物流分銷商如何提高物流管理水平

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁物流分銷商如何提高物流管理水平編者按：作為分銷商，如何提高物流管理水平？面對(duì)日益迫近的網(wǎng)上購(gòu)物熱潮，如何向網(wǎng)上商店提供高效率的物流、配送服務(wù)？我們問這些問題，意味著我們的物流工作正得到某方面的突破。的確，我們可以簡(jiǎn)單地把物流說成是“周密的籌劃與精確的計(jì)算過程”，但具體應(yīng)該如何做？從本期開始，我們將向您推薦并連載胡珉先生撰寫的文章《物流概述》。這實(shí)際上是一篇出色的方法論，它對(duì)于分銷商的意義毋庸多議。胡珉先生畢業(yè)于北京工業(yè)大學(xué)應(yīng)用物理系，曾先后在美國(guó)瑪氏公司、美國(guó)納貝斯克公司管理物流和采購(gòu)業(yè)務(wù)，現(xiàn)任英國(guó)REL顧問集團(tuán)高級(jí)顧問。Logistics的定義〖Logistics—后勤，物流，運(yùn)籌〗

Logistics的中文翻譯，目前在國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)中，有后勤，物流和運(yùn)籌等。多數(shù)的英漢字典均翻成后勤。中國(guó)人民解放軍總后勤部的英文是用的Logistics。這其中有它的一定原因。Logistics這個(gè)詞開始頻繁出現(xiàn)始于二戰(zhàn)時(shí)期的美國(guó)國(guó)防部。當(dāng)時(shí)，緊張的歐洲戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)飛機(jī)、坦克、槍炮、彈藥及零部件和食品等物資的大量需求給美國(guó)防部的后勤人員提出了艱巨的任務(wù)，即如何組織調(diào)配和發(fā)送這些物資并且充分利用其國(guó)內(nèi)相對(duì)有限的生產(chǎn)資源?試想，如果諾曼底登陸部隊(duì)收到的不是輕武器和彈藥，而是大量的食品；如果巴頓將軍的坦克部隊(duì)等來的不是油料和坦克零部件，而是空軍的物資，整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)局或進(jìn)程就不會(huì)是現(xiàn)在這樣。有時(shí)Logistics人員會(huì)遇到這樣的尷尬：當(dāng)你遞給別人名片時(shí)，對(duì)方看了看說：“噢，后勤經(jīng)理!”然后跟你大談勞保用品，食堂或辦公用品等等。或是很懂地說：“噢，物流經(jīng)理，搞儲(chǔ)運(yùn)的!”頓時(shí)，你心中的萬丈豪情一下子就沒了。這種情況特別會(huì)發(fā)生在對(duì)方來自政府機(jī)關(guān)或傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)?！昂笄凇钡闹形暮x已經(jīng)被傳統(tǒng)的概念所占據(jù)；而“物流”這一較新的概念，在中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖中，也沒有相應(yīng)的位置。有的人干脆將Logistics翻成更玄妙的“運(yùn)籌”。反正對(duì)方也不懂，每次還要解釋一番；而Logistics管理中確實(shí)會(huì)經(jīng)常用到運(yùn)籌學(xué)的方法。特別是當(dāng)Logistics在有的企業(yè)里已上升到企業(yè)策略管理的層次，運(yùn)籌則翻的更有意義?！糒ogistics功能的部門名稱〗

當(dāng)然，Logistics到底如何翻，還要看不同企業(yè)的文化，背景和其在企業(yè)中所具有的功能。為數(shù)不少的企業(yè)具有Logistics類似功能的位置，但不叫Logistics。圖1的統(tǒng)計(jì)給出了不同企業(yè)對(duì)Logistics功能的不同稱謂。值得注意的是，90年代中后期，直接用Logistics的企業(yè)愈來愈多。在隨后談到的，Logistics的發(fā)展及其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置時(shí)，我們也會(huì)看到Logistics正受到更多的重視。〖Logistics的定義〗

本世紀(jì)二十年代到二戰(zhàn)時(shí)期，Logistics是以PhysicalDistribution出現(xiàn)的。1948年，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)（AmericanMarketingAssociation）對(duì)PhysicalDistribution定義為“從生產(chǎn)點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)或使用點(diǎn)對(duì)貨物移動(dòng)和處理的（行為過程）“（Themovementandhandlingofgoodsfromthepointofproductiontothepointofconsumptionoruse）”很明顯，這時(shí)Logistics所管理的是成品的流通過程。在其后，DeanAmmer對(duì)材料從供應(yīng)商到生產(chǎn)點(diǎn)的過程進(jìn)行了最好的描述，并稱之為MaterialsManagement。雖然Logistics一詞已頻繁出現(xiàn)，但直到1991年，theCouncilofLogisticsManagement在對(duì)其1976PhysicalDistribution的定義進(jìn)行修改時(shí)，第一次替換成Logistics，并定義為“Logisticsistheprocessofplanning，implementingandcontrollingtheefficient，effectiveflowandstorageofgoods，servicesandrelatedinformationfromthepointoforigintothepointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements?！保ㄎ锪魇菍?duì)從生產(chǎn)端到消費(fèi)端的所有商品、服務(wù)和相關(guān)信息的高效率的傳遞和有儲(chǔ)、進(jìn)行、計(jì)劃、實(shí)施和控制的過程，它是以滿足客戶需求為目的的，見圖2）。Logistics的發(fā)展階段〖物流體系的整合：PhysicalDistributionIntegration圖3中的第一階段〗

物流體系的整合始于五六十年代。在這個(gè)階段，企業(yè)試圖將成品運(yùn)輸，倉儲(chǔ)，庫存管理，客戶服務(wù)以及其它與送貨直接有關(guān)的功能整合起來。尋找一個(gè)成本與服務(wù)（或客戶要求與企業(yè)資源）的平衡，是這個(gè)階段的重點(diǎn)。它的缺陷是僅對(duì)成品庫存進(jìn)行管理，而成品庫存平均僅占整個(gè)庫存的40%?！純?nèi)部聯(lián)接：InternalLinkage圖3的第二階段〗

第二階段的內(nèi)部聯(lián)接，企業(yè)試圖將其內(nèi)部物流的兩個(gè)或整個(gè)三個(gè)環(huán)節(jié)（Loop）統(tǒng)一管理起來。這樣，企業(yè)能對(duì)其內(nèi)部60%或100%的庫存更好地管理。內(nèi)部聯(lián)接的發(fā)展往往能帶來內(nèi)部環(huán)節(jié)間安全庫存的降低。庫存的流動(dòng)性（動(dòng)態(tài)）更加受到重視，而不是以往的庫存的水準(zhǔn)（靜態(tài)）。庫存的流動(dòng)性也被用來評(píng)測(cè)庫存的周轉(zhuǎn)時(shí)間（從原材料抵達(dá)到銷售應(yīng)收帳款的確立）。這種思想的普及，使經(jīng)濟(jì)批量的訂貨管理（EOQ）方法被大多數(shù)企業(yè)所接受?！纪獠柯?lián)接：ExternalLinkage圖3的第三階段〗

企業(yè)試圖尋求建立與供應(yīng)商，客戶和第三方合作者更有效的關(guān)系。其Logistics視野開始跳出本企業(yè)的框架。這個(gè)企業(yè)的管理人員一個(gè)機(jī)會(huì)，重新思考如何給最終的客戶帶來價(jià)值。這一階段出現(xiàn)了EDI（ElectronicDataInterchange），JIT（Just-in-Time），DRP（DistributionRequirementPlanning）等工作方法和手段。例1：

X公司的生產(chǎn)計(jì)劃由于市場(chǎng)需求的變化而經(jīng)常變化，以前的采購(gòu)和Logistics管理人員為了應(yīng)付銷售和生產(chǎn)的壓力，同時(shí)又要滿足公司財(cái)務(wù)對(duì)庫存占用資金的要求，他們讓幾個(gè)主要供應(yīng)商在其工廠保持著大量的庫存。隨著X公司對(duì)Logistics功能的整合以及Logistics管理人員對(duì)“外部聯(lián)接”的重新認(rèn)識(shí)，他們意識(shí)到，以前對(duì)供應(yīng)商的這種要求，并沒有真正解決（反而有可能掩蓋）X公司在銷售預(yù)測(cè)，物流系統(tǒng)庫存管理，生產(chǎn)和物料需求計(jì)劃等環(huán)節(jié)的問題。事實(shí)上供應(yīng)商往往也會(huì)將其保有這些材料庫存的費(fèi)用，作為其成本支出而最終體現(xiàn)在材料的售價(jià)上。經(jīng)過一系列對(duì)X公司內(nèi)部管理機(jī)制的改革以及與供應(yīng)商的共同管理，他們最終取消了以前的要求；同時(shí)，經(jīng)過談判，原材料的價(jià)格也降低了。〖減小到客戶的時(shí)間周期Cycle-Time-to-Market〗

這是Logistics發(fā)展的一個(gè)新的趨勢(shì)。許多企業(yè)的高級(jí)管理人員認(rèn)識(shí)到，減小到客戶的時(shí)間周期是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要手段。Logistics涉及的將不僅僅是縮短貨物在途時(shí)間或整個(gè)物流系統(tǒng)的時(shí)間，而更深層次地介入如何縮短“設(shè)計(jì)-制造-發(fā)送”的整個(gè)周期，同時(shí)考慮在新的系統(tǒng)中如何給客戶帶來新的價(jià)值?！脊?yīng)鏈的管理SupplyChainManagement〗

90年代后期對(duì)Logistics發(fā)展影響最深的是許多企業(yè)提出了供應(yīng)鏈管理的概念。而這個(gè)概念多數(shù)情況是伴隨著“減少時(shí)間周期”的概念產(chǎn)生的。對(duì)主要客戶(KeyAccounts)服務(wù)的深層發(fā)展，策略性采購(gòu)(StrategicSourcing)的應(yīng)用以及信息產(chǎn)業(yè)革命帶來的電子商務(wù)(e-Business，e-Commerce，e-Manage-ment)，給Logistics的發(fā)展以及管理人員帶來了新的挑戰(zhàn)。以上綜述的Logistics的發(fā)展歷程，并不意味著每一個(gè)企業(yè)都必須經(jīng)歷每一個(gè)階段。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)，所處的市場(chǎng)和行業(yè)及企業(yè)的資源(財(cái)務(wù)、人力)來定位Logistics的功能和組織結(jié)構(gòu)。圖4是1992年美國(guó)企業(yè)的一個(gè)調(diào)查結(jié)果。它給出了在整個(gè)企業(yè)管理中Logistics部門被賦予的責(zé)任。Logistics的基本功能Transportation(運(yùn)輸)〖運(yùn)輸方式：公路運(yùn)輸，鐵路運(yùn)輸，水陸運(yùn)輸，空運(yùn)及管道運(yùn)輸〗

公路運(yùn)輸在中短途(1000-1200公里)顯示了快捷、方便的優(yōu)勢(shì)。特別是有一家承運(yùn)人就能提供“門到門”服務(wù)。除了大型，異性貨物以及散裝的貨物采用板車或敞車運(yùn)輸外，愈來愈多的包裝貨物采用了箱式貨車。這是因?yàn)橄涫交疖囋谕局械陌踩透蓛舻奶匦?。公路箱式貨運(yùn)除了能提供多種噸位(體積)的整車(FCL/FTL，F(xiàn)ullContainerLoad/FullTruckLoad)和拼箱(LCL/LTL，LessContainerLoad/LessTruckLoad)方式，還有鐵路不能提供的保溫和冷藏車。目前，多數(shù)長(zhǎng)途采用的從30立方至60立方的車型，有向大噸位發(fā)展，如天地物流公司(TNT)的80立方車型且每輛車都有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)。鐵路運(yùn)輸被采用往往是出于運(yùn)價(jià)的考慮。在長(zhǎng)途貨運(yùn)(1500公里以上)中，火車的價(jià)格優(yōu)勢(shì)很容易體現(xiàn)出來。但除了少數(shù)的，具有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的物流公司或貨物代理(如中鐵快運(yùn)等)，能提供“門到門”全程服務(wù)外，目前的鐵路部門是無法提供這種服務(wù)的。而一般物流公司或貨物代理的費(fèi)用又要比客戶自行聯(lián)絡(luò)上站，鐵路和下站的費(fèi)用要貴。鐵路運(yùn)輸能提供的運(yùn)輸方式為：行郵，1噸箱，5/6噸箱，10噸箱，20口尺和車皮運(yùn)輸。除非客戶的倉庫有鐵路專線，車皮運(yùn)輸必須在車站進(jìn)行裝箱、掏箱。這種二次搬倒加大了運(yùn)輸破損的可能。同時(shí)，鐵路集裝箱運(yùn)輸無法提供汽運(yùn)的拼箱(LCL/LTL)方式。另外，鐵路運(yùn)輸在貨物追蹤查詢、貨物出險(xiǎn)等方面的服務(wù)水平亟待改進(jìn)。水陸運(yùn)輸(本文僅指海運(yùn)集裝箱業(yè)務(wù))除了在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中會(huì)經(jīng)常碰到(見后面有關(guān)章節(jié))，近兩年國(guó)內(nèi)貨物運(yùn)輸也有使用。但此業(yè)務(wù)僅局限在一些基本港之間，如廣州黃浦、上海吳淞等地。海運(yùn)集裝箱運(yùn)輸有20'和40'兩種箱型。水陸運(yùn)輸一般均提供“門到門”的整箱和拼箱業(yè)務(wù)?？者\(yùn)是我們?yōu)榻鉀Q對(duì)時(shí)間性要求很強(qiáng)的貨物運(yùn)輸?shù)囊环N手段。值得注意的是，空運(yùn)只會(huì)在其它運(yùn)輸方式不能滿足時(shí)間性要求(48小時(shí))時(shí)，才顯示出它的優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)的機(jī)場(chǎng)，出于對(duì)貨物安全方面的考慮，一般都有對(duì)出港貨物停放24小時(shí)的規(guī)定(鮮活，醫(yī)用急救用品除外)。在整個(gè)航空運(yùn)輸過程中，機(jī)場(chǎng)到倉庫和客戶的費(fèi)用以及機(jī)場(chǎng)的操作費(fèi)用(HandlingCharge)容易被忽視。特別是國(guó)際貨物運(yùn)輸時(shí)的清/報(bào)關(guān)費(fèi)用，三檢費(fèi)用，機(jī)場(chǎng)或貨代收取的倉保費(fèi)及單據(jù)費(fèi)等，對(duì)于小批量或小件貨物，單位體積或單位重量的費(fèi)用分?jǐn)傆锌赡軙?huì)很高。管道運(yùn)輸只是在特種行業(yè)(液體和氣體)運(yùn)輸中才會(huì)見到。這里不再贅述。〖運(yùn)費(fèi)的計(jì)算〗

公路運(yùn)輸傳統(tǒng)的人民幣/噸公里的單位已不能作為核算運(yùn)費(fèi)高低的準(zhǔn)確依據(jù)。在運(yùn)費(fèi)談判過程中，必須明確指出發(fā)貨地和目的地間的距離；貨量的計(jì)算必須明確地指出是以貨物的體積或重量，還是以車輛的載重或體積為基準(zhǔn)。同時(shí)，最好表明誰負(fù)責(zé)裝卸。從甲地到乙地的運(yùn)費(fèi)可以如下方式表達(dá)（見表1）。需要注意的是：如以實(shí)裝計(jì)算運(yùn)費(fèi)，對(duì)于經(jīng)常性且批量大的情況，為了減少每次裝卸時(shí)的時(shí)間，有必要事先雙方確定一份貨物的標(biāo)準(zhǔn)清單(見表2)；而對(duì)于以事先確定好的車載重或體積計(jì)算運(yùn)費(fèi)，考慮如何充分利用運(yùn)輸工具確是一個(gè)節(jié)省運(yùn)費(fèi)的好手段。鐵路運(yùn)輸(箱式)運(yùn)費(fèi)一般由上站，鐵路和下站費(fèi)用組成。其中鐵路部分(包括鐵路運(yùn)費(fèi)，車站收取的倉保服務(wù)費(fèi))在一定時(shí)間內(nèi)是不變的，可到當(dāng)?shù)氐呢涍\(yùn)車站查詢。上站和下站費(fèi)用是可談的。倉庫/客戶至車站的距離，貨運(yùn)代理的成本和目標(biāo)利潤(rùn)，裝卸的責(zé)任是幾個(gè)主要因素。有些城市的貨運(yùn)車站(如1998年廣州的大朗站)，由于進(jìn)出站的集裝箱箱量不均衡，而為了加快周轉(zhuǎn)和吸引箱量，采取了免費(fèi)下站送貨的優(yōu)惠政策。當(dāng)運(yùn)費(fèi)確定以后，由于多是以集裝箱為單位表示的，充分利用體積也是降低運(yùn)費(fèi)的一個(gè)方法。海運(yùn)集裝箱運(yùn)費(fèi)雖然也可分解為“上船”(客戶至堆場(chǎng)-ContainerYard，CY)，船運(yùn)和“下船”(堆場(chǎng)至客戶)三段費(fèi)用。但由于船公司和貨代(Forwarder)均可提供“門到門”服務(wù)報(bào)價(jià)，所以運(yùn)費(fèi)一般如下表示：廣州至蘇州(DoortoDoor)RMB7，500/40呎裝卸貨客戶自理如鐵路箱式運(yùn)輸一樣，在海運(yùn)集裝箱運(yùn)輸中，也應(yīng)充分利用承載體積?？者\(yùn)運(yùn)費(fèi)一般是以公斤計(jì)算的。從甲地至乙地的費(fèi)率可從航空公司發(fā)布的費(fèi)率表中查得。國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)的公布費(fèi)率是不以貨量的大小而變化的。而國(guó)際航空貨運(yùn)費(fèi)率是隨重量的增加而降低的(例見表3)。在有些航線上，不同的貨品會(huì)有不同的費(fèi)率。空運(yùn)運(yùn)費(fèi)的計(jì)費(fèi)重量是選取實(shí)際重量(公斤數(shù))和體積重量的最大者。體積重量＝立方厘米數(shù)/6000。在空運(yùn)中，應(yīng)考慮機(jī)型對(duì)單件貨物重量和尺寸的一些限制。特別是許多國(guó)內(nèi)航線的MD82，BO737等機(jī)型在貨物裝卸時(shí)采用的是人力(單件重量不應(yīng)超過50公斤)，且貨艙門要求尺寸不應(yīng)超過80厘米。在運(yùn)輸前，對(duì)于費(fèi)率和對(duì)貨物的限制應(yīng)向貨物代理或航空公司咨詢?！歼\(yùn)費(fèi)成本的測(cè)算(以北京至上海為例)〗

在與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)費(fèi)談判時(shí)，掌握承運(yùn)人的經(jīng)營(yíng)成本會(huì)使談判處于有利地位。以北京至上海的一輛解放10米改裝箱式貨車為例(例1)：例1:車款及改裝費(fèi)用150,000百公里油耗30升北京至上海1418公里油耗2.20x(1418/100)x30=936路橋費(fèi)800單司機(jī)一天開12小時(shí)停住費(fèi)45.00x3=135平均時(shí)速40公里人工(司機(jī)1人)(1,500/30x3)x140%=210員工其它福利為工資的40%折舊150,000/(5x365)x3=247折舊按5年直線折舊維修保養(yǎng)3,000/30x3=300車輛保險(xiǎn)養(yǎng)路費(fèi)140x10/30x3=140經(jīng)營(yíng)成本(單程)2,768以上經(jīng)營(yíng)成本未考慮貨物保險(xiǎn)和裝卸費(fèi)用.如果該運(yùn)程的收入(或價(jià)格)為人民幣4,000元,管理費(fèi)用為銷售收入的10%,營(yíng)業(yè)稅率(加城建基金,教育基金,此為低稅稅種)為5.5%,則收入4,000-經(jīng)營(yíng)成本-2,768-管理費(fèi)用4,000x10%=-400-營(yíng)業(yè)稅4,000x5.5%=-220利潤(rùn)612利潤(rùn)率為15.3%可以看出，為了獲得較理想的運(yùn)費(fèi)，可以要求承運(yùn)人降低其目標(biāo)利潤(rùn)(一般利潤(rùn)率應(yīng)為8%左右)，減少其管理費(fèi)用或壓縮經(jīng)營(yíng)成本。本例中，如果增加一名司機(jī)可使行程由3天縮減為2天，由于所分?jǐn)偟恼叟f，維修保險(xiǎn)和養(yǎng)路費(fèi)的減少會(huì)大于人工的增加，經(jīng)營(yíng)成本會(huì)有所降低。這一點(diǎn)對(duì)于更貴的車輛更為重要。有時(shí)運(yùn)輸公司試圖將回程的所有或部分費(fèi)用加入到單程成本中?！歼\(yùn)輸管理〗

安全管理可從承運(yùn)人(運(yùn)輸公司)的審核，運(yùn)輸工具的選擇，貨物和單據(jù)流程的確定以及貨物保險(xiǎn)等幾個(gè)方面著手。有些時(shí)候，貨主和承運(yùn)人對(duì)運(yùn)輸貨物都有商業(yè)保險(xiǎn)。特別是大的跨國(guó)公司在全球或地區(qū)都有其自己的商業(yè)保險(xiǎn)體系。因此，對(duì)于經(jīng)過審核的承運(yùn)人(運(yùn)輸公司)，避免雙重保險(xiǎn)也可減少運(yùn)輸費(fèi)用的支出。經(jīng)濟(jì)或運(yùn)輸費(fèi)用管理主要有以下幾種手段：※承運(yùn)人(運(yùn)輸公司)和運(yùn)輸工具的選擇

※運(yùn)輸線路(TrafficLane)的合理確定(見例2)

※運(yùn)費(fèi)談判

※充分利用運(yùn)載工具的載重和體積及回程車?yán)?:某公司有3個(gè)工廠(Atlanta,Chicago和Detriot)和5個(gè)分銷倉庫(布法羅，辛辛那提，得梅因，密爾沃基和紐約)，如左圖。表4給出了三個(gè)工廠的產(chǎn)量，5個(gè)分銷倉庫的需求及由工廠到倉庫的運(yùn)費(fèi)。要找出最佳的運(yùn)輸方案，使得整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)費(fèi)最少。應(yīng)用數(shù)學(xué)的線性規(guī)劃方法，可以算出滿足以上要求的運(yùn)輸調(diào)配方案(見表5)。應(yīng)用純數(shù)學(xué)的解法過于煩瑣，實(shí)踐中我們可使用MS-Excel的線性規(guī)劃求解宏(Solver)來求得滿足條件的最優(yōu)方案(見圖6)。(上期圖6)數(shù)據(jù)區(qū)：B3：G6為數(shù)據(jù)區(qū)，顯示了從工廠至倉庫的運(yùn)費(fèi)。如，D4(＝45)，意味著從Chicago工廠至德梅因運(yùn)費(fèi)為45個(gè)單位；B6：F6為各倉庫的總需求量；G3：G5為各工廠的總產(chǎn)量。數(shù)據(jù)迭代區(qū)(B9：F11)，意味著從各工廠至各倉庫的分配運(yùn)量。在計(jì)算中，該區(qū)域的數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)自行迭代。其中各廠的分配量應(yīng)等于其產(chǎn)量，各倉庫的分配量應(yīng)等于其總需求量。要在下列單元輸入，B12＝B9+B10+B11，C12＝C9+C10+C11，…F12＝F9+F10+F119＝SUM(B9：F9)，G10＝SUM(B10：F10)，G11＝SUM(B11：F11)結(jié)果區(qū)(B14)為整個(gè)系統(tǒng)的總運(yùn)費(fèi)。B14＝SUMPRODUCT(B3：F3，B9：F9)+SUMPRODUCT(B4：F4，B10：F10)＋SUMPRODUCT(B5：F5，B11：F11)＝B9xB3＋C9xC3＋……F11xF5線性規(guī)劃(Solver)的設(shè)置：設(shè)立好上述區(qū)域后，可選擇菜單中的Tools中的Solver1.目標(biāo)單元(TargetCell)：B14.在我們的示例中，是希望目標(biāo)單元(B14，總運(yùn)費(fèi))為最小。選擇Min；2.可變單元(Bychangingcells)，即我們希望計(jì)算機(jī)進(jìn)行迭代的區(qū)域，此處為分配量($B$9：$F$11)；3.設(shè)置約束條件(Subjectstotheconstraints)：a.所有迭代區(qū)的數(shù)據(jù)(分配量)都必須大于0，如$B$10>＝0；

b.每個(gè)倉庫的分配量總和應(yīng)等于其已知的需求量，如$B$12＝70；

c.每個(gè)工廠的分配量總和應(yīng)等于其已知的產(chǎn)量，如$G$10＝150當(dāng)我們?cè)O(shè)置好上述所有數(shù)據(jù)和約束后，只要輕輕點(diǎn)擊Solve鍵，計(jì)算機(jī)就會(huì)很快地算出最佳的配方方案?？旖莺头€(wěn)定在整個(gè)Logistics系統(tǒng)中是很重要的。從運(yùn)輸計(jì)劃到貨物入庫可分解為調(diào)配，運(yùn)輸和裝卸貨時(shí)間。而這些時(shí)間的縮短對(duì)于整個(gè)Logistics系統(tǒng)的反應(yīng)能力及倉庫庫存的設(shè)置(見庫存控制的有關(guān)章節(jié))都有影響。有些運(yùn)輸公司(特別是國(guó)營(yíng)的)的司機(jī)有個(gè)習(xí)慣,裝完貨后的第二天早晨才發(fā)車。他們的理由是回去要做些準(zhǔn)備工作。事實(shí)上，建立一個(gè)雙方共享的運(yùn)輸計(jì)劃(見表6)，可以使許多準(zhǔn)備工作提前做好?！糤arehousingandStorage(倉庫管理和貨物儲(chǔ)存)〗

倉庫不僅管理著公司的流動(dòng)資產(chǎn)(存貨)，也管理著公司許多的固定資產(chǎn)(貨架，叉車，汽車等)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，倉庫僅被看作是一個(gè)放置存貨的地方。在Logistics的發(fā)展中(內(nèi)部聯(lián)接)，我們也談到庫存的流動(dòng)性漸漸受到重視。倉庫也更多地被看成一個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)(動(dòng)態(tài)的)(Switchingfacility)，而不僅僅是一個(gè)儲(chǔ)存機(jī)構(gòu)(Storagefacility)。倉庫的功能

經(jīng)濟(jì)功效：使用一個(gè)或多個(gè)倉庫，有可能使得整個(gè)Logistics系統(tǒng)的費(fèi)用降低。※合并(Consolidation)和分撥(BreakBulk)，如圖7的(a)，(b)。

※生產(chǎn)的預(yù)加工(Pre-processing)，包裝加工(Co-packing)和標(biāo)簽處理(Labeling)，如圖7的(e)。這時(shí)的倉庫多少具有些生產(chǎn)制造的功能。由于有些企業(yè)的工廠是按照大規(guī)模生產(chǎn)的要求設(shè)計(jì)的。因此，小批量的加工，自動(dòng)化程度低的處理并不是工廠的優(yōu)勢(shì)，往往會(huì)大大增加生產(chǎn)的費(fèi)用。而一些原材料也可先在倉庫進(jìn)行預(yù)加工。包裝加工有時(shí)用于為特定客戶(如萬克隆)，將數(shù)個(gè)普通零售包裝的再包裝(如用纏繞膜，收縮膜)。有些進(jìn)口貨物，根據(jù)標(biāo)簽的有關(guān)規(guī)定(如加貼中文標(biāo)識(shí))，可直接在倉庫進(jìn)行處理，而不必運(yùn)回工廠。

※退貨(Return)，過期(Expired)貨和報(bào)廢(Write-off)貨物的處理。服務(wù)功效：有些倉庫的設(shè)立會(huì)出于服務(wù)客戶的考慮，而不一定出于純粹的成本控制。這種服務(wù)可能會(huì)作為公司在一定時(shí)期或市場(chǎng)的一種營(yíng)銷手段。高級(jí)管理人員會(huì)認(rèn)為這能提高市場(chǎng)占有率，銷量及毛利。但從營(yíng)運(yùn)角度看，這種影響的確很難評(píng)測(cè)?！诸?Assortment)和搭配(Mixing)，如圖7的(c)，(d);

※為客戶設(shè)置的服務(wù)性倉庫。特別是對(duì)一些季節(jié)性產(chǎn)品，在距客戶很近的地方設(shè)置服務(wù)性倉庫，能縮短送達(dá)的時(shí)間。而一旦銷售季節(jié)過去，該倉庫即被取消。剩余的產(chǎn)品將被運(yùn)回分銷中心或工廠。倉庫的設(shè)立和選址

一個(gè)公司的Logistics系統(tǒng)到底要設(shè)置多少倉庫？現(xiàn)有的Logistics系統(tǒng)是否需要添加倉庫？這些問題的解答需要統(tǒng)籌地考慮整個(gè)系統(tǒng)，而不能孤立地就某個(gè)地區(qū)決定。一旦決定添加倉庫和其應(yīng)處的大致地區(qū)或城市，下面的一些問題需要考慮：※倉庫的地點(diǎn)是否距大多數(shù)客戶(或市場(chǎng))較近？如業(yè)務(wù)中有火車或水陸運(yùn)輸，是否考慮倉庫距車站或港口的距離遠(yuǎn)近？

※倉庫周圍的交通如何？是否對(duì)運(yùn)輸車輛有局限？

※如果需要的話，倉庫能否24小時(shí)工作？如果能，是否需要夜間擾民的問題？

※倉庫周圍是否有農(nóng)田？能否防蟲，防鼠？

※倉庫的有效利用面積是否符合你的需要？當(dāng)需求增加時(shí)，是否有擴(kuò)展能力？是否允許額外的臨時(shí)性面積租界，以應(yīng)付季節(jié)性的需求？庫區(qū)是否有足夠的地方停放車輛？

※對(duì)倉庫的建筑是否有特別的要求？如地板是否要經(jīng)過特別處理，以防經(jīng)常行駛叉車而帶來損傷？對(duì)排風(fēng)，換氣，溫濕度有何要求？

※倉庫的水電設(shè)施如何？費(fèi)用如何計(jì)算？

※放火條件，設(shè)施是否通過當(dāng)?shù)叵啦块T的檢驗(yàn)？

※如需員工在倉庫上班，其上下班，就餐及衛(wèi)生如何解決？

※倉庫的通訊條件如何？

※倉庫(特別是樓倉)的裝卸能力是否符合要求？如有加工的功能，能否雇到臨時(shí)性的工人？在簽定租借合同時(shí)，還要特別注意：※對(duì)方法人的主體資格，雙方的責(zé)任及權(quán)利

※合同的解除程序〖配送中心(DistributionCenter)的設(shè)立〗

許多公司在重新整合分銷渠道,物流系統(tǒng)時(shí)提出了配送中心的概念(見例3)。例3：Y公司有兩個(gè)工廠（北京和上海）。配合銷售，他們?cè)谖錆h，南昌和長(zhǎng)沙都設(shè)有倉庫（見圖8）。貨物從工廠直接發(fā)送到倉庫。在公司重新整合分銷渠道及物流系統(tǒng)時(shí)，他們?nèi)∠四喜烷L(zhǎng)沙的倉庫，而用配送中心武漢來覆蓋整個(gè)三個(gè)地區(qū)。公司的管理人員認(rèn)為重組后有如下好處：※南昌和長(zhǎng)沙從客戶下訂單到收到貨物的時(shí)間由以前的5天減為3天；客戶的抱怨減少了。

※以前客戶分散地向兩個(gè)工廠下訂單，很難平衡車輛配載和滿足他們的需要；現(xiàn)在則容易解決。

※由于三地的貨物集中配送到武漢配送中心，工廠方面的運(yùn)費(fèi)減少了；而雖然增加了由武漢到南昌和長(zhǎng)沙的運(yùn)費(fèi)，但總的Logistics費(fèi)用由于兩個(gè)倉庫的取消，還是減少了。

※武漢配送中心可處理退換貨，報(bào)損等問題；而以前這些貨物須運(yùn)回工廠；

※總的庫存降低了。配送中心一般具有如下特點(diǎn)：※位于運(yùn)輸樞紐

※對(duì)所覆蓋區(qū)域客戶的送貨時(shí)間在三天以內(nèi)

※更有效地利用資源（倉庫和運(yùn)輸）

※貨物從工廠的補(bǔ)足不超過三天可建立配送中心的主要城市有：北京，上海，廣州，成都，武漢，沈陽/大連（如有大量的水運(yùn)貨物可選大連）。其它二類城市有：鄭州，昆明，福州，濟(jì)南/青島，南京，西安?！紓}庫管理〗

倉庫標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)的制訂對(duì)于規(guī)范倉庫業(yè)務(wù)運(yùn)作,提高倉庫作為成本中心的效率都是一個(gè)很好的幫助。它涉及到以下幾個(gè)方面:※貨物儲(chǔ)存的物理?xiàng)l件(如溫度,濕度,堆放距離和衛(wèi)生等)；

※進(jìn)出庫程序；

※單據(jù)流程；

※貨物登記和統(tǒng)計(jì)報(bào)表；

※盤點(diǎn)程序；

※貨物報(bào)廢審批程序及處理辦法；

※發(fā)貨制度,如“先進(jìn)先出”(FIFO)或“后進(jìn)先出”(LIFO)；

※新鮮度管理辦法；

※倉庫人員的設(shè)定,職位描述及業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)庫區(qū)的設(shè)計(jì)也影響到倉庫作業(yè)的效率。一個(gè)通用的規(guī)則:盡可能少的長(zhǎng)距離搬運(yùn)。圖10給出了幾個(gè)庫區(qū)設(shè)計(jì)的例子。有的公司根據(jù)IT系統(tǒng)的設(shè)置及財(cái)務(wù)審計(jì)的要求,還將實(shí)際倉庫分為可用(Available)、待查(On-hold)和報(bào)廢(Write-off)等區(qū)域。固定資產(chǎn)的管理：倉庫作為公司的一個(gè)成本中心，不僅管理著公司的流動(dòng)資產(chǎn)(存貨),有時(shí)還管理著公司的固定資產(chǎn),如貨架、叉車、汽車等。編制一個(gè)清晰的固定資產(chǎn)清單(例見表5)會(huì)為以后的成本中心費(fèi)用控制和Logistics系統(tǒng)的決策打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。倉庫費(fèi)用管理:倉庫是整個(gè)Logistics系統(tǒng)中主要的費(fèi)用支出單位,特別是大部分可見的費(fèi)用。倉庫費(fèi)用同樣可分為固定費(fèi)用和可變費(fèi)用。※固定費(fèi)用:倉庫租金(可包括水電)、人工及福利、固定資產(chǎn)折舊、車輛養(yǎng)路及管理費(fèi)、通訊費(fèi)、固定租車費(fèi)及車輛通行證

※可變費(fèi)用:燃料費(fèi)、送貨路橋及停車費(fèi)、加班費(fèi)、臨時(shí)租車費(fèi)、裝卸費(fèi)及車輛維修保養(yǎng)費(fèi)

※正常的車輛維修保養(yǎng)費(fèi)可算作固定費(fèi)用，因?yàn)樗S運(yùn)量的變動(dòng)不很明顯；但當(dāng)車輛使用進(jìn)入折舊年限的后半段是，這些費(fèi)用可能會(huì)隨著運(yùn)量的增加而顯著增加,則應(yīng)計(jì)為可變費(fèi)用。對(duì)這些費(fèi)用定期的追蹤統(tǒng)計(jì)以及與業(yè)務(wù)量(如月銷售額、月貨物流量等)的對(duì)比(例見表6)，可作為部門業(yè)務(wù)管理及Logistics系統(tǒng)決策的重要依據(jù)?！紟齑婵刂艻nventoryControl〗

庫存的構(gòu)成及成本

庫存根據(jù)功能的需要可由幾個(gè)部分組成：（見表8）。

庫存的成本可分為以下幾種：

※持有成本：如資本成本，倉儲(chǔ)費(fèi)用，保險(xiǎn)費(fèi)和稅費(fèi)，殘損變質(zhì)和過期成本

※缺貨成本

※獲得的費(fèi)用：如采購(gòu)費(fèi)用及相關(guān)的差旅費(fèi)等

※控制系統(tǒng)成本

〖庫存控制的策略〗

庫存控制的根本目的就是既訂的控制策略，決定訂貨點(diǎn)(OrderPoint)和訂貨批量(OrderLotSize)，以滿足Logistics系統(tǒng)的總體目標(biāo)。

庫存控制方法

訂貨點(diǎn)：當(dāng)需求和運(yùn)作周期確定時(shí)，基本訂貨點(diǎn)(或稱再訂貨點(diǎn)，ReorderPoint)的公式為：

R=DxT

其中，R=再訂貨點(diǎn)，即當(dāng)庫存降至此數(shù)量時(shí)訂貨；

D=平均日需求量；

T=平均運(yùn)作時(shí)間(Performance-cycle)，即開始訂貨到貨物入庫的周期時(shí)間(例見圖11)。

而當(dāng)需求或運(yùn)作周期不能完全確定時(shí)，就需要建立安全庫存(SafetyStockorBuffer)。這時(shí)的基本訂貨點(diǎn)的公式變?yōu)椋?/p>

R=DxT+SS

其中，SS=安全庫存(例見圖12)。

訂貨數(shù)量是試圖尋找使庫存成本(主要是持有成本和獲得成本)最低的訂貨數(shù)量。持有成本隨貨量的增加而增加；而在總需求相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，每次訂貨數(shù)量的增加意味著總的訂貨次數(shù)的減少，從而使得庫存的獲得成本降低。其關(guān)系如圖13所示。

※經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量(EOQ，EconomicOrderQuantity)

當(dāng)需求和庫存成本相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，

其中C0=每訂單成本

Ci=年庫存持有成本

D=年需求量

U=單位貨值

EOQ模型基于如下假設(shè)：

1)需求有連續(xù)，穩(wěn)定和已知的速度；

2)貨物補(bǔ)足的作業(yè)周期是固定的；

3)貨值是固定的，與訂貨數(shù)量和時(shí)間無關(guān)；

4)庫存的各品種間無相互影響；

5)無在途貨物；

6)沒有資金的約束。EOQ系統(tǒng)的平均庫存=EOQ/2。

※經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量的擴(kuò)展(EOQextension)模型是在實(shí)際工作中，根據(jù)EOQ的原理，對(duì)一些條件發(fā)生變化的情形，所采取的辦法。在實(shí)際訂貨或計(jì)劃庫存時(shí)，單位運(yùn)費(fèi)可能會(huì)隨著貨量的增加而減少(如表9)；原料采購(gòu)的單位價(jià)格也會(huì)隨著貨量的增加而降低（如表10)。根據(jù)前面EOQ的算法，在不考慮運(yùn)費(fèi)費(fèi)率變化的情況下，EOQ=300單位。由于當(dāng)定貨批量達(dá)到480單位時(shí)，運(yùn)費(fèi)可享受到優(yōu)惠費(fèi)率，而以480單位重新進(jìn)行計(jì)算，總成本比原先有節(jié)省。對(duì)于采購(gòu)價(jià)格隨貨量的變化模型，也可采用類似的方法。

※間斷批量(DiscreteLotSizing)模型與EOQ模型不同的是，它試圖解決需求存在不規(guī)則的時(shí)間間隔和變動(dòng)的數(shù)量。間斷批量模型一般可分為：

1)批量對(duì)批量方法(Lot-for-LotSizing)可滿足一個(gè)特定時(shí)間段內(nèi)的凈需求，而不考慮訂貨成本。它的訂貨數(shù)量完全等于生產(chǎn)或需求的數(shù)量。這種方法適于處理貨值低且需求少和相對(duì)不規(guī)則的貨品。為了使處理和發(fā)送的時(shí)間最少，一般采用電子訂單和快件運(yùn)輸；

2)周期訂量(PeriodOrderQuantity，POQ)采用的是與EOQ相同的邏輯。先計(jì)算EOQ，再除整個(gè)時(shí)間段(如一年)的需求量，得到固定的訂貨周期。POQ與批量對(duì)批量方法的優(yōu)點(diǎn)是它考慮到使貨品持有成本最小。但與EOQ一樣，它需要假設(shè)需求是穩(wěn)定的；

3)間續(xù)批量(Time-SeriesLotSizing)。

安全庫存的設(shè)立是為了解決系統(tǒng)中的不確定性(可分為需求的不確定性和作業(yè)時(shí)間的不確定性)?？梢哉J(rèn)為這種不確定性是在大量的隨機(jī)事件中產(chǎn)生的，具有偶然性。安全庫存的確定可以通過統(tǒng)計(jì)學(xué)的概率理論計(jì)算而產(chǎn)生(這里不再贅述)。大量的研究表明，正態(tài)分布(NormalDistribution)可足夠用來描述工廠級(jí)別的許多需求函數(shù)，泊松分布則在零售級(jí)別上適用，而負(fù)指數(shù)分布在批發(fā)和零售級(jí)別都適用。在實(shí)際工作中，遠(yuǎn)離工廠的倉庫或配送中心的安全庫存與當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷售預(yù)測(cè)的誤差(SalesForecastError)，管理層制訂的倉庫客戶服務(wù)水準(zhǔn)(CustomerServiceLevelforwarehouse)及貨物補(bǔ)足作業(yè)周期的穩(wěn)定性(主要是運(yùn)輸時(shí)間的差異)有關(guān)。而工廠一級(jí)的中心倉庫的安全庫存則與該倉庫覆蓋區(qū)域凈需求預(yù)測(cè)的誤差，所期望的服務(wù)水準(zhǔn)(可承受的短貨率)以及工廠的服務(wù)水準(zhǔn)(PlantServiceLevel)有關(guān)。

庫存控制系統(tǒng)

※永續(xù)盤存系統(tǒng)(PerpetualReview)對(duì)庫存連續(xù)(一般為每天)地檢查，來決定貨物的補(bǔ)足。其再訂貨點(diǎn)ROP=DxT+SS，而訂貨量可選用EOQ，EOQExtensions或其它模型來確定。在檢查庫存時(shí)，要考慮在途庫存或已下訂單的數(shù)量。永續(xù)盤存系統(tǒng)的平均庫存

I=Q/2+SS，其中Q是訂貨量。

※定期盤存系統(tǒng)(PeriodicReview)是對(duì)庫存進(jìn)行固定間隔時(shí)間(如每周或每月)的檢查，來確定貨物補(bǔ)足的系統(tǒng)。其再訂貨點(diǎn)ROP=Dx(T+P/2)+SS，其中P是庫存檢查的間隔時(shí)間(天數(shù))。定期盤存系統(tǒng)的平均庫存I=Q/2+(PxD)/2+SS。定期盤存系統(tǒng)所需的工作量要小于永續(xù)盤存系統(tǒng)，但其保有的系統(tǒng)平均庫存要高于永續(xù)盤存系統(tǒng)。

※其它修正的系統(tǒng)(ModifiedControlSystems)根據(jù)實(shí)際工作中約束條件的變化，對(duì)永續(xù)盤存系統(tǒng)和定期盤存系統(tǒng)的各種修正。常見的有

1)目標(biāo)水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)(ReplenishmentLevelSystem)是采用很短的間隔時(shí)間的檢查，一旦庫存小于設(shè)定的目標(biāo)庫存水準(zhǔn)，則對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行貨品補(bǔ)足。其目標(biāo)水準(zhǔn)TGT=SS+Dx(T+P)，訂貨量Q=TGT-I-Q0。其中I是檢查時(shí)的系統(tǒng)的庫存，Q0是在途庫存或已下訂單的數(shù)量。目標(biāo)水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)的平均庫存I=(DxP)/2+SS；

2)選擇性水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)(OptionalReplenishmentSystem)，即設(shè)定了系統(tǒng)的最高和最低庫存水準(zhǔn)，當(dāng)系統(tǒng)保有的庫存加上在途庫存或已下訂單數(shù)量小于設(shè)置的最低水準(zhǔn)，則對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行貨品補(bǔ)足。訂貨量Q=Smax-I-Q0。選擇性水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)可以以貨品的數(shù)量，供應(yīng)的天數(shù)或兩者的混合來表達(dá)。庫存計(jì)劃方法

上的討論均是對(duì)單一倉庫體系的應(yīng)用。而實(shí)際工作中遇到的情況可能是系統(tǒng)還有多個(gè)倉庫，各倉庫的需求和庫存會(huì)有相互間的影響。如圖14所示。中心倉庫支持著配送中心A和B的供給。在進(jìn)行配貨時(shí)，配送中心A的庫存已低于所設(shè)置的再訂貨點(diǎn)，因此該由中心倉庫向其供給200單位的貨品。而配送中心B，由于其庫存尚沒有將到設(shè)置的再訂貨點(diǎn)，則不進(jìn)行配貨。很明顯，由于配送中心A的配貨，配送中心B將在未來的幾天發(fā)生斷貨。

*均分法(FairShareAllocation)是一種較簡(jiǎn)單的庫存計(jì)劃方法，即對(duì)各個(gè)倉庫或地區(qū)較平均地從中心倉庫分配貨品。如圖15的系統(tǒng)。若工廠中心倉庫須保有100單位的貨品，則系統(tǒng)中總的可用庫存為725單位(500+50+100+75)。系統(tǒng)每天的消耗需求為75單位(10+50+15)，則整個(gè)系統(tǒng)有9.67天的庫存支持(725/75)。應(yīng)用均分法，庫存計(jì)劃或控制人員對(duì)每個(gè)配送中心進(jìn)行配貨，使其都保有9.67天的庫存支持。如配送中心1的配貨量為47單位(9.67x10-50)。均分法對(duì)系統(tǒng)的多個(gè)倉庫間的相互影響有了統(tǒng)籌的計(jì)劃，但它尚未考慮到各倉庫的差異，如貨品補(bǔ)足的作業(yè)周期，經(jīng)濟(jì)的訂貨量或批量以及安全庫存的要求。

*物流需求計(jì)劃(DistributionRequirementPlanning)是對(duì)多層次的需求-供給系統(tǒng)庫存計(jì)劃的一個(gè)更專業(yè)的控制方法。它是在物料需求計(jì)劃(MRP，MaterialsRequirementPlanning)的理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的較新的工作方法。DRP的控制結(jié)構(gòu)如圖16。它可調(diào)節(jié)系統(tǒng)的庫存水準(zhǔn)，計(jì)劃庫存的流動(dòng)。DRP的實(shí)行（見圖17）在市場(chǎng)營(yíng)銷方面帶來如下好處：

（1）能提高服務(wù)水準(zhǔn)和準(zhǔn)時(shí)送貨率，減少客戶的抱怨；

（2）能提高促銷和新產(chǎn)品上市計(jì)劃的效率；

（3）提高對(duì)貨物短缺的預(yù)見性，使市場(chǎng)營(yíng)銷的努力不會(huì)白費(fèi)；

（4）改善了與其它公司相關(guān)部門的協(xié)調(diào)關(guān)系；

DRP在Logistics方面帶來的好處有：

（1）由于加強(qiáng)了貨品的協(xié)調(diào)，減少了配送中心的運(yùn)費(fèi)成本；

（2）由于DRP能準(zhǔn)確地決定什么貨品何時(shí)需要補(bǔ)足，從而降低了系統(tǒng)的庫存水準(zhǔn)；

（3）從而減少了對(duì)倉庫面積的需求；

（4）能改進(jìn)Logistics與Manufacturing的關(guān)系；

（5）提高了預(yù)算能力

〖與庫存控制相關(guān)的管理〗

客戶滿意程度(CSL)和庫存水準(zhǔn)的設(shè)立

以客戶滿意為導(dǎo)向的管理態(tài)度貫穿著整個(gè)企業(yè)的管理。從Logistics的角度看，隨機(jī)的、不可預(yù)見的失誤、故障而產(chǎn)生的拖延或未完成總是會(huì)發(fā)生的。問題是要使這樣的情況出現(xiàn)的概率最小，則需要投入大量的資源。因此，在一個(gè)時(shí)間段或一個(gè)市場(chǎng)設(shè)定一個(gè)客戶滿意程度，對(duì)后續(xù)的工作起著決定作用。Logistics管理范疇涉及到的庫存滿意水準(zhǔn)，工廠服務(wù)水準(zhǔn)（PlantServiceLevel，PSL），訂單完成率，運(yùn)輸時(shí)間穩(wěn)定程度等等。這里，我們僅討論庫存滿意水準(zhǔn)。

庫存滿意水準(zhǔn)也稱短貨率，即在一定時(shí)間內(nèi)（如一個(gè)月），某地區(qū)或倉庫所允許發(fā)生的短貨頻率。表11展示了一種常用的統(tǒng)計(jì)和測(cè)算方法。當(dāng)月在XX城市倉庫的短貨率僅為0.09%，而該公司在該城市的目標(biāo)水準(zhǔn)為2%?？蛻魸M意水準(zhǔn)的確立，決定了安全庫存的多少。滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)系統(tǒng)(RSF)

現(xiàn)在很少有企業(yè)在不知道需求的情況下盲目生產(chǎn)或配送貨物。而需求最好的表現(xiàn)形式則是銷售預(yù)測(cè)。較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)是企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理的源泉。銷售預(yù)測(cè)的好壞（即預(yù)測(cè)誤差，SalesForecastError）影響到安全庫存的多少。大量的有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷和企業(yè)管理的書籍都對(duì)銷售預(yù)測(cè)的方法進(jìn)行了論述，此處不再贅述。

許多消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)使用了滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)系統(tǒng)（RollingSalesForecast）。預(yù)測(cè)人員在每時(shí)間段（周，月或period）的固定時(shí)間里提交對(duì)未來幾個(gè)時(shí)間段的預(yù)測(cè)數(shù)字，具體到每個(gè)SKU（StockKeepingUnit），每個(gè)需求地區(qū)，城市或倉庫及每個(gè)時(shí)間段。數(shù)字單位一般為SKU的單位，如箱，包，袋等。而隨著IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)用E-mail傳送RSF及計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，節(jié)省了大量的對(duì)數(shù)據(jù)再處理時(shí)間，也減少了人工操作的失誤。表12給出了一個(gè)RSF的示例。表13是預(yù)測(cè)誤差的計(jì)算演示。針對(duì)每個(gè)SKU的誤差平均數(shù)對(duì)制訂安全庫存有意義，而每周對(duì)所有SKU的平均則意義不大，有時(shí)可作為評(píng)估預(yù)測(cè)人員的業(yè)績(jī)或排名。誤差均應(yīng)取絕對(duì)值，因?yàn)槲覀兗炔还膭?lì)多出預(yù)測(cè)很多，也不鼓勵(lì)少得很多。

總庫存計(jì)劃(MasterInventoryPlan)和主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)

總庫存計(jì)劃：

無論采用前述的那種庫存系統(tǒng)和方法，均會(huì)得出整個(gè)Logistics對(duì)每個(gè)SKU的凈需求量。其基本原理為：

由于目標(biāo)庫存或水準(zhǔn)事先設(shè)定，凈需求量，期初庫存均為已知，可通過調(diào)整補(bǔ)足量而使期末庫存（即下個(gè)期初庫存）滿足目標(biāo)的要求。將所有的SKU進(jìn)行匯總，就是一個(gè)總的庫存計(jì)劃。但它還不是最終的總庫存計(jì)劃。因?yàn)檫@還只是一個(gè)“一相情愿”的計(jì)劃，能否可行還得通過主生產(chǎn)計(jì)劃過程的檢驗(yàn)。如果該過程顯示生產(chǎn)能力在允許的時(shí)段內(nèi)無法滿足總需求，則不得不砍掉部分需求（ruff-cut）。多數(shù)時(shí)候生產(chǎn)能力在整個(gè)一個(gè)時(shí)間段內(nèi)完全可以滿足總需求，只是在某些很短的時(shí)間內(nèi)或某些時(shí)刻無法滿足要求。這時(shí)候，就需要進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃過程，合理編排產(chǎn)量和生產(chǎn)次序。通過上述過程反饋，可能要對(duì)一些目標(biāo)或水準(zhǔn)進(jìn)行修改，最終得到了總庫存計(jì)劃。而匯總其中調(diào)整的補(bǔ)足量，則得到主生產(chǎn)計(jì)劃。

主生產(chǎn)計(jì)劃（過程）：

MPS最重要的是整個(gè)計(jì)劃過程（見圖18）。傳統(tǒng)的Logistics計(jì)劃人員（如前面談到的Logistics發(fā)展的物流整合階段）往往側(cè)重考慮庫存的成本，認(rèn)為生產(chǎn)計(jì)劃必須完全跟隨著凈需求計(jì)劃走。因?yàn)閮粜枨笥?jì)劃是根據(jù)使系統(tǒng)庫存成本最小或水準(zhǔn)最合理的方針而制訂的。這卻忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中另一個(gè)重要的生產(chǎn)制造成本。例5給出根據(jù)生產(chǎn)制造成本而調(diào)整總庫存計(jì)劃的主生產(chǎn)計(jì)劃過程。

例5：表15給出了X公司某SKU每月預(yù)期的生產(chǎn)凈需求預(yù)測(cè)和所需要的安全庫存。工廠正常的生產(chǎn)能力為每天500單位，依靠加班每天可生產(chǎn)600單位，但加班生產(chǎn)的產(chǎn)品每單位增加成本10美元。如果需要每天產(chǎn)量超過600單位，則需要進(jìn)行轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，每單位增加成本15美元。每日生產(chǎn)率方面變動(dòng)35單位需要雇進(jìn)或解雇100個(gè)工人，而雇傭和培訓(xùn)一個(gè)職工，需用230美元倉儲(chǔ)和保管費(fèi)用，每年每單位為40美元。雖然圖19給出了可以滿足產(chǎn)量需求的三種生產(chǎn)方案。第一種方案為均勻不變的生產(chǎn)。由于每天413單位的生產(chǎn)率在工廠正常的生產(chǎn)能力之下，不需要加班生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包生產(chǎn)。但此方案的庫存費(fèi)用最高。第二種方案試圖利用緊隨需求曲線安排生產(chǎn)的方法來使庫存量降到最小。此方案在這一點(diǎn)上完成得最好，但忽視了生產(chǎn)制造成本(包括人工費(fèi)用)的大量上升。第三種方案是介于前個(gè)方案之間的折中方案，為了減少額外的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，它使勞動(dòng)力規(guī)模在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定不變。另外，生產(chǎn)部和人力資源部很可能不愿接受第二和第三種方案。因?yàn)樗鼈兌忌婕按蟮膭趧?dòng)力波動(dòng)(大約713個(gè)員工)。而這些員工有較高的技術(shù)且不宜被招到。同時(shí)兩種方案對(duì)與雇員和社會(huì)的關(guān)系方面的影響也是不好的。表16

例5僅是研究了一個(gè)SKU的總生產(chǎn)計(jì)劃過程。在實(shí)際工作中，面對(duì)大量的SKU，整個(gè)計(jì)劃工作將是相當(dāng)復(fù)雜和艱巨的。目前有許多的公司應(yīng)用了計(jì)算機(jī)及管理軟件（如4-Shife，Scala，SAP，MRP，MFG/PRO等系統(tǒng)）來解決MPS過程。MPS的時(shí)間單位一般為月，段（period）或周。

生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃(Scheduling)和工廠服務(wù)水準(zhǔn)（PSL）生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃（例見圖20）是將總生產(chǎn)計(jì)劃分解到每個(gè)工廠的生產(chǎn)線的具體活動(dòng)，一般為每天，每班次或每小時(shí)的進(jìn)度。制訂進(jìn)度計(jì)劃，要根據(jù)生產(chǎn)線，產(chǎn)品及人員的組合。同時(shí)也要考慮設(shè)備啟動(dòng)，設(shè)備速度，產(chǎn)品換型時(shí)間以及對(duì)工序或產(chǎn)品次序等條件。

工廠服務(wù)水準(zhǔn)（PSL）是對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施的一個(gè)反饋。它揭示了工廠對(duì)所承諾的生產(chǎn)率（速度和效率）完成的能力。PSL與極限目標(biāo)值100%的差距的歷史平均數(shù)，代表工廠作為供給方的系統(tǒng)誤差和隨機(jī)誤差（或稱為不確定性）出現(xiàn)的概率。這個(gè)誤差也影響著中心倉庫安全庫存的設(shè)立。PSL=ABS(實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量-計(jì)劃數(shù)量)/計(jì)劃數(shù)量x100%，其中ABS為取絕對(duì)值函數(shù)。

物料需求計(jì)劃(MRP)

MRP(見表17)的基本思路與DRP相近。它是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃(MPS和ProductinSchedule)，物料清單(BOM，BillofMaterials)，物料采購(gòu)周期(LeadTime)，采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)批量以及物料的目標(biāo)庫存水準(zhǔn)(TargetLevel)來確定的一個(gè)指導(dǎo)采購(gòu)行動(dòng)的計(jì)劃過程(見圖21)。

其中，生產(chǎn)需求用量根據(jù)每個(gè)產(chǎn)成品的生產(chǎn)計(jì)劃及其物料清單，先計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)成品在一定的生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)所需的各種原材料，再將同一時(shí)間內(nèi)相同的原材料需求進(jìn)行匯總(表17中的Productionrequirements)，從而可最終得到每個(gè)原材料的MRP。BOM可看成是產(chǎn)品考慮到材料損耗的一個(gè)配方。BOM體現(xiàn)為最終的原材料(而非生產(chǎn)過程的半成品)用量。其單位一般為采購(gòu)和儲(chǔ)存常用的單位。訂單處理和配送OrderProcessingandDelivery〖訂單處理〗

在許多公司是由銷售部門或單獨(dú)成立的客戶服務(wù)部來執(zhí)行。它包括訂單的接收，貨物的確認(rèn)與分配，單據(jù)(包括發(fā)票)的繕制，實(shí)物的發(fā)送及接收確認(rèn)的一整套過程。多數(shù)的具有一定規(guī)模的企業(yè)，特別是“三資企業(yè)”都采用了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來完成整個(gè)過程。在這個(gè)過程中應(yīng)注意：

*訂單的形式：客戶自動(dòng)補(bǔ)足系統(tǒng)而產(chǎn)生的訂單，銷售人員定期訪問客戶下的訂單和客戶隨機(jī)下的訂單。

*確立一個(gè)貨物短缺時(shí)的處理辦法。如貨物的分配原則，訂單的取消，缺貨訂單的補(bǔ)足(BackOrder)。

*了解自己處理整個(gè)過程的時(shí)間，與銷售人員共同確定完成的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)對(duì)于外埠的訂單處理及配送至關(guān)重要。事實(shí)上，整個(gè)處理過程的時(shí)間也就是我們前面談到的貨品補(bǔ)足或配送周期時(shí)間的一部分。因此，它影響Logistics系統(tǒng)模式的設(shè)立，如運(yùn)輸工具的選用、庫存水準(zhǔn)的設(shè)立等?！寂渌凸芾怼?/p>

配送管理在多數(shù)的公司里并沒有引起足夠的重視。事實(shí)上，多數(shù)的消費(fèi)品公司，不論是他們自己或是他們的經(jīng)銷商，都必須在配送環(huán)節(jié)花費(fèi)大量的資源(時(shí)間、車輛和人力)和費(fèi)用。而整個(gè)配送環(huán)節(jié)的成本可能會(huì)占到產(chǎn)品售價(jià)的2%-5%。配送管理是對(duì)送貨活動(dòng)進(jìn)行路線和車輛裝載規(guī)劃的過程，使得時(shí)間、距離和體積達(dá)到合理的搭配。配送管理需要三個(gè)方面的數(shù)據(jù)：

*道路交通情況，如客戶的地理位置，各種可能的送達(dá)路線(最終以時(shí)間或距離表示)及交通管制情況；

*訂單需求情況，如品種、數(shù)量(最終以體積表示)等；

*作業(yè)信息，如車輛的數(shù)量及其容積，產(chǎn)品的單位體積清單，以及其它約束條件，如是否允許一個(gè)訂單的分批送貨等等。從管理數(shù)學(xué)的角度看，配送管理實(shí)際上是在滿足所有訂單要求的情況下，試圖尋求一個(gè)使所有車輛的行駛總路程或時(shí)間最少的線性或非線性的規(guī)劃方案。它的結(jié)果是最終給出一個(gè)指明每個(gè)車輛的配載貨物及其行駛路線。好的配送管理最直接的影響就是能夠減少可變成本的支出(見倉庫費(fèi)用管理)。另一個(gè)間接的好處是，好的配送管理可以減少整個(gè)系統(tǒng)(廠家或分銷渠道)對(duì)固定資產(chǎn)(車輛)和人員（司機(jī)和裝卸工）的投資。

圖22所示某公司在1997年在北京市配送能力的分析?？梢钥闯觯?月、9月和12月實(shí)際的送量大于正常工作的最大能力(75,000箱)。超出的部分是通過周末加班和外租車來完成的。當(dāng)然，可能存在著為遠(yuǎn)郊區(qū)客戶送貨而占用車輛的情況。但事實(shí)上，這樣的客戶銷量只占總銷量相當(dāng)小的一部分。在銷售部調(diào)整其銷售渠道的同時(shí)，Logistics人員能否提高配送的管理能力也是相當(dāng)重要的。否則，在做下一年度的預(yù)算時(shí)，就要開始考慮買車還是外包業(yè)務(wù)。

通常這個(gè)配送過程是通過有經(jīng)驗(yàn)人員的人腦來實(shí)現(xiàn)的。其大致步驟為：

*選出大致相近的商店的訂單，分成若干組；

*在每組中，根據(jù)每份訂單的體積對(duì)第一輛車進(jìn)行配載，直到第一輛車配滿，再對(duì)第二輛車配載，依次類推；

*若第一組有剩余，可單獨(dú)運(yùn)送，或返回第二步，重新對(duì)第一組進(jìn)行調(diào)整，可能的結(jié)果往往是多用一輛車，但從前面的幾輛車中抽調(diào)些貨，使每輛車的運(yùn)量較均勻；

*依次其它組；

*若多數(shù)遇到第三步的情況，還有可能回到第一步，重新調(diào)整分組；

*直到配載人滿意或失去耐心而“當(dāng)機(jī)立斷”。事實(shí)上，這種模糊判斷，往往使每日的行駛路程大大增加或是使得車輛的運(yùn)送能力減少。例6是一個(gè)對(duì)配送情況的模型。

例6:X倉庫某日收到的訂單匯總，如表18。一共有10個(gè)SKU，各SKU的單位體積數(shù)也在表18的右側(cè)給出。該倉庫現(xiàn)有3部送貨車輛(假設(shè)無交通管制，如需要可增加車輛)。每部車的最大容積為8.33立方米。要求給出最佳的分配和路線，使得3部車的行駛總路程最短。12個(gè)商店，每家的訂單貨物必須在同一部車上。圖23給出了12家商店的分布。

對(duì)于上述模型，給出其最優(yōu)解，需要應(yīng)用線性迭代和圖論的數(shù)學(xué)知識(shí)，也可應(yīng)用MS-Excel的線性規(guī)劃方案宏和VisalBasic編程來求解。

國(guó)外的許多公司采用專用的計(jì)算機(jī)軟件來處理日常的配送工作。此類的軟件核心是地理信息系統(tǒng)和線性迭代算法。國(guó)內(nèi)雖然沒有專用的軟件，但可以自行開發(fā)，費(fèi)用大概要上萬美金。因此，是否開發(fā)取決于公司在配送環(huán)節(jié)的總花費(fèi)。一般的估計(jì)，計(jì)算機(jī)處理配送平均可節(jié)省總配送費(fèi)用的5%-10%?！寂c銷售人員共同制訂客戶服務(wù)水準(zhǔn)〗

訂單準(zhǔn)時(shí)完成率(OrderFill)

OrderFill=準(zhǔn)時(shí)完成的訂單數(shù)／收到的訂單總數(shù)x100%

“準(zhǔn)時(shí)”為在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)(如48小時(shí))送達(dá)的；

“完成”為完全符合訂單所要求的SKU及其數(shù)量。

OrderFill相對(duì)來說較嚴(yán)格，充分體現(xiàn)對(duì)客戶一視同仁的原則。有時(shí)，對(duì)一些小的訂單的未完成，會(huì)影響總的指數(shù)。OrderFill可為1周或1月。

箱數(shù)完成率(CaseFill)

CaseFill=總的送貨箱數(shù)／收到訂單的總箱數(shù)x100%

CaseFill計(jì)算簡(jiǎn)單，但卻可能掩蓋了一些小訂單的未完成。CaseFill同樣可為1周或1月。

分析指標(biāo)的完成狀況，找出不足

要定期地分析指標(biāo)差異的原因。需要指出的是，有時(shí)指標(biāo)低的原因可能并不是Logistics部門的責(zé)任。銷售人員造成的原因可能有如下幾個(gè)方面:

＊下錯(cuò)訂單(客戶名稱、SKU、數(shù)量)；

＊地址錯(cuò)誤或客戶遷址而銷售人員未及時(shí)通知或更正電腦系統(tǒng)；

＊由于銷售人員未聯(lián)系好，無法找到對(duì)方的聯(lián)系人或?qū)Ψ揭虼司芙^收貨；〖與銷售人員共同提高業(yè)務(wù)的管理〗

合理安排配送運(yùn)力

銷售部門的月底突擊壓貨，曾是許多公司常見的問題。多數(shù)是為了完成銷售指標(biāo)。為避免月底壓貨，應(yīng)盡可能地使公司的管理層認(rèn)識(shí)到這種情況的危害性:

＊配送部門必須準(zhǔn)備應(yīng)付月末高峰的運(yùn)輸能力，而在月初和淡季，能力的過剩會(huì)增加Logistics不必要的固定成本開支；

＊會(huì)使庫存安排的不合理，或是生產(chǎn)節(jié)奏不合理；

＊增加退換貨的概率；

＊使得零售市場(chǎng)和最終到達(dá)消費(fèi)者的貨品新鮮度較差，從而喪失產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性。

分區(qū)送貨

為了合理安排運(yùn)量，一些公司采取了分區(qū)送貨的辦法。即對(duì)一定區(qū)域里的客戶，只在一周的特定時(shí)間對(duì)其進(jìn)行送貨。事實(shí)上，這種方法是我們前面談到的配送管理中，為了使模糊判斷更容易而使路線優(yōu)化的一種方法。分區(qū)送貨需要對(duì)歷史大量訂單進(jìn)行分析(地區(qū)、客戶的訂貨頻率、數(shù)量)。原料采購(gòu)Procurement/Purchasing談到采購(gòu)管理，一般人的理解，無非是與供應(yīng)商大量的接觸和價(jià)格談判。這還不簡(jiǎn)單，逼著供應(yīng)商降價(jià)唄!不降，我就不買。甚至有時(shí)當(dāng)別人聽說你是管理采購(gòu)的，還給你一個(gè)意味深長(zhǎng)的一瞥。事實(shí)上，采購(gòu)管理絕不是簡(jiǎn)單的價(jià)格談判，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的系統(tǒng)管理行為。即使拿到了很低的價(jià)格，試想下面幾種情況:

＊供應(yīng)的材料經(jīng)常不合格

＊供應(yīng)商的交貨周期很長(zhǎng)或極為不穩(wěn)定

＊供應(yīng)商無法應(yīng)付采購(gòu)方因市場(chǎng)的變革而要求的技術(shù)革新

這些時(shí)候，價(jià)格再低又有什么用呢?〖質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)〗

采購(gòu)管理一直圍繞著這5個(gè)要素。只是在不同時(shí)間，不同企業(yè)或不同階段看待這5個(gè)要素的重點(diǎn)不同。

質(zhì)量

比較新的概念是質(zhì)量在一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要。對(duì)質(zhì)量的過高要求，勢(shì)必影響價(jià)格的上漲。因?yàn)楣?yīng)商對(duì)其質(zhì)量保障體系的大量投入會(huì)帶來其經(jīng)營(yíng)成本的上漲。但在價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下，供應(yīng)商間會(huì)因?yàn)槠涔芾硭健⒔?jīng)驗(yàn)、投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量，甚至價(jià)格上有所差異，這種差異不會(huì)有數(shù)量級(jí)的變化。

原料質(zhì)量數(shù)量級(jí)的確定，實(shí)際上早在生產(chǎn)線設(shè)計(jì)和產(chǎn)品開發(fā)階段就基本確定下來。當(dāng)然，采購(gòu)管理人員也要及時(shí)掌握原料行業(yè)的變化和新替代材料的趨勢(shì)，并及時(shí)反饋給公司的研發(fā)部門和市場(chǎng)部。

采購(gòu)管理人員要積極，適時(shí)地介入新產(chǎn)品的開發(fā)，并參與工廠及供應(yīng)商質(zhì)量體系的認(rèn)證等活動(dòng)。價(jià)格更為全面的價(jià)格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個(gè)Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費(fèi)品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r(jià)格或比較不同供應(yīng)商的材料時(shí)，應(yīng)主要考慮:*材料的價(jià)格；*材料在包裝機(jī)上的損耗率；*材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價(jià)格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價(jià)格。另外，談?wù)搩r(jià)格也不應(yīng)忽視其它的價(jià)格條件:*交貨地點(diǎn)，如出廠價(jià)，到收貨方倉庫價(jià)；*裝卸責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)裝卸；*付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元；*保險(xiǎn)責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)；*是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元；超過300噸，每噸2900元。服務(wù)服務(wù)的價(jià)值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓(xùn)，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(yīng)(對(duì)設(shè)備采購(gòu)而言)。對(duì)于Logistics人員，供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購(gòu)周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時(shí)間周期和其實(shí)現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對(duì)原料正常庫存和安全庫存的設(shè)立，以及MRP的計(jì)劃結(jié)果。而供應(yīng)商對(duì)上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子信息查詢(e-mail，WWW)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和電子商務(wù)(e-Commerce)的接入。技術(shù)經(jīng)常能夠聽到采購(gòu)管理人員的抱怨，認(rèn)為他們對(duì)公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實(shí)存在。對(duì)他們來說，材料選擇，供應(yīng)商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了“照單抓藥”的執(zhí)行人。事實(shí)上，傳統(tǒng)的采購(gòu)管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種“殘酷競(jìng)爭(zhēng)”的事實(shí)會(huì)繼續(xù)進(jìn)行下去。從技術(shù)角度講，Logistics的采購(gòu)管理人員應(yīng)向采購(gòu)工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:*要充分了解原材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的配方。當(dāng)一般的商業(yè)手段使材料的價(jià)格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價(jià)格的突破，則必須從技術(shù)上入手(如圖24)。采購(gòu)人員要充分掌握原材料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中的主要參數(shù)的改變，對(duì)原料價(jià)格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會(huì)帶來材料成本的降低，同時(shí)所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM(fèi)者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢?事實(shí)上，提供給消費(fèi)者多余的或他們并不需要的價(jià)值，是沒有意義的。這經(jīng)常會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程中。應(yīng)該承認(rèn)，本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國(guó)外的標(biāo)準(zhǔn)存在著差異，而改變這種差異需要一定的時(shí)間。在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中，各項(xiàng)原料所占的比例。對(duì)比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對(duì)價(jià)格敏感的采購(gòu)管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢(shì)。他們可在日常工作中不斷積累這方面的信息。*要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點(diǎn)，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購(gòu)管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對(duì)比檔案。這為日后的價(jià)格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。*IT行業(yè)的OEM概念(圖25)同樣適用于其它行業(yè)。如圖25，產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這里A僅是個(gè)半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價(jià)格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購(gòu)的結(jié)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)管理人員應(yīng)定期評(píng)估系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)，特別是供應(yīng)渠道的風(fēng)險(xiǎn)。主要的風(fēng)險(xiǎn)有:*供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)；*初級(jí)原料價(jià)格上漲或緊缺；*匯率的劇烈變動(dòng)。針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取的對(duì)策：*選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)進(jìn)行資質(zhì)調(diào)查，同時(shí)，平時(shí)要注意收集行業(yè)的信息；*盡可能地避免單一供應(yīng)商，有可能的話，應(yīng)有替代材料方案(這也是前面提出的要加強(qiáng)技術(shù)的開發(fā))；*開發(fā)本地供應(yīng)商，減少直接進(jìn)口原料的數(shù)量，對(duì)不可避免的大宗進(jìn)口，采取期貨的套期保值功能。〖采購(gòu)管理的三個(gè)層次〗交易管理，簡(jiǎn)單購(gòu)買(Transaction)較初級(jí)的采購(gòu)管理多為對(duì)各個(gè)交易的實(shí)施和監(jiān)督。其特征為:*圍繞著采購(gòu)訂單(PO，PurchaseOrder)；*與供應(yīng)商較容易的討價(jià)還價(jià)；*僅重視諸如價(jià)格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件；*被動(dòng)地執(zhí)