五、員工出勤及獎勵辦法

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔五、員工出勤及獎勵辦法第一條本公司為使員工勤于職務，提高工作效率起見，特制定本辦法。第二條員工因遲到、早退、記過及記功者均依下列標準扣分或加分：遲到每次扣0.5分；早退每次扣0.5分；申誡一次扣1分；記小過一次扣3分；記大過一次扣9分；嘉獎一次加1分；記小功一次加3分；記大功一次加9分。第三條上項累積分數于次月發(fā)薪時依照下列標準加（減）薪金，（第2條項目不再由考績表上加減）并公布姓名：遲到、早退、申誡、記過：每扣1分減1%的當月薪金。嘉獎記功：每加1分增1%的當月薪金。第四條本辦法經呈準后實行，修改時亦同。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔引言為提高客戶服務質量，鼓勵工作先進的合作伙伴，甲方將對有特別突出貢獻和表現優(yōu)秀的維修站、個人給予以的獎勵，并且加方還將通過不同的途徑（如：網站、期刊和表彰會等）對合作伙伴的優(yōu)秀事例給予宣傳。以下所有對獎勵項及評選的描述只做基本依照標準，甲方有權利最終確定獲獎者資格，并保留對評獎過程及結果的解釋權利獎勵周期：獎勵分為年度獎、季度獎和即時獎。年度獎為提高服務質量，鼓勵先進，甲方將在每半年以內對乙方進行一次評估，并根據評估的結果對有特別突出貢獻的優(yōu)秀維修站和先進個人給予一定的獎勵。2．1獎項設置：2．1．1綜合獎：最佳平臺服務獎、優(yōu)秀平臺服務獎、最佳連鎖服務獎、優(yōu)秀連鎖服務獎、優(yōu)秀單站服務獎2．1．2單項獎：最講用戶滿意獎、最佳備件利用獎、最佳店面服務獎、最佳服務器服務獎、最佳筆記本服務獎、最佳外設服務獎、最佳隨身數碼服務獎。2．1．3個人獎：管理卓越獎、優(yōu)秀備件標兵江、優(yōu)秀技術主管獎、服務滿意獎。2．2獎勵形式現金獎勵：聯想將以維修費返款的形式對優(yōu)秀的維修站進行獎勵。實物獎品：聯想以實物獎品作為兌現獎勵的方式，獲獎個人所在單位有責任保證獎品如實到達獲獎者本人手中。旅游獎勵：聯想公司以組織獲獎個人及獲獎單位旅游單位的方式兌現獎勵。其中旅游費支付給旅行代理公司，旅游費用不低于實物獎品價值。若獲獎人放棄旅游資格，聯想將不予做任何其他補償。2．3綜合獎評選條件及名額參評單位必須首先符合以下基本條件轉正兩個季度以上（含兩個季度）的維修站未出現商業(yè)信譽問題參評維修站不得低于2星級C均值不低于85%半年內無嚴重投訴2．4獎勵內容2．4．1最佳平臺服務獎獲獎條件：承接三個以上產品線的服務綜合值J排名前三名的維修站J=C總*SC總=C臺*70%+C筆*15%+C服*10%+C外*5%J值相同，按照S值排名名額：最佳平臺業(yè)績獎1名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB50000元+2個旅游指標名額：優(yōu)秀平臺業(yè)績獎2名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB30000元+1個旅游指標2．4．2最佳連鎖服務獎獲獎條件：正是分站（甲方承認）不低于兩個的維修站綜合值J排名前五位的維修站J=C臺*SJ值相同，按照臺式P值排名名額：最佳連鎖服務獎1名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB50000元+2個旅游指標名額：優(yōu)秀連鎖服務獎4名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB30000元+1個旅游指標2．4．3優(yōu)秀服務站獎獲獎條件：平均月維修量(臺式)大于80件綜合值J排名前五位的維修站J=C臺*SJ值相同，按照臺式P排名名額：優(yōu)秀單站服務獎五名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB20000元+1個旅游指標2．5單項獎評選條件及名額參評單位須首先符合以下基本條件轉正兩個季度以上（含兩個季度）的授權維修站臺式平均月維修量大于100件的維修站參評維修站不得低于2星級無商業(yè)信譽問題半年內無嚴重投訴2．5．1最佳用戶滿意獎獲獎條件：臺式P均值得分最高的維修站名額：1（站）(星級得分相同，去臺式P2最高的維修站獎勵內容：榮譽獎杯+RMB20000元+1個旅游指標2．5．3最佳備件運作獎獲獎條件：備件利用率最高、備件平均在庫周期最短的維修站備件命中率滿分未出現嚴重備件違規(guī)的情況名額：1名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB20000元+1旅游指標2．5．4最佳筆記本服務獎獲獎條件：平均月(筆記本)維修量大于30件的筆記本維修站筆記本C值最高的維修站名額：2名（C值相同，取S值得分最高額的維修站）獎勵內容：榮譽獎杯+RMB20000元+1個旅游指標2．5．5最佳服務器服務獎獲獎條件：平均月（服務器）維修量在前十名的服務維修站評獎周期內服務器扣款比例最少的站名額：2名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB20000元+1個旅游指標2．5．6最佳外設服務獎獲獎條件：平均月（外設）維修量在前十名的外設維修站外設C值最高的維修站名額：2名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB20000元+1個旅游指標2．5．7最佳隨身數碼服務獎獲獎條件：平均月（隨身數碼）維修量在前十名的隨身數碼維修站匹剛周期內隨身數碼扣款比例最少的站名額：1名獎勵內容：榮譽獎杯+RMB20000元+1個旅游指標2．6優(yōu)秀先進個人獎項評選條件及名額數目參評人員在單位或參評人員須首先符合以下基本條件轉正兩個季度以上（含兩個季度）的維修站員工所在維修站半年內無嚴重投訴員工所在維修站半年內無嚴重商業(yè)信譽問題員工在聯想服務體系內服務半年以上2．6．1管理卓越獎獲獎條件；維修站站長或站內第一負責人所在維修站星級評定不低于2級維修站整體綜合考評C(臺)大于90分維修站內心愿工人正通過率大于90分與本部及大區(qū)工作配合情況良好，并做出突出貢獻有較強的創(chuàng)新意識，積極向本部或大區(qū)提出建議并有一條以上被采納名額：12名獎勵內容：RMB3000元等值獎品或出國旅游名額1個（聯想支付團費不低于RMB3000元）2．6．2優(yōu)秀備件標兵將獲獎條件：備件工程師運作水平優(yōu)秀，被建工程師積分最高（不同級別的工程師積分權重不同）站內備件運作水平高，被件（臺式70%，筆記本30%）利用率最高，備件平均在庫周期最短以上兩條各占50%權重名額：10名獎勵內容：RMB2000元或等值獎品2．6．3優(yōu)秀技術主管獎獲獎條件：通過聯想LCSE體系認證的中級以上服務工程師，并在本大區(qū)技術主管積分成績排名前十名季度技術例會檢查項得分大區(qū)排名前使命，且維修站一次解決率排名前五名，嚴格按技術主管工作職責執(zhí)行，定期召開技術例會，并積極參與技術談論活動維修站參與LCSE技術認證人員的通過率達于85%對于舉行的各類技術活動，主動的積極配合，并督促站內工程師積極參與，保證每位工程師都納入到網絡家園中來名額：10名獎勵內容：參與評選人員在評選期間無服務規(guī)范不滿及投訴有良好的服務口碑（客戶表揚）和工作業(yè)績通過聯想LCSE體系認證的服務工程師，并在本大區(qū)工程師個人積分成績排名前十名及時總結維修經驗，上半年被采納的技術投稿數量在2件以上。名額：一等獎10人，二等獎20人，三等獎50人獎勵內容：一等獎：RMB2000元或等值獎品二等獎：RMB1500元或等值獎品三等獎：RMB1000元或等值獎品季度獎：加方將根據業(yè)務實際需求策劃提高服務質量的緝毒活動，活動對象或直接面對乙方，和面對甲方大區(qū)并通過打去面對乙方。加方將根據每次策劃按內容不同，分區(qū)域設置不同數額的獎項，甲方并根據當季策劃的規(guī)定方法評選、分配此筆獎勵。甲方客戶服務支持部保留對季度獎勵的任何解釋權和批準權利。具體獎勵內容和獎勵操作辦法見甲方客戶服務支持部的《Qn管理獎策劃案》或甲方各大區(qū)域制定的本區(qū)域季度獎勵策劃案。即時獎勵部分在服務過程中給客戶留下深刻印象，幫助提升聯想服務品牌形象，提高聯想服務美譽度的維修站或個人，競甲方大區(qū)推薦，由甲方本部進行審批。乙方在服務過程中，主動作出的其他特殊貢獻情況（如被采納合理化建議等），由甲方大區(qū)推薦，甲方部進行審批。甲方在協議年度內不確定時間的組織對業(yè)務進行有針對性的活動（如：文章稿件的征集、活動評比等），甲方將設置獎項一隊在其中表現優(yōu)異的乙方進行獎勵。獎勵名單由甲方本部進行審批。用于獎勵其它臨時性事件當中有突出貢獻或表現優(yōu)秀的乙方，甲方本部根據事件的具體情況進行最終確定。每次獎勵RMB100元——2000元或等值獎品。聯想品牌突圍作者：央視《對話》一，“非典”時期品牌切換為哪般主嘉賓：柳傳志聯想集團有限公司董事局主席楊元慶聯想集團有限公司總裁連線嘉賓：李焜耀明基電通董事長鄧德隆特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經理次嘉賓：金

碚中國社會科學院工業(yè)經濟研究所副所長劉克麗每周電腦報專欄記者

主持人（陳玲）：大家好，歡迎收看《對話》欄目。最近一段時間，大家對Lenovo這樣一個陌生的名詞議論紛紛，聯想為什么放棄了已經沿用了十九年，而且是被中國廣大的消費者所接受所喜愛的這么一個品牌標識，這是大家共同關注的一個問題。我們今天請來的嘉賓柳傳志先生和楊元慶先生也是大家不陌生的，但是據我們所知，兩位同時出現在電視欄目中這還是第一次。今天為了聯想的品牌，聯想的兩位掌門人同時來到我們《對話》欄目做客，我們表示非常歡迎也非常感謝。

我第一個問題要問一下元慶，我想直截了當提一個問題，4月28號這個日子其實是北京的"非典"已經非常嚴重的時候了，這個時候大家的關注點都是在怎么樣戰(zhàn)勝"非典"，為什么聯想在這個時間做這樣一個宣布呢？

楊元慶：這主要還是由于我們這個品牌切換的計劃是很早以前就制定出來的，而且品牌切換以后，我們的很多產品也都打上了我們新的品牌標識，會向市場上推出。比如說其實在4月29號我們的手機產品就推出了，那么在這樣的情況下，當然我們這個節(jié)奏就不能夠被打亂。所以我們還是如期地發(fā)布，只不過是發(fā)布的形式有所改變，不是設置現場了，而是通過網絡的這種形式來進行發(fā)布。

主持人："非典"的流行是企業(yè)沒有想到的，如果說我們會有一些應急措施的話，會不會還會選擇在這個日子去發(fā)表新的品牌標識的更換？

柳傳志：你談的是在這個具體問題上應該是4月28號，還是說還往后推遲？

主持人：我說的還不是這一個問題，這個問題其實是看企業(yè)的應變能力問題。

柳傳志：按道理說，"非典"時期來了，一般來講業(yè)務上受點損失。比如手機發(fā)布，能不能干脆把手機發(fā)布往后挪挪，挪的結果是什么呢？就是說新的手機可能還要用原來的這些老的標識，那么業(yè)務上自然會受些影響。另外我們的國際戰(zhàn)略往后再推推，那么自然業(yè)務上要受些影響。于是這時候權衡的結果是什么呢？權衡的結果是我們照樣做，照樣來發(fā)布，但是換種形式，所以我倒是覺得他們真的還是很隨機應變地采取了這種方式。表現出了一種機動、一種靈活和應變能力。品牌規(guī)范化是國際化戰(zhàn)略的第一步

主持人：聯想換品牌標識的主要的原因是什么，次要的原因是什么？

楊元慶：我想最主要是兩個原因，一個就是我們未來國際化的準備。經過這么多年的發(fā)展，聯想在中國已經成長為一個比較知名的品牌。但同時，我們的業(yè)務在中國這塊地域上也達到了近似飽和的狀態(tài)，我們的個人電腦達到30％的市場份額，要再進一步的發(fā)展，就必須要讓我們這個企業(yè)融入到全球性的產業(yè)整合和競爭格局中去，在更大的舞臺上去尋求我們所需要的資源和增長的空間。當然我覺得，要到國際上面去，要有一個暢通無阻的品牌，至少要解決合法性的問題。

主持人：國際化戰(zhàn)略是第一考慮，所以跟著這個要換品牌讓它規(guī)范化？Lenovo，重塑聯想企業(yè)形象

楊元慶：是這個意思。然后另外一個，其實也是我們借著這個機會加強聯想的品牌管理能力，樹立聯想品牌的內涵。盡管原來聯想這個品牌的知名度相當不錯，但是實際上，我們在品牌戰(zhàn)略的管理上面，品牌內涵的管理上還是處于一個非常初級的階段。

比如說，管理層和董事會可能希望未來聯想定位在技術創(chuàng)新和服務增值這樣一個層面上，但是，我們的有些業(yè)務根據自己的業(yè)務需要，可能過多的宣傳了像降價促銷等等這樣的一些內涵，有可能就影響了我們的品牌定位。這次我們在做品牌項目的過程中，也對一些消費者和公眾做過調查。有些人的形容還是很有代表性的，說聯想像一個很有活力，什么事都想做，但并不是顯得非常穩(wěn)重的少年。所以我們也是希望借著這樣一個品牌的梳理，能夠明確我們的品牌戰(zhàn)略是什么，我們的品牌內涵是什么？這樣的話，使得我們可以重塑我們的企業(yè)的形象，我們希望把自己能夠塑造在一個既充滿活力、創(chuàng)新有活力，同時又是比較穩(wěn)重的這樣的一個青壯年的企業(yè)形象上。

主持人：提升一下年齡？

楊元慶：是，有這樣的一個考慮。

主持人：這是聯想企業(yè)自己的愿望。聯想會采取什么樣的行動，在消費者的心里打上這樣的烙??？

楊元慶：的確，我覺得對于一個企業(yè)來講，它的品牌內涵不是說出來的，而是做出來的，是依靠你的每一個員工的每一個行動體現出來，而且是一個長期的行動。所以我們覺得這次意義非常大，就是在于我們第一次把它整理出來，整理出來以后就要用它來規(guī)范我們的企業(yè)行為和員工的行為。我們希望這個品牌的內涵是在若干年以后，才能真正地體現出來，讓我們的消費者和廣大的公眾能夠認同它。品牌的本身首先是企業(yè)的實力

觀眾1：你好，我有個問題請問柳總。我們都知道歷史上有很多由于更換品牌而在國際化策略上取得十分成功的例子，像很多人都會引用IBM、SONY，他們在創(chuàng)業(yè)之初的時候都是改成了現在這個名字，這對他們今后的發(fā)展起到了十分重要的作用?？墒峭ㄟ^剛才和柳總和元慶對話，我發(fā)現，聯想好像是到了一個限制業(yè)務發(fā)展的時刻，而不得已的一個應急之策。這樣我就想問了，我們國內的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初的時候，對于打造品牌的意識，相對于那些國際企業(yè)，在開始的時候我們就已經落后一步了。

柳傳志：老實說我在1984年辦企業(yè)的時候，也許真的沒有外國人那么高的雄心壯志。當時就是想企業(yè)能活命就不錯，做著做著，就發(fā)現了品牌的重要。品牌的管理意識在當時我確實是很欠缺的，但是一個牌子對一個人的信譽本身是多重要，我覺得我在當時就是很清楚的。

比如說，我們在剛剛成立不久，1987年的時候，中關村街上就有小公司想借我們的牌子，然后給我們一定的管理費。當時我們就不愿意去做那樣的事情，可能那時候就有一種潛在的意識：要保證自己的信譽要好，讓人信得過我們。但是這種意識跟品牌的管理意識可能還不是一回事。一個品牌本身首先是實力，第二才是品牌本身的管理意識。實力的意思是什么呢？一個品牌你要做到誠信，你要做到有創(chuàng)新等，那你的技術水平要高，你說的話就要能承諾。那么這時候，就不僅是你的信念問題，還有你的實力問題。這些東西我覺得是基礎，同時可能要有一定的品牌管理意識。像剛才元慶介紹的，你做一個企業(yè)，你這個產品跟你企業(yè)的形象不能混亂等等，這是屬于品牌的管理意識。如果有條件的話，一開始從小的時候就注意到品牌的管理意識那就更好了。人靠衣妝，品牌就是企業(yè)的“衣”

觀眾2：想問一下元慶，Lenovo從字面上來說是在原有聯想的基礎下進行創(chuàng)新。請問這次換標是一種創(chuàng)新的炒作行為呢？還是一種品牌革命呢？還是在成熟的戰(zhàn)略指導下的品牌革命呢？

楊元慶：我們本身沒有炒作這個品牌的任何意圖，只不過是聯想發(fā)展到這樣的一個階段，我們下一步要尋求國際化，我們不得已，我們必須要換一個英文的名稱。當然換一個英文名稱也就意味著自己要重新去設計我們的品牌標識。那當然，盡管柳總說品牌標識像一件衣服。但是因為聯想到今天的規(guī)模，尤其是要做國際化，我們當然也希望我們這件衣服能夠受到大家的喜歡。所以我們還是做過非常精心的設計和策劃，包括發(fā)布的行為，但是它跟炒作我覺得是完全兩碼事情。

觀眾2：柳總曾經說過，只要產品好，叫什么名字不要緊。現在這個換標行為恰恰和這個有點矛盾。那請問聯想所說創(chuàng)新是其中一項很重要的頂尖特質，那是不是說創(chuàng)新就要先抹掉舊聯想的痕跡，還是說這樣換標是更好的和神州數碼區(qū)分開來呢？謝謝。

柳傳志：在企業(yè)求生存的時候，真的就是在求活命的時候，可能更注重產品本身怎么能銷得出去，產品怎么能夠受到人的喜歡。但現在當繼續(xù)往大做，往長期做的時候，企業(yè)的形象就格外地重要。因為你產品不停在換，你企業(yè)的形象可能就是要牢固地樹立起來。所以在這時候呢，怎么能夠給人一個更喜歡的名字，更喜歡的標識，或者說更好看的衣服其實就挺重要。我覺得大概事情就是這么統一起來的，謝謝。

觀眾2：剛才元慶說換標行動很大程度上是為了海外市場，但我們從網上得到的信息，就是海外市場的收入只占聯想收入的3％不到。那請問這次大張旗鼓的行為是不是有點過分了？難道這次換標它醉翁之意不在海外，而在為了給股市一種信號，是一種刺激的概念行為嗎？

柳傳志：其實，聯想在提自己愿景的時候，把國際化放在愿景里邊的一條，就是我們一定要走出去。但是，真走出去怎么走法呢？作為這么大一個企業(yè)，它一定要做很多的戰(zhàn)略分析。其它的事情不說了，頭一件事情就是說，現在這個牌子走出去就不行了。因為叫Legend這個名字的公司在各行各業(yè)里面據說有一百多家，從法律、從方方面面就是不能再叫Legend了。因此我們在英文的名字，必須要改一個。那既然要改英文名字，我們總不能偷偷換吧？一定總得要讓人知道這個過程。于是就進行了這樣的宣傳，我覺得這是很順理成章的事。實際上正是因為現在我們海外業(yè)務少，沒有做開。所以人們對Legend沒有什么很深的印象，這時候換，公司的損失就真的最少。當海外人都知道現在的聯想叫Legend的時候，到那時候再換那可就真的是損失大了。二，聯想國際化：品牌先行主持人：元慶，品牌標識更換后，聯想后面的整個國際化的戰(zhàn)略思路有沒有形成？

楊元慶：我們說品牌標識的更換是解決了一個合法的問題，但是合法以后，并不意味著我們馬上就可以去做去，我們還要認真地去進行規(guī)劃，目前還沒有一個非常清晰的完整的一個規(guī)劃出來。

主持人：現在是兵馬還沒動，但是這個決心已經表了，是這樣一種狀態(tài)，是吧？

楊元慶：對，國際化的路我們是一定要走，尤其是在全球分工越來越明晰，國際貿易越來越發(fā)達的今天，顯得尤為重要。如果你不去尋求這種全球化的話，其實你是很難保持在一個國家里面的競爭優(yōu)勢和領先地位的，全球化的企業(yè)會以它們更強的競爭力來跟你們去競爭，這是我們必須要考慮的問題。

柳傳志：我們在1997年的時候實際上已經開始向海外發(fā)展，特別是東南亞一帶開始銷聯想品牌個人電腦機。后來在1998年的時候，我們公司的高層領導，我和元慶他們一起到臺灣去訪問。訪問的時候，看了臺灣企業(yè)以后給了我們一個很大的觸動。就是像宏碁等等這些企業(yè)本身，在他們規(guī)模制造的能力都是已經很不錯了，研發(fā)的能力也相當強了。但是當時只有宏碁在堅持走打品牌的國際化道路，很辛苦，不算很理想，他們到美國那邊就鎩羽而歸了。在這種情況下，我們分析了聯想的情況。其實中國市場實際上已經國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭中國市場，我們在中國市場份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在中國的品牌要做得更好，把中國的土地要耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，然后集中做中國市場。品牌經營與品牌管理

劉克麗：我認為聯想真的要走全球化國際化道路，應該把你的制造業(yè)包出去。因為我認為你的制造業(yè)是很扎實的一個，很成熟的一個產業(yè)了。

主持人：您說的包到什么？包到海外去？

劉克麗：不，包給鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，或者包給別人。這樣的話，剛才柳總和元慶都講了一個品牌管理的問題，沒有談到一個品牌經營的問題。如果要專心一意地去經營品牌的話，可能你就要放棄一些東西。

主持人：管理是聯想一個優(yōu)勢，而品牌其實開始學步的時候。如果說聯想放棄了它最特長的東西，來去再管理品牌的話，您認為會不會有風險呢？

劉克麗：我認為沒有風險。因為我認為制造業(yè)這方面中國是很強項的，而個人電腦的制造業(yè)也是很多企業(yè)可以做得很好的。所以我認為聯想走國際化也好，跨國化也好，要專心一意地經營和管理自己的品牌。管理是內部管理，經營是對外經營。所以我認為聯想的制造業(yè)可以包出去。

柳傳志：具體指什么意思呢？

劉克麗：經營就是說對外做市場。比方說intelinside就有一個專門有一個集體在經營它的品牌，像耐克，像可口可樂，它都在經營它的品牌，而它的制造業(yè)則是包出去的。差異性是品牌的關鍵

金碚：品牌的原始含義就是說差異，我和別人不一樣。而這個差異是市場所需求的，認為這個差異是好的，而且這個差異是能夠持續(xù)，我保持了我這個。你像麥當勞，麥當勞它是沒有技術的，但是它在這個快餐里面或者飲食業(yè)里邊它的特點是非常鮮明的，而且這個特點很鮮明，快、便宜，然后就是衛(wèi)生。它是一個很差異的市場，對于其它行業(yè)也是一樣的，不在于說品牌就一定意味著高貴，品牌就一定意味著頂尖的質量，品牌就一定意味著是高新技術，不一定。主持人：我們現在可不可以連線鄧德隆，他是我們的品牌專家。如果是打品牌差異的話，您的觀點是怎么樣？

鄧德?。浩放频年P鍵就在于差異性。我們認為每個都有一個基因，有一個DNA，我們認為品牌的基因是構造一個品牌真正的關鍵。比方說海飛絲它是怎么成功的呢？因為它在消費者心目中占有一個核心的DNA，就是它代表去頭屑的洗發(fā)水，所謂“去頭屑”這三個字，就構成了海飛絲品牌的最核心的價值。再比如說飄柔，就代表著一種柔順頭發(fā)，使頭發(fā)柔順的一個價值。那么潘婷，它就是一個營養(yǎng)頭發(fā)一個這樣的價值。沙宣，是一種專業(yè)護發(fā)的價值。在這種品牌的定位之下，它再進行持續(xù)的創(chuàng)新的動作，保持它這種差異化的一種價值。

任何一個成功的品牌它都會在顧客心目中擁有一個定位，這個定位我們把它叫心智資源。這個心智資源其實就像企業(yè)的油田一樣，它會給企業(yè)源源不斷的動力，會拉動我們企業(yè)去成長。

主持人：剛才柳總樂了，是不是他介紹的全是消費品跟IT的行業(yè)差別很大？

鄧德?。篒T企業(yè)也差不多。比如說我們講到那個SUN，它主營業(yè)務是工作站?！疤O果”主營業(yè)務是電腦。講到康柏它是商業(yè)個人電腦，它占有的一個核心的DNA。DELL它就是直銷的電腦。像甲骨文，它就是一個數據庫的軟件。其實它們都是有一個核心的價值存在，我補充完畢。

主持人：柳總您樂什么？

柳傳志：我樂什么？我不知道洗發(fā)水里有這么多的名堂說法，以前從沒關心過。

主持人：人家品牌是白做了。

柳傳志：品牌不是給我做的。品牌的競爭力是企業(yè)核心競爭力的表現

主持人：我們現在其實已經到了一個非常核心的問題了，品牌說了半天，企業(yè)的品牌競爭力到底是什么？

金碚：品牌的競爭力，它是企業(yè)整體競爭力的一個反映一個表現。

楊元慶：我很同意剛才金先生所說的，就是一個品牌的競爭力其實它最終反映的就是企業(yè)的核心競爭力。比如說對聯想來說，我們認為是我們的管理基礎、我們的文化基礎就是我們的最核心的競爭力。

柳傳志：我格外補充的就是企業(yè)它得長辦得夠一定的年頭。三年、五年就垮了，當時再便宜也沒用。那么這個企業(yè)怎么才能長期不垮呢？這里邊有個管理基礎的問題。就是這個企業(yè)，最起碼它要有一個好的法人治理機構。還有就是比如管理理念上、文化上，基礎東西其實都還是很重要。咱們中國企業(yè)有很多企業(yè)在某階段做得特別好，但是管這部分運作的人一跳槽了，這企業(yè)一下就不行了。這個IT行業(yè)里挺多的吧，對不對？還有的企業(yè)內部某些原因，機制的問題使它老振蕩，這它又不行了。盡管在一段時間里，它的產品曾經在市場上非常領先。所以元慶說管理基礎是我們的核心競爭力，是有道理的。三，聯想的國際化之路不可避免主持人：剛才有觀眾提到宏碁的品牌戰(zhàn)略化的問題，我們正好也連線了李焜耀先生，他是宏碁的創(chuàng)始人之一。李先生您好，我們剛才有觀眾提到宏碁的品牌國際化的問題，現在聯想其實也是在做品牌國際化的這件事，所以您有什么自己的見解和看法？

李焜耀：IT產業(yè)是非常國際化的產業(yè)，不管它的技術，或者是它的所有的市場的特性，全世界都大致是這樣的。一個企業(yè)，我想絕對沒有辦法單獨靠一個國家和地區(qū)的市場來生存，聯想往國際上走的路是一定不可避免的。我們也知道聯想現在在國內的市場份額已經達到百分之二十幾，在國內再繼續(xù)成長的空間可能非常小，難度非常高，倒不如在國際市場上去爭取其它地區(qū)的份額，可能效果比較好。

我們明基在國際市場上已經活動了非常久。一開始我們不論是宏碁、明基都是在做國際市場。所以我們感覺一個企業(yè)到國際市場經營，絕對是變成一個全球化無國界經營的企業(yè)是一定要走的一條路。問題就是說，一個企業(yè)適當的時間進入國際化的經營，應該說它的資源實力累計到什么程度才來做，這個才是比較需要去值得注意的。我覺得聯想今天的規(guī)模，可能是一個不得不面對的一個嚴肅的問題。但是不管怎么說，作為中國人的企業(yè)，我們很樂見更多的中國人的企業(yè)一起來推動國際化，推動中國的企業(yè)名揚世界。走國際化道路需要足夠的實力

主持人：李焜耀先生，您對柳總的話有什么要交流的嗎？

李焜耀：宏碁早就做國際化，品牌的國際化已經做了二十多年。這二十多年來，坦白說是非常辛苦。我感覺有幾個主要原因:

第一、當企業(yè)規(guī)模還小的時候，適不適合做國際化。因為國際化一下要散布到非常多的國家去，管理不同的國籍的人，不同的文化，接觸不同的消費者。一個企業(yè)有沒有足夠的實力經營這么復雜的企業(yè)。

第二、企業(yè)在走國際化的時候，它所面對的是整個世界級的，當地的最大的企業(yè)，最有競爭力的企業(yè)。在這里面自己要發(fā)展出一個獨特的競爭優(yōu)勢，沒有這個競爭優(yōu)勢，要進入大環(huán)境里面競爭是非常困難的。所以宏碁在過去，我們也可以說當初資源能力還不夠的時候就做太廣泛的國際化，才造成這方面的困境。第二點是與整個IT產業(yè)的特質很有關系，IT產業(yè)本身跌價跌得非常的兇。所以物流的管理如果沒有做好，可能在最后，在物流的損失會超過在銷售上面所獲得的這些好處。在這里面，也是一個管理上的課題。要有能力，一個國際化的企業(yè)必須要有能力做全球化的運籌管理，才有辦法解決物流的效益不會受到虧損。我想這是我們過去的很重要的兩個體驗。所以聯想今天要走國際化，我想這個是非常重要的一個課題。國際化是聯想的必然選擇

主持人：我剛才聽到李焜耀先生也談到說大家務必要小心，這里有很多現實的問題。所以我想知道走國際化道路這件事，是企業(yè)勢在必行的一條道路，還是只是一個企業(yè)家的一種理想狀態(tài)？

楊元慶：我的意思其實已經很明確，兩方面結合，兩方面都有。一個是，就是包括一個企業(yè)的抱負，企業(yè)家的抱負，甚至是一個民族的抱負。另外一點就是企業(yè)發(fā)展的必然。你如果在一個國家里面，尤其是在中國這么大的一個市場上面占到一個很領先的位置，很大的市場份額，發(fā)展到這樣一個階段的話，要尋求再下一步發(fā)展的時候，你必然要考慮是在國內再去繼續(xù)增加份額它的代價大，還是到海外去拓展一個新的市場更有成就。

柳傳志：我自己應該講從兩個不同的身份，都希望元慶領導下的聯想集團要走向國際化。一個是我從一個創(chuàng)業(yè)者的角度講。我們在后來的時候，聯想做到2000年前后的時候，公司上下包括我本人都有強烈的要把企業(yè)做大，希望為中國民族爭光的決心，這個真的不是一個空話，我們真的是希望這么做。今天選元慶在這兒主持聯想集團的工作，其中一個重要的原因就是他有這樣的抱負。他沒有這樣的抱負我肯定不選他。從聯想控股是聯想集團的大股東，從股東上要求，就是聯想集團要不停地要有營業(yè)和利潤的增長。這個利潤的增長本身，剛才元慶講到了，實際上在中國的市場范圍之內，在IT領域里面不向外走，不可能達到100億美元的規(guī)模。所以從這個角度上講，他們也一定會做。行業(yè)特性決定了聯想的國際化之路

主持人：企業(yè)做大做強實際上是有很多的戰(zhàn)略是可以操作的，比如國際化是一個戰(zhàn)略，把企業(yè)產品打橫了也是一個戰(zhàn)略。我不知道兩位在座的嘉賓劉克麗和金碚先生對這個有什么看法？

金碚：每個行業(yè)不一樣。就聯想所它從事這個行業(yè)來說，它是必須要國際化的。因為它本身就是一個國際產業(yè)，那它這個產業(yè)是怎么來的呢？是國外的產業(yè)鏈的分解轉移到了中國，然后中國通過聯想作為一個企業(yè)，把某種程度上國際的資源，包括國際的技術，綜合在中國的市場上然后形成了一個企業(yè)，然后做了一個很好的一個產品，然后賣到中國的市場。

所以在這個意義上，這個行業(yè)它本身就是一個國際化的行業(yè)。而且中國是個開放的，它在國際化的行業(yè)里面，它在競爭的過程中間，它在很大程度上就是國際競爭的，它要和國外的品牌競爭的。在這個點上，這個行業(yè)本身就決定了它本身就必然是國際化的。但是現在聯想遇到的問題是說，當國內市場已經占有率比較高的時候，是不是需要把我的產品發(fā)展到海外去？是這個問題。

發(fā)展到海外去我認為從遠景來講是必然的，只不過是你選擇什么樣的路把它東西賣出去。你可以選擇在中國，加工更多更便宜出口出去，這是一種辦法。第二種辦法是說我到海外去設廠，也是一種辦法。還有一個辦法，我有資金實力，我把國外的企業(yè)買來了，然后它幫我做聯想也可以。道路是很多。四，制造也是聯想的優(yōu)勢楊元慶：根據她的意思，一個企業(yè)在設定自己的業(yè)務模式的時候，或者設定自己的競爭力的時候，是需要更關注、專注，更加專注在某一個方面。我覺得這個可能要分階段來看。比如說在中國，IT產業(yè)的以前的這樣的一個階段，其實我認為恰恰是聯想由于我們既自己經營品牌，同時又做生產制造，所以加強了我們這個競爭力。因為這個使得我們更加貼近我們的客戶，而且我們生產制造的成本比較低。第二，能夠快速響應，就是他需要什么樣的產品，我都能夠快速地去給他提供。其實今天即使像戴爾這樣的在全球經營它們品牌的企業(yè)，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它總裝起來的這道工序依然是由它自己來把握，而且是它全球運籌。

劉克麗：元慶，可是你發(fā)現沒有，戴爾并沒有經營它的形象品牌，它所有的廣告都是打的它的產品的價格，這是我的一個想法。還有一個想法，我不認為你自己想走國際化，或者你認為國內的市場滿了你就想去做跨國經營，我認為這是你的一廂情愿。那么還有一廂，就是你自己的實力。我覺得聯想可能要重新評估自己的實力。我有一個數據，宏碁在三十個億美金營業(yè)額的時候，就是跟聯想一樣大的時候，它的國際化是走了回頭路的。

楊元慶：以前，中國市場一些特殊情況，就是市場并不是很規(guī)范，制造業(yè)也沒有像今天這樣的全都轉移到中國來做，所以我們覺得這恰恰是我們的一個競爭力的環(huán)節(jié)。但是未來的話可能情況有所不同，因為現在制造業(yè)越來越完善，專門有一個群體在做。像臺灣的很多企業(yè)就是專門在做制造業(yè)，并且把規(guī)模做得非常大，所以它的競爭力就非常強。在這些東西都已經非常發(fā)達和完善的情況下的話，如果一個企業(yè)選擇要去做全球化，選擇在全球經營它的品牌的話，它的確可以把制造業(yè)拉出來。

金碚：中國現在的產業(yè)，最強的競爭能力還是在制造環(huán)節(jié)上。

劉克麗：可是我沒有說不在中國制造，我是說聯想如果真的經營品牌的話，應該專營一些。而你的制造業(yè)很成熟，所以我認為你的制造業(yè)可能包出去對你來講是挺合算的。

柳傳志：成熟了不正是我們可以賺錢的地方嗎？比如聯想的品牌拿到海外去，怎么能把牌子做響，這是你的經營品牌的意識吧。做響了就有兩種做法了，就要人買我們的東西，一種就是說我們靠我們的東西便宜，質量還不錯。第二步就是我這個產品性能好，你比如說像現在日本的東西韓國的東西，越來越這樣了。這是靠技術，技術領先型。那么當前聯想到海外去我們走哪一步呢？一般按目前的情況下，可能還是要先走產品成本比較低，價格比較便宜這一步。要做這一步的話，我憑什么產品成本低呢？我如果不把我制造業(yè)的性能充分發(fā)揮出來，我怎么能讓產品的成本低呢？我把它再包出去，然后我拿什么來做呢？這里面就是個問題。銷售與生產，一個都不能少

劉克麗：其實我認為聯想的強項不在于生產，而是在于銷售。聯想對中國的信息產業(yè)的貢獻是渠道的打造，中國能年產一百萬個人電腦，兩百萬個人電腦，三百萬個人電腦的公司大有人在，而能賣出去的只有聯想。

主持人：那我們想問問李焜耀先生，就大家現在在現場的爭論，談到聯想的國際化戰(zhàn)略應該怎么走的問題，您有什么樣的好的建議嗎？

李焜耀：剛剛劉女士這個問題，我比較贊同柳總的意見，就是說今天聯想的狀況可能有部分的制造自己做。因為事實上我們看到很多國外的大廠像戴爾，它沒有做制造，實際上它還是花很多精神，很多的資源在做最后段的組裝。這對它的競爭力是有很大影響的，而且能夠縮短它的物流的速度。如果今天聯想完全不做這段，它就必須要有非常好的合作伙伴幫它解決這部分的問題。尤其到國外去的話自己要做制造，在規(guī)模經濟沒有建立時，成本反而更高了。資金的積累對聯想的國際化很重要

柳傳志：但是資金的積累對國際化也是極其重要的，你得賠得起?，F在我覺得元慶在企業(yè)家里邊算是個殷實富戶，他兜里有錢。有了這個錢干嘛用？國際化。你比如說不管做好的產品，從技術領先型或者成本降低型你都有點把金子當銀子賣的那種做法。你賣的東西得叫人認得你。比如說同樣賣個人電腦機，國外的人干嘛要買你聯想的？他覺得你中國的這個企業(yè)不行，這個質量也一定不行。你怎么辦呢？你能在做橄欖球比賽的時候，最貴的時候敢打廣告，敢叫喚，這些東西會逐漸提高你的形象的。同時，還要用各種各樣花錢的方式來提高你的企業(yè)形象，這時，資金在國際化上實際上是表示一個重要方式。最起碼我們要在中國國內把這個東西基礎打扎實。

主持人：聯想企業(yè)已經做得非常大了，那么所積累的這些經驗可能比資金更重要，因為現在說是如果你有本事，或者有辦法的話