風(fēng)險管理與內(nèi)部控制2-參考北京課件

企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制高慧企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制1兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制2-參考北京課件2企業(yè)通用的經(jīng)營模型公共機(jī)構(gòu)與其他方面合作者消費(fèi)的其他渠道競爭者股東、投資者與金融機(jī)構(gòu)候選人經(jīng)營一家企業(yè)買方與分銷商供應(yīng)商合規(guī)與勸告報告招聘需求共擔(dān)風(fēng)險收益機(jī)會與威脅現(xiàn)有技術(shù)能力規(guī)格采購訂單已購產(chǎn)品與服務(wù)對產(chǎn)品與服務(wù)的要求已發(fā)運(yùn)產(chǎn)品服務(wù)資金技能與經(jīng)驗市場的威脅與機(jī)會企業(yè)通用的經(jīng)營模型公共機(jī)構(gòu)與其他方面合作者消費(fèi)的其他渠道競爭3戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略環(huán)境適應(yīng)支撐推進(jìn)掌舵戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略環(huán)境適應(yīng)支撐推進(jìn)掌舵4公司目標(biāo)公司戰(zhàn)略計劃與預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施評價與考核追求股東價值最大化財務(wù)業(yè)績經(jīng)濟(jì)增加值增長性盈利性財務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢差異化低成本快速響應(yīng)能力結(jié)構(gòu)定位競爭對手/顧客/供應(yīng)商/新進(jìn)入者/替代品業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)開發(fā)需求管理訂單處理企業(yè)的協(xié)同能力核心能力平衡現(xiàn)金流交易優(yōu)勢

共享的基礎(chǔ)設(shè)施組織能力領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力組織變革能力投資計劃(資本預(yù)算經(jīng)營預(yù)算籌資計劃追求股東價值最大化財務(wù)業(yè)績競爭優(yōu)勢結(jié)構(gòu)定位業(yè)務(wù)流程企業(yè)的協(xié)同5企業(yè)為什么要進(jìn)行風(fēng)險管理會計丑聞耗損費(fèi)用不實(shí)的報告收入理賠交易損失清算房地產(chǎn)損失可疑交易要求的援助基金交易損失法律訴訟虛假利潤C(jī)endantBausch&LombPhar-MorPCAMGLloydishConfedLifeMorganGrenfellLTCMBaringsKidderBankersTrust$300MM$42MM$350MM$236MM$1BN?3.2BN$1.3BN$300MM$3.5BN$1BN$737MM$350MMCORPSBANKSASSETMGMTINSURANCEENERGYCOs企業(yè)為什么要進(jìn)行風(fēng)險管理會計丑聞耗損費(fèi)用不實(shí)的報告收入理賠交6理由一：管理風(fēng)險是管理層的職責(zé)理由二：管理風(fēng)險是可以降低收益的波動性理由三：風(fēng)險管理可以最大化股東的價值理由四：風(fēng)險管理可以促進(jìn)職業(yè)和財務(wù)安全理由一：管理風(fēng)險是管理層的職責(zé)理由二：管理風(fēng)險是可以降低收益7風(fēng)險概念和企業(yè)的全面風(fēng)險管理1、風(fēng)險的概念名詞含義風(fēng)險敞口（暴露）指某事件發(fā)生時所要遭受的最大損失波動率指潛在結(jié)果的變易性可損度（可能損失度）指確實(shí)可能遭受的損失數(shù)量時間跨度（持有期）風(fēng)險暴露持續(xù)的時間相關(guān)性指企業(yè)種各種風(fēng)險相互關(guān)系資本金（經(jīng)濟(jì)資本金）指用來彌補(bǔ)意外損失的資本金風(fēng)險概念和企業(yè)的全面風(fēng)險管理名詞含義風(fēng)險敞口（暴露）指某事件82、企業(yè)中的風(fēng)險類型企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險市場風(fēng)險信用風(fēng)險道德風(fēng)險人力資源風(fēng)險法律風(fēng)險信息風(fēng)險國家風(fēng)險2、企業(yè)中的風(fēng)險類型企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險93、企業(yè)風(fēng)險管理理念及演變階段二階段三階段一風(fēng)險管理的初級階段，主要是購買保險更高級別的風(fēng)險管理，對各種風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，沒有考慮風(fēng)險的相關(guān)性風(fēng)險管理進(jìn)入復(fù)雜階段，將風(fēng)險整合到運(yùn)營和營運(yùn)計劃中。3、企業(yè)風(fēng)險管理理念及演變階段二階段三階段一風(fēng)險管理的初級階10分配風(fēng)險績效評估資本配置戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位報告風(fēng)險向股東公開向管理層報告監(jiān)管者的要求控制風(fēng)險設(shè)置風(fēng)險額（部門層次和公司范圍）消極防御積極分配風(fēng)險報告風(fēng)險控制風(fēng)險消極防御積極11風(fēng)險作為一項資產(chǎn)風(fēng)險作為一項負(fù)債我們必須管理風(fēng)險是為了:我們必須管理風(fēng)險是為了:抓住機(jī)會減少發(fā)生損失的可能性創(chuàng)造價值維護(hù)價值突破極限實(shí)施控制贏得競爭防止落后吸引投資者使投資者放心風(fēng)險作為一項資產(chǎn)風(fēng)險作為一項負(fù)債我們必須管理風(fēng)險是為了:我們12頭寸市場價格風(fēng)險及相關(guān)性期望收益率會計衡量經(jīng)濟(jì)衡量風(fēng)險控制頭寸獲利/交易條款逐日結(jié)算風(fēng)險衡量最優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表信息經(jīng)濟(jì)價值風(fēng)險價值最優(yōu)頭寸最優(yōu)金融管理頭寸市場價格風(fēng)險及相關(guān)性期望收益率會計衡量經(jīng)濟(jì)衡量風(fēng)險控制頭131、企業(yè)面臨的風(fēng)險管理的問題Risk定義Return對于企業(yè)承受的風(fēng)險，企業(yè)可以得到可接受的收益嗎？Immunization為了最小化不利因素的影響，企業(yè)應(yīng)該把怎樣的限制和控制放在適當(dāng)?shù)奈恢?。Systems企業(yè)有合適的系統(tǒng)去追蹤和計量風(fēng)險Knowledge企業(yè)有恰當(dāng)?shù)娜藛T和技巧來進(jìn)行有效的風(fēng)險管理嗎？企業(yè)如何進(jìn)行風(fēng)險管理1、企業(yè)面臨的風(fēng)險管理的問題Risk定義Return對于企業(yè)142、企業(yè)全面風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會（含獨(dú)立董事）監(jiān)事會總經(jīng)理審計委員會風(fēng)險管理委員會首席風(fēng)險官綜合部財務(wù)部市場部生產(chǎn)部風(fēng)險管理部內(nèi)審部2、企業(yè)全面風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會（含獨(dú)立董事）監(jiān)153、風(fēng)險報告總損失營運(yùn)損失信用損失市場損失其他損失小計損失/收入比：金額年月日實(shí)際發(fā)生損失會計20012000199919981997損失風(fēng)險事件事件風(fēng)險敞口反應(yīng)1**2**3**4**風(fēng)險事件、風(fēng)險敞口和僥幸事件報告管理評估1、2、3、4、主要風(fēng)險問題的討論3、風(fēng)險報告總損失金額年月日實(shí)際發(fā)生16+-時期損失限額Var分析時期風(fēng)險價值Var限額交易失誤限額時期核心風(fēng)險計量營運(yùn)業(yè)績時期目標(biāo)其他問題指標(biāo)時期改善的趨勢時期主要風(fēng)險趨勢底線+-時期損失限額Var分析時期風(fēng)險價值Var限額交易失誤限額174、企業(yè)全面風(fēng)險管理框架-風(fēng)險管理的要素要素名稱定義外部環(huán)境指市場環(huán)境、國家政策、競爭者的行為等。內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險理念和風(fēng)險容量、道德價值觀、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利和職責(zé)的分類。目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)－相關(guān)目標(biāo)－選定目標(biāo)－風(fēng)險容量－風(fēng)險容限。事項識別事項－影響因素－事項的識別技術(shù)－事項是相互依賴性－事項類別－區(qū)分風(fēng)險和技術(shù)。風(fēng)險評估固有的風(fēng)險和剩余風(fēng)險－估計可能性和影響－數(shù)據(jù)來源－評估技術(shù)－事項之間的關(guān)系。風(fēng)險應(yīng)對評價可能的應(yīng)對措施－選定的應(yīng)對－組合觀?？刂苹顒又贫ê蛨?zhí)行政策與程序以幫助風(fēng)險因?qū)Φ靡詫?shí)施。信息和溝通指信息在主體中的向下、平行和向上流動。監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時加以修正。4、企業(yè)全面風(fēng)險管理框架-風(fēng)險管理的要素要素名稱定義外部環(huán)境18目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對控制監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險控制監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境19內(nèi)部環(huán)境一、風(fēng)險管理理念例某公司實(shí)施了與風(fēng)險相關(guān)文化的調(diào)查在風(fēng)險相關(guān)文化的調(diào)查中計量的特性1、領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略展示的道德和價值觀溝通使命和目標(biāo)2、人員和溝通對勝任能力的要求共享信息和知識3、責(zé)任和強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)業(yè)績計量和報酬4、風(fēng)險管理的基礎(chǔ)設(shè)施評估和計量風(fēng)險系統(tǒng)接近和安全內(nèi)部環(huán)境20例示的風(fēng)險相關(guān)文化調(diào)查編號問題特性平均等級標(biāo)準(zhǔn)偏差數(shù)量堅決不同意不同意中立同意堅決同意1公司的領(lǐng)導(dǎo)為道德行為樹立良好的榜樣領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略1.42強(qiáng)0.7118613977962我理解公司的總體使命和目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略1.05好0.691860718119423對工作中不正當(dāng)行為的人采取懲罰措施責(zé)任和強(qiáng)化0.21需要采取措施1.217511551868234人員的流動還沒有嚴(yán)重到影響我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力人員和溝通0.81警告0.88145433969305我業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)愿意接受所有有關(guān)風(fēng)險的溝通（包括壞消息）風(fēng)險管理和組織基礎(chǔ)0.99好0.851832131610646例示的風(fēng)險相關(guān)文化調(diào)查編號問題特性平均等級標(biāo)準(zhǔn)偏差數(shù)量堅決不21二、高層管理者的誠信與道德價值觀1、誠信與道德規(guī)范的作用減少沒有規(guī)則和指導(dǎo)方針的灰色地帶在影響達(dá)到無法回頭的地步尋求幫助和報告的意愿有助于組織中的人員做事在法律和道德上都是正確的建立合規(guī)文化誠信和價值觀二、高層管理者的誠信與道德價值觀減少沒有規(guī)則和指導(dǎo)方針的灰色222、價值觀概述的范例某服務(wù)公司的價值觀的表述我們的價值觀最好的解決方法來自與同事和客戶的合作有效的協(xié)作需要關(guān)系、尊重和共享交付我們所許諾的產(chǎn)品和增加超出預(yù)期的價值通過創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和敏捷實(shí)現(xiàn)卓越以顧客為上帝、以人為本和有創(chuàng)見的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)需要勇氣、遠(yuǎn)見和誠信支持一種誠信和道德文化的技術(shù)通過公司網(wǎng)站來傳遞企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范可以通過電子文本方式獲得規(guī)范和信息確認(rèn)全體員工都收到信息集中培訓(xùn)和電子化的學(xué)習(xí)在工作過程中自動參考規(guī)范和指南2、價值觀概述的范例我們的價值觀最好的解決方法來自與同事和客23三、組織結(jié)構(gòu)1、治理結(jié)構(gòu)公司治理與企業(yè)的風(fēng)險管理公司最佳常規(guī)準(zhǔn)則：風(fēng)險管理是董事會的一項主要職責(zé)。戴易報告和OECD的公司治理原則：董事會有責(zé)任確保適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理系統(tǒng)和政策到位。公司治理常規(guī)不佳的公司往往是風(fēng)險管理能力也不強(qiáng)。股東大會董事會管理層第一次分權(quán)第二次分權(quán)問責(zé)問責(zé)監(jiān)事會最高的權(quán)利機(jī)構(gòu)最高的決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會管理層第一次分權(quán)第二次分權(quán)問責(zé)問責(zé)24內(nèi)部治理內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)選擇機(jī)制激勵機(jī)制約束機(jī)制決策機(jī)制外部治理外部治理結(jié)構(gòu)證券市場金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品市場經(jīng)理市場外部治理結(jié)構(gòu)投資機(jī)制選購機(jī)制競爭機(jī)制規(guī)劃機(jī)制政府規(guī)制內(nèi)部治理內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)選252、內(nèi)部機(jī)構(gòu)總經(jīng)理工程主管財務(wù)主管營銷主管生產(chǎn)主管風(fēng)險管理部人事主管生產(chǎn)一部生產(chǎn)二部車間一車間二車間三車間四車間五2、內(nèi)部機(jī)構(gòu)總經(jīng)理工程主管財務(wù)主管營銷主管生產(chǎn)主管風(fēng)險管理部263.業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險管理部門的關(guān)系關(guān)系類型進(jìn)攻對防衛(wèi)政策與管制伙伴關(guān)系業(yè)務(wù)單位：關(guān)注于收入最大化風(fēng)險管理部門：損失最小化業(yè)務(wù)單位和風(fēng)險管理部門有著共同目標(biāo)，一起評估和解決風(fēng)險管理問題業(yè)務(wù)單位：在設(shè)立的風(fēng)險政策內(nèi)運(yùn)作風(fēng)險管理部門：設(shè)立風(fēng)險政策，監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的活動3.業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險管理部門的關(guān)系關(guān)系類型進(jìn)攻對政策與伙伴關(guān)系274、最佳常規(guī)企業(yè)的風(fēng)險管理項目應(yīng)努力把風(fēng)險管理融入業(yè)務(wù)管理過程中，包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃新產(chǎn)品與業(yè)務(wù)開發(fā)產(chǎn)品定價業(yè)務(wù)績效計量4、最佳常規(guī)28風(fēng)險識別一、戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)目標(biāo)例：某地的社區(qū)銀行的愿景如何與戰(zhàn)略目標(biāo)及其他相關(guān)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。使命/愿景與戰(zhàn)略和相關(guān)目標(biāo)的聯(lián)系愿景成為那個地區(qū)最主要的、最值得信任的家庭金融服務(wù)的提供者，從而為我們經(jīng)營所在的社區(qū)做出貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)保持所使用資本15%的年度收益在3年內(nèi)通過擴(kuò)展50%的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)從而增長30%的客戶基數(shù)。戰(zhàn)略在符合我們目標(biāo)客戶人口統(tǒng)計特征的地區(qū)獲得新的房產(chǎn)租賃保持分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)目前的成本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)管理部門目標(biāo)與一家有資格的房地產(chǎn)公司發(fā)展外購關(guān)系，根據(jù)資產(chǎn)組合所需要的增長確定和取得適當(dāng)?shù)淖赓U在下一年開15家分支機(jī)構(gòu)保持資產(chǎn)組合下租賃成本為每平方英尺平均**美元另外招聘兩個內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)理人力資源目標(biāo)客戶服務(wù)員工的年度流動率在10%以下在下一年招聘和培訓(xùn)100個客戶服務(wù)員工在即將到來的與工會有關(guān)新雇員待遇問題的談判確定談判立場和計劃風(fēng)險識別使命/愿景與戰(zhàn)略和相關(guān)目標(biāo)的聯(lián)系愿景成為那個地區(qū)最主29二、風(fēng)險容量1、風(fēng)險容量的表述什么風(fēng)險是公司在經(jīng)營中將要承受的，什么風(fēng)險是公司不愿承受的？公司對它的每項業(yè)務(wù)已承受的或?qū)⒁惺艿娘L(fēng)險總量感到舒適嗎？為了實(shí)現(xiàn)公司總體希望的投入資本15%的收益，公司準(zhǔn)備承受何種水平的風(fēng)險？企業(yè)準(zhǔn)備承受比目前所承受風(fēng)險更多的風(fēng)險嗎？在給定的特定置信水平下，組織愿意接受什么水平的資本和收益風(fēng)險？公司根據(jù)對主要風(fēng)險潛在事項發(fā)生的可能性和影響的衡量，可以有資本來遞補(bǔ)“最壞情況下”風(fēng)險的百分比？公司對競爭目標(biāo)愿意承受的風(fēng)險達(dá)到什么程度？考慮風(fēng)險容量二、風(fēng)險容量什么風(fēng)險是公司在經(jīng)營中將要承受的，什么風(fēng)險是公司30中高低中低高可能性影響在風(fēng)險容量內(nèi)超過風(fēng)險容量2、確定企業(yè)風(fēng)險容量的方法：2.1風(fēng)險地圖中高低中低高可能性影響在風(fēng)險容量內(nèi)超過風(fēng)險容量2、確定企業(yè)風(fēng)312.2確定企業(yè)風(fēng)險容量的定量技術(shù)一個面臨外匯和固定收益市場風(fēng)險的公司業(yè)務(wù)區(qū)VAR限額：1億美元A業(yè)務(wù)組VAR限額：6000萬美元B業(yè)務(wù)組VAR限額：6500萬美元A1業(yè)務(wù)組VAR限額：3000萬美元A2業(yè)務(wù)組VAR限額：2500萬美元A3業(yè)務(wù)組VAR限額：2000萬美元B1業(yè)務(wù)組VAR限額：4500萬美元B2業(yè)務(wù)組VAR限額：4000萬美元2.2確定企業(yè)風(fēng)險容量的定量技術(shù)業(yè)務(wù)區(qū)VAR限額：1億美元32外匯頭寸單位A單位B總數(shù)外匯頭寸（以百萬美元計）-150百萬美元120百萬美元-30百萬美元100百萬歐元80百萬歐元180百萬歐元50百萬日元-200百萬日元-150百萬日元VAR1.28百萬美元2.73百萬美元1.94百萬美元限額2.00百萬美元3.00百萬美元4.00百萬美元利率期權(quán)（2年期，以百萬美元計）-300百萬美元0百萬美元-300百萬美元90百萬歐元150百萬歐元240百萬歐元100百萬日元-500百萬日元-400百萬日元VAR0.68百萬美元0.67百萬美元0.81百萬美元限額2.00百萬美元3.00百萬美元4.00百萬美元總體頭寸VAR1.27百萬美元2.74百萬美元2.01百萬美元限額3.00百萬美元4.50百萬美元5.00百萬美元外匯頭寸單位A單位B總數(shù)外匯頭寸（以百萬美元計）-150百萬33三、風(fēng)險容限1、目標(biāo)和風(fēng)險容限85%的班機(jī)準(zhǔn)時到達(dá)是公司多年來一直保持的目標(biāo)在過去的幾年相應(yīng)航線的行業(yè)平均準(zhǔn)時到達(dá)率保持在大約80%當(dāng)準(zhǔn)時到達(dá)次數(shù)暫時降到和行業(yè)平均水平數(shù)一樣低時，對公司的客戶航班訂票造成的影響很小實(shí)現(xiàn)87%以上準(zhǔn)時到達(dá)的成本是不經(jīng)濟(jì)的，而且這個成本不是能轉(zhuǎn)嫁到票價上。公司因為無力降低成本已經(jīng)遭到行業(yè)分析者的批評。根據(jù)上述信息，公司管理當(dāng)局的準(zhǔn)時到達(dá)率的目標(biāo)：85%風(fēng)險容限：82%-86%某航空公司圍繞高質(zhì)量的準(zhǔn)時服務(wù)設(shè)定一個目標(biāo)三、風(fēng)險容限85%的班機(jī)準(zhǔn)時到達(dá)是公司多年來一直保持的目標(biāo)某342、組織的使命、目標(biāo)、容量和容限之間的關(guān)系使命在我們經(jīng)營的區(qū)域成為高級家用產(chǎn)品的主要生產(chǎn)者戰(zhàn)略目標(biāo)占據(jù)我們產(chǎn)品零售商產(chǎn)品銷售額的25%計量方法1.市場份額戰(zhàn)略擴(kuò)大我們銷售前五位的零售產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足增長的需求相關(guān)目標(biāo)在接下來的12個月里單元X的生產(chǎn)增加15%在所有的生產(chǎn)部門雇傭180名合格的新員工維持產(chǎn)品質(zhì)量4.0σ維持每美元訂單22%的職工費(fèi)用計量方法生產(chǎn)單位雇傭的職工人數(shù)用σ衡量的產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險容量接受公司將消耗大量的資本投資于新的資產(chǎn)、人力和流程。接受當(dāng)我們努力增大市場份額時競爭可能增加。我們不能接受對產(chǎn)品質(zhì)量的侵蝕容限20%-30%-7500/+10000-15/+20(4.0-4.5)σ目標(biāo)25thpercentile150000單位180人4.0σ計量方法市場份額產(chǎn)品數(shù)量雇傭的員工數(shù)產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)風(fēng)險容限2、組織的使命、目標(biāo)、容量和容限之間的關(guān)系使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略相35風(fēng)險識別一、風(fēng)險成因分析1、戰(zhàn)略風(fēng)險外因經(jīng)濟(jì)周期的波動行業(yè)環(huán)境變化(五種競爭力量)行業(yè)的集中度不斷提高內(nèi)因董事會和高層管理者的個人經(jīng)驗很難判斷出大環(huán)境對企業(yè)整體的影響企業(yè)管理觀念落后戰(zhàn)略風(fēng)險成因風(fēng)險識別外因戰(zhàn)略風(fēng)險成因362、財務(wù)風(fēng)險融資風(fēng)險現(xiàn)金性融資風(fēng)險：現(xiàn)金短缺、現(xiàn)金流入的期間結(jié)構(gòu)與債務(wù)的期限結(jié)構(gòu)不匹配而形成的支付風(fēng)險收支性融資風(fēng)險：企業(yè)長期收不抵支到期無力償還債務(wù)本息的風(fēng)險投資風(fēng)險投資項目達(dá)不到預(yù)期收益的可能性資本的虛擬化程度越來越高，金融投資風(fēng)險不斷加大資產(chǎn)流動性風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險成因2、財務(wù)風(fēng)險融資風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險成因373、市場風(fēng)險流動性風(fēng)險交易風(fēng)險商品價格、股價的變動利率、匯率的變化資產(chǎn)和負(fù)債不匹配市場風(fēng)險成因4、營運(yùn)風(fēng)險不健全或無效率的內(nèi)部流程/系統(tǒng)外部事件造成的直接或間接的損失營運(yùn)風(fēng)險成因3、市場風(fēng)險流動性風(fēng)險市場風(fēng)險成因4、營運(yùn)風(fēng)險不健全或無效率38二、風(fēng)險識別的技術(shù)和方法1、風(fēng)險損失清單法1.1損失清單的編制直接損失風(fēng)險無法控制和無法預(yù)測的損失電力干擾戰(zhàn)爭地質(zhì)運(yùn)動可控制和可預(yù)測的損失玻璃或其他易碎品破碎故障碰撞員工的疏忽一般的財務(wù)風(fēng)險雇員的欺詐行為征用存貨短缺荒廢契約、所有權(quán)、專利權(quán)的失效風(fēng)險損失清單二、風(fēng)險識別的技術(shù)和方法直接損失風(fēng)險風(fēng)險損失清單39間接的或者引致的損失暴露所有直接損失暴露對下列人和物的影響供應(yīng)商消費(fèi)者公共設(shè)施雇員額外費(fèi)用資產(chǎn)的集中破產(chǎn)經(jīng)濟(jì)波動管理上的失誤第三方責(zé)任（補(bǔ)償和懲罰性損失）合同責(zé)任機(jī)動車責(zé)任廣告商和出版商的責(zé)任董事長和高級職員的責(zé)任玩忽職守的責(zé)任風(fēng)險損失清單間接的或者引致的損失暴露風(fēng)險損失清單401.2.風(fēng)險損失清單法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)可以降低風(fēng)險管理的成本可以避免遺漏重要的風(fēng)險源缺點(diǎn)不是萬能的方法，不可能概括風(fēng)險管理單位面臨的特殊風(fēng)險。只考慮了純粹風(fēng)險，沒有考慮投機(jī)風(fēng)險風(fēng)險損失清單的優(yōu)缺點(diǎn)2、現(xiàn)場調(diào)查法2.1調(diào)查表的類型事實(shí)檢查表回答問題檢查表責(zé)任檢查表1.2.風(fēng)險損失清單法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)風(fēng)險損失清單的優(yōu)缺點(diǎn)2、現(xiàn)41某車間識別火災(zāi)風(fēng)險的檢查表調(diào)查問題是不是措施工序中有易燃易爆品嗎?工序中有火苗嗎?加工設(shè)備安全嗎?工序廢物經(jīng)常清掃嗎?加工設(shè)備有預(yù)防裝置嗎?加工完的貨物搬走了嗎?消防設(shè)備安全嗎?放火門安全嗎?車間有禁止煙火的標(biāo)志嗎?火災(zāi)報警器安全嗎?簽字：車間主任添表日期：某車間識別火災(zāi)風(fēng)險的檢查表調(diào)查問題是不是措施工序中有易燃易爆422.2、現(xiàn)場調(diào)查表的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)可以獲得現(xiàn)場調(diào)查資料可以了解風(fēng)險管理單位的資信情況，避免道德風(fēng)險的發(fā)生可以防止事故的發(fā)生缺點(diǎn)耗費(fèi)時間比較多現(xiàn)場的管理成本比較高風(fēng)險管理人員的風(fēng)險識別能力和水平?jīng)Q定調(diào)查的結(jié)果現(xiàn)場調(diào)查表的優(yōu)缺點(diǎn)3、財務(wù)報表法2.2、現(xiàn)場調(diào)查表的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)場調(diào)查表的優(yōu)缺點(diǎn)3、財務(wù)報表434、流程圖法例1供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3原料倉庫車間（生產(chǎn)）2車間（生產(chǎn)）1車間（包裝）3成品倉庫1成品倉庫2成品倉庫3零售商1零售商2零售商3零售商44、流程圖法供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3原料倉庫車間（生產(chǎn)）2車44流程圖解釋表階段采購原料階段可能發(fā)生的事故原料供應(yīng)不及時導(dǎo)致事故發(fā)生的原因供應(yīng)商無法供應(yīng)原材料采購員出現(xiàn)意外原材料運(yùn)輸中損失可能產(chǎn)生的結(jié)果企業(yè)停產(chǎn)減產(chǎn)尋找其他供貨商的成本支付工傷費(fèi)用追究承運(yùn)人的責(zé)任流程圖解釋表階段采購原料階段可能發(fā)生的事故原料供應(yīng)不及時導(dǎo)致45例2輸入任務(wù)輸出收到現(xiàn)金1、員工用日期印戳給支票蓋上印記2、支票記入支票登記薄3、員工存入支票A、蓋章的存款單4、匯款單和支票登記薄傳遞給應(yīng)收賬款員5、應(yīng)收賬款員把支票記入應(yīng)收賬款的分類賬B、過賬報告6、過賬報告與存款單核對C、過賬報告與存款單一起存檔例2輸入任務(wù)輸出收到現(xiàn)金1、員工用日期印戳給支票蓋上印記2、46任務(wù)可能事項1、員工用日期印戳給支票蓋上印記員工沒有給支票蓋上印記2、支票記入支票登記薄員工沒有計錄支票的詳細(xì)情況員工記錄了錯誤的支票詳細(xì)情況員工私吞了支票3、員工存入支票支票在去銀行的途中丟失支票存入了錯誤的銀行賬款銀行記錄了錯誤的數(shù)額蓋有印記的存單丟失4、匯款單和支票登記薄傳遞給應(yīng)收賬款員匯款單或支票登記薄忘記放在何處或丟失5、應(yīng)收賬款員把支票記入應(yīng)收賬款分類賬支票記入了錯誤的賬戶在客戶明細(xì)賬中記錄了錯誤的數(shù)額應(yīng)收賬款員沒有把支票入賬6、過賬報告與存款單核對細(xì)節(jié)不相符任務(wù)可能事項1、員工用日期印戳給支票蓋上印記員工沒有給支票蓋47優(yōu)點(diǎn)可以清楚顯示活動（或工序）的風(fēng)險流程圖強(qiáng)調(diào)活動的過程，而不是事故的原因需要流程圖解釋的配合缺點(diǎn)不能識別企業(yè)面臨的一切風(fēng)險流程圖的準(zhǔn)確決定著識別風(fēng)險的準(zhǔn)確性管理成本比較高流程圖法的優(yōu)缺點(diǎn)5、因果圖法5.1繪制方法優(yōu)點(diǎn)流程圖法的優(yōu)缺點(diǎn)5、因果圖法48大骨大骨大骨風(fēng)險事故大骨中骨中骨中骨中骨中骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨中骨小骨小骨大骨大骨大骨風(fēng)險事故大骨中骨中骨中骨中骨中骨小骨小骨小骨小骨49機(jī)器操作者零件和材料尺寸波動操作方法安裝材料檢驗排列材料質(zhì)量健康順序方法零件儲存成分疾病疲勞定位擰緊程度形狀尺寸角度位置操作失恒穩(wěn)定素質(zhì)經(jīng)驗培訓(xùn)精神集中注意力工具變形磨損直徑例2機(jī)器操作者零件和材料尺寸波動操作方法安裝材料檢驗排列材料質(zhì)量50經(jīng)濟(jì)的保持30%的利潤新競爭者進(jìn)入市場例2一個通過零售渠道銷售床墊的公司試圖保持30%的銷售利潤。它需要確定哪些因素和事項可能影響30%的利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。自然環(huán)境的政治的社會的技術(shù)的颶風(fēng)銷售稅稅率的變動越來越多的空巢者新生產(chǎn)設(shè)備的安裝增加客戶的選擇增加南方地區(qū)的需求提高銷售稅稅率增加需求提高客戶的認(rèn)知流程技術(shù)人員基礎(chǔ)設(shè)施工會合同終止增加的產(chǎn)品保修缺陷改進(jìn)生產(chǎn)時序安排經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品比較經(jīng)濟(jì)的保持30%的利潤新競爭者進(jìn)入市場例2自然環(huán)境的政治的社516、事故樹分析中間事件（A)頂上事件(T)中間事件（B)基本事件基本事件基本事件基本事件6、事故樹分析中間事件（A)頂上事件(T)中間事件（B)基52某公司自動化生產(chǎn)橡膠系統(tǒng)料斗減壓閥添加劑箱體添加劑添加劑物料槽泵閥門閥門其他工作某公司自動化生產(chǎn)橡膠系統(tǒng)料斗減壓閥添加劑箱體添加劑添加劑物料53容器爆炸的事故樹壓力過大減壓閥失靈泵故障容器爆炸輸入過量轉(zhuǎn)速錯誤計數(shù)器失靈轉(zhuǎn)速過快未及時發(fā)現(xiàn)臟人為因素P=0.5次/年P(guān)=1.5次/年新泵失效：0.25次/年新閥失效：容器爆炸的事故樹壓力過大減壓閥失靈泵故障容器爆炸輸入過量轉(zhuǎn)速547、首要事項指標(biāo)和擴(kuò)大觸發(fā)器首要風(fēng)險指標(biāo)和擴(kuò)大觸發(fā)器業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)計量方法目標(biāo)和容限潛在事項首要目標(biāo)業(yè)務(wù)單位的擴(kuò)大觸發(fā)器在重要區(qū)域利用超市連鎖開展產(chǎn)品的促銷活動每月每個商店售出的產(chǎn)品數(shù)目標(biāo)：在促銷活動期間每個商店每月售出1000件新產(chǎn)品容限：每個商店每月售出900-1250件新產(chǎn)品消費(fèi)者信心降低，導(dǎo)致對公司產(chǎn)品量的購買量的減少消費(fèi)者的信心指標(biāo)消費(fèi)者信心降低超過5%創(chuàng)造和維持強(qiáng)有力的安全措施，抵御對系統(tǒng)的外部侵?jǐn)_成功侵入的次數(shù)目標(biāo)：每月0次容限：每月0次未經(jīng)授權(quán)的個人通過互聯(lián)網(wǎng)端口訪問公司的系統(tǒng)由賣方或第三方公開的、在公司的核心操作系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的弱點(diǎn)，未經(jīng)授權(quán)嘗試的次數(shù)由第三方識別出的新關(guān)鍵弱點(diǎn)維持穩(wěn)定的高質(zhì)量的勞動力高級職員的流動率目標(biāo)：高級職員的流動率小于10%容限：2%-12%高級職員辭職高級職員的員工士氣高級職員在年度公司調(diào)查中回答為“非?！被颉坝行辈粷M意7、首要事項指標(biāo)和擴(kuò)大觸發(fā)器首要風(fēng)險指標(biāo)和擴(kuò)大觸發(fā)器業(yè)務(wù)單位558、損失事項數(shù)據(jù)追蹤8.1使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的損失事項追蹤設(shè)備故障-主要的計量單位的生產(chǎn)的有效性的影響-相關(guān)的貨幣成本設(shè)備構(gòu)件次要構(gòu)件原因停工持續(xù)時間對生產(chǎn)有效性的影響成本（萬美元）1號泵電動機(jī)絕緣材料由于引線電纜長度過長造成絕緣材料損壞而導(dǎo)致熱度過高1小時20分鐘0.4%2.42號泵電動機(jī)開關(guān)產(chǎn)品缺陷2小時10分鐘0.7%4.2輸送機(jī)傳送帶滾輪滾珠油里的污染4小時45分鐘1.6%9.58、損失事項數(shù)據(jù)追蹤設(shè)備故障-主要的計量單位的生產(chǎn)的有效性的56風(fēng)險評估可能性影響風(fēng)險評估1、固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險固有風(fēng)險的評估經(jīng)營目標(biāo)在生產(chǎn)部門雇用180名合格的新員工以滿足消費(fèi)者的需要，而不造成人員的過剩。目標(biāo)度量單位雇用的合格新員工數(shù)容限165-200名合格的新員工，每美元訂單人工成本費(fèi)用在20%-23%之間風(fēng)險評估可能性影響風(fēng)險評估1、固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險固有風(fēng)險的評57風(fēng)險固有風(fēng)險的評估可能性影響可用的合格候選員工的數(shù)量不足20%雇用的員工減少10%-18個空缺職位候選員工的初次審查篩選得太嚴(yán)格30%由于拙劣的候選員工審查導(dǎo)致雇用的員工減少5%-9個空缺職位固有風(fēng)險的評估和剩余風(fēng)險的評估經(jīng)營目標(biāo)從對外經(jīng)營中獲得10000萬美元營業(yè)收入度量單位對外經(jīng)營中所獲營業(yè)收入的變化風(fēng)險匯率的變動對來自對外經(jīng)營的營業(yè)收入產(chǎn)生負(fù)面影響風(fēng)險容限可接受的變化是+/-1000萬美元風(fēng)險固有風(fēng)險的評估可能性影響可用的合格候選員工的數(shù)量不足2058風(fēng)險固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估可能性影響可能性影響在90天內(nèi)外匯匯率上升1個百分點(diǎn)10%500萬美元沒有采取應(yīng)對措施10%500萬美元在90天內(nèi)外匯匯率上升1.5個百分點(diǎn)4%1000萬美元取得外匯套期工具以限制影響4%500萬美元在90天內(nèi)外匯匯率上升3個百分點(diǎn)1%2000萬美元1%800萬美元2、定性的分析方法風(fēng)險固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估可能性影響可能性影響在59損失頻率損失幅度最嚴(yán)重5很嚴(yán)重4中等3不嚴(yán)重2可忽略1幾乎可確定會發(fā)生5109876經(jīng)常發(fā)生498765發(fā)生數(shù)次387654可能但未曾發(fā)生276543極少發(fā)生165432風(fēng)險矩陣67891056789456783456723456低高頻率小大損失幅度損失頻率損失幅度最嚴(yán)重5很嚴(yán)重4中等3不嚴(yán)重2可忽略1幾乎可603、定量的分析方法3.1概率技術(shù)3.1.1二項分布假設(shè)條件:每一次試驗有兩種可能的結(jié)果，即A或B試驗結(jié)果對應(yīng)一個離散型隨機(jī)變量試驗可以在同樣的條件下重復(fù)進(jìn)行各次試驗出現(xiàn)A的概率是P各次試驗的結(jié)果相互獨(dú)立3.1.2泊松分布當(dāng)試驗n很大時3、定量的分析方法3.1.2泊松分布613.1.3正態(tài)分布損失金額(萬元）5-1515-2525-3535-4545-5555-6565-75組中值10203040506070損失次數(shù)/次2928302151xifi20180840120010503007005101520253005-1515-2525-3535-4545-5555-6565-753.1.3正態(tài)分布損失金額5-1515-2525-3535-62期望值：把隨機(jī)變量X轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)的正態(tài)分布隨機(jī)變量ZZ=（X-u)/σ=(X-38.125)/11.575當(dāng)損失金額小于5的概率：P（X<5）=F（5）=θ（-2.86)=1-θ（2.86)==0.0021標(biāo)準(zhǔn)差：uF(x)期望值：把隨機(jī)變量X轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)的正態(tài)分布隨機(jī)變量Z標(biāo)準(zhǔn)差：u633.1.4風(fēng)險價值法（VAR)3.1.4.1概念壓力測試變化F(x)平均數(shù)VAR尾部3.1.4.2構(gòu)建VAR的步驟例如:假設(shè)我們必須在10天內(nèi),要以99%的置信水平衡量1億美元股權(quán)投資組合的VAR，計算VAR必須的步驟如下：當(dāng)前投資組合的逐日結(jié)算衡量風(fēng)險因素的波動性設(shè)置時間期限設(shè)置置信水平3.1.4風(fēng)險價值法（VAR)壓力測試變化F(x)平均數(shù)V64逐日結(jié)算價值σ期限10天－a價值VAR逐日結(jié)算價值σ期限10天－a價值VAR653.1.4.2一般分布中的VAR壓力測試變化F(x)平均數(shù)VAR尾部VAR(平均值）＝E（W)-W*=-W0(R*-u)VAR(零值)=-W0R*3.1.4.2一般分布中的VAR壓力測試變化F(x)平均數(shù)663.1.4.3參數(shù)分布中的VAR壓力測試變化F(x)平均數(shù)VAR尾部VAR(平均值）＝E（W)-W*=-W0(R*-u)=VAR(零值)=-W0R*=R*=-aσ+u3.1.4.3參數(shù)分布中的VAR壓力測試變化F(x)平均數(shù)673.1.4.4VAR實(shí)際運(yùn)用例1：現(xiàn)在考慮兩種外國貨幣加拿大元和歐元的投資組合，假設(shè)兩種貨幣不相關(guān)且相對美元各自有5%和12%的波動性。該投資組合有200萬美元投資于加拿大元，100萬美元投資于歐元，該投資組合在95%的置信水平下投資組合VAR。VARP=1.65*156205=257738美元VAR1=1.65*0.05*2000000=165000美元VAR2=1.65*0.12*1000000=198000美元3.1.4.4VAR實(shí)際運(yùn)用VARP=1.65*1562068VAR可以修正成為風(fēng)險現(xiàn)金流的衡量工具例2：美國公司出口商品到歐洲，并計劃分四個季度收取利潤：21234合計現(xiàn)金流（以百萬歐元計）22.11.52.58.1匯率（美元/歐元）1.021.041.061.08現(xiàn)金流（以百萬美元）2.042.181.592.708.51模擬收益的年平均現(xiàn)金流為852萬美元，假設(shè)匯率的年波動率為12%，在95%的置信區(qū)間為95%下的值為740萬美元VAR可以修正成為風(fēng)險現(xiàn)金流的衡量工具21234合計現(xiàn)金流（69商品價格匯率利率銷貨成本銷售數(shù)量銷售收入其他成本營業(yè)收入+風(fēng)險管理程序現(xiàn)金流衡量現(xiàn)金流風(fēng)險商品價格匯率利率銷貨成本銷售數(shù)量銷售收入其他成本營業(yè)收入+風(fēng)70風(fēng)險調(diào)整業(yè)績衡量方法例3：利潤（以百萬美元計）名義值（以百萬美元計）波動率VAR（以百萬美元）99%置信區(qū)間RAPM外匯交易商1010012%2836%債券交易商102004%1954%風(fēng)險調(diào)整資本收益率（RAROC）=（利潤-風(fēng)險調(diào)整值）/資本風(fēng)險調(diào)整業(yè)績衡量方法利潤（以百萬美元計）名義值（以百萬美元計71例4：利潤和風(fēng)險衡量的方法（單位：以百萬美元計）項目年利潤季波動率單個VARRAPM相關(guān)系數(shù)成分VARVAR百分比利率16361527082.310.85160379.9%外匯381924260.89-0.131-56-7.4%股權(quán)12371320.370.55418421.4%商品5016740.680.322243.1%合計1541分散化（786）合計21891627552.90755100.0%例4：利潤和風(fēng)險衡量的方法72操作風(fēng)險引起的損失的衡量方法例5：頻率分布可能性頻率0.500.310.22期望值0.7嚴(yán)重分布可能性嚴(yán)重性（美元）0.610000.3100000.1100000期望值13600預(yù)期總損失=E(N)*E(X)=0.7*13600=9520美元操作風(fēng)險引起的損失的衡量方法頻率分布可能性頻率0.500.73損失分布表格損失數(shù)目第一種損失第二種損失總損失概率00000.511000010000.181100000100000.09110000001000000.0321000100020000.0722100010000110000.036210001000001010000.0122100001000110000.03621000010000200000.0182100001000001100000.006210000010001010000.0122100000100001100000.00621000001000002000000.002損失分布表格損失數(shù)目第一種損失第二種損失總損失概率000074頻率分布00.51012嚴(yán)重程度分布00.51100010000100000損失分布00.51012101120100101110200預(yù)期損失9500美元VAR58500美元95%的分位數(shù)是68000美元頻率分布00.51012嚴(yán)重程度分布00.511000100750200400600800100012000-20-15-10-505101400160014134725435464721987年10月19日1988年1月8日1989年10月13日1997年10月27日1998年8月31日1987年10月26日11989年3月9日99%日收益率3.2非概率技術(shù)3.2.1壓力測試0200400600800100012000-20-15-176企業(yè)產(chǎn)品缺陷的增加外匯匯率的變動能源價格的提高利率增加企業(yè)產(chǎn)品缺陷的增加外匯匯率的變動能源價格的提高利率增加773.2.2情景分析3.2.2.1預(yù)期情景3.2.2.2歷史情景證券市場固定收入市場貨幣市場日期美國標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)日本東京證券交易所指數(shù)美國<金融時報>指數(shù)德國股票指數(shù)聯(lián)邦基金3個月短期國庫券30年期國庫券日元/美元德國馬克/美元10月19日-20.4%-2.4%-9.1%-9.4%-0.14點(diǎn)-0.52點(diǎn)0.01點(diǎn)-0.2%-1.3%10月20日5.3%-14.9%-11.4%-1.4%-0.77點(diǎn)-0.76點(diǎn)1.5%1.7%3.2.2情景分析證券市場固定收入市場貨幣市場日期美國標(biāo)準(zhǔn)普784、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、操作風(fēng)險的評估風(fēng)險類型評估方法戰(zhàn)略風(fēng)險模型預(yù)警、指標(biāo)預(yù)警財務(wù)風(fēng)險評價企業(yè)的盈利能力評價企業(yè)的償債能力評價企業(yè)發(fā)展能力評價企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其穩(wěn)健性評價資金分布及其合理性營運(yùn)風(fēng)險損失與事件數(shù)據(jù)庫暗含資本模型收入波動模型經(jīng)濟(jì)定價模型模擬模型市場風(fēng)險風(fēng)險價值法壓力測試情景分析法4、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、操作風(fēng)險的評估風(fēng)險類型795、總體風(fēng)險評估法目標(biāo):實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的收益的增長風(fēng)險公司部門1部門2部門3主體業(yè)務(wù)單位貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)單位貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)單位貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)單位貢獻(xiàn)每股收益(美元)當(dāng)?shù)刎泿畔鄬γ涝档?00個基點(diǎn)影響1000(600)(300)(100)0.00可能性20%利率增加100個基點(diǎn)影響750(1600)(800)(100)(0.035)可能性20%原料價格提高10%影響(10000)(5000)(5000)(0.40)可能性20%30%15%懸而未決的工會談判使生產(chǎn)停止10天以上影響(5000)0(1000)(0.12)可能性10%025%對貫穿業(yè)務(wù)單位的多個風(fēng)險的影響分析(除EPS外,單位為千美元5、總體風(fēng)險評估法目標(biāo):實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的收益的增長風(fēng)險公司部門180風(fēng)險應(yīng)對1、風(fēng)險應(yīng)對的措施對風(fēng)險應(yīng)對的方法的說明規(guī)避轉(zhuǎn)移處置一個業(yè)務(wù)單位、生產(chǎn)線、地域性部門確定不參加會產(chǎn)生風(fēng)險的新方案或活動給重大意外損失投保參與合資和合伙簽訂企業(yè)聯(lián)合組織協(xié)議通過資本市場工具防范風(fēng)險外包業(yè)務(wù)流程通過合同協(xié)議與客戶、賣主或其他的商業(yè)伙伴分擔(dān)風(fēng)險降低承受提供多樣化的產(chǎn)品設(shè)立經(jīng)營范圍建立有效的經(jīng)營過程加強(qiáng)對決策制定的管理參與和監(jiān)控調(diào)整對資產(chǎn)組合以降低特定類型的風(fēng)險在經(jīng)營單位重新分配資本“自我保險”防范損失依靠組合的自然抵消承受已經(jīng)符合風(fēng)險容限的風(fēng)險風(fēng)險應(yīng)對對風(fēng)險應(yīng)對的方法的說明規(guī)避轉(zhuǎn)移處置一個業(yè)務(wù)單位、生產(chǎn)81連接目標(biāo)、事項、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對經(jīng)營目標(biāo)在生產(chǎn)部門雇用180名合格的新員工以滿足消費(fèi)者的需要，而不造成人員的過剩。保持每1美元訂單22％的員工成本目標(biāo)度量單位雇用的合格新員工數(shù)容限165-200名合格的新員工，每美元訂單人工成本費(fèi)用在20%-23%之間風(fēng)險固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估可能性影響可能性影響可用的合格候選人數(shù)量減少20％雇用員工減少10％－18個空缺職位適當(dāng)?shù)嘏c第三方雇用中介簽訂合同以提供候選人10％雇用員工減少10％－18個空缺職位在我們雇用過程中無法接受的可變性30％由于拙劣的候選人篩選導(dǎo)致雇用員工減少5％－9個空缺職位每兩年對雇用過程實(shí)施一次審核20％由于拙劣的候選人篩選導(dǎo)致雇用員工減少2％－4個空缺職位[例1]82連接目標(biāo)、事項、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對經(jīng)營目標(biāo)在生產(chǎn)部門雇用18風(fēng)險應(yīng)對對剩余風(fēng)險的影響戰(zhàn)略目標(biāo)擴(kuò)大“健康貓”系列產(chǎn)品的供應(yīng)經(jīng)營目標(biāo)通過引入一種新的“健康貓”產(chǎn)品創(chuàng)造3000萬美元/年的收入度量單位來自新產(chǎn)品的收入風(fēng)險容限2500萬－3500萬美元的新收入風(fēng)險固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估可能性影響可能性影響競爭的產(chǎn)品首先上市40％（1000萬美元）A-向研發(fā)和生產(chǎn)部門提供追加資金以在接下來的90天內(nèi)讓產(chǎn)品上市20％來自新產(chǎn)品的收入減少15％（450萬美元）B－不為了首先上市采取特別措施40％（1000萬美元）[例2]83風(fēng)險應(yīng)對對剩余風(fēng)險的影響戰(zhàn)略目標(biāo)擴(kuò)大“健康貓”系列產(chǎn)品的供應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對對剩余風(fēng)險的影響風(fēng)險固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估可能性影響可能性影響市場對這種新產(chǎn)品的接受比市場調(diào)查顯示的結(jié)果慢25％（1500萬美元）C-與一個既有的第三方推出聯(lián)合商標(biāo)產(chǎn)品20％來自新產(chǎn)品的收入減少10％（300萬美元）D－引導(dǎo)市場測試；相應(yīng)地修改營銷方法15％來自新產(chǎn)品的收入減少15％（450萬美元）E－不為了確保市場采取措施25％（1500萬美元）接上表84風(fēng)險應(yīng)對對剩余風(fēng)險的影響風(fēng)險固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評2、風(fēng)險應(yīng)對措施的成本和效益分析[例3]汽車行業(yè)的供應(yīng)商（生產(chǎn)鋁懸吊模型）OEM(在期末調(diào)整需求量，調(diào)整的平均幅度為20％銷售產(chǎn)品獲取收入風(fēng)險應(yīng)對A:承受不得不對OEM的需求后期發(fā)生變化做出應(yīng)對所發(fā)生的成本，考慮其在OEM關(guān)系的約束下生產(chǎn)并把產(chǎn)品銷售給其他客戶的程度。B：規(guī)避退出與OEM的關(guān)系，并與提供更穩(wěn)定需求的新客戶建立關(guān)系C：轉(zhuǎn)移協(xié)商修改當(dāng)前的合同，規(guī)定一個“接受或支付”的條款，確保一個確定的退貨率D：降低安裝一個更復(fù)雜的預(yù)測系統(tǒng)，分析外部因素和內(nèi)部因素以更好地規(guī)劃來自所有客戶的實(shí)際需求量2、風(fēng)險應(yīng)對措施的成本和效益分析汽車行業(yè)的供應(yīng)商OEM(在期85成本效益分析應(yīng)對成本描述收益A75萬美元尋找更多客戶所需要的營銷或銷售努力和增加的運(yùn)輸成本，75萬美元管理當(dāng)局預(yù)計向其他客戶增加2％的銷售量，使利用率提高到82％，增加EBIT125萬美元B150萬美元由于較小的客戶支付少于溢價導(dǎo)致單價降低2％市場營銷的努力使得利潤率為97％，增加EBIT156萬美元識別、贏得和維持新客戶所需要的員工的薪金成本增加了75萬美元由大量的供應(yīng)商引起的外運(yùn)后勤成本增加25萬美元協(xié)商和達(dá)成新協(xié)議的法律費(fèi)用為50萬美元C35萬美元由于OEM對“接受或支付”關(guān)系性質(zhì)做出反應(yīng)，增加壓力導(dǎo)致單價降低5％新合同使得利用率為99％，增加EBIT10萬美元協(xié)商和修改合同協(xié)議的法律費(fèi)用為25萬美元改進(jìn)數(shù)據(jù)共享，預(yù)測和計劃所需要的費(fèi)用10萬美元成本效益分析應(yīng)對成本描述收益A75萬美元尋找更多客戶所需要的86應(yīng)對成本描述收益D105萬美元由于較小的客戶不支付溢價而導(dǎo)致平均單價降低1％改進(jìn)的預(yù)測為贏得98％的利用率所需要的可選客戶提供了充足的時間，增加了315萬美元購買新軟件需要50萬美元新軟件的培訓(xùn)需要5萬美元增加和預(yù)測和分析需要增加50萬美元接上表3、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、營運(yùn)風(fēng)險的應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險的管理戰(zhàn)略風(fēng)險領(lǐng)域戰(zhàn)略風(fēng)險對策行業(yè)利潤下降產(chǎn)能過剩解除管制產(chǎn)業(yè)合并行業(yè)周期劇烈波動改變競爭/合作比例優(yōu)化價值鏈應(yīng)對成本描述收益D105萬美元由于較小的客戶不支付溢價而導(dǎo)致87戰(zhàn)略風(fēng)險的管理戰(zhàn)略風(fēng)險領(lǐng)域戰(zhàn)略風(fēng)險對策技術(shù)流程落后技術(shù)變更拓寬技術(shù)范圍研發(fā)投入聯(lián)盟品牌品牌侵蝕品牌危機(jī)危機(jī)管理戰(zhàn)略重新定義品牌投資公關(guān)策略競爭者新的國際競爭對手市場份額流失顧客價值變化改變業(yè)務(wù)設(shè)計/業(yè)務(wù)范圍新投資/項目新產(chǎn)品投入研發(fā)失敗小范圍的試驗需求顧客價值變化客戶討價能力提高客戶集中度過高建立和分析客戶數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略風(fēng)險的管理戰(zhàn)略風(fēng)險領(lǐng)域戰(zhàn)略風(fēng)險對策技術(shù)流程落后拓寬技術(shù)范88財務(wù)風(fēng)險的管理風(fēng)險領(lǐng)域?qū)Σ呷谫Y確定合適的籌資規(guī)模安排最佳的籌資結(jié)構(gòu)選擇合理的籌資期限把握有利的籌資時機(jī)制定籌資方案提高資金的使用效率投資投資組合管理資產(chǎn)流動性管理建立流動性風(fēng)險的預(yù)警系統(tǒng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理加強(qiáng)現(xiàn)金管理加強(qiáng)存貨管理財務(wù)風(fēng)險的管理風(fēng)險領(lǐng)域?qū)Σ呷谫Y確定合適的籌資規(guī)模投資投資組合89營運(yùn)風(fēng)險的管理對策組織董事會：負(fù)責(zé)建立政策并確保資源和控制的合理運(yùn)用風(fēng)險管理部：建立一個計量和管理營運(yùn)風(fēng)險的總體框架戰(zhàn)略規(guī)劃部：在新的收購戰(zhàn)略和新產(chǎn)品規(guī)劃中業(yè)務(wù)風(fēng)險得到處理財務(wù)/會計部：確保賬薄和記錄以及業(yè)務(wù)預(yù)測和盈利預(yù)測及時、準(zhǔn)確合規(guī)部：遵守適用的法律和法規(guī)流程風(fēng)險識別-風(fēng)險評估-控制管理-監(jiān)測-度量-風(fēng)險報告-風(fēng)險識別信息技術(shù)的支持關(guān)鍵的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫環(huán)境交流與溝通責(zé)任與意識人員培訓(xùn)風(fēng)險管理文化競爭對手的狀況客戶的需求外部監(jiān)管者的監(jiān)管要求營運(yùn)風(fēng)險的管理對策組織董事會：負(fù)責(zé)建立政策并確保資源和控制的90市場風(fēng)險的管理對策權(quán)利和限額的委托交易權(quán)利集中于少數(shù)幾個組織部門，交易部門和執(zhí)行并記錄部門分離，每一種交易都有明確的交易限額。風(fēng)險計量和報告對資產(chǎn)組合風(fēng)險有一致的且對照政策限制的計量并定期向高級管理層和風(fēng)險管理委員會報告評價和事后檢驗準(zhǔn)確的財務(wù)報告和風(fēng)險報告內(nèi)部對沖采用涉及資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流變更的技術(shù)和策略外部對沖利用衍生工具進(jìn)行對沖風(fēng)險市場風(fēng)險的管理對策權(quán)利和限額的委托交易權(quán)利集中于少數(shù)幾個組織91050100150200250300350低中高3年以上1-3年每年一次或更多發(fā)生的頻率對經(jīng)營收益的影響(百萬美元)ABCDEJFGLIHK事項的類別A資金的使用權(quán):業(yè)務(wù)單元得不到充足的資金B(yǎng)供應(yīng)商的有效性:供應(yīng)商沒有根據(jù)約定交貨C流程效率:流程由于太復(fù)雜或手工化,以至于還不能說是高效率D流程的有效性:流程沒有那么有效,導(dǎo)致有缺陷的產(chǎn)品出現(xiàn)E訴訟:召回和集體訴訟風(fēng)險F資產(chǎn)管理G需求:不能滿足客戶的需要H系統(tǒng):升級和加強(qiáng)I競爭:新的低成本競爭者J員工安全K集中:集中(如客戶、產(chǎn)品類別、地域的有效性L資料保密4、剩余風(fēng)險組合觀4.1如何評估貫穿企業(yè)的風(fēng)險050100150200250300350低中高3年以上1-923.2風(fēng)險組合觀下的風(fēng)險的應(yīng)對固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估風(fēng)險公司總部俄勒岡州南卡羅納州主體公司總部俄勒岡州南卡羅納州主體度量單位業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)（美元）每股收益（美元）每股收益（美元）美國利率在隨后的12個月里變動50、100和200個基點(diǎn)影響-50BPS100-80-38-0.1net降低-主體層次的套期保值-0.05-100BPS200-160-75-0.2net-0.1-200BPS400-320-150-0.4net-0.2可能性-50BPS25%25%-100BPS10%10%-200BPS4%4%933.2風(fēng)險組合觀下的風(fēng)險的應(yīng)對固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險接上表固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估風(fēng)險公司總部俄勒岡州南卡羅納州主體公司總部俄勒岡州南卡羅納州主體度量單位業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)（美元）每股收益（美元）每股收益（美元）原材料價格增加10%影響--100-50-0.07-降低-對原材料實(shí)施長期合同承受-不采取旨在改變主要材料潛在變化的價格變動措施--0.05可能性-15%20%--10%94接上表固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估風(fēng)險公司總部俄勒岡州接上表固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估風(fēng)險公司總部俄勒岡州南卡羅納州主體公司總部俄勒岡州南卡羅納州主體度量單位損失生產(chǎn)小時每股收益（美元）每股收益（美元）懸而未決的工會談判使生產(chǎn)暫停一周影響-40003000-0.02-降低-通過合作伙伴可以獲得50%的產(chǎn)能降低-管理團(tuán)隊制定有效談判策略成功地防止工人停工承受或降低-40%的產(chǎn)能可以轉(zhuǎn)移到俄勒岡州--0.01可能性-15%20%--5%95接上表固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估風(fēng)險公司總部俄勒岡州控制活動1、企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)保證信息的可靠性和完整性保證遵循政策、計劃、程序、法律和法規(guī)保護(hù)資產(chǎn)的安全提高經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性和有效性保證完成所制定的經(jīng)營或項目的任務(wù)和目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的控制目標(biāo)控制活動保證信息的可靠性和完整性保證遵循政策、計劃、程序、法96

企業(yè)內(nèi)部控制措施制定原則適用性原則相互制約性原則合法性原則一貫性原則整體性原則成本效益性原則 * 資料來源： 2、企業(yè)內(nèi)部控制的原則97企業(yè)內(nèi)部控制適用性原則相互制約性原則合法性原則一貫性原則整3、企業(yè)內(nèi)部控制過程任務(wù)和目標(biāo)風(fēng)險評估控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計控制系統(tǒng)執(zhí)行控制系統(tǒng)測試評價實(shí)現(xiàn)目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)適當(dāng)性有效性3、企業(yè)內(nèi)部控制過程任務(wù)和目標(biāo)風(fēng)險評估控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計控制系統(tǒng)執(zhí)984、企業(yè)內(nèi)部控制的措施企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制措施方式目標(biāo)控制組織設(shè)計控制授權(quán)控制預(yù)算控制措施控制責(zé)任考核控制內(nèi)部審計控制應(yīng)急措施控制994、企業(yè)內(nèi)部控制的措施企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制措施方式目標(biāo)控制組織企業(yè)通用的經(jīng)營模型---活動層次對產(chǎn)品與服務(wù)的要求公共機(jī)構(gòu)與其他方面合作者消費(fèi)的其他渠道競爭者股東、投資者與金融機(jī)構(gòu)候選人供應(yīng)商招聘需求計劃、監(jiān)控與行政服務(wù)技能與經(jīng)驗已購產(chǎn)品與服務(wù)規(guī)格進(jìn)貨運(yùn)營出貨市場營銷和銷售服務(wù)買方與分銷商采購請購貨物產(chǎn)品訂單信息服務(wù)技術(shù)開發(fā)人力資源行政管理采購訂單能力技術(shù)信息、方法與程序已發(fā)運(yùn)產(chǎn)品現(xiàn)有技術(shù)收益計劃與風(fēng)險合規(guī)與勸告共擔(dān)風(fēng)險報告資金市場威脅和機(jī)會企業(yè)通用的經(jīng)營模型---活動層次對產(chǎn)品與服務(wù)的要求公共機(jī)構(gòu)與1005、控制活動（1）不相容職務(wù)分離控制需要分離的不相容職務(wù)：可行性研究與決策審批相分離業(yè)務(wù)執(zhí)行與決策審批相分離業(yè)務(wù)執(zhí)行與審核監(jiān)督相分離會計記錄與業(yè)務(wù)執(zhí)行相分離業(yè)務(wù)執(zhí)行與財產(chǎn)保管相分離財產(chǎn)保管與會計記錄相分離業(yè)務(wù)執(zhí)行審核監(jiān)督?jīng)Q策審批可行性研究財產(chǎn)保管會計記錄5、控制活動業(yè)務(wù)執(zhí)行審核監(jiān)督?jīng)Q策審批可行性研究財產(chǎn)保管會計記101（2）授權(quán)審批控制①授權(quán)控制“授權(quán)”表明了企業(yè)各項決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。授權(quán)審批控制授權(quán)的種類常規(guī)授權(quán)在企業(yè)正式頒布的崗（職）位說明書中予以明確，或通過制定專門的權(quán)限指引予以明確。特別授權(quán)一般是董事會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件、作出某項重大決策、代替上級處理日常工作的臨時性權(quán)利。授權(quán)控制的基本原則授權(quán)的依據(jù)——依事而不依人授權(quán)的界限——不可越權(quán)授權(quán)授權(quán)的“度”——適度授權(quán)授權(quán)的保障——監(jiān)督授權(quán)的形式口頭授權(quán)這種授權(quán)適應(yīng)于臨時性與責(zé)任更輕的任務(wù)書面授權(quán)是上級領(lǐng)導(dǎo)利用文字形式對下屬工作的職責(zé)范圍、目標(biāo)任務(wù)、組織情況、等級規(guī)范、負(fù)責(zé)辦法與處理規(guī)程等進(jìn)行明確規(guī)定的形式。（2）授權(quán)審批控制授權(quán)審批控制授權(quán)的種類常規(guī)授權(quán)在企業(yè)正式頒102②審批控制審批控制審批控制的原則審批要有界限——不得越權(quán)審批審批要有原則——不得隨意審批審批的形式盡量采用書面形式“三重一大”制度“三重一大”事項提交會議集體決策前應(yīng)當(dāng)認(rèn)真調(diào)查研究，提前告知所有參與決策人員，并為所有參與決策人員提供相關(guān)材料，經(jīng)過必要的研究論證程序，充分吸收各方的意見。企業(yè)應(yīng)以會議的形式，對職責(zé)權(quán)限內(nèi)的“三重一大”事項作出集體決策決策會議的召開需要符合相關(guān)規(guī)定的人數(shù)決策作出后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時向股東或履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)報告有關(guān)決策情況；企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)按照分工來組織實(shí)施，并明確責(zé)任部門和責(zé)任人建立“三重一大”事項決策審批的回避制度和決策考評制度。②審批控制審批控制審批控制的原則審批要有界限——不得越權(quán)審批103（3）會計系統(tǒng)控制會計控制內(nèi)容會計準(zhǔn)則的選擇企業(yè)會計準(zhǔn)則、企業(yè)會計制度、小企業(yè)會計制度會計政策的選擇以真實(shí)，公允地反映企業(yè)狀況為標(biāo)準(zhǔn)來選擇適當(dāng)?shù)臅嬚邥嫻烙嫶_定企業(yè)管理者需要根據(jù)企業(yè)的真實(shí)情況，作出合理會計估計文件和憑證控制對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)文件進(jìn)行記錄并且相關(guān)的憑證需要連續(xù)編號。會計檔案保管控制企業(yè)應(yīng)對會計憑證、會計賬簿、會計報表以及其他會計核算資料及合同、協(xié)議、備忘錄出資證明等法律文書進(jìn)行妥善保管。組織和人員的控制依法設(shè)置會計機(jī)構(gòu)，配備會計從業(yè)人員建立會計崗位制度依據(jù)自身規(guī)模的大小，業(yè)務(wù)量多少等情況設(shè)置會計崗位。（3）會計系統(tǒng)控制會計控制內(nèi)容會計準(zhǔn)則的選擇企業(yè)會計準(zhǔn)則、企104（4）財產(chǎn)保護(hù)控制定義：財產(chǎn)保護(hù)控制要求企業(yè)建立財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，采取財產(chǎn)記錄、實(shí)物保管、定期盤點(diǎn)、賬實(shí)核對等措施。財產(chǎn)保護(hù)控制措施財產(chǎn)檔案的建立和保管企業(yè)應(yīng)該建立財產(chǎn)檔案，全面、及時地反映企業(yè)資產(chǎn)的增減變動。限制接近嚴(yán)格限制未經(jīng)授權(quán)的人員對資產(chǎn)的直接接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)的人員才能接觸資產(chǎn)。盤點(diǎn)清查是指定期或不定期地對存貨、固定資產(chǎn)等進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)和對庫存現(xiàn)金、銀行存款、債權(quán)債務(wù)進(jìn)行清查核對，將盤點(diǎn)清查的結(jié)果與會計記錄進(jìn)行比較核對，并進(jìn)行差異處理的過程。財產(chǎn)保險根據(jù)實(shí)際情況，對其重要或特殊的財產(chǎn)投保。（4）財產(chǎn)保護(hù)控制財產(chǎn)保護(hù)控制措施財產(chǎn)檔案的建立和保管企業(yè)應(yīng)105（4）預(yù)算控制財務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算

戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和長期計劃短期目標(biāo)資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售與管理預(yù)算（4）預(yù)算控制財務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算

戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和長期計劃106預(yù)算的控制主體

董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)預(yù)算責(zé)任中心投資中心利潤中心成本中心費(fèi)用中心收入中心預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行單位總經(jīng)理預(yù)算的控制主體

董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)預(yù)算責(zé)任107預(yù)算的流程預(yù)算指標(biāo)分解及責(zé)任落實(shí)戰(zhàn)略計劃預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算編制預(yù)算審批預(yù)算下達(dá)預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整績效管理預(yù)算的流程預(yù)算指標(biāo)分解及責(zé)任落實(shí)戰(zhàn)略計劃預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算108（5）運(yùn)營分析控制《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定，運(yùn)營分析控制要求企業(yè)建立經(jīng)營分析制度，經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，通過對比分析、比率分析、趨勢分析、因素分析、綜合分析等方法，定期展開運(yùn)營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進(jìn)。運(yùn)營分析控制運(yùn)營分析控制流程運(yùn)營分析控制的方法比較法比率法趨勢分析法因素分析法綜合分析法分析歷史現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題查找原因解決問題（5）運(yùn)營分析控制運(yùn)營分析控制運(yùn)營分析控制流程運(yùn)營分析控制的109（6）績效考評控制績效考評控制定義《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定，績效考評控制要求企業(yè)建立和實(shí)施考評制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進(jìn)行定期考核和客觀評價，并將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職位晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等?？己说膬?nèi)容評價的主體與客體評價的目標(biāo)評價的指標(biāo)評價的標(biāo)準(zhǔn)評價的方法（單一評價方法、綜合評分法、多角度平衡評價法）績效考評的三種模式會計基礎(chǔ)考評模式經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)績效考評模式戰(zhàn)略管理績效考評模式（6）績效考評控制績效考評控制定義《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)110①績效考評系統(tǒng)評價主體評價目標(biāo)評價的客體評價報告評價指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價方法①績效考評系統(tǒng)評價主體評價目標(biāo)評價的客體評價報告評價指標(biāo)評價111②平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長方面目標(biāo)指標(biāo)財務(wù)方面目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營方面目標(biāo)指標(biāo)客戶方面目標(biāo)指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)②平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長方面目標(biāo)指標(biāo)財務(wù)方面目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營方112【例】寶鋼鋼管公司的績效考評體系價值貢獻(xiàn)中心主價值鏈第一級價值貢獻(xiàn)中心：公司整體第二級價值貢獻(xiàn)中心：制造環(huán)節(jié)：軋管、精整、管加工分廠、市場營銷室基礎(chǔ)保障鏈能源車間設(shè)備管理室工具車間質(zhì)檢成品庫管理部門鏈財務(wù)室組織人事室生產(chǎn)技術(shù)室【例】寶鋼鋼管公司的績效考評體系價值貢獻(xiàn)中心主價值鏈第一級價113層面指標(biāo)單位第一層權(quán)重第二層權(quán)重得分價值貢獻(xiàn)財務(wù)公司整體價值貢獻(xiàn)萬元80%客戶用戶滿意度分20%14%戰(zhàn)略產(chǎn)品銷量萬噸16%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程壁厚控制8%精度比例%15%資源利用率%10%質(zhì)量異議（理賠額）萬元5%學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新產(chǎn)品銷售率%15%科研效益萬元10%合理化建議效益萬元10%技術(shù)秘密數(shù)個5%權(quán)重小計100%100%將非財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為價值量化指標(biāo)萬元財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)合計萬元寶鋼鋼管公司整體績效考評系統(tǒng)層面指標(biāo)單位第一層權(quán)重第二層權(quán)重得分價值貢獻(xiàn)財務(wù)公司整體價值114層面指標(biāo)單位第一層權(quán)重第二層權(quán)重得分價值貢獻(xiàn)財務(wù)銷售系統(tǒng)的價值貢獻(xiàn)萬元80%客戶用戶滿意度分20%40%戰(zhàn)略產(chǎn)品銷量萬噸20%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程質(zhì)量異議（理賠額）萬元10%學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新產(chǎn)品銷售率%30%權(quán)重小計100%100%將非財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為價值量化指標(biāo)萬元財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)合計萬元市場銷售室的績效考評系統(tǒng)銷售系統(tǒng)的價值貢獻(xiàn)=（實(shí)際單價-預(yù)算單價）*預(yù)算銷量-銷售費(fèi)用-銷售系統(tǒng)資本總額*資本成本率銷售系統(tǒng)資本總額=應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款層面指標(biāo)單位第一層權(quán)重第二層權(quán)重得分價值貢獻(xiàn)財務(wù)銷售系統(tǒng)的價115（7）合同控制合同控制定義就是企業(yè)通過梳理合同管理的整個流程，分析關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)，并采取有效措施，將合同風(fēng)險控制在企業(yè)可接受范圍內(nèi)的整個過程。合同業(yè)務(wù)的一般流程合同訂立：包括合同調(diào)查、訂立前的談判、合同文本擬定、合同審批、合同簽署等環(huán)節(jié)。合同履行：合同履行、合同補(bǔ)充和變更、合同結(jié)算、合同登記等環(huán)節(jié)合同控制的措施建立分級授權(quán)管理制度實(shí)行統(tǒng)一歸口管理明確職責(zé)分工健全考核與責(zé)任追究制度（7）合同控制合同控制定義就是企業(yè)通過梳理合同管理的整個流程116合同調(diào)查合同結(jié)算合同登記合同簽署合同談判合同文本擬定不通過合同審核合同履行合同補(bǔ)充和變更合同解除通過合同訂立階段合同履行階段117合同調(diào)查合同結(jié)算合同登記合同簽署合同談判合同文本擬定不通過合目標(biāo)、風(fēng)險、應(yīng)對和控制活動之間的關(guān)系報告目標(biāo)資產(chǎn)取得、處置發(fā)生的費(fèi)用完整地和準(zhǔn)確地進(jìn)行會計處理，并且它們是合法發(fā)生的度量單位檢測到的財務(wù)報表誤差，用美元度量目標(biāo)每月財務(wù)報表中的誤差低于10萬美元風(fēng)險容限誤差低于11萬美元風(fēng)險固有風(fēng)險的評估風(fēng)險應(yīng)對剩余風(fēng)險評估可能性影響可能性影響購貨發(fā)票金額記錄不正確可能較小5000-15000（美元）見下面充當(dāng)風(fēng)險應(yīng)對的控制活動不可能較小2500-7500（美元）在月底截止前沒有收到購貨發(fā)票幾乎確定中等10000-25000（美元）可能較小2500-7500（美元）重復(fù)付款可能較小5000-15000（美元）不可能較小5000-7500（美元）5、業(yè)務(wù)活動控制【例1】118目標(biāo)、風(fēng)險、應(yīng)對和控制活動之間的關(guān)系報告目標(biāo)資產(chǎn)取得、處置發(fā)目標(biāo)、風(fēng)險、應(yīng)對和控制活動之間的關(guān)系控制活動資產(chǎn)的取得和處置要受到程序化的審核或有效性的檢查所有付款業(yè)務(wù)的輸入要于原始購貨訂單的細(xì)目進(jìn)行比較付款數(shù)額要由負(fù)責(zé)原始付款信息以外的人員審核生成例外報告，列示大額或異常的項目工作人員把每批或每系列交易、系統(tǒng)審核、處理報告協(xié)調(diào)起來例外報告列示那些懸而為決超過30天的不匹配的訂貨訂單，然后進(jìn)行追蹤用一個高級職員自動報告和檢查為用戶設(shè)定的系統(tǒng)參數(shù)（權(quán)限）接上表119目標(biāo)、風(fēng)險、應(yīng)對和控制活動之間的關(guān)系控制活動資產(chǎn)的取得和處置舉例2銷售業(yè)務(wù)的基本流程編制銷售預(yù)算銷售業(yè)務(wù)客戶投訴及退貨財務(wù)信息系統(tǒng)收款訂單處理銷售發(fā)貨銷售績效評價120舉例2編制銷售預(yù)算銷售業(yè)務(wù)客戶投訴及退貨財務(wù)信息系統(tǒng)收款訂單銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制主要風(fēng)險點(diǎn)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制主要風(fēng)險點(diǎn)銷售計劃管理執(zhí)行銷售合同訂立銷售合同客戶開發(fā)與信用管理銷售定價發(fā)貨收款客戶服務(wù)會計控制系統(tǒng)驗收客戶退回的貨物調(diào)查退貨索賠原因填制退貨接收報告核準(zhǔn)退貨填制和郵寄貸項通知單入賬121銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制主要風(fēng)險點(diǎn)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制主要風(fēng)險點(diǎn)銷售計劃崗位職責(zé)分工圖銷售部門（或崗位）信用部門（或崗位）發(fā)貨部門（或崗位）財務(wù)部門（或崗位）訂立月度銷售計劃處理訂單簽訂合同執(zhí)行銷售政策和信用政策催收貨款審核銷售發(fā)票單據(jù)是否齊全辦理發(fā)貨的具體事宜銷售款項的結(jié)算銷售業(yè)務(wù)的會計處理監(jiān)督、管理貨款的收回建立客戶信用檔案核定客戶信用額度批準(zhǔn)授信申請制定信用政策監(jiān)督信用政策的執(zhí)行122崗位職責(zé)分工圖銷售部門（或崗位）信用部門（或崗位）發(fā)貨部門（企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制高慧企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制123兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制2-參考北京課件124企業(yè)通用的經(jīng)營模型公共機(jī)構(gòu)與其他方面合作者消費(fèi)的其他渠道競爭者股東、投資者與金融機(jī)構(gòu)候選人經(jīng)營一家企業(yè)買方與分銷商供應(yīng)商合規(guī)與勸告報告招聘需求共擔(dān)風(fēng)險收益機(jī)會與威脅現(xiàn)有技術(shù)能力規(guī)格采購訂單已購產(chǎn)品與服務(wù)對產(chǎn)品與服務(wù)的要求已發(fā)運(yùn)產(chǎn)品服務(wù)資金技能與經(jīng)驗市場的威脅與機(jī)會企業(yè)通用的經(jīng)營模型公共機(jī)構(gòu)與其他方面合作者消費(fèi)的其他渠道競爭125戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略環(huán)境適應(yīng)支撐推進(jìn)掌舵戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略環(huán)境適應(yīng)支撐推進(jìn)掌舵126公司目標(biāo)公司戰(zhàn)略計劃與預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施評價與考核追求股東價值最大化財務(wù)業(yè)績經(jīng)濟(jì)增加值增長性盈利性財務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢差異化低成本快速響應(yīng)能力結(jié)構(gòu)定位競爭對手/顧客/供應(yīng)商/新進(jìn)入者/替代品業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)開發(fā)需求管理訂單處理企業(yè)的協(xié)同能力核心能力平衡現(xiàn)金流交易優(yōu)勢

共享的基礎(chǔ)設(shè)施組織能力領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力組織變革能力投資計劃(資本預(yù)算經(jīng)營預(yù)算籌資計劃追求股東價值最大化財務(wù)業(yè)績競爭優(yōu)勢結(jié)構(gòu)定位業(yè)務(wù)流程企業(yè)的協(xié)同127企業(yè)為什么要進(jìn)行風(fēng)險管理會計丑聞耗損費(fèi)用不實(shí)的報告收入理賠交易損失清算房地產(chǎn)損失可疑交易要求的援助基金交易損失法律訴訟虛假利潤C(jī)endantBausch&LombPhar-MorPCAMGLloydishConfedLifeMorganGrenfellLTCMBaringsKidderBankersTrust$300MM$42MM$350MM$236MM$1BN?3.2BN$1.3BN$300MM$3.5BN$1BN$737MM$350MMCORPSBANKSASSETMGMTINSURANCEENERGYCOs企業(yè)為什么要進(jìn)行風(fēng)險管理會計丑聞耗損費(fèi)用不實(shí)的報告收入理賠交128理由一：管理風(fēng)險是管理層的職責(zé)理由二：管理風(fēng)險是可以降低收益的波動性理由三：風(fēng)險管理可以最大化股東的價值理由四：風(fēng)險管理可以促進(jìn)職業(yè)和財務(wù)安全理由一：管理風(fēng)險是管理層的職責(zé)理由二：管理風(fēng)險是可以降低收益129風(fēng)險概念和企業(yè)的全面風(fēng)險管理1、風(fēng)險的概念名詞含義風(fēng)險敞口（暴露）指某事件發(fā)生時所要遭受的最大損失波動率指潛在結(jié)果的變易性可損度（可能損失度）指確實(shí)可能遭受的損失數(shù)量時間跨度（持有期）風(fēng)險暴露持續(xù)的時間相關(guān)性指企業(yè)種各種風(fēng)險相互關(guān)系資本金（經(jīng)濟(jì)資本金）指用來彌補(bǔ)意外損失的資本金風(fēng)險概念和企業(yè)的全面風(fēng)險管理名詞含義風(fēng)險敞口（暴露）指某事件1302、企業(yè)中的風(fēng)險類型企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險市場風(fēng)險信用風(fēng)險道德風(fēng)險人力資源風(fēng)險法律風(fēng)險信息風(fēng)險國家風(fēng)險2、企業(yè)中的風(fēng)險類型企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險1313、企業(yè)風(fēng)險管理理念及演變階段二階段三階段一風(fēng)險管理的初級階段，主要是購買保險更高級別的風(fēng)險管理，對各種風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，沒有考慮風(fēng)險的相關(guān)性風(fēng)險管理進(jìn)入復(fù)雜階段，將風(fēng)險整合到運(yùn)營和營運(yùn)計劃中。3、企業(yè)風(fēng)險管理理念及演變階段二階段三階段一風(fēng)險管理的初級階132分配風(fēng)險績效評估資本配置戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位報告風(fēng)險向股東公開向管理層報告監(jiān)管者的要求控制風(fēng)險設(shè)置風(fēng)險額（部門層次和公司范圍）消極防御積極分配風(fēng)險報告風(fēng)險控制風(fēng)險消極防御積極133風(fēng)險作為一項資產(chǎn)風(fēng)險作為一項負(fù)債我們必須管理風(fēng)險是為了:我們必須管理風(fēng)險是為了:抓住機(jī)會減少發(fā)生損失的可能性創(chuàng)造價值維護(hù)價值突破極限實(shí)施控制贏得競爭防止落后吸引投資者使投資者放心風(fēng)險作為一項資產(chǎn)風(fēng)險作為一項負(fù)債我們必須管理風(fēng)險是為了:我們134頭