經(jīng)典管理工具節(jié)選課件

經(jīng)典管理工具節(jié)選經(jīng)典管理工具節(jié)選InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決策1、魚(yú)骨圖2、ABC分類(lèi)法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麥肯錫邏輯樹(shù)6、五個(gè)為什么分析法InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決2魚(yú)骨圖

(Cause&Effect/FishboneDiagram)NO.1魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖又名因果圖、石川圖、特性要因圖。因其形狀像魚(yú)的骨架而得名，是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。魚(yú)骨圖原本用于質(zhì)量管理。工具概述[提出者]

日本管理大師：石川馨。[適用場(chǎng)合]需要找出問(wèn)題的根本原因時(shí)。決策者們的思維趨于定式時(shí)。魚(yú)骨圖(Cause&Effect/FishboneD3InsertTitleText魚(yú)骨圖的三種類(lèi)型原因型對(duì)策型整理問(wèn)題型魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么.....來(lái)寫(xiě)”。魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高/改善......來(lái)寫(xiě)”。各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團(tuán)系。InsertTitleText魚(yú)骨圖的三種類(lèi)型整理問(wèn)題型4InsertTitleText魚(yú)骨圖：InsertTitleText魚(yú)骨圖：5InsertTitleText(ActivityBasedClassification)帕累托分析法：NO.2ABC分類(lèi)法工具概述它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類(lèi)排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類(lèi)，所以又稱(chēng)為ABC分析法。[提出者

]意大利經(jīng)濟(jì)/社會(huì)學(xué)家維爾弗累多?帕累托。[適用場(chǎng)合]需要找出問(wèn)題時(shí)。需要明確重點(diǎn)因素時(shí)。進(jìn)行庫(kù)存管理、營(yíng)銷(xiāo)管理時(shí)。ABC分類(lèi)法InsertTitleText(ActivityBas6InsertTitleText執(zhí)行程序收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編制ABC分類(lèi)表繪制ABC分類(lèi)圖管理實(shí)施1、2、3、4、5、InsertTitleText執(zhí)行程序收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編7InsertTitleText[工具延伸][80/20法則]是指在任何特定的系統(tǒng)中，80%的結(jié)果都是由該系統(tǒng)中20%的因素決定的。也就是說(shuō)，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占大多數(shù)，因此，只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能掌控全局。InsertTitleText[工具延伸][80/20法85W2H分析法

七何分析法：NO.3

5W2H分析法它是以五個(gè)以W開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以H開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞及短語(yǔ)進(jìn)行提問(wèn)，以發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的線索，導(dǎo)找創(chuàng)新思路，從而達(dá)到解決問(wèn)題和管理創(chuàng)新的目的。工具概述[提出者]

二戰(zhàn)中的美國(guó)陸軍兵器修理部。[適用場(chǎng)合]

對(duì)過(guò)程進(jìn)行分析時(shí)。解決問(wèn)題和進(jìn)行綜合性思考時(shí)。廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、工作改進(jìn)等領(lǐng)域。5W2H分析法七何分析法：NO.35W2H分析法它是9InsertTitleText基本原理(5W2H分析模型)：What什么Where哪里Why為什么When何時(shí)Who誰(shuí)How如何Howmuch多少WHInsertTitleText基本原理(5W2H分析模型10InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W2H減少一個(gè)"H"(Howmuch)就變成5W1H分析法。也稱(chēng)六何分析法。[5W2H1E]5W2H1E工具經(jīng)常被用來(lái)制定策劃書(shū)。任何一策劃書(shū)的構(gòu)成必須有這八個(gè)基本要素：Why（為什么）What（什么）Where（哪里）When（何時(shí)）Who（誰(shuí)）Wow（如何）Howmuch（多少）Effect（結(jié)果）InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W11SWOT分析法

(態(tài)勢(shì)分析法)NO.4SWOT分析法又稱(chēng)為態(tài)勢(shì)分析法、自我診斷法，是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而構(gòu)建兩者最佳策略組合的一種分析工具。SWOT四個(gè)英文字母分別代表：strength（優(yōu)勢(shì)），weakness（弱勢(shì)），opportunity（機(jī)會(huì)），threat（威脅）。工具概述[提出者]

美國(guó)管理專(zhuān)家韋里克。[適用場(chǎng)合]

制定企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策咯時(shí)。自我診斷或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析時(shí)。實(shí)施人力資源管理和產(chǎn)品研發(fā)時(shí)。SWOT分析法(態(tài)勢(shì)分析法)NO.4SWOT分析法又12InsertTitleText什么是SWOT？Strength優(yōu)勢(shì)Weakness劣勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Threat威脅內(nèi)部外部InsertTitleText什么是SWOT？?jī)?nèi)部外13麥肯錫邏輯樹(shù)

NO.5麥肯錫邏輯樹(shù)又稱(chēng)問(wèn)題樹(shù)、分解樹(shù)。邏輯樹(shù)將問(wèn)題的所有子問(wèn)題分層羅列，從最高層開(kāi)始逐步向下擴(kuò)展，由于所繪的圖形很像一棵樹(shù)的枝干，故稱(chēng)邏輯樹(shù)。工具概述[提出者]

美國(guó)麥肯錫公司。[適用場(chǎng)合]工作中分析與解決問(wèn)題時(shí)。進(jìn)行邏輯思考和決策時(shí)。麥肯錫邏輯樹(shù)NO.5麥肯錫邏輯樹(shù)又稱(chēng)問(wèn)題樹(shù)、分解樹(shù)。邏14InsertTitleText邏輯樹(shù)分析法的特點(diǎn)：InsertTitleText邏輯樹(shù)分析法的特點(diǎn)：15InsertTitleText邏輯樹(shù)的類(lèi)型：InsertTitleText邏輯樹(shù)的類(lèi)型：16五個(gè)為什么分析法WHY?NO.6五個(gè)為什么分析法又稱(chēng)五問(wèn)法、為什么——為什么分析法。它是一種診斷性技術(shù)，用于探究造成特定問(wèn)題的因果關(guān)系。它能夠讓管理者透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，全面地認(rèn)識(shí)問(wèn)題，并找到問(wèn)題的根源所在。工具概述[提出者]

日本企業(yè)家、豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉。[適用場(chǎng)合]探究特定缺陷或問(wèn)題的根本原因時(shí)。尋找解決問(wèn)題的方法時(shí)。五個(gè)為什么分析法WHY?NO.6五個(gè)為什么分析法又稱(chēng)五問(wèn)17InsertTitleText“五個(gè)為什么”漏斗InsertTitleText“五個(gè)為什么”漏斗18InsertTitleText為什么分析法檢查清單InsertTitleText為什么分析法檢查清單19InsertTitleText第二部分：透視競(jìng)爭(zhēng)制勝戰(zhàn)略7、競(jìng)爭(zhēng)五力模型8、PEST分析法9、麥肯錫7S模型InsertTitleText第二部分：透視競(jìng)爭(zhēng)制勝20競(jìng)爭(zhēng)五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)NO.7競(jìng)爭(zhēng)五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的五種力量因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。工具概述[提出者]

美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特。[適用場(chǎng)合]制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)。分析產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)時(shí)。分析企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置時(shí)。供應(yīng)商的議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅同類(lèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度五種力量因素競(jìng)爭(zhēng)五力分析模型(MichaelPorter'sFive21InsertTitleText[工具說(shuō)明]新進(jìn)入者購(gòu)買(mǎi)者供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)者同類(lèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度威脅威脅議價(jià)議價(jià)能力能力競(jìng)爭(zhēng)五力模型InsertTitleText[工具說(shuō)明]新進(jìn)入者購(gòu)買(mǎi)者22麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.8

麥肯錫7S模型簡(jiǎn)稱(chēng)7s模型，是麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價(jià)值觀（sharedvision）。工具概述[提出者]

美國(guó)管理學(xué)家查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯。[適用場(chǎng)合]制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)。對(duì)戰(zhàn)略的有效性和可行性進(jìn)行評(píng)估時(shí)。分析戰(zhàn)略方案成敗的原因時(shí)。麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.823InsertTitleText[工具說(shuō)明]麥肯錫7S模型InsertTitleText[工具說(shuō)明]麥肯錫7S模型24PEST分析法（PESTAnalysis）NO.9PEST分析法是分析外部環(huán)境的一種工具，主要用來(lái)分析修企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響。它通過(guò)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類(lèi)環(huán)境因素進(jìn)行分析。工具概述[適用場(chǎng)合]對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)。制定戰(zhàn)略規(guī)劃或市場(chǎng)規(guī)劃時(shí)。PEST分析法（PESTAnalysis）NO.925InsertTitleText第三部分10、頭腦風(fēng)暴法11、PDCA循環(huán)或戴明環(huán)12、4P營(yíng)銷(xiāo)組合策略13、平衡計(jì)分卡14、目標(biāo)管理15、九型人格InsertTitleText第三部分10、頭腦風(fēng)暴法126頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）NO.10頭腦風(fēng)暴法又稱(chēng)智力激勵(lì)法。它是一種把一個(gè)組的全體成員都組織在一起，使每個(gè)成員都毫無(wú)顧忌地發(fā)表自己的看法，提出新觀點(diǎn)，并創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的有效方法。工具概述[提出者]

美國(guó)管創(chuàng)造學(xué)家阿歷克斯?奧斯本。[適用場(chǎng)合]需要解決問(wèn)題或改良產(chǎn)品時(shí)。希望得到最廣泛的答案時(shí)?？释玫絼?chuàng)新的想法和觀點(diǎn)時(shí)。想讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都參與其中時(shí)。頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）NO.10頭腦27InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming——BS）：一種通過(guò)集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問(wèn)題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。●BS有四大原則：嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車(chē)。目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。主張獨(dú)立思考，各抒己見(jiàn)。鼓勵(lì)巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。禁止批評(píng)和評(píng)論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無(wú)不言。與會(huì)人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄。不強(qiáng)調(diào)個(gè)人成績(jī)，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個(gè)人新觀點(diǎn)的產(chǎn)生，激發(fā)個(gè)人追求更多、更好的主意。[討論方式]InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法（BrainS28InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法流程InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法流程29PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(DemingCycle)NO.11PDCA循環(huán)或戴明環(huán)也稱(chēng)戴明環(huán)，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型。它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。工具概述[提出者]

美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明。[適用場(chǎng)合]進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)。進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí)。當(dāng)執(zhí)行需要控制或改進(jìn)時(shí)。設(shè)計(jì)和制定產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)方案時(shí)。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(Dem30InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖31PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheoryof4P)NO.124P營(yíng)銷(xiāo)組合策略是由產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(xiāo)(Promotion)組成的營(yíng)銷(xiāo)策略組合。簡(jiǎn)稱(chēng)“4P”。工具概述[提出者]

美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)大師杰羅姆?麥卡錫。[適用場(chǎng)合]制定營(yíng)銷(xiāo)策略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)。對(duì)影響營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的因素分析時(shí)。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheor32InsertTitleText4P產(chǎn)品---注重產(chǎn)品的功能訴求和獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)。價(jià)格---根據(jù)市場(chǎng)定位和品牌價(jià)值來(lái)定價(jià)。渠道---經(jīng)銷(xiāo)商的培養(yǎng)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建立。促銷(xiāo)---以銷(xiāo)售行為的改變刺激顧客購(gòu)買(mǎi)。InsertTitleText4P產(chǎn)品---注重33InsertTitleText工具延伸4C營(yíng)銷(xiāo)組合策略定義它以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，重新設(shè)定了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的四個(gè)基本要素：即消費(fèi)者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。

消費(fèi)者----主要指顧客的需求。

成

本----不單是企業(yè)的生產(chǎn)成本，它還包括顧客的購(gòu)買(mǎi)成本。

便利----即所謂為顧客提供最大的購(gòu)物和使用便利。

溝

通----則被用以取代4P中對(duì)應(yīng)的Promotion(促銷(xiāo))。InsertTitleText工具延伸4C營(yíng)銷(xiāo)組合策略定34InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關(guān)系對(duì)照表類(lèi)別4Ps4Cs產(chǎn)品（Product）服務(wù)范圍、項(xiàng)目，服務(wù)產(chǎn)品定位和服務(wù)品牌等客戶(hù)（Customer）研究客戶(hù)需求欲望，并提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)闡釋價(jià)格（Price）基本價(jià)格，支付方式，傭金折扣等成本（Cost）考慮客戶(hù)愿意付出的成本、代價(jià)是多少渠道（Place）直接渠道和間接渠道便利（Convenience）考慮讓客戶(hù)享受第三方物流帶來(lái)的便利促銷(xiāo)（Promotion）廣告，人員推銷(xiāo)，營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系等溝通Communication積極主動(dòng)與客戶(hù)溝通，需找雙贏的認(rèn)同感時(shí)間20世紀(jì)60年代中期（麥卡錫）20世紀(jì)90年代初期（勞特朗）20世紀(jì)90年代初期（勞特朗）InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關(guān)系對(duì)35平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）NO.13平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。目的：就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)。工具概述[提出者]

哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和諾頓研究所所長(zhǎng)戴維?諾頓。[適用場(chǎng)合]制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)。進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)。計(jì)劃對(duì)某項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)時(shí)。需要評(píng)估和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)或組織的績(jī)效時(shí)。平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，36InsertTitleText平衡計(jì)分卡的基本框架財(cái)務(wù)類(lèi)我們向股東展示什么目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃客戶(hù)類(lèi)顧客怎樣看待我們目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)我們必須擅長(zhǎng)什么目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)我們能否繼續(xù)創(chuàng)造更多的價(jià)值目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略InsertTitleText平衡計(jì)分卡的基本框架財(cái)務(wù)類(lèi)37InsertTitleText平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、克服了只跟蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)的短期行為2、明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，使組織的執(zhí)行更為有效3、能將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃4、有利于組織成員對(duì)戰(zhàn)略的溝通和理解，也有利于其發(fā)展與成長(zhǎng)5、通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施，能提高組織的管理水平和整體績(jī)效缺點(diǎn)1、實(shí)施成本高、難度大2、指標(biāo)體系的建立較為困難3、指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，很難把握關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)InsertTitleText平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)1、克服38目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjective)NO.14目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責(zé)任制。工具概述[提出者]

美國(guó)管理大師彼得?德魯克。[適用場(chǎng)合]制定企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)時(shí)。需要明確部門(mén)和員工的工作任務(wù)時(shí)。對(duì)各項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行控制時(shí)。對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)和績(jī)效考核時(shí)。目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjecti39InsertTitleTextSMART原則原則含義考慮要素S(Specific)具體的目標(biāo)應(yīng)清晰、明確、詳細(xì)1、需要完成哪些具體任務(wù)2、實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)后有何預(yù)期效果3、一般項(xiàng)目目標(biāo)提高的數(shù)額進(jìn)行衡量M(Meaureable)可衡量的目標(biāo)要能提供一種標(biāo)準(zhǔn),可以有效檢驗(yàn)人們獲和是的具體成果1、事先的程度，想要達(dá)到的程度2、怎樣知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)3、一般數(shù)量、質(zhì)量等來(lái)描述A(Actionable)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)應(yīng)該是可以執(zhí)行的,能在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)完成1、是否超出執(zhí)行者的能力范圍2、是否富有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)作用3、目標(biāo)能為管理者和員工所接受R(Realistic)相關(guān)的個(gè)人、部門(mén)、企業(yè)的目標(biāo)要相互關(guān)聯(lián)、逐層遞進(jìn)，且均指向企業(yè)戰(zhàn)略1、目標(biāo)要與具體的工作相關(guān)，反映業(yè)績(jī)期望2、個(gè)人、部門(mén)、企業(yè)的目標(biāo)是否相關(guān)聯(lián)3、目標(biāo)是否都指向企業(yè)整體戰(zhàn)略T(Time_limitted)有時(shí)限的目標(biāo)要有時(shí)限，要有合理的時(shí)間約束1、完成目標(biāo)的截止時(shí)間2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度安排3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程控制與管理InsertTitleTextSMART原則原則含義考40InsertTitleTextSMART原則的使用方法正確做法錯(cuò)誤做法S：具體的M：可衡量的A：可實(shí)現(xiàn)的R：相關(guān)的T：有時(shí)限的切中目標(biāo)，適度細(xì)化抽象的，未細(xì)化指標(biāo)可以數(shù)量化、具體化主觀判斷，非行為化描述在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低目標(biāo)層層分解和落實(shí)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)有截止時(shí)間，關(guān)注效率不考慮時(shí)效性，模糊時(shí)間概念I(lǐng)nsertTitleTextSMART原則的使用方法41九型人格（Enneagram）NO.15九型人格又名性格型態(tài)學(xué)、九種性格，是嬰兒時(shí)期人身上的九種氣質(zhì)，包括活躍程度；規(guī)律性；主動(dòng)性；適應(yīng)性；感興趣的范圍；反應(yīng)的強(qiáng)度；心景的素質(zhì)；分心程度；專(zhuān)注力范圍/持久性。它是一種精妙的性格分析工具。工具概述[提出者]

美國(guó)斯坦福大學(xué)教授戴維?丹尼爾斯。[適用場(chǎng)合]進(jìn)行人際交往和建立人際關(guān)系時(shí)。對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)時(shí)。建立各種類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)時(shí)。九型人格（Enneagram）NO.15九型人格又名性格42InsertTitleText九型人格模型InsertTitleText九型人格模型43InsertTitleText九型人格卡片1、完美型6、忠誠(chéng)型InsertTitleText九型人格卡片1、完美型6、44InsertTitleText九型人格卡片2、助人型7、活潑型InsertTitleText九型人格卡片2、助人型7、45InsertTitleText九型人格卡片3、成就型8、領(lǐng)袖型InsertTitleText九型人格卡片3、成就型8、46InsertTitleText九型人格卡片4、自我型9、和平型InsertTitleText九型人格卡片4、自我型9、47平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）NO.16渠道選擇評(píng)估模型是一種從經(jīng)濟(jì)角度評(píng)估和選擇渠道的工具,它通過(guò)預(yù)估和分析銷(xiāo)售過(guò)程中所有活動(dòng)(物流、倉(cāng)儲(chǔ)、店面等)的銷(xiāo)售費(fèi)用與相對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售額之間的關(guān)系,來(lái)評(píng)估渠道優(yōu)劣,進(jìn)而選擇合適的渠道。工具概述[提出者]

美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者蘭伯特。[適用場(chǎng)合]需要明確代理渠道和自建渠道哪一種更經(jīng)濟(jì)時(shí)。對(duì)作出的營(yíng)銷(xiāo)渠道選擇方案進(jìn)行評(píng)估時(shí)。平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，48InsertTitleText渠道評(píng)估經(jīng)濟(jì)模型InsertTitleText渠道評(píng)估經(jīng)濟(jì)模型49InsertTitleText模型介紹當(dāng)銷(xiāo)售額低于Q時(shí)，自建渠道的銷(xiāo)售費(fèi)用高于代理渠道的銷(xiāo)售費(fèi)用，這時(shí)選擇代理渠道能獲得更多的利潤(rùn)。當(dāng)銷(xiāo)售額高于Q時(shí)，自建渠道的銷(xiāo)售費(fèi)用低于代理渠道的銷(xiāo)售費(fèi)用，這時(shí)選擇自建渠道能獲得更多的利潤(rùn)。InsertTitleText模型介紹當(dāng)銷(xiāo)售額低于Q時(shí)，50謝謝觀賞謝謝觀賞51經(jīng)典管理工具節(jié)選經(jīng)典管理工具節(jié)選InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決策1、魚(yú)骨圖2、ABC分類(lèi)法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麥肯錫邏輯樹(shù)6、五個(gè)為什么分析法InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決53魚(yú)骨圖

(Cause&Effect/FishboneDiagram)NO.1魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖又名因果圖、石川圖、特性要因圖。因其形狀像魚(yú)的骨架而得名，是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。魚(yú)骨圖原本用于質(zhì)量管理。工具概述[提出者]

日本管理大師：石川馨。[適用場(chǎng)合]需要找出問(wèn)題的根本原因時(shí)。決策者們的思維趨于定式時(shí)。魚(yú)骨圖(Cause&Effect/FishboneD54InsertTitleText魚(yú)骨圖的三種類(lèi)型原因型對(duì)策型整理問(wèn)題型魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么.....來(lái)寫(xiě)”。魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高/改善......來(lái)寫(xiě)”。各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團(tuán)系。InsertTitleText魚(yú)骨圖的三種類(lèi)型整理問(wèn)題型55InsertTitleText魚(yú)骨圖：InsertTitleText魚(yú)骨圖：56InsertTitleText(ActivityBasedClassification)帕累托分析法：NO.2ABC分類(lèi)法工具概述它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類(lèi)排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類(lèi)，所以又稱(chēng)為ABC分析法。[提出者

]意大利經(jīng)濟(jì)/社會(huì)學(xué)家維爾弗累多?帕累托。[適用場(chǎng)合]需要找出問(wèn)題時(shí)。需要明確重點(diǎn)因素時(shí)。進(jìn)行庫(kù)存管理、營(yíng)銷(xiāo)管理時(shí)。ABC分類(lèi)法InsertTitleText(ActivityBas57InsertTitleText執(zhí)行程序收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編制ABC分類(lèi)表繪制ABC分類(lèi)圖管理實(shí)施1、2、3、4、5、InsertTitleText執(zhí)行程序收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編58InsertTitleText[工具延伸][80/20法則]是指在任何特定的系統(tǒng)中，80%的結(jié)果都是由該系統(tǒng)中20%的因素決定的。也就是說(shuō)，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占大多數(shù)，因此，只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能掌控全局。InsertTitleText[工具延伸][80/20法595W2H分析法

七何分析法：NO.3

5W2H分析法它是以五個(gè)以W開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以H開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞及短語(yǔ)進(jìn)行提問(wèn)，以發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的線索，導(dǎo)找創(chuàng)新思路，從而達(dá)到解決問(wèn)題和管理創(chuàng)新的目的。工具概述[提出者]

二戰(zhàn)中的美國(guó)陸軍兵器修理部。[適用場(chǎng)合]

對(duì)過(guò)程進(jìn)行分析時(shí)。解決問(wèn)題和進(jìn)行綜合性思考時(shí)。廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、工作改進(jìn)等領(lǐng)域。5W2H分析法七何分析法：NO.35W2H分析法它是60InsertTitleText基本原理(5W2H分析模型)：What什么Where哪里Why為什么When何時(shí)Who誰(shuí)How如何Howmuch多少WHInsertTitleText基本原理(5W2H分析模型61InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W2H減少一個(gè)"H"(Howmuch)就變成5W1H分析法。也稱(chēng)六何分析法。[5W2H1E]5W2H1E工具經(jīng)常被用來(lái)制定策劃書(shū)。任何一策劃書(shū)的構(gòu)成必須有這八個(gè)基本要素：Why（為什么）What（什么）Where（哪里）When（何時(shí)）Who（誰(shuí)）Wow（如何）Howmuch（多少）Effect（結(jié)果）InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W62SWOT分析法

(態(tài)勢(shì)分析法)NO.4SWOT分析法又稱(chēng)為態(tài)勢(shì)分析法、自我診斷法，是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而構(gòu)建兩者最佳策略組合的一種分析工具。SWOT四個(gè)英文字母分別代表：strength（優(yōu)勢(shì)），weakness（弱勢(shì)），opportunity（機(jī)會(huì)），threat（威脅）。工具概述[提出者]

美國(guó)管理專(zhuān)家韋里克。[適用場(chǎng)合]

制定企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策咯時(shí)。自我診斷或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析時(shí)。實(shí)施人力資源管理和產(chǎn)品研發(fā)時(shí)。SWOT分析法(態(tài)勢(shì)分析法)NO.4SWOT分析法又63InsertTitleText什么是SWOT？Strength優(yōu)勢(shì)Weakness劣勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Threat威脅內(nèi)部外部InsertTitleText什么是SWOT？?jī)?nèi)部外64麥肯錫邏輯樹(shù)

NO.5麥肯錫邏輯樹(shù)又稱(chēng)問(wèn)題樹(shù)、分解樹(shù)。邏輯樹(shù)將問(wèn)題的所有子問(wèn)題分層羅列，從最高層開(kāi)始逐步向下擴(kuò)展，由于所繪的圖形很像一棵樹(shù)的枝干，故稱(chēng)邏輯樹(shù)。工具概述[提出者]

美國(guó)麥肯錫公司。[適用場(chǎng)合]工作中分析與解決問(wèn)題時(shí)。進(jìn)行邏輯思考和決策時(shí)。麥肯錫邏輯樹(shù)NO.5麥肯錫邏輯樹(shù)又稱(chēng)問(wèn)題樹(shù)、分解樹(shù)。邏65InsertTitleText邏輯樹(shù)分析法的特點(diǎn)：InsertTitleText邏輯樹(shù)分析法的特點(diǎn)：66InsertTitleText邏輯樹(shù)的類(lèi)型：InsertTitleText邏輯樹(shù)的類(lèi)型：67五個(gè)為什么分析法WHY?NO.6五個(gè)為什么分析法又稱(chēng)五問(wèn)法、為什么——為什么分析法。它是一種診斷性技術(shù)，用于探究造成特定問(wèn)題的因果關(guān)系。它能夠讓管理者透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，全面地認(rèn)識(shí)問(wèn)題，并找到問(wèn)題的根源所在。工具概述[提出者]

日本企業(yè)家、豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉。[適用場(chǎng)合]探究特定缺陷或問(wèn)題的根本原因時(shí)。尋找解決問(wèn)題的方法時(shí)。五個(gè)為什么分析法WHY?NO.6五個(gè)為什么分析法又稱(chēng)五問(wèn)68InsertTitleText“五個(gè)為什么”漏斗InsertTitleText“五個(gè)為什么”漏斗69InsertTitleText為什么分析法檢查清單InsertTitleText為什么分析法檢查清單70InsertTitleText第二部分：透視競(jìng)爭(zhēng)制勝戰(zhàn)略7、競(jìng)爭(zhēng)五力模型8、PEST分析法9、麥肯錫7S模型InsertTitleText第二部分：透視競(jìng)爭(zhēng)制勝71競(jìng)爭(zhēng)五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)NO.7競(jìng)爭(zhēng)五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的五種力量因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。工具概述[提出者]

美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特。[適用場(chǎng)合]制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)。分析產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)時(shí)。分析企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置時(shí)。供應(yīng)商的議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅同類(lèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度五種力量因素競(jìng)爭(zhēng)五力分析模型(MichaelPorter'sFive72InsertTitleText[工具說(shuō)明]新進(jìn)入者購(gòu)買(mǎi)者供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)者同類(lèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度威脅威脅議價(jià)議價(jià)能力能力競(jìng)爭(zhēng)五力模型InsertTitleText[工具說(shuō)明]新進(jìn)入者購(gòu)買(mǎi)者73麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.8

麥肯錫7S模型簡(jiǎn)稱(chēng)7s模型，是麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價(jià)值觀（sharedvision）。工具概述[提出者]

美國(guó)管理學(xué)家查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯。[適用場(chǎng)合]制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)。對(duì)戰(zhàn)略的有效性和可行性進(jìn)行評(píng)估時(shí)。分析戰(zhàn)略方案成敗的原因時(shí)。麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.874InsertTitleText[工具說(shuō)明]麥肯錫7S模型InsertTitleText[工具說(shuō)明]麥肯錫7S模型75PEST分析法（PESTAnalysis）NO.9PEST分析法是分析外部環(huán)境的一種工具，主要用來(lái)分析修企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響。它通過(guò)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類(lèi)環(huán)境因素進(jìn)行分析。工具概述[適用場(chǎng)合]對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)。制定戰(zhàn)略規(guī)劃或市場(chǎng)規(guī)劃時(shí)。PEST分析法（PESTAnalysis）NO.976InsertTitleText第三部分10、頭腦風(fēng)暴法11、PDCA循環(huán)或戴明環(huán)12、4P營(yíng)銷(xiāo)組合策略13、平衡計(jì)分卡14、目標(biāo)管理15、九型人格InsertTitleText第三部分10、頭腦風(fēng)暴法177頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）NO.10頭腦風(fēng)暴法又稱(chēng)智力激勵(lì)法。它是一種把一個(gè)組的全體成員都組織在一起，使每個(gè)成員都毫無(wú)顧忌地發(fā)表自己的看法，提出新觀點(diǎn)，并創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的有效方法。工具概述[提出者]

美國(guó)管創(chuàng)造學(xué)家阿歷克斯?奧斯本。[適用場(chǎng)合]需要解決問(wèn)題或改良產(chǎn)品時(shí)。希望得到最廣泛的答案時(shí)。渴望得到創(chuàng)新的想法和觀點(diǎn)時(shí)。想讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都參與其中時(shí)。頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）NO.10頭腦78InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming——BS）：一種通過(guò)集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問(wèn)題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法?！馚S有四大原則：嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車(chē)。目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。主張獨(dú)立思考，各抒己見(jiàn)。鼓勵(lì)巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。禁止批評(píng)和評(píng)論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無(wú)不言。與會(huì)人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄。不強(qiáng)調(diào)個(gè)人成績(jī)，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個(gè)人新觀點(diǎn)的產(chǎn)生，激發(fā)個(gè)人追求更多、更好的主意。[討論方式]InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法（BrainS79InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法流程InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法流程80PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(DemingCycle)NO.11PDCA循環(huán)或戴明環(huán)也稱(chēng)戴明環(huán)，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型。它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。工具概述[提出者]

美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明。[適用場(chǎng)合]進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)。進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí)。當(dāng)執(zhí)行需要控制或改進(jìn)時(shí)。設(shè)計(jì)和制定產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)方案時(shí)。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(Dem81InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖82PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheoryof4P)NO.124P營(yíng)銷(xiāo)組合策略是由產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(xiāo)(Promotion)組成的營(yíng)銷(xiāo)策略組合。簡(jiǎn)稱(chēng)“4P”。工具概述[提出者]

美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)大師杰羅姆?麥卡錫。[適用場(chǎng)合]制定營(yíng)銷(xiāo)策略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)。對(duì)影響營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的因素分析時(shí)。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheor83InsertTitleText4P產(chǎn)品---注重產(chǎn)品的功能訴求和獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)。價(jià)格---根據(jù)市場(chǎng)定位和品牌價(jià)值來(lái)定價(jià)。渠道---經(jīng)銷(xiāo)商的培養(yǎng)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建立。促銷(xiāo)---以銷(xiāo)售行為的改變刺激顧客購(gòu)買(mǎi)。InsertTitleText4P產(chǎn)品---注重84InsertTitleText工具延伸4C營(yíng)銷(xiāo)組合策略定義它以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，重新設(shè)定了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的四個(gè)基本要素：即消費(fèi)者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。

消費(fèi)者----主要指顧客的需求。

成

本----不單是企業(yè)的生產(chǎn)成本，它還包括顧客的購(gòu)買(mǎi)成本。

便利----即所謂為顧客提供最大的購(gòu)物和使用便利。

溝

通----則被用以取代4P中對(duì)應(yīng)的Promotion(促銷(xiāo))。InsertTitleText工具延伸4C營(yíng)銷(xiāo)組合策略定85InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關(guān)系對(duì)照表類(lèi)別4Ps4Cs產(chǎn)品（Product）服務(wù)范圍、項(xiàng)目，服務(wù)產(chǎn)品定位和服務(wù)品牌等客戶(hù)（Customer）研究客戶(hù)需求欲望，并提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)闡釋價(jià)格（Price）基本價(jià)格，支付方式，傭金折扣等成本（Cost）考慮客戶(hù)愿意付出的成本、代價(jià)是多少渠道（Place）直接渠道和間接渠道便利（Convenience）考慮讓客戶(hù)享受第三方物流帶來(lái)的便利促銷(xiāo)（Promotion）廣告，人員推銷(xiāo)，營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系等溝通Communication積極主動(dòng)與客戶(hù)溝通，需找雙贏的認(rèn)同感時(shí)間20世紀(jì)60年代中期（麥卡錫）20世紀(jì)90年代初期（勞特朗）20世紀(jì)90年代初期（勞特朗）InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關(guān)系對(duì)86平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）NO.13平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。目的：就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)。工具概述[提出者]

哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和諾頓研究所所長(zhǎng)戴維?諾頓。[適用場(chǎng)合]制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)。進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)。計(jì)劃對(duì)某項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)時(shí)。需要評(píng)估和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)或組織的績(jī)效時(shí)。平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，87InsertTitleText平衡計(jì)分卡的基本框架財(cái)務(wù)類(lèi)我們向股東展示什么目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃客戶(hù)類(lèi)顧客怎樣看待我們目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)我們必須擅長(zhǎng)什么目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)我們能否繼續(xù)創(chuàng)造更多的價(jià)值目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略InsertTitleText平衡計(jì)分卡的基本框架財(cái)務(wù)類(lèi)88InsertTitleText平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、克服了只跟蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)的短期行為2、明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，使組織的執(zhí)行更為有效3、能將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃4、有利于組織成員對(duì)戰(zhàn)略的溝通和理解，也有利于其發(fā)展與成長(zhǎng)5、通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施，能提高組織的管理水平和整體績(jī)效缺點(diǎn)1、實(shí)施成本高、難度大2、指標(biāo)體系的建立較為困難3、指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，很難把握關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)InsertTitleText平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)1、克服89目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjective)NO.14目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責(zé)任制。工具概述[提出者]

美國(guó)管理大師彼得?德魯克。[適用場(chǎng)合]制定企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)時(shí)。需要明確部門(mén)和員工的工作任務(wù)時(shí)。對(duì)各項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行控制時(shí)。對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)和績(jī)效考核時(shí)。目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjecti90Insert