企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)適應(yīng)新世界的領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)適應(yīng)新世界新型領(lǐng)導(dǎo)力目錄引言3 引言第一部分：構(gòu)建更美好的世界需要更卓越的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建更美好的世界，需要更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者——培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)變革的世界了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)8 企業(yè)影響力1 績效和轉(zhuǎn)型能力4 敏捷思維

第二部分：新型領(lǐng)導(dǎo)7 適應(yīng)新世界的新型領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)于作者9 關(guān)于作者參考文獻(xiàn)0 參考文獻(xiàn)引言在過去的幾十年中，組織通常從層級結(jié)的角度看待領(lǐng)導(dǎo)力，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)頂?shù)氖歉吖茴I(lǐng)導(dǎo)力。這種視角盡管適用于時(shí)，但已不能滿足當(dāng)下挑戰(zhàn)與變化層出窮的復(fù)雜世界。在這個(gè)新世界中，組織要培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)力。雖然新冠肺炎疫情的爆發(fā)、社會持續(xù)不定、消費(fèi)者意識增強(qiáng)使多數(shù)組織更加明對新型領(lǐng)導(dǎo)力的需求，但組織尚未確定造這種領(lǐng)導(dǎo)力的方法。人類憑借出色的造力實(shí)現(xiàn)了控制疫情的宏偉成就，但當(dāng)下，為應(yīng)對不斷增加的不確定性和未來機(jī)，組織要能在整個(gè)組織和生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)影響、提升績效，并成為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的敏領(lǐng)導(dǎo)者。因此，高管領(lǐng)導(dǎo)力需要升級為業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。畢竟，當(dāng)今的CEO是在充危機(jī)和顛覆的世界中領(lǐng)導(dǎo)組織，面臨的挑戰(zhàn)尚無已知解決方案，或是可選方案眾多，但明確方案甚少。

然而，即便是在不確定性中引領(lǐng)組織變革，領(lǐng)導(dǎo)者也同時(shí)需要維持組織的正常轉(zhuǎn)。CEO要在保持卓越績效的同時(shí)推動組織革，這種期望并不是新近出現(xiàn)的，而是近年來日漸明顯的趨勢。而當(dāng)今的環(huán)境只是加速了這一需求。確保員工安全還是保持高效運(yùn)營，尋求大膽而宏偉的意見還是繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)有戰(zhàn)略，擴(kuò)大組織規(guī)模還是關(guān)注核心消費(fèi)者……表面上看，這些壓力似乎是互相矛盾的領(lǐng)導(dǎo)者如果只關(guān)注組織轉(zhuǎn)型，便有可能法達(dá)成業(yè)績目標(biāo)；如果只重視績效，便可能在競爭中落敗?？雌饋?，轉(zhuǎn)型與績似乎是硬幣的兩面。當(dāng)下組織的需求在提升現(xiàn)有業(yè)績和進(jìn)行一步轉(zhuǎn)型間不斷搖擺。傳統(tǒng)的商業(yè)思維提升績效和推動轉(zhuǎn)型放在對立的位置，而這兩項(xiàng)能力并非對立關(guān)系，而是同步互補(bǔ)且共生的，同時(shí)存在，同時(shí)發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者可以在驅(qū)動績效增長的同時(shí)力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。因此，組織需要最大限度發(fā)揮這兩項(xiàng)能力，而不是犧牲一項(xiàng)滿足一項(xiàng)。3事實(shí)上，有許多領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)成功執(zhí)掌實(shí)現(xiàn)深度轉(zhuǎn)型并達(dá)成卓越成果的企業(yè)。美國CVSOKaren項(xiàng)明確的目標(biāo)，對驅(qū)動組織股價(jià)增長的醫(yī)療保健服務(wù)實(shí)施轉(zhuǎn)型。美國零售商N(yùn)ike的總裁兼CEOJohnDonahoe利用目標(biāo)驅(qū)動的方法，重視組織包容性，對創(chuàng)新領(lǐng)域進(jìn)行投資，成功推動組織股價(jià)增長。英國全球連鎖酒店企業(yè)IHGOKeith酒店業(yè)多家企業(yè)元?dú)獯髠那闆r下幫助組織成功轉(zhuǎn)型。以上幾位領(lǐng)導(dǎo)者和其他成就斐然的CEO曾認(rèn)為是商業(yè)規(guī)則中的異類。但當(dāng)下，越來越多的組織正在制定結(jié)合績效發(fā)展與組織轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，以滿足日益復(fù)雜且不確定性增加的環(huán)境需要。但這些組織如果想成功推動轉(zhuǎn)型進(jìn)程，便需要一位與過去成功領(lǐng)導(dǎo)者不同的新型人才，一位有能力在提升績效的同時(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并能夠在兩項(xiàng)任務(wù)間動態(tài)轉(zhuǎn)換的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在企業(yè)和更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)外產(chǎn)生影響。組織需要構(gòu)建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。4構(gòu)建更美好的世界需要更卓越的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)變革的世界“在未來，擁有大局觀和協(xié)作意識，能全面考慮業(yè)各方面的人才比以往任何時(shí)代都更為重要。因隨著問題變得愈發(fā)復(fù)雜，組織也需要從多個(gè)視角解決問題?！比蛏虡I(yè)環(huán)境比以往更動蕩，相互聯(lián)系更緊密，競爭也更激烈。在光輝國際“未來CEO”研究采訪中，超過“界限”將前所未有地模糊。因此，如今CEO、高管和其他高層管理人員必須同時(shí)對股東、員工、社區(qū)和環(huán)境等多個(gè)利益相關(guān)者做出回應(yīng)。盡管要處理的挑戰(zhàn)比以往領(lǐng)導(dǎo)者更為復(fù)雜，當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)者面臨的形勢也更加模糊，承擔(dān)的職責(zé)更為重要。但是，在過去幾十年的商業(yè)環(huán)境中在職能部門、組織或地區(qū)內(nèi)實(shí)現(xiàn)短卓越績效的CEO獲得了更豐厚的回報(bào)。幾十年來，傳統(tǒng)商業(yè)理念認(rèn)為濟(jì)價(jià)值和社會效益不能同時(shí)最大化但當(dāng)前形勢凸顯了一個(gè)明確的事實(shí)組織不能繼續(xù)用“非此即彼”的邏在商業(yè)世界中繼續(xù)獲得成功。組織生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)再邊界所限。

組織如果想在不斷加劇的顛覆中實(shí)卓越發(fā)展，需要的將不只是經(jīng)驗(yàn)豐的高管領(lǐng)導(dǎo)，即只善于通過層級領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)員工、推動業(yè)務(wù)部門或職戰(zhàn)略規(guī)劃、決策并達(dá)成業(yè)務(wù)成果的才。組織需要敏捷的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，了解在當(dāng)今復(fù)雜世界中提升績效、動轉(zhuǎn)型的方式和時(shí)機(jī)的新型高管領(lǐng)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者不僅能在自己的領(lǐng)域，還能在范圍更廣的企業(yè)和生態(tài)統(tǒng)中橫向?qū)崿F(xiàn)績效和轉(zhuǎn)型目標(biāo)。光國際對組織轉(zhuǎn)型的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，組織斷顛覆并重塑自身的能力是實(shí)現(xiàn)卓增長的關(guān)鍵。而組織轉(zhuǎn)型能否獲得出成果，取決于領(lǐng)導(dǎo)者如何在提升效和推動轉(zhuǎn)型間轉(zhuǎn)換平衡，以及在個(gè)組織和生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)外部發(fā)揮更顯影響的能力。5了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)“正確的方法不只重視CEO的選拔，而應(yīng)努力培養(yǎng)一擁有共同目標(biāo)和深層次信任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)。”組織需要構(gòu)建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型?！皹I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”一詞盡管已被廣泛使用但定義一直不甚明確，現(xiàn)在需要對進(jìn)行明確定義。光輝國際企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模型構(gòu)建了一個(gè)基于研究的穩(wěn)健多模型，與組織未來發(fā)展所需的重要略影響重大。然而，光輝國際調(diào)研顯示，盡管需求迫切，僅有不足14%的高管滿足企領(lǐng)導(dǎo)者的條件。我們發(fā)現(xiàn)，許多CEO仍然通過管理行的方式主導(dǎo)企業(yè)。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力并非一個(gè)崗位，而是段永無止境的發(fā)展歷程。此外，加培養(yǎng)果敢、富有遠(yuǎn)見的可靠領(lǐng)導(dǎo)者組織最具挑戰(zhàn)性、最為關(guān)鍵也最富略意義的投資，這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠在值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)實(shí)體間，產(chǎn)生影力。

高管不會因?yàn)楸唤M織委以高管職位就自動成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。相反，高管領(lǐng)導(dǎo)者需要通過系統(tǒng)的評估、培養(yǎng)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)和拓展經(jīng)驗(yàn)過程，成長為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。此外，組織也可在頂級團(tuán)隊(duì)、高管和其他與組織使命息息相關(guān)的關(guān)鍵崗位中，挖掘有潛力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。與執(zhí)掌組織的CEO一樣，這高管領(lǐng)導(dǎo)者可以通過提升自我意識、豐富個(gè)人成長經(jīng)驗(yàn)，和培養(yǎng)當(dāng)下及未來成功所需能力及心態(tài)的發(fā)展計(jì)劃，成長為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。光輝國際以可靠科研成果和豐富實(shí)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，開發(fā)了一套豐富而全的了解、評估和培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的法。光輝國際企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型是一可測量的模型，能夠精準(zhǔn)定位企業(yè)導(dǎo)者在推動績效發(fā)展和實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)各方面的工作。它明確了在培養(yǎng)對體產(chǎn)生可持續(xù)影響的領(lǐng)導(dǎo)者方面，關(guān)鍵的杠桿因素。6光輝國際企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型建立在企業(yè)影響力、績效和轉(zhuǎn)型能力，以及敏捷思維這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的度上，我們的研究還明確了每個(gè)維度包含的具體特質(zhì)。圖1光輝國際企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型影響力“內(nèi)容”組織期待領(lǐng)導(dǎo)者能為企業(yè)作貢獻(xiàn)，無論是當(dāng)下（基于當(dāng)能力）還是未來（基于思維式和發(fā)展軌跡）。

能力“方法”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用掌控力能力，提升績效，推動轉(zhuǎn)型

思維“人員及目的”該加強(qiáng)或減少領(lǐng)導(dǎo)者的哪理念，讓領(lǐng)導(dǎo)者具備實(shí)現(xiàn)織增長，并在績效和轉(zhuǎn)型間動態(tài)轉(zhuǎn)換的能力。7企業(yè)影響力“企業(yè)的責(zé)任不只是盈利，而是為構(gòu)建更美好的世界做出貢獻(xiàn)。CEO的角色是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心?！碑?dāng)前世界正處于劇變之中。這種劇變不是稍縱即逝的，不是一次性的情境危機(jī)。挑和多樣性將長期存在，并不變化。隨著世界繼續(xù)變得更復(fù)雜，矛盾也將更為激化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要能夠整合解決這些矛盾，還要能最大度地利用矛盾，采取不同視處理問題，充分考慮到矛盾個(gè)方面的可能性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將這些沖突與對立視為實(shí)現(xiàn)異成果、構(gòu)建卓越未來的機(jī)會，并通過在企業(yè)和生態(tài)系內(nèi)外部發(fā)揮影響來實(shí)現(xiàn)這一標(biāo)。企業(yè)影響力包含多個(gè)方面，涵蓋多方利益相關(guān)者和個(gè)領(lǐng)域，從利益相關(guān)者、員到客戶和（當(dāng)今世界中必然考慮的）社區(qū)。

當(dāng)下，對于多數(shù)組織而言企業(yè)影響力可以從績效和型的角度衡量，具體體現(xiàn)充分優(yōu)化和擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)式，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式以對環(huán)境的不斷變化與顛覆績效與轉(zhuǎn)型目標(biāo)均面臨一風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)時(shí)間過長，可導(dǎo)致組織失去競爭力，削組織為客戶提供的價(jià)值；未經(jīng)證實(shí)的方法上豪擲賭注，可能導(dǎo)致組織在市場失??；對運(yùn)營模式進(jìn)行重改革，也可能導(dǎo)致組織混亂，組織文化受到破壞。8企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如理解影響力組織意在滿足何種社需求？組織希望產(chǎn)生何種響？組織將與哪些伙伴進(jìn)合作？維系整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的標(biāo)是什么？組織在生態(tài)系統(tǒng)的自定位如何？生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵參者如何創(chuàng)造價(jià)值、分價(jià)值？9圖2價(jià)值基于績效和轉(zhuǎn)型優(yōu)先事項(xiàng)的企業(yè)影響力價(jià)值轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型績效時(shí)間素 驅(qū)動績效成果和成功的因素代表著組織正在尋求的轉(zhuǎn)型或顛覆變革。關(guān)鍵問題：存在哪些轉(zhuǎn)型機(jī)會？時(shí)和速度如何？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？

代表組織當(dāng)前的發(fā)展軌跡和方法。關(guān)鍵問題：僅關(guān)注績效增長能否為織未來的成功奠定基礎(chǔ)？隨著時(shí)間推移，曲線是否會下降？堅(jiān)持績效升將面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？注意：在一些業(yè)務(wù)、職能和團(tuán)隊(duì)中，“績效”可能占據(jù)主導(dǎo)地位，而在其他業(yè)務(wù)、職能和團(tuán)隊(duì)中，“轉(zhuǎn)型”則更為關(guān)鍵。在光輝國際企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從如何在整個(gè)企業(yè)、生態(tài)系統(tǒng)以及廣泛的益相關(guān)者中創(chuàng)造影響開始思考，而不是目狹隘，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)提升。這些領(lǐng)導(dǎo)者維廣博，擁有目標(biāo)驅(qū)動的愿景，不局限于戶和競爭對手，還同時(shí)關(guān)注當(dāng)下（基于當(dāng)

能力）和未來（基于自身發(fā)展能力）實(shí)現(xiàn)體成功更基本的要素。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視創(chuàng)影響力，因而能夠激發(fā)組織的全部潛力，更長周期內(nèi)為更廣泛的利益相關(guān)者定義并造價(jià)值?？冃Ш娃D(zhuǎn)型能力“組織需要具備創(chuàng)造力、轉(zhuǎn)型能力和適應(yīng)能力的CEO。CEO不僅要具備思考能力更要具備執(zhí)行能力?！倍鄶?shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為推動績效增長不僅是基礎(chǔ)，也是目的。但也有一些領(lǐng)者推動并引導(dǎo)顛覆性變革、創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須兼顧兩者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)增長，同時(shí)積極變革，創(chuàng)造價(jià)值。他們不限于組織自身，能夠?qū)φ麄€(gè)組織和所處的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，在掌控圍內(nèi)外引領(lǐng)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)超越。這些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己是充滿活力的多元社區(qū)的參與者，而不僅僅是一家企業(yè)的管理者。他們可以同時(shí)掌握兩相互沖突的優(yōu)先事項(xiàng)，在擴(kuò)展業(yè)務(wù)的同時(shí)變革組織。還能提高團(tuán)隊(duì)和織對個(gè)人、集體和文化能力的培養(yǎng)，實(shí)施調(diào)整與變革。這些理念與實(shí)踐為組織帶來了切實(shí)成果。光輝國際研顯示，擁有出色績效與轉(zhuǎn)型能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的織EBITDA增速比其他組織平均水平高出6.74%?？冃Ш娃D(zhuǎn)型能力以領(lǐng)導(dǎo)者的能力和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，使組織敏捷地實(shí)績效增長和轉(zhuǎn)型目標(biāo)，制定創(chuàng)新解決方案。我們對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的義往往過于簡單而狹隘，例如，僅以實(shí)現(xiàn)組織利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)而光輝國際基于研究，確定了涵蓋領(lǐng)導(dǎo)力各方面的多項(xiàng)能力。企領(lǐng)導(dǎo)者在以下四個(gè)方面掌握組織績效提升和轉(zhuǎn)型發(fā)展：構(gòu)想（對來趨勢和組織定位有明確構(gòu)思）、實(shí)現(xiàn)（取得成果，為廣泛利益關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值）、調(diào)動（組織并激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)，調(diào)動資源完成作）以及推動（在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)構(gòu)建并培養(yǎng)能力）。培養(yǎng)適應(yīng)新世界新型領(lǐng)導(dǎo)力一家《財(cái)富》500強(qiáng)能源企業(yè)認(rèn)為，可再生能源的應(yīng)用不僅是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，也一項(xiàng)獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。該企業(yè)委托光國際參照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建了多位領(lǐng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)。光輝國際協(xié)助該企業(yè)自而下地改進(jìn)員工評估、培養(yǎng)和輔導(dǎo)流程確保企業(yè)當(dāng)前和未來都擁有強(qiáng)大的企業(yè)導(dǎo)者儲備。一家全球生命科技企業(yè)委托光輝國際耗費(fèi)幾年的時(shí)間，對組織內(nèi)1000名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測評、培養(yǎng)和輔導(dǎo)。光輝國際幫助組織確定了下一任CEO和一批穩(wěn)健的未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。組織人才儲備大大增強(qiáng)，超過生了影響。一家擁有長期可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的大型油企業(yè)，希望在取得優(yōu)異運(yùn)營成果的同時(shí)投資新型綠色科技。該組織與光輝國際行合作，將兩項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)細(xì)化為企領(lǐng)導(dǎo)者在加速變革、同時(shí)于績效和轉(zhuǎn)型標(biāo)間靈活切換所需的行為和思維。圖3績效和轉(zhuǎn)型能力績效組織運(yùn)

轉(zhuǎn)型組織變革從組織當(dāng)前狀態(tài)分析，優(yōu)化現(xiàn)商業(yè)模式，并加大創(chuàng)新力度。構(gòu)想預(yù)判趨勢，構(gòu)想可能性，顛覆業(yè)模式，創(chuàng)造新模式。管理風(fēng)險(xiǎn)，審慎決策，推動當(dāng)績效增長，持續(xù)產(chǎn)出成果。實(shí)現(xiàn)做出大膽決策，實(shí)現(xiàn)超越，追突破性成果，構(gòu)建組織未來發(fā)規(guī)劃。創(chuàng)建組織架構(gòu)及流程，確保員權(quán)責(zé)一致，實(shí)現(xiàn)承諾。調(diào)動建立靈活、敏捷的組織，接受異，激勵(lì)整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。大規(guī)模培養(yǎng)人才，構(gòu)建人才掌能力，實(shí)現(xiàn)跨網(wǎng)絡(luò)合作，支持同目標(biāo)。推動培養(yǎng)新人才、新能力，創(chuàng)造并用生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)大影響。敏捷思維“組織要想度過艱難的時(shí)刻，必須設(shè)一個(gè)目標(biāo)。同時(shí)，必須擁有真正堅(jiān)信價(jià)值觀?！睂τ谠S多高管而言，晉升往往源自對業(yè)務(wù)部門或職能價(jià)值最化的重視。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者打破桎梏，關(guān)注整個(gè)組和生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)然，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的思想、情感和行為存在根深固的臆斷時(shí)，做到這一點(diǎn)并不容易。但要想成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高管領(lǐng)導(dǎo)必須審視自己的思維，開闊自己看待、理解和體驗(yàn)界的角度?？冃Ш娃D(zhuǎn)型能力描述了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)下的工作和產(chǎn)生的影響而敏捷思維則展示了領(lǐng)導(dǎo)者成長為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、在驅(qū)動績效同時(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的能力。敏捷思維能夠進(jìn)一步擴(kuò)大影響，既能補(bǔ)組織不足，又能加速績效增長。因此，敏捷思維能幫助和高管引領(lǐng)組織走出低谷，進(jìn)入下一個(gè)“新常態(tài)”，也是企領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。敏捷思維需要貫穿于組織的一切工作中，不能幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定組織當(dāng)前定位，還能展望組織未來目標(biāo)和務(wù)。敏捷思維還能釋放或隱蔽領(lǐng)導(dǎo)者的某些能力，以產(chǎn)生更泛的影響。超越界限，發(fā)掘新的可能性光輝國際利用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型對一家《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)的某個(gè)大型業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了評估，加速其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成長進(jìn)程。評估顯示，該領(lǐng)導(dǎo)者在扭轉(zhuǎn)組織盈虧方面具有獨(dú)特天賦，能夠重振面臨業(yè)務(wù)危機(jī)的企業(yè)。但為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，提高作為長期CEO候選人的匹配度，該領(lǐng)導(dǎo)需要釋放自己構(gòu)思轉(zhuǎn)型愿景的潛力，進(jìn)一步加強(qiáng)對企業(yè)的影響力。該領(lǐng)導(dǎo)者需要從重視完善優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)（績效）轉(zhuǎn)為平衡關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括構(gòu)思組織在未來更長周期內(nèi)的各種轉(zhuǎn)型可能性。為了實(shí)現(xiàn)能力轉(zhuǎn)變，該領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)多項(xiàng)敏捷思維，包括整合思維（例如了解新技術(shù)如何使組織在未來情境中脫穎而出）、跨越界限并實(shí)現(xiàn)超越的魄力（例如走出舒適區(qū)，發(fā)揮自身好奇心和影響力，對整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生影響）以及擴(kuò)大影響力的包容性（例如與組織內(nèi)其他同事接觸并提供幫助，為組織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供支持）。光輝國際整合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型確定了五項(xiàng)敏捷思維目的性認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任超越自我，利用、發(fā)揮自身稟賦為其他員工、組織和更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)提供有力支持?？缭浇缦?、實(shí)現(xiàn)超越的魄力具備識別和解決組織面臨問題與機(jī)遇的能力和責(zé)任，即在不被接納、引起恐慌、具有挑戰(zhàn)性或超出個(gè)人直接控范圍的情況下也應(yīng)如此。自我意識及影響力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要有深刻的自我意識，并認(rèn)識到自我對整企業(yè)產(chǎn)生的影響，并持續(xù)學(xué)習(xí)，是擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)企影響力的基礎(chǔ)。發(fā)揮包容性的影響力堅(jiān)信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過建立聯(lián)系與發(fā)展包容性，進(jìn)一擴(kuò)大影響力。整合思維深刻理解企業(yè)內(nèi)外部的動態(tài)關(guān)系，所面臨的情境與人才，平衡多方矛盾的相互影響，制定“1+1>2”的創(chuàng)造性解方案。適應(yīng)新世界的新領(lǐng)導(dǎo)力“一些CEO確實(shí)需要被關(guān)注，需要手握權(quán)力和被重視的覺，因此花了很多時(shí)間在雜志上拋頭露面。但人們已經(jīng)受夠了，全世界都受夠了這種做法。必須作出改變?！碑?dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者面臨著空前嚴(yán)苛的顛性挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)持續(xù)的時(shí)間和全球程度也是前所未有。去中介化趨勢、經(jīng)濟(jì)動蕩、社會不穩(wěn)定、公衛(wèi)生危機(jī)、環(huán)境變化等種種問題要求領(lǐng)導(dǎo)者不能只將緊張局勢視困境，而要將其當(dāng)作加深影響的會。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的同也要推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者備魄力與創(chuàng)新精神，以人才為核心，既能驅(qū)動卓越績效成果，也激發(fā)持久變革，為客戶、社區(qū)和世界帶來富有意義的成果。與光國際合作，組織能夠培養(yǎng)敏捷的業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，促使領(lǐng)導(dǎo)者將組織目標(biāo)、績效和影響結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)步發(fā)展。與傳統(tǒng)模式不同，光輝國際企業(yè)導(dǎo)力模型認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力不僅是垂管理的權(quán)力，更是產(chǎn)生橫向影響能力。

光輝國際全球調(diào)研顯示，約自己“對沒有正式管理權(quán)限的員工產(chǎn)生影響”。調(diào)研還顯示，超過69%的高管領(lǐng)導(dǎo)表為贏得支持，不得不與他人進(jìn)行談判或討論。領(lǐng)導(dǎo)者要在當(dāng)今聯(lián)結(jié)緊密的環(huán)境中取得成功，需要在業(yè)務(wù)部門內(nèi)外擁有廣泛的影響力。必須以全局觀念看待組織及更廣泛的網(wǎng)絡(luò)，深刻理解各個(gè)組成部分如何相互關(guān)聯(lián)，最大限度地發(fā)揮這種相互依存關(guān)系的優(yōu)勢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵便在于此，跨越自我、職能部門、組織、社區(qū)乃至地域的界限和固有利益，為整個(gè)組織和生態(tài)系統(tǒng)提供服務(wù)，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。換言之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠不受前的障礙蒙蔽，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新價(jià)的機(jī)會。關(guān)于作者Olivier光輝國際全球高級合伙人，董事會及CEO服務(wù)負(fù)責(zé)人KevinCashman光輝國際全球高級合伙人，CEO和企業(yè)高管發(fā)展全球?qū)嵺`負(fù)責(zé)人RuthCochran光輝國際全球合伙人，測評與繼任服務(wù)負(fù)責(zé)人uCrandell光輝國際全球高級合伙人，CEO和高管測評業(yè)務(wù)全球負(fù)責(zé)人GuangrongDai光輝國際高級調(diào)研總監(jiān)RichardEmerton光輝國際董事總經(jīng)理，董事會和CEO服務(wù)EMEA區(qū)域負(fù)人JamenGraves光輝國際全球高級合伙人，CEO和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展業(yè)務(wù)全球聯(lián)席負(fù)責(zé)人y光輝國際全球高級合伙人，董事會和CEO服務(wù)，CEO測評與發(fā)展（EMEA區(qū)域）業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Allen光輝國際全球高級合伙人，高管教練服務(wù)全球負(fù)責(zé)人EvelynOrr光輝國際高級副總裁兼首席運(yùn)營官GrahamPoston光輝國際全球高級合伙人，亞太地區(qū)董事會和CEO服務(wù)亞太區(qū)負(fù)責(zé)人DinaRauker光輝國際全球高級合伙人，CEO和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人yRemick光輝國際全球董事會和CEO服務(wù)聯(lián)席主席兼聯(lián)合負(fù)責(zé)人Jane光輝國際董事會和CEO服務(wù)聯(lián)系主席，及CEO繼任服務(wù)全球負(fù)責(zé)人參考文獻(xiàn)l,.,,K,Gochman,I,Da,G.,z,.-M.,O,.E.,&asanda,.(.heself-dsrupe:Ecesummary.os,CA:ornyIntu.https.orrom/insigtt-oppself-disrupCasman,K.(2.hepausepc:pbackodorad.nFanci,CA:r-oehlerPublishers.Casman,K.(2.pfomtheeout:omingarore(3d).nFanci,CA:r-oehlerPublisCasman,K.(2.Ene:iebigsor.orbes.htpsorbeomsvincasma/n---or-=Da,G.(.Enepah.os,CA:ornyIntu.Da,G.,k,E,&,.(2.hywhoea“”oeor:Purposeacilispositiempltxperie.Poisofhe1hInntionalRAISoneonlnsandDa,G.,,.,O,.E.,&hz,.-M.(.heself-srupierchnicalb:ivingssyonsridingonwoppr.os,CA:ornyIntit.Dinos,E,,.,&,R.(.eonamision.os,CA:ornyIntit.httpsHYPERLINK