統(tǒng)重組等企業(yè)管理各方面的綜合調(diào)整，并最終形成新組織的核心競爭力。從這個意義上說，管理重組就是創(chuàng)造一個全新的資源配置方式，使企業(yè)能夠在劇烈的市場競爭環(huán)境中良好地生存與開展。有效的管理重組可以使重組雙方的資產(chǎn)到達最優(yōu)的配置和運作，從而使重組雙方到達三個方面的協(xié)同效應：提高管理協(xié)同效率，如輸出管理技術(shù)、管理規(guī)章制度、作業(yè)流程及管理人才等；提高運營協(xié)同效率，如利用對方高效的分銷網(wǎng)絡(luò)、強大的研發(fā)能力及合并后所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟效應等；提高財務(wù)協(xié)同效應；另外，公司還可以通過重組進行合理避稅等。2.3.2管理重組的重點管理重組的重點包括以下幾個方面：〔1〕企業(yè)戰(zhàn)略重組：主要由企業(yè)目標、企業(yè)使命、企業(yè)價值觀、企業(yè)文化等組成。企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義已被越來越多的企業(yè)所認識和利用。但是戰(zhàn)略也不是永遠不變的，好的戰(zhàn)略應當具有應對環(huán)境變化的“柔性〞，在環(huán)境變化程度足夠大時，就需及時做出戰(zhàn)略的調(diào)整或重新規(guī)劃，而不能再拘泥于原有的企業(yè)戰(zhàn)略。在經(jīng)過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)的規(guī)模擴大了，生產(chǎn)能力增強了，但能否將生產(chǎn)力同步增大，能否保持和進一步提高企業(yè)效益是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵。對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行深刻的考察和認識，進行切合實際的SWOT分析，并在此根底上制定和完善企業(yè)戰(zhàn)略，以完成新企業(yè)的戰(zhàn)略重組?！?〕組織重組：是指關(guān)于組織的理論與組織形式的創(chuàng)新與再造，是一種組織的徹底性創(chuàng)新?！?〕業(yè)務(wù)流程重組：出發(fā)點包括企業(yè)目標、理解顧客、技術(shù)條件三方面。2.4資源重組2.4.1資源重組的概念企業(yè)資源重組是指通過不同法人主體的法人財產(chǎn)權(quán)、出資人所有權(quán)、債權(quán)人債權(quán)以及企業(yè)相關(guān)資源資產(chǎn)，進行符合資本最大增值目的的調(diào)整、改變，對實業(yè)資本、產(chǎn)權(quán)資本和無形資本資源的重新組合。企業(yè)資源重組包括產(chǎn)業(yè)資源、人力資源、技術(shù)資源、市場資源等重組。整合資源的目的是為了使現(xiàn)有的資源相互配合與協(xié)調(diào)，使之到達整體最優(yōu)。有效的整合資源不僅能幫助企業(yè)取得預期的效果，而且為競爭對手的模仿制造了障礙。2.4.2資源重組的方式和策略整合資源的方式主要有以下兩種：一是資源融合。將分散的資源聯(lián)合起來，以取得整體最正確，是轉(zhuǎn)換和提升資源過程中的關(guān)鍵。融合資源的方式主要有三種；技術(shù)聯(lián)合、功能聯(lián)合與產(chǎn)品聯(lián)合。技術(shù)聯(lián)合的目的是使整個技術(shù)系統(tǒng)到達最優(yōu)；功能聯(lián)合就是使企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)功能(如R&D、生產(chǎn)制造、市場營銷、采購等)互相匹配、聯(lián)合作戰(zhàn)；產(chǎn)品聯(lián)合是指把相關(guān)產(chǎn)品的功能與技術(shù)融合在一起，推出填補市場空白的新產(chǎn)品。二是資源平衡。企業(yè)的資源有多種，在這些資源中，任何一項資源的出色發(fā)揮都可能為公司帶來競爭優(yōu)勢，同樣，任何一項資源的拙劣表現(xiàn)也可能為企業(yè)帶來劣勢。通過企業(yè)內(nèi)部各部門的共同協(xié)作，企業(yè)的所有部門緊密結(jié)合在一起，努力降低造作經(jīng)營本錢，使客戶滿意度最大化。但是，一家企業(yè)的優(yōu)化運作，往往會增加其貿(mào)易伙伴的本錢，從而對其商業(yè)伙伴造成損害。實踐說明，企業(yè)要想依靠自身力量在競爭中獲得優(yōu)勢越來越困難。只有那些能夠不斷完善其組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)、利用與商業(yè)伙伴之間關(guān)系的企業(yè)，才能更好地適應客戶的需求。在供應鏈中，單個企業(yè)在滿足消費者需求方面所作的努力，可能是徒勞的，或是低效益的。一些有遠見的企業(yè)越來越重視外部供應鏈的重要性。在與精心挑選的少量供應商和分銷商建立合作伙伴關(guān)系之后，供應商、制造商和分銷商通過協(xié)商來解決產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、零配件的供應以及銷售和配送中的問題，將使各方受益。市場的競爭已由單個企業(yè)間的競爭上升到一個供應鏈與另一個供應鏈之間的競爭。單憑企業(yè)自身有限的內(nèi)部資源參與市場競爭，很難取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在競爭中取勝，必須要確定自身的核心能力，并培育這種能力。在重組優(yōu)化資源時，要轉(zhuǎn)變觀念，以消費者滿意度最大化為目標，從整個供應鏈的競爭優(yōu)勢角度，來優(yōu)化配置有限的內(nèi)部資源，有效地利用無限的外部資源。企業(yè)資源重組與優(yōu)化的關(guān)鍵是將自身資源集中在最重要的方面。分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，根據(jù)實際情況確定企業(yè)的開展戰(zhàn)略，并據(jù)此分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，將自身資源集中在最重要的方面，對于不具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)進行拆分或外包，提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)在對內(nèi)部資源進行優(yōu)化配置時，還要考慮企業(yè)在整個供應鏈中所處的位置與地位，爭取在供應鏈中占據(jù)主導地位，協(xié)同供應鏈各結(jié)點企業(yè)共同提高自身的核心能力，以使整個供應鏈更具競爭力。在借用外部資源時，對于合作伙伴的選擇應本著互利雙贏的原那么，增加各方的誠信度，以使整個供應鏈更有效、更平安。2.5文化重組2.5.1文化重組的概念企業(yè)文化重組是指不同企業(yè)文化之間的磨合以及企業(yè)價值觀念、經(jīng)營哲學、經(jīng)營目標、工作作風和道德風氣等方面的一致性。企業(yè)文化重組有兩個層次：一是理念的層次，如戰(zhàn)略文化、管理文化、營銷文化、質(zhì)量文化的理念重新確認；二是實踐的層次，即對企業(yè)文化進行具體的行為調(diào)整。企業(yè)文化，作為企業(yè)內(nèi)鼓舞士氣、加強溝通、優(yōu)化管理的核心因素，對企業(yè)重組的成功起著極為重要的作用。任何一個成功的企業(yè)，必然有一種良好的企業(yè)文化，在企業(yè)重組時，企業(yè)文化的變遷是不可防止的，管理者應該把握這種變遷的方向，并且有意識地將它塑造成一種理想的模式，這就是我們所說的文化整合的涵義，即將假設(shè)干種不同的文化質(zhì)，經(jīng)過合并、分拆、增強、減弱等方式，形成一種新的文化質(zhì)。文化重組是企業(yè)重組最緊迫和最關(guān)鍵的問題之一。文化重組成功與否，直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強大的凝聚力、向心力，能否實現(xiàn)快速融合形成競爭優(yōu)勢。美國保羅?托馬斯和大衛(wèi)?伯恩在?執(zhí)行力?一書中指出：21世紀企業(yè)之間的競爭，最根本的是企業(yè)文化的競爭。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就會擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和開展優(yōu)勢。今后的世界500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化策略的公司。隨著企業(yè)重組步伐的加快，深入研究和探討這一課題，對重組企業(yè)的開展壯大具有十分重要的意義。2.5.2文化重組的要點重組過程中應強調(diào)以下幾點：一是企業(yè)應制定全體員工認同的統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標；二是企業(yè)各部門各環(huán)節(jié)之間應相互協(xié)調(diào)，成為致力于一個共同目標的有機整體；三是企業(yè)的高層領(lǐng)導必須率先垂范，成為全體員工的表率；四是使每一個員工都充分認識到自己的行為和作風代表整個企業(yè)，每一份工作都是在為客戶效勞、為企業(yè)創(chuàng)造價值。2.5.3文化整合的類型企業(yè)文化融合的模式可以根據(jù)企業(yè)實力的強弱劃分為三種整合有三種類型：文化注入式、文化融合式和文化促進式。圖1企業(yè)并購后的文化整合模式文化注入式文化注入式文化融入式文化促進式強弱弱強并購企業(yè)被并購企業(yè)從各種企業(yè)文化的融合模式中可以發(fā)現(xiàn)，它們更加注重文化的狀態(tài)，特別是雙方力量的比照，由此來決定采取的融合方式。文化注入式：如近年來海爾集團進入低本錢快速擴張期，海爾兼并虧損企業(yè)時，首先派去的是企業(yè)文化部的人員。海爾首先將自己的一整套企業(yè)文化輸入到被兼并企業(yè)中去。其中包括“用戶永遠是對的〞、“用戶是衣食父母〞的效勞觀念；“高標準、精細化、零缺陷〞、“質(zhì)量是永恒的主題〞的質(zhì)量觀念；“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的〞、“人人是人才〞的人才觀念等等。由于這些先進文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，被兼并企業(yè)職工的思想水平提高、斗志高漲，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平也有了大幅度提高。大多數(shù)被兼并企業(yè)都能在一至兩年內(nèi)扭虧為盈。這種文化整合方式通常發(fā)生在弱文化受到一種強文化的沖擊、強文化能夠?qū)⑷跷幕瘡氐兹《臅r候。文化融合式：這種方式表現(xiàn)為將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機融合起來，形成一種新文化。如由中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司、貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的上海貝爾公司在建立之初，各方就本著互惠互利的原那么，加強溝通，精誠合作，逐步形成了全新的“團結(jié)、奮進、為大家〞的貝爾文化；并且由于靈活多樣的促銷和優(yōu)質(zhì)的效勞、良好的用戶溝通等因素，企業(yè)獲得了巨大成功。文化促進式：當一種強文化受到一種弱文化的沖擊時，強文化能夠保持根本模式不變，價值觀念體系也相對穩(wěn)定。但是畢竟由于引入了一種新文化，使原有文化的功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善。例如華北制藥集團，1993年起陸續(xù)和日本、美國、德國、中國香港地區(qū)的一些公司聯(lián)手，建立了16家合資公司。在這些新公司中，華藥人繼續(xù)秉承“人類健康至上，質(zhì)量永遠第一〞的原有文化，把國有企業(yè)中原有的一些文化優(yōu)點和文化特色保持下來，又吸收了外資企業(yè)高度重視市場開發(fā)和銷售領(lǐng)先的管理文化，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，市場抽驗合格率連續(xù)幾年均保持100％，同時又連續(xù)不斷有新的品種問世，取得了良好的經(jīng)濟效益。2.5.4文化整合的內(nèi)容按照文化要素對象的不同