張曉彤MBA課堂講義《人力資源管理實(shí)戰(zhàn)》機(jī)密講義3

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效管理與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇第一天內(nèi)容回顧STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測(cè)評(píng)顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測(cè)評(píng)，包括情景模擬，文件筐測(cè)評(píng)，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測(cè)試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測(cè)等外聘顧問或HR面談：解釋測(cè)評(píng)及反饋結(jié)果，指出長(zhǎng)短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測(cè)評(píng)一次。替換（如無機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）人才替換表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。。∪绾问箚T工與公司共同成長(zhǎng)？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長(zhǎng)期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺(tái)只有員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長(zhǎng)模塊四績(jī)效考核核與“問問題員工工”管理理---用才篇篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量量取決于于蜜蜂每每天對(duì)花花的“訪訪問量””它買來一一套昂貴貴的測(cè)量量蜜蜂訪訪問量的的績(jī)效管管理系統(tǒng)統(tǒng)在它看來來，蜜蜂蜂所接觸觸的花的的數(shù)量就就是其工工作量。。每過完完一個(gè)季季度，黑黑熊就公公布每只只蜜蜂的的工作量量；同時(shí)黑熊熊還設(shè)立立獎(jiǎng)項(xiàng)，，獎(jiǎng)勵(lì)訪訪問量最最高的蜜蜜蜂但它從不不告訴蜜蜜蜂們它它是在與與棕熊比比賽，它它只是讓讓蜜蜂比比賽訪問問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜜蜂能產(chǎn)產(chǎn)多少蜜蜜，關(guān)鍵鍵在于它它們每天天采回多多少花蜜蜜--花花蜜越多多，釀的的蜂蜜也也越多。。它直截了了當(dāng)告訴訴眾蜜蜂蜂：它在在和黑熊熊比賽看看誰(shuí)產(chǎn)的的蜜多。。它花了不不多的錢錢買了一一套績(jī)效效管理系系統(tǒng)，測(cè)測(cè)量每只只蜜蜂每每天采回回花蜜的的數(shù)量和和整個(gè)蜂蜂箱每天天釀出蜂蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并并把測(cè)量量結(jié)果張張榜公布布它也設(shè)立立了一套套獎(jiǎng)勵(lì)制制度，重重獎(jiǎng)當(dāng)月月采花蜜蜜最多的的蜜蜂。。如果一一個(gè)月的的蜜蜂總總產(chǎn)量高高于上個(gè)個(gè)月，那那么所有有蜜蜂都都受到不不同程度度的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)茫盲忙資源需求求部門的目目標(biāo)分公司的的目標(biāo)小組與個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目目標(biāo)自

上而而下下

層層層落落

實(shí)如何不茫茫然做正確的的事正確地做做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不知道什什么是期期望行為為員工不清清楚標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為為員工接接受績(jī)效后果果后果不足足以鼓勵(lì)勵(lì)員工采取期望望的行動(dòng)動(dòng)技巧員工不知知道怎樣樣做阻礙身體，精精神及感感情的局局限無法確定定在什么么情形下按期望望行為做做事被要求在在同一時(shí)時(shí)間完成成相矛盾的的工作缺乏足夠夠的資源源來做事事反饋無反饋或或無效反反饋如何不盲盲目員工為什什么績(jī)效效不高？？績(jī)效考核核流程獲取對(duì)該該系統(tǒng)的的支持管理層的的支持員工的支支持選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)脑u(píng)估估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)質(zhì)選擇評(píng)定定者確定評(píng)估估的時(shí)間間安排保證評(píng)估估公平管理層評(píng)評(píng)審上訴系統(tǒng)統(tǒng)如何不瞎瞎忙慎用360度反反饋建議的績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)流程圖圖設(shè)立目標(biāo)標(biāo)打分及績(jī)績(jī)效面談?wù)剛€(gè)人發(fā)展展技能評(píng)估估績(jī)效管理理中國(guó)企業(yè)的的績(jī)效管理理發(fā)展階段段平均主義下下的賞罰調(diào)調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國(guó)際接軌軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)濟(jì)附加值考考評(píng)法正確地做事事—績(jī)效考核核的類型和和方法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)標(biāo)管理，1954美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)時(shí)間11月月11日上上午，95歲高齡的的現(xiàn)代管理理學(xué)教父彼得德魯克克(PeterDrucker)“因自然原原因”在洛洛杉磯附近近的家中辭辭世。出生生于1909年11月19日日的德魯克克最終沒能能等來自己己96歲生生日平衡計(jì)分卡卡(BSC):前瞻性的績(jī)績(jī)效考核方方法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡卡將戰(zhàn)略落實(shí)到到執(zhí)行平衡計(jì)分卡卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡卡的四個(gè)方方面怎樣被被考核？以中層業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理為例為達(dá)到他的的考核目標(biāo)標(biāo)，他必須須做……平衡計(jì)分卡卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃跟員工溝通通時(shí)注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制制的A–Agreed雙方同同意中層經(jīng)理設(shè)設(shè)立目標(biāo)的的7個(gè)步驟驟確定目標(biāo)完完成的日期期第第七七步列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合作對(duì)象和和外部資源源第第六六步列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)需要的的技能和授授權(quán)第第五步為可能遇到到的問題和和阻礙,找出相應(yīng)解解決方法第第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是是否與上司司的目標(biāo)一一致第第三步制訂符合SMART原則的目目標(biāo)第第二步正確理解公公司整體的的目標(biāo)，并并向下屬傳傳達(dá)第第一步步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里里有這種現(xiàn)現(xiàn)象嗎？三個(gè)臭皮匠匠，頂個(gè)諸諸葛亮三三個(gè)諸葛葛亮，頂個(gè)個(gè)臭皮匠一一個(gè)臭臭皮匠，弄弄死三個(gè)諸諸葛亮“問題員工工”管理技技巧誰(shuí)是問題員員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合合格這些“問題題員工”怎怎樣管理出出高績(jī)效？？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽(yáng)奉陰違落井下石管理員工的的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個(gè)單位都都有自己的的“天條””及規(guī)章制制度，單位位中的任何何人觸犯了了都要受到到懲罰?！盁釥t”法法則形象地地闡述了懲懲處原則：：（1）熱爐爐火紅，不不用手去摸摸也知道爐爐子是熱的的，是會(huì)灼灼傷人的———警告性原則則。領(lǐng)導(dǎo)者要要經(jīng)常對(duì)下下屬進(jìn)行規(guī)規(guī)章制度教教育，以警警告或勸戒戒不要觸犯犯規(guī)章制度度，否則會(huì)會(huì)受到懲處處。（2）每當(dāng)當(dāng)你碰到熱熱爐，肯定定會(huì)被灼傷傷。也就是是說只要觸觸犯單位的的規(guī)章制度度，就一定定會(huì)受到懲懲處。（3）當(dāng)你你碰到熱爐爐時(shí)，立即即就被灼傷傷—即時(shí)性原則則。懲處必須須在錯(cuò)誤行行為發(fā)生后后立即進(jìn)行行，不拖泥泥帶水，決決不能有時(shí)時(shí)間差，以以達(dá)到及時(shí)時(shí)改正錯(cuò)誤誤行為的目目的（4）不管管誰(shuí)碰到熱熱爐，都會(huì)會(huì)被灼傷——公平性原則則如何對(duì)待績(jī)績(jī)效不佳者者？確定存在的的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)產(chǎn)生的原因確定需要采采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋具有正確的的價(jià)值觀GE活活力

曲線線模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類：：2-3倍倍于B類的的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：：每年加薪薪去除C類：：沒有任何何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：：誰(shuí)得到了了猴子場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走走進(jìn)大廳時(shí)時(shí)，看見一一個(gè)下屬小小趙迎面而而來兩人碰面時(shí)時(shí)，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說說一下，我我們出了個(gè)個(gè)問題。您您看……””當(dāng)小趙繼續(xù)續(xù)往下說時(shí)時(shí)，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問問題與所有有下屬提出出的問題具具有兩個(gè)相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理理知道自己己應(yīng)該參與與解決問題題（2）經(jīng)理理知道目前前還無法提提供解決問問題的方案案。于是，張經(jīng)經(jīng)理說，““很高興你你能提出這這個(gè)問題。。我現(xiàn)在很很忙。讓我我考慮一下下，再通知知你?！比缓笏秃秃托≮w各自自走開了。。場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦辦公室后，，和另一位位下屬小錢錢開始了談?wù)勗?。談完完后，張?jīng)經(jīng)理要離開開辦公室去去另外的地地方，臨走走時(shí)說，““好的。你你給我一份份備忘錄。。”場(chǎng)景三：張經(jīng)理在和和另一個(gè)下下屬小孫會(huì)會(huì)面時(shí)，他他同意為他他讓小孫作作的公關(guān)建建議書提提供一切必必要的支持持結(jié)束談話的的時(shí)候張經(jīng)經(jīng)理說，““需要幫助助盡管告訴訴我。”場(chǎng)景四：第四個(gè)下屬屬，小李，，剛從公司司的另一部部門調(diào)任，，將發(fā)起并并管理一項(xiàng)項(xiàng)新的業(yè)務(wù)務(wù)張經(jīng)理說過過他們馬上上要碰個(gè)頭頭，訂出一一套新的工工作目標(biāo)，，并補(bǔ)充說說，“我會(huì)會(huì)草擬一個(gè)個(gè)跟你討論論的大綱。?！睌[脫猴子基本規(guī)則：：““任任何時(shí)候當(dāng)當(dāng)我?guī)椭隳憬鉀Q這樣樣或那樣的的問題時(shí)，，你的問題題都不應(yīng)成成為我的問問題。你的的問題一旦旦成為我的的問題，那那你就不再再有問題了了。我不會(huì)會(huì)幫助一個(gè)個(gè)沒有問題題的人“這次面談?wù)劷Y(jié)束后，，問題應(yīng)該該由你帶出出去—正正如由你帶帶進(jìn)來一樣樣。你可以以在任何約約定的時(shí)間間向我求助助，然后我我們可以共共同決定下下一步誰(shuí)應(yīng)應(yīng)采取什么么行動(dòng)?！霸谂寂紶栃栊枰椅也扇∪⌒袆?dòng)動(dòng)的情情況下下，我我們倆倆要共共同決決定，，我不不會(huì)單單獨(dú)采采取任任何行行動(dòng)。。轉(zhuǎn)移主主動(dòng)性性經(jīng)理在在處理理他與與上司司和公公司的的關(guān)系系時(shí)可可以有有5個(gè)個(gè)級(jí)別別的主主動(dòng)性性1、等等著著被叫叫去做做（主主動(dòng)性性的最最低級(jí)級(jí)）2、問問應(yīng)應(yīng)該做做什么么3、、提提出建建議，，然后后采取取最終終行動(dòng)動(dòng)4、、采采取行行動(dòng)，，但馬馬上提提出建建議5、自自己己行動(dòng)動(dòng)，然然后按按程序序匯報(bào)報(bào)（最最高級(jí)級(jí)）猴子的的照料料與喂喂養(yǎng)規(guī)則1猴猴子要要么被被喂養(yǎng)養(yǎng)，要要么被被殺死死。否則，，他們們會(huì)餓餓死，，而經(jīng)經(jīng)理則則要將將大量量寶貴貴時(shí)間間浪費(fèi)費(fèi)在尸尸體解解剖或或試圖圖使他他們復(fù)復(fù)活上上規(guī)則2猴猴子的的數(shù)量量必須須被控控制在在經(jīng)理理有時(shí)時(shí)間喂喂養(yǎng)的的最大大數(shù)額額以下下。下屬會(huì)會(huì)力所所能及及地盡盡量找找到時(shí)時(shí)間喂喂養(yǎng)猴猴子。。飼養(yǎng)養(yǎng)一只只正常常狀況況的猴猴子時(shí)時(shí)間不不應(yīng)超超過5到15分分鐘。。規(guī)則3在約定定的時(shí)時(shí)間喂喂養(yǎng)。。無須抓抓到一一只喂喂一只只規(guī)則4猴猴子應(yīng)應(yīng)面對(duì)對(duì)面或或通過過電話話進(jìn)行行喂養(yǎng)養(yǎng)，而而不要要通過過郵件件。如果果通過過郵件件的話話，采采取下下一步步行動(dòng)動(dòng)的人人就是是經(jīng)理理。文文檔處處理可可能會(huì)會(huì)增加加喂養(yǎng)養(yǎng)程序序，但但不能能取代代喂養(yǎng)養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)應(yīng)確定定每只只猴子子下次次喂養(yǎng)養(yǎng)時(shí)間間和主主動(dòng)性性級(jí)別別。這可可以在在任何何時(shí)間間由雙雙方修修改并并達(dá)成成一致致，但但不要要模糊糊不清清。否否則，，猴子子或者者會(huì)餓餓死，，或者者將最最終回回到經(jīng)經(jīng)理的的背上上決定授授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目選擇合合適人人選解釋授授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目被授人人列計(jì)計(jì)劃討論監(jiān)監(jiān)控方方法和和關(guān)鍵鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)監(jiān)控授權(quán)流流程圖圖“你來來做，，你負(fù)負(fù)責(zé)””《人類類激勵(lì)勵(lì)理論論》---馬斯斯洛，，1943自我實(shí)實(shí)現(xiàn)需需求尊重需需求歸屬需需求安全需需求生理需需求低層次次需要要高層次次需要要第一級(jí)級(jí)第二級(jí)級(jí)第三級(jí)級(jí)第四級(jí)級(jí)第五級(jí)級(jí)賀茨伯伯格的的雙因因素理理論激勵(lì)因因素:工作本本身,社會(huì)會(huì)承認(rèn)認(rèn),責(zé)責(zé)任，，成就就,發(fā)發(fā)展,進(jìn)步步;保健因因素:公司司政策策與行行政管管理.工資資,工工作條條件,與上上級(jí)的的關(guān)系系,與與同事事的關(guān)關(guān)系,與下下級(jí)的的關(guān)系系,安安全地地位等等激勵(lì)因因素:滿意/不滿滿意保健因因素:沒有不不滿意意/不不滿意意企業(yè)薪酬系系統(tǒng)的內(nèi)容容經(jīng)濟(jì)的的非經(jīng)濟(jì)濟(jì)的直接薪薪酬間接薪薪酬基礎(chǔ)工工資績(jī)效工工資激勵(lì)性性薪酬酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分分享股票期期權(quán)加班補(bǔ)補(bǔ)貼倒班補(bǔ)補(bǔ)貼延期支支付股票購(gòu)購(gòu)買年底分分紅保險(xiǎn)/福利利保險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃員工服服務(wù)教育儲(chǔ)儲(chǔ)蓄退休計(jì)計(jì)劃免費(fèi)咨咨詢休假缺勤支支付休閑設(shè)設(shè)施托兒中中心成果型型成就感感勝任感感發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)影響力力過程型型有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工作作/彈彈性工作作時(shí)間間/工作作分擔(dān)擔(dān)/通訊訊便利利/舒適適環(huán)境境/學(xué)習(xí)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見見參與與麥戈萊萊倫的的需要要理論論不論任任何人人,在在什么么樣的的社會(huì)會(huì)環(huán)境境或家家庭環(huán)環(huán)境下下,擁?yè)碛惺彩裁吹牡膶W(xué)歷歷或經(jīng)經(jīng)歷過過哪些些事情情,他他們都都具有有3個(gè)個(gè)方面面的需需要:成就需需要權(quán)力需需要友情需需要每一個(gè)個(gè)人都都有一一種需需要要占主主導(dǎo)地地位。。主要要需要要不同同的人人在行行為方方式上上有不不同的的差異異,所所以要要留住住不同同的人人有不不同的的方式式需要理理論的的應(yīng)用用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽希望參加一個(gè)小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會(huì)活動(dòng)

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對(duì)其工作表?yè)P(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆的的期望望理論論當(dāng)員工工預(yù)期期自己己的行行動(dòng)將將達(dá)到到某個(gè)個(gè)他向向往的的目標(biāo)標(biāo)時(shí),就定定會(huì)被被激勵(lì)勵(lì)起來來竭力力去實(shí)實(shí)現(xiàn)這這個(gè)目目標(biāo).激勵(lì)作作用M(MOTIVATION)的大大小取取決于于兩個(gè)個(gè)因素素:期望E(EXPECTATION)和和效價(jià)價(jià)V(VALUE).即即M=E*V老師以以考大大學(xué)為為目標(biāo)標(biāo)激勵(lì)勵(lì)學(xué)生生努力力學(xué)習(xí)習(xí),顯顯然效效果是是因人人而宜宜的:成績(jī)好好又認(rèn)認(rèn)為考考大學(xué)學(xué)重要要的,顯然然會(huì)努努力(E,V均均高)成績(jī)好好,但但認(rèn)為為考大大學(xué)無無用的的學(xué)生生得不不到激激勵(lì)(E高高V低低)成績(jī)差差,不不管他他認(rèn)為為考大大學(xué)重重不重重要,他認(rèn)認(rèn)為自自己無無論如如何也也考不不上大大學(xué),激勵(lì)勵(lì)作用用也不不大(E低低V高高)激勵(lì)百百寶箱箱亞當(dāng)斯的的公平理理論員工總是是自覺不不自覺地地將自己己得付出出與自己己的所得得與相關(guān)關(guān)人員進(jìn)進(jìn)行比較較,公式式為:自己的付付出/自自己的所所得=?別人的的付出/別人的的所得1,當(dāng)一一個(gè)人感感到自己己的貢獻(xiàn)獻(xiàn)比別人人的大時(shí)時(shí),他可可能會(huì)減減少自己己的貢獻(xiàn)獻(xiàn)2,如果果自己的的結(jié)果比比別人少少,這個(gè)個(gè)人就會(huì)會(huì)增加自自己的