公司層戰(zhàn)略配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式課件

公司層戰(zhàn)略配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式課件1學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系2.知曉集中化戰(zhàn)略的利弊3.區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型4.領(lǐng)會(huì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與管理重點(diǎn)5.掌握成功進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略的要領(lǐng)6.理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨7.掌握國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因及實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的要點(diǎn)學(xué)習(xí)目標(biāo)：2戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮。—《孫子兵法·虛實(shí)篇》故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)?！秾O子兵法·勢(shì)篇》戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮?！秾O子兵法·虛實(shí)篇》35.1戰(zhàn)略類型框架戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展的方向市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展的力度穩(wěn)定型戰(zhàn)略：專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略：專業(yè)化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略：抽資戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展的途徑內(nèi)部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型5.1戰(zhàn)略類型框架戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)戰(zhàn)略發(fā)展的方向戰(zhàn)略發(fā)展的力度45.2戰(zhàn)略發(fā)展的方向

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略5.2戰(zhàn)略發(fā)展的方向5

安索夫的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合

安索夫的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合6

5.2.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

1.定義：是通過(guò)更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)份額。該戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開(kāi)發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。2.潛在的戰(zhàn)略收益：（基于產(chǎn)品生命周期的不同進(jìn)行分析）

5.2.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

7

（1）引入期、成長(zhǎng)期：

消費(fèi)者信息不對(duì)稱，對(duì)產(chǎn)品持懷疑態(tài)度，這一階段實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過(guò)有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客，將其轉(zhuǎn)為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)顧客。

成長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，實(shí)行市場(chǎng)滲透有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固其市場(chǎng)地位，是企業(yè)獲得和維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。其中降價(jià)作為常用手段，不僅能吸引顧客，而且提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘。（1）引入期、成長(zhǎng)期：8（2）成熟期：市場(chǎng)總?cè)萘口呌陲柡?，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)穩(wěn)定，優(yōu)秀企業(yè)仍可以借助市場(chǎng)滲透來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額和銷售量，促使向“現(xiàn)金?！鞭D(zhuǎn)化。市場(chǎng)滲透舉例：小米、魅族手機(jī)低價(jià)策略，擴(kuò)大消費(fèi)群體沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)滲透策略（天天低價(jià)營(yíng)銷策略）（2）成熟期：市場(chǎng)總?cè)萘口呌陲柡停髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)穩(wěn)定，優(yōu)秀93.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本原則企業(yè)特定產(chǎn)品和服務(wù)在目前市場(chǎng)中尚未達(dá)到飽和現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額在下降產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用高度正相關(guān)規(guī)模的提高可以帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本原則104.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避：（1）存在的風(fēng)險(xiǎn)：a.顧客興趣的改變b.技術(shù)的突破c.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)d.外部環(huán)境的變化e.失去更好的謀求發(fā)展的機(jī)會(huì)4.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避：11（2）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：某種產(chǎn)品銷售量的表示：銷售量=產(chǎn)品使用人數(shù)×每個(gè)人的平均使用量這個(gè)公式告訴我們實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的兩大主要途徑：增加產(chǎn)品使用人數(shù)和提高每位顧客的使用量。因此，正確的進(jìn)行企業(yè)市場(chǎng)滲透必須：企業(yè)必須將現(xiàn)有產(chǎn)品滿足顧客需求這一能力充分發(fā)揮，市場(chǎng)滲透是市場(chǎng)導(dǎo)向，不是推銷導(dǎo)向密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化協(xié)調(diào)好市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的關(guān)系。只有在充分挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)需求的發(fā)展動(dòng)向積極開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才能從根本上預(yù)防市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)。（2）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：125.市場(chǎng)滲透的具體方式（1）吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用者的數(shù)量。具體方式：挖掘潛在顧客或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。轉(zhuǎn)變非使用者為本企業(yè)的使用者。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客吸引過(guò)來(lái)。（2）刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加每個(gè)顧客的平均使用量。刺激現(xiàn)有顧客更頻繁的消費(fèi)本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量。（3）按照顧客的需求改進(jìn)產(chǎn)品特性。提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)其功能增強(qiáng)產(chǎn)品特點(diǎn)，提高使用的安全性，便利性。改進(jìn)產(chǎn)品式樣。5.市場(chǎng)滲透的具體方式136.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略適用情況：a.整個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)或可能增長(zhǎng)；b.企業(yè)將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使衰退期，必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；c.其他企業(yè)離開(kāi)了市場(chǎng)；d.企業(yè)市場(chǎng)地位強(qiáng)大，有經(jīng)驗(yàn)和能力滲透；e.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較低、高管參與度較高，且投資較低時(shí)，該戰(zhàn)略也比較適用；6.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略適用情況：145.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略定義：市場(chǎng)開(kāi)放戰(zhàn)略，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)或細(xì)分市場(chǎng)。該戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域，它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。5.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略定義：市場(chǎng)開(kāi)放戰(zhàn)略，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)151.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟(jì)的銷售渠道；企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域極其成功；存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和管理人才；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或全球化的產(chǎn)業(yè)；1.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：162.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的途徑：（1）在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。（2）在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道，雇傭新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。（3）開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)。3.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施：（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)。（2）在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。（3）增加新的銷售渠道，借助中間商開(kāi)放新市場(chǎng)。2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的途徑：17市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略舉例：肯德基、麥當(dāng)勞等在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展聯(lián)想的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略迪士尼公司在中國(guó)上海投資建設(shè)主體公園市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略舉例：185.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略定義：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，是指考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是激發(fā)顧客的新需求，以高質(zhì)量的新產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi)者，企業(yè)以現(xiàn)有顧客為其新產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)。5.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略191.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)：（1）從消費(fèi)者需求出發(fā)。例：耐克公司開(kāi)發(fā)適合不同運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋。TCL將投放國(guó)內(nèi)高質(zhì)低價(jià)的大屏幕彩電市場(chǎng)。（2）從挖掘產(chǎn)品功能出發(fā)。基于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品存在的問(wèn)題的分析，挖掘新的產(chǎn)品功能。（3）從提高新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)。除了產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、市場(chǎng)需求外，采取一些其他措施來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)：202.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的類型：（1）領(lǐng)先型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略需要企業(yè)具有很強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力和雄厚的資源。例：美國(guó)摩托羅拉公司作為支配無(wú)線電市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，主要生產(chǎn)移動(dòng)電話、半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)和無(wú)線電通信設(shè)備。（2）追隨型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略，并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)好的新的產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行仿制并加以改進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略需要企業(yè)具有較強(qiáng)的跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況與動(dòng)態(tài)的技術(shù)信息機(jī)構(gòu)與人員，具有較強(qiáng)的消化吸收與創(chuàng)新能力，但容易受到專利的威脅。（3）替代型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運(yùn)用其他單位的研究開(kāi)發(fā)成果，替代自己的研發(fā)產(chǎn)品。對(duì)于研發(fā)能力不強(qiáng)，資源有限的企業(yè)適宜這種戰(zhàn)略。2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的類型：213.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：企業(yè)擁有成功的但處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品；企業(yè)所在行業(yè)為快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；企業(yè)擁有實(shí)力強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力；3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：224.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略中的核心問(wèn)題：（1）新產(chǎn)品的創(chuàng)意。企業(yè)要加強(qiáng)與外部的聯(lián)系，如：專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、教學(xué)科研機(jī)構(gòu)、政府部門(mén)、廣大消費(fèi)者。（2）新產(chǎn)品商業(yè)化。在新產(chǎn)品上市前，企業(yè)應(yīng)做好以下決策：何時(shí)推出新產(chǎn)品，何地推出新產(chǎn)品，向誰(shuí)推出新產(chǎn)品，如何推出新產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最適宜的新產(chǎn)品上市的同時(shí)，在最適宜的地點(diǎn)，向最需要新產(chǎn)品的顧客，以最恰當(dāng)?shù)姆绞酵瞥鲂庐a(chǎn)品。例：法國(guó)白蘭地通過(guò)給美國(guó)時(shí)任總統(tǒng)艾森豪威爾做壽，集廣告、公關(guān)等手段于一體，將市場(chǎng)滲透、開(kāi)拓、擴(kuò)張并行，成功進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略中的核心問(wèn)題：235.3戰(zhàn)略發(fā)展的力度1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略：專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略2.擴(kuò)張型戰(zhàn)略：專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略3.緊縮型戰(zhàn)略：抽資戰(zhàn)略、放棄（剝離）戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略5.3戰(zhàn)略發(fā)展的力度1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略：專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略241.穩(wěn)定型戰(zhàn)略（1）定義：是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。（2）主要類型：專業(yè)化戰(zhàn)略，即集中生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。（3）特征：企業(yè)滿足與過(guò)去的效益，尋求與過(guò)去相似的目標(biāo)；企業(yè)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客；風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。（4）適用范圍：處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和變化不大的環(huán)境中的企業(yè)。1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略25(5)穩(wěn)定型戰(zhàn)略取向：無(wú)變化戰(zhàn)略：是一種戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；過(guò)去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功；內(nèi)外環(huán)境無(wú)重大變化；不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)采用度過(guò)暫時(shí)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益。暫停戰(zhàn)略：快速發(fā)展后采用暫停，有充分時(shí)間重新優(yōu)化資源配置，積累能量。謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：某一因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯時(shí)，可以降低進(jìn)度，步步為營(yíng)。(5)穩(wěn)定型戰(zhàn)略取向：262.擴(kuò)張型戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）：（1）定義：是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。（2）類型：專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略（3）目標(biāo)：發(fā)展作為核心導(dǎo)向，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)拓市場(chǎng)，采用新的管理方式，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2.擴(kuò)張型戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）：273.緊縮型戰(zhàn)略：（1）定義:是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。（2）類型：抽資戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略3.緊縮型戰(zhàn)略：285.3.1專業(yè)化戰(zhàn)略1.專業(yè)化戰(zhàn)略的含義含義：專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。專業(yè)化戰(zhàn)略通常屬單一經(jīng)營(yíng)，它是指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)的銷售額的95%以上來(lái)自于某一種產(chǎn)品的情況。5.3.1專業(yè)化戰(zhàn)略292.專業(yè)化戰(zhàn)略的利弊：（1）優(yōu)點(diǎn)：因產(chǎn)品和市場(chǎng)單一，業(yè)務(wù)單純，領(lǐng)導(dǎo)和員工全力投入，享有專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。因產(chǎn)品品種少，有可能加大生成量，獲得低成本優(yōu)勢(shì)；或者在質(zhì)量、性能、服務(wù)上下功夫，獲得差別化優(yōu)勢(shì)。因業(yè)務(wù)單純，在技術(shù)和管理上問(wèn)題較少，遇到突發(fā)情況，能從容應(yīng)對(duì)。例：日本YKK公司，其拉鏈產(chǎn)品（一個(gè)小產(chǎn)品）自20世紀(jì)70年代末成為全球冠軍至今。（2）風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，會(huì)束縛企業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。內(nèi)外部環(huán)境的變化、消費(fèi)傾向的改變、社會(huì)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求的變化。例：世界著名太陽(yáng)鏡生產(chǎn)商O(píng)akley,因太過(guò)于專一，發(fā)展?jié)摿ξ茨苷宫F(xiàn)，因而決定跨入運(yùn)動(dòng)服產(chǎn)業(yè)。2.專業(yè)化戰(zhàn)略的利弊：305.3.2一體化戰(zhàn)略定義：就是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在產(chǎn)業(yè)鏈上加以延伸，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。分類：縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略5.3.2一體化戰(zhàn)略311.縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著產(chǎn)業(yè)鏈上游或下游進(jìn)行延伸。進(jìn)一步細(xì)分為：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。（1）前向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)活動(dòng)向下游進(jìn)行延伸，即指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。例：通用汽車(chē)收購(gòu)了10%的銷售渠道；造紙企業(yè)兼營(yíng)印刷；膠合板企業(yè)制造家具等。（2）后向一體化戰(zhàn)略：指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。例：鋼鐵企業(yè)自營(yíng)礦山或自建電廠等。1.縱向一體化戰(zhàn)略322.橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著的趨勢(shì)便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)者之間的合并、收購(gòu)和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動(dòng)。例：如海爾集團(tuán)收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，為了擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模青島啤酒股份有限公司收購(gòu)北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化。2.橫向一體化戰(zhàn)略333.縱向一體化戰(zhàn)略的利弊（1）前向一體化戰(zhàn)略的好處：向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售過(guò)程和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場(chǎng)信息和發(fā)展趨勢(shì)，更迅速地了解顧客的意見(jiàn)和要求，從而增加產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性。企業(yè)可以通過(guò)向前一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。（2）后向一體化戰(zhàn)略的好處：向后一體化能夠使企業(yè)對(duì)其所需原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制，以便降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)穩(wěn)定地進(jìn)行。企業(yè)可以通過(guò)向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。3.縱向一體化戰(zhàn)略的利弊34（3）縱向一體化戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)尾大不掉規(guī)模增大退出變得不容易管理復(fù)雜多方面的技術(shù)需要掌握自產(chǎn)自銷不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)發(fā)展失衡各環(huán)節(jié)最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量不相同（3）縱向一體化戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)354.橫向一體化戰(zhàn)略的適用性a.在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷；b.企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；c.規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；d.企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才；e.競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。4.橫向一體化戰(zhàn)略的適用性365.一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系（1）多元化戰(zhàn)略與縱向一體化的戰(zhàn)略區(qū)別較為明顯。多元化是指新增產(chǎn)品或服務(wù)是屬于同一產(chǎn)業(yè)（相關(guān)多元化），或者雖不屬于同一產(chǎn)業(yè)但并非有連續(xù)關(guān)系的（非相關(guān)多元化）。縱向一體化則是指具有連續(xù)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組合，其新增產(chǎn)品必然屬于不同產(chǎn)業(yè)，而且必須是相互有連續(xù)關(guān)系的。二者聯(lián)系：縱向一體化的實(shí)施一般會(huì)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品品種，增加業(yè)務(wù)門(mén)類，導(dǎo)致一般意義上的多元化。（2）多元化戰(zhàn)略與橫向一體化戰(zhàn)略區(qū)別不明顯。橫向一體化僅限于收購(gòu)?fù)袠I(yè)的其他企業(yè)這一途徑，不包括內(nèi)部擴(kuò)展。5.一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系375.3.3多元化戰(zhàn)略1.多元化戰(zhàn)略的含義和分類含義：多元化戰(zhàn)略，或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)展新業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)門(mén)類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平。多元化戰(zhàn)略意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)中分出資源和精力，投入到其他產(chǎn)品和市場(chǎng)中。多元化戰(zhàn)略是與專業(yè)化戰(zhàn)略相對(duì)的一種戰(zhàn)略類型，其特點(diǎn)是沒(méi)有一種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額占企業(yè)銷售額的70%以上。5.3.3多元化戰(zhàn)略1.多元化戰(zhàn)略的含義和分類38分類：（1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)略）：其突出特點(diǎn)是，新增產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營(yíng)銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的。例：通用、福特等汽車(chē)公司，索尼、松下等電器公司等都在執(zhí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。拓邦電子公司憑借在智能控制領(lǐng)域的研發(fā)實(shí)力，將產(chǎn)品應(yīng)用范圍從傳統(tǒng)家電推廣到小家電、HID燈、開(kāi)關(guān)電源、個(gè)人護(hù)理、高效電機(jī)等。分類：39（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（復(fù)合多元化戰(zhàn)略）：特點(diǎn)：公司新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共用企業(yè)原有的專門(mén)技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。例如，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（復(fù)合多元化戰(zhàn)略）：40（3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略：前面兩種戰(zhàn)略的組合即在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)中，一部分是相關(guān)多元化，可共同使用技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。例：菲利普·莫里斯公司為一家大型跨國(guó)公司。它既是當(dāng)今世界上第一大煙草制造商，同時(shí)也是世界上第二大食品制造商。以及世界第三大的啤酒廠。此外，公司還涉足金融服務(wù)和房地產(chǎn)市場(chǎng)。

（3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略：412.多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因：（1）實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于分散風(fēng)險(xiǎn)不要把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里（2）實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)（3）實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如：本田、佳能公司（4）實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境如：菲利浦·莫里斯公司2.多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因：423.多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）分散了企業(yè)資源，企業(yè)多元化發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個(gè)意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。（2）加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度，不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)降低管理者的決策質(zhì)量，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會(huì)顯得更加復(fù)雜。（3）導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強(qiáng)”的尷尬境地，如韓國(guó)大宇集團(tuán)的“章魚(yú)戰(zhàn)略”。3.多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：434.多元化戰(zhàn)略的思考a.多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略的關(guān)系b.正確分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境c.相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系d.正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)e.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托是核心競(jìng)爭(zhēng)力4.多元化戰(zhàn)略的思考445.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略定義：是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，而且更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)視野、經(jīng)營(yíng)范圍乃至管理水平真正擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的束縛而跨越國(guó)界。5.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略45現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段：（1）第一階段：19世紀(jì)中期至第二次世界大戰(zhàn)前（萌芽和初步發(fā)展時(shí)期）?；顒?dòng)方式主要以進(jìn)出口貿(mào)易為主，跨國(guó)投資較少。（2）第二階段：第二次世界大戰(zhàn)后至20世紀(jì)80年代（空前發(fā)展時(shí)期）?？鐕?guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的核心組織者和主體，對(duì)外直接投資成為主導(dǎo)，發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)際貿(mào)易。（3）第三階段：20世紀(jì)80年代以來(lái)到目前為止的時(shí)期。形成全球一體化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系?，F(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段：461.企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因（1）尋找新的市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。如：海爾、海信的國(guó)際化戰(zhàn)略（2）為了盡快收回巨額投資。如：民用航空行業(yè)、醫(yī)藥業(yè)等（3）更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如：在國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)企業(yè)其規(guī)模都保持在相當(dāng)大的水平。1.企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因472.公司層國(guó)際化戰(zhàn)略公司層國(guó)際化戰(zhàn)略：以公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品和地理多元化為重點(diǎn)，包括國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。

高

低低高全球化戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際本土化全球整合的需求

本土迅速反應(yīng)的需求2.公司層國(guó)際化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略全球整合的需求48（1）國(guó)際本土化戰(zhàn)略指母公司在各國(guó)建立子公司，并將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各子公司，由這些子公司向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。（例：索尼改變其娛樂(lè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際本土化。）優(yōu)點(diǎn)：對(duì)各東道國(guó)不同市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)提高了子公司的經(jīng)營(yíng)自主性缺點(diǎn)：較高的經(jīng)營(yíng)成本子公司之間較少的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)移管理的復(fù)雜性將增加企業(yè)的不穩(wěn)定性（1）國(guó)際本土化戰(zhàn)略49（2）全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層上發(fā)展的或其他國(guó)際在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。優(yōu)點(diǎn)：降低成本；提高質(zhì)量缺點(diǎn)：管理成本增加。對(duì)各東道國(guó)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)能力削弱。不利于企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的提高。母公司的集中決策會(huì)影響子公司的經(jīng)營(yíng)效率。

例：可口可樂(lè)，以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，產(chǎn)品少，規(guī)模大，本土壓力較低，但成本壓力較高（2）全球化戰(zhàn)略50（3）跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一?？鐕?guó)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：

a.能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

b.能夠適應(yīng)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

c.能將活動(dòng)定位于最佳地區(qū)

d.能促進(jìn)知識(shí)流動(dòng)和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)：

a.在決定價(jià)值活動(dòng)的最優(yōu)區(qū)位時(shí)面臨挑戰(zhàn)b.知識(shí)轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)例：波音公司，以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，產(chǎn)品品種較多存在一定差異，本土壓力較高，有一定的成本壓力。（3）跨國(guó)戰(zhàn)略513.國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍與方式（1）選擇參與競(jìng)爭(zhēng)范圍全面參與世界競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)的全部產(chǎn)品面向全世界，全面出擊。世界性集中化，即面向全世界，但集中于某些細(xì)分市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)上低成本或差別化的優(yōu)勢(shì)。國(guó)家性集中化，即集中在某些國(guó)家經(jīng)營(yíng)。選擇受到保護(hù)的局部市場(chǎng)。3.國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍與方式52（2）選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式出口，即商品輸出，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，國(guó)外銷售。如：中國(guó)的茶葉對(duì)美國(guó)出口許可證與特許權(quán)。如：肯德基、麥當(dāng)勞等合同制造。如：耐克公司交鑰匙工程.如：許多國(guó)家缺少煉油技術(shù)，通過(guò)這種方式來(lái)獲得這項(xiàng)技術(shù)。管理合同。如：格蘭仕的人才引進(jìn)戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)。如：福特公司與微軟公司合資經(jīng)營(yíng)收購(gòu)。如：聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)新建設(shè)施。如：美林證券并購(gòu)山一證券生產(chǎn)分享。如：汽車(chē)的組裝銷售（2）選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式53（3）出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個(gè)因素，可概括出出口營(yíng)銷的五種策略：直接擴(kuò)展、雙重適應(yīng)，產(chǎn)品適應(yīng)、促銷適應(yīng)、產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品不變修正創(chuàng)新

不變修正

促銷

出口營(yíng)銷策略（3）出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇不變修正54國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)讓?xiě)?zhàn)略的類型：延長(zhǎng)技術(shù)壽命周期戰(zhàn)略。在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓活動(dòng)較為常見(jiàn)。擴(kuò)大技術(shù)效用戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在技術(shù)發(fā)展水平相近的國(guó)家之間進(jìn)行。尋求出路戰(zhàn)略。由于技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的迅速發(fā)展及各國(guó)社會(huì)需求和生產(chǎn)條件的多樣性，這種戰(zhàn)略常被采用。國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)讓?xiě)?zhàn)略的類型：55跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以跨國(guó)投資為基礎(chǔ)手段展開(kāi)的營(yíng)利性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。分類：市場(chǎng)進(jìn)入的營(yíng)銷戰(zhàn)略。目的在于開(kāi)拓和占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)。資源供應(yīng)戰(zhàn)略。目的在于在東道國(guó)獲得某種資源。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向戰(zhàn)略。目的在于適應(yīng)和滿足保持競(jìng)爭(zhēng)地位或競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的要求?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)564.限制國(guó)際化擴(kuò)張的因素：管理問(wèn)題（1）不同國(guó)家廣泛的地理分布，增加了不同部門(mén)間的協(xié)調(diào)成本和產(chǎn)品分銷成本（2）貿(mào)易壁壘、物流成本、文化差異和不同國(guó)家的其他差異（3）制度文化因素（4）管理者必須注重東道國(guó)政府與跨國(guó)企業(yè)的之間的關(guān)系（5）政府的政策及法律法規(guī)4.限制國(guó)際化擴(kuò)張的因素：管理問(wèn)題575.3.5緊縮型戰(zhàn)略1.抽資戰(zhàn)略：抽資戰(zhàn)略是指暫時(shí)維持或減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資，該特定領(lǐng)域可以是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線，也可以是特定的產(chǎn)品。實(shí)行這種戰(zhàn)略，該特定領(lǐng)域的銷售額和市場(chǎng)占有率一般會(huì)下降，但這種損失可以用削減費(fèi)用來(lái)補(bǔ)償。如：萬(wàn)科開(kāi)創(chuàng)了著名的“減法理論”，即對(duì)非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，立主以房地產(chǎn)為核心。5.3.5緊縮型戰(zhàn)略58企業(yè)采用抽資戰(zhàn)略的情況：a.企業(yè)的某些領(lǐng)域正處在穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中b.企業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用高；或者市場(chǎng)占有率雖然很高，但要維持市場(chǎng)占有率將花費(fèi)越來(lái)越多的費(fèi)用c.企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來(lái)滿意的利潤(rùn)，甚至還帶來(lái)虧損d.如不再對(duì)它追加投資或?qū)ζ錅p少投資，其市場(chǎng)份額和銷售額的下降幅度不大e.企業(yè)若減少該領(lǐng)域的投資，則能更好的利用閑散資源f.企業(yè)的某領(lǐng)域并非公司經(jīng)營(yíng)中的主要部分，不能對(duì)公司做出很大貢獻(xiàn)企業(yè)采用抽資戰(zhàn)略的情況：592.放棄戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略）放棄戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的一個(gè)主要部門(mén)，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線、也可能是一個(gè)事業(yè)部，出售給另一個(gè)愿意進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。目的在于擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。例：IBM剝離PC業(yè)務(wù)2.放棄戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略）60（1）企業(yè)采用放棄戰(zhàn)略的情況：a.企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效b.某領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需要投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力c.某領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)d.企業(yè)急需資金e.該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合（2）阻止企業(yè)采取放棄戰(zhàn)略的因素：a.公司戰(zhàn)略上的阻力。（與其他業(yè)務(wù)聯(lián)系）b.管理方面的障礙。（管理人員）（1）企業(yè)采用放棄戰(zhàn)略的情況：613.清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是將公司資產(chǎn)全部出售并關(guān)門(mén)歇業(yè)，從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，清算戰(zhàn)略是最不具吸引力的戰(zhàn)略，但是通過(guò)制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃的盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少股東的損失。清算戰(zhàn)略，對(duì)于處于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)可謂是明智的選擇。例：海南發(fā)展銀行的破產(chǎn)清算3.清算戰(zhàn)略625.4戰(zhàn)略發(fā)展的途徑1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略2.并購(gòu)戰(zhàn)略3.聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略5.4戰(zhàn)略發(fā)展的途徑1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略635.4.1內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略定義：是指通過(guò)加強(qiáng)組織自身的資源基礎(chǔ)和能力來(lái)發(fā)展組織的戰(zhàn)略。1.實(shí)施內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的意義：（1）一些在設(shè)計(jì)、制造方法上具有較高技術(shù)含量的產(chǎn)品，公司可能會(huì)選擇自主研發(fā)或與其他企業(yè)一起聯(lián)盟開(kāi)發(fā)，從而獲得有利地位。（2）風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。（3）資源共享性強(qiáng)。（4）能夠積累學(xué)習(xí)能力。（5）鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神。（6）應(yīng)對(duì)組織面臨的商業(yè)環(huán)境變化。5.4.1內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略定義：是指通過(guò)加強(qiáng)組織自身的資源基礎(chǔ)和642.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的局限：（1）如果企業(yè)選擇內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)努力創(chuàng)造自身所沒(méi)有的資源，而這又是一個(gè)很緩慢的過(guò)程。（2）企業(yè)對(duì)不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進(jìn)行的投資很難得到補(bǔ)償。（3）在一個(gè)快速變化的環(huán)境中，組織需要具備知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)整合的能力，如果不具備，那么內(nèi)部發(fā)展不適宜。2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的局限：655.4.2并購(gòu)戰(zhàn)略1.并購(gòu)的含義（1）兼并的概念。狹義的兼并是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)的法人資格喪失，并獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。廣義的兼并是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)，并企圖獲得其控制權(quán)，但這些企業(yè)的法人資格并不一定喪失。5.4.2并購(gòu)戰(zhàn)略1.并購(gòu)的含義66（2）收購(gòu)的概念。收購(gòu)是指一家企業(yè)用現(xiàn)金、股票或者債券等支付方式購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得該企業(yè)控制權(quán)的行為。收購(gòu)的兩種形式：資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)。收購(gòu)與兼并的主要區(qū)別：兼并使目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)融為一體，目標(biāo)企業(yè)的法人資格消滅，而收購(gòu)常常保留目標(biāo)企業(yè)的法人地位。（2）收購(gòu)的概念。67（3）合并的概念。合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)互相合并成為一個(gè)新的企業(yè)。合并的兩種法定方式：吸收合并和新設(shè)合并。（4）并購(gòu)的概念。并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而影響、控制其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，其他企業(yè)保留或者消滅法人資格。（3）合并的概念。682.并購(gòu)的類型：（1）橫向并購(gòu)（水平并購(gòu)）、縱向并購(gòu)（垂直并購(gòu)）和混合并購(gòu)。（2）善意并購(gòu)（友好并購(gòu)）和惡意并購(gòu)（敵意并購(gòu)）。（3）直接并購(gòu)（協(xié)議收購(gòu)）和間接并購(gòu)（要約收購(gòu)）。（4）新設(shè)型并購(gòu)、吸收型并購(gòu)和控股型并購(gòu)。（5）現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)式并購(gòu)、現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)股票式并購(gòu)、股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)和股票互換式并購(gòu)。（6）強(qiáng)行并購(gòu)和自由并購(gòu)。（7）杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)。2.并購(gòu)的類型：693.并購(gòu)的新特征：第一，跨國(guó)并購(gòu)得到進(jìn)一步發(fā)展第二，巨型化趨勢(shì)更為明顯第三，橫向并購(gòu)與剝離消腫雙向發(fā)展第四，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)第五，并購(gòu)得到了各國(guó)政府的默許乃至支持3.并購(gòu)的新特征：704.企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因a.高溢價(jià)收購(gòu)如：美國(guó)在線以1600多億美元并購(gòu)時(shí)代華納b.盲目擴(kuò)張收購(gòu)如：三株藥業(yè)、大宇集團(tuán)。c.并購(gòu)后整合不力導(dǎo)致失敗4.企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因715.如何成功進(jìn)行合并戰(zhàn)略的幾個(gè)建議：（1）認(rèn)真考慮合并是否有必要，對(duì)企業(yè)有何利益，明確規(guī)定合并所要達(dá)到的目標(biāo)，不能盲目行事，也不要受外來(lái)壓力干擾。（2）按照預(yù)定的合并目標(biāo)，慎重選擇合并對(duì)象。（3）根據(jù)具體情況，選擇恰當(dāng)?shù)暮喜⒎绞?。?）切實(shí)做好被合并對(duì)象職工的思想工作。（5）按照政府有關(guān)政策法令的規(guī)定步驟實(shí)施合并，爭(zhēng)取政府支持。（6）實(shí)施整合。5.如何成功進(jìn)行合并戰(zhàn)略的幾個(gè)建議：725.4.3聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略是一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作方式。5.4.3聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略是一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)731.聯(lián)盟戰(zhàn)略的類型與動(dòng)機(jī)：（1）分類：產(chǎn)權(quán)的角度：股權(quán)參與式聯(lián)盟、契約式聯(lián)盟股權(quán)參與：一是對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟，即在戰(zhàn)略聯(lián)盟中兩家企業(yè)各占50%的股權(quán)；二是相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟，即各聯(lián)盟成員為了尋求長(zhǎng)期合作，而相互持有對(duì)方少量的股份。契約式：契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指聯(lián)盟各方通過(guò)契約的方式結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。產(chǎn)業(yè)鏈的角度：橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟1.聯(lián)盟戰(zhàn)略的類型與動(dòng)機(jī)：74（2）動(dòng)機(jī)：從公司內(nèi)部來(lái)看，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動(dòng)機(jī)取決于公司的市場(chǎng)地位與相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性。

公司的市場(chǎng)地位

領(lǐng)導(dǎo)者追隨者核心邊緣有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性（2）動(dòng)機(jī)：從公司內(nèi)部來(lái)看，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動(dòng)機(jī)取決于公司752.戰(zhàn)略聯(lián)盟的要素：（1）以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計(jì)聯(lián)盟（2）以動(dòng)態(tài)理念管理聯(lián)盟（3）建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合（4）建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的要素：763.聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理3.聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理77（1）戰(zhàn)略缺口。戰(zhàn)略缺口是指企業(yè)希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)與憑借自身的資源、能力所能實(shí)際達(dá)到的狀況之間的差距。戰(zhàn)略缺口主要表現(xiàn)在市場(chǎng)力量（對(duì)市場(chǎng)的控制和范圍經(jīng)濟(jì)）、效率（成本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性）、核心能力上。（2）動(dòng)因。彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口是戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大動(dòng)因。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)達(dá)到7個(gè)互相交叉的基本目標(biāo)：減少風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、獲得互補(bǔ)性技術(shù)、減少競(jìng)爭(zhēng)、克服政府的貿(mào)易限制或投資障礙、獲得海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)、增強(qiáng)同價(jià)值鏈上的互補(bǔ)性伙伴關(guān)系。（3）選擇合作伙伴。聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，慎重的選擇伙伴關(guān)系是聯(lián)盟成功的前提。（4）聯(lián)盟的談判與設(shè)計(jì)。由于各方的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格不同，需要加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)。（5）聯(lián)盟的實(shí)施與管理。（1）戰(zhàn)略缺口。戰(zhàn)略缺口是指企業(yè)希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)與憑借自身785.5公司總部的價(jià)值與角色5.5.1組合管理者定義:組合管理者是指代表金融市場(chǎng)和股東，通過(guò)比金融市場(chǎng)更高效的手段，提高各個(gè)業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造價(jià)值的公司總部。在這里，公司總部的作用就是發(fā)現(xiàn)被低估的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，收購(gòu)并改造它們。如GEC公司模式。5.5公司總部的價(jià)值與角色5.5.1組合管理者795.5.2重組者從某種程度上來(lái)說(shuō)，重組者與組合管理者有類似之處：公司總部的成本都較低，而且很少參與業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。但是，重組者善于識(shí)別多項(xiàng)業(yè)務(wù)中的重組機(jī)會(huì)，并具備參與并改善業(yè)績(jī)表現(xiàn)的技能。重組者會(huì)收購(gòu)另外的公司，而轉(zhuǎn)手出售那些它們看起來(lái)缺乏重組或改進(jìn)機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)，但它們會(huì)從總部派遣專門(mén)的管理人員到那些保留下來(lái)的業(yè)務(wù)中，以幫組這些業(yè)務(wù)走上重組之路。5.5.2重組者805.5.3協(xié)同效應(yīng)管理者協(xié)同效應(yīng)被認(rèn)為是公司總部存在的理由。1.協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)方式：（1）活動(dòng)共享（2）不同業(yè)務(wù)之間存在著共同的技術(shù)或能力2.實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)中遇到的問(wèn)題：第一，協(xié)同效應(yīng)依靠的共同的技術(shù)或能力可能并沒(méi)有真正存在，即使存在，也不一定能增加價(jià)值。第二，這種技能共享或者轉(zhuǎn)讓必須能夠獲得某種收益，并且收益超過(guò)成本。第三，現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中，業(yè)務(wù)單位經(jīng)理可能會(huì)不愿意合作。第四，進(jìn)行共享活動(dòng)的業(yè)務(wù)單位之間在系統(tǒng)和文化方面要協(xié)調(diào)一致。5.5.3協(xié)同效應(yīng)管理者81第五，公司總部需要堅(jiān)定決心來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。5.5.4能力培育者（1）能力培育者是利用總部的核心能力為其下屬業(yè)務(wù)增值。在這種情況下，總部需要對(duì)業(yè)務(wù)單位自身所擁有的、具有潛力的資源和能力有清醒的認(rèn)識(shí)。（2）總部以能力培育者為基礎(chǔ)管理組織面臨的挑戰(zhàn)：公司總部必須明確如何才能為業(yè)務(wù)單位增加價(jià)值，而這極富挑戰(zhàn)。公司總部需要對(duì)子公司的業(yè)務(wù)有良好的把握和理解，同時(shí)公司總部與下屬業(yè)務(wù)之間應(yīng)建立有效的聯(lián)系和控制機(jī)制。第五，公司總部需要堅(jiān)定決心來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。82公司層戰(zhàn)略配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式課件83學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系2.知曉集中化戰(zhàn)略的利弊3.區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型4.領(lǐng)會(huì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與管理重點(diǎn)5.掌握成功進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略的要領(lǐng)6.理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨7.掌握國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因及實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的要點(diǎn)學(xué)習(xí)目標(biāo)：84戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮?！秾O子兵法·虛實(shí)篇》故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)?！秾O子兵法·勢(shì)篇》戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮?！秾O子兵法·虛實(shí)篇》855.1戰(zhàn)略類型框架戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展的方向市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展的力度穩(wěn)定型戰(zhàn)略：專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略：專業(yè)化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略：抽資戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展的途徑內(nèi)部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型5.1戰(zhàn)略類型框架戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)戰(zhàn)略發(fā)展的方向戰(zhàn)略發(fā)展的力度865.2戰(zhàn)略發(fā)展的方向

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略5.2戰(zhàn)略發(fā)展的方向87

安索夫的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合

安索夫的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合88

5.2.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

1.定義：是通過(guò)更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)份額。該戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開(kāi)發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。2.潛在的戰(zhàn)略收益：（基于產(chǎn)品生命周期的不同進(jìn)行分析）

5.2.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

89

（1）引入期、成長(zhǎng)期：

消費(fèi)者信息不對(duì)稱，對(duì)產(chǎn)品持懷疑態(tài)度，這一階段實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過(guò)有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客，將其轉(zhuǎn)為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)顧客。

成長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，實(shí)行市場(chǎng)滲透有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固其市場(chǎng)地位，是企業(yè)獲得和維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。其中降價(jià)作為常用手段，不僅能吸引顧客，而且提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘。（1）引入期、成長(zhǎng)期：90（2）成熟期：市場(chǎng)總?cè)萘口呌陲柡停髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)穩(wěn)定，優(yōu)秀企業(yè)仍可以借助市場(chǎng)滲透來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額和銷售量，促使向“現(xiàn)金?！鞭D(zhuǎn)化。市場(chǎng)滲透舉例：小米、魅族手機(jī)低價(jià)策略，擴(kuò)大消費(fèi)群體沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)滲透策略（天天低價(jià)營(yíng)銷策略）（2）成熟期：市場(chǎng)總?cè)萘口呌陲柡?，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)穩(wěn)定，優(yōu)秀913.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本原則企業(yè)特定產(chǎn)品和服務(wù)在目前市場(chǎng)中尚未達(dá)到飽和現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額在下降產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用高度正相關(guān)規(guī)模的提高可以帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本原則924.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避：（1）存在的風(fēng)險(xiǎn)：a.顧客興趣的改變b.技術(shù)的突破c.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)d.外部環(huán)境的變化e.失去更好的謀求發(fā)展的機(jī)會(huì)4.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避：93（2）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：某種產(chǎn)品銷售量的表示：銷售量=產(chǎn)品使用人數(shù)×每個(gè)人的平均使用量這個(gè)公式告訴我們實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的兩大主要途徑：增加產(chǎn)品使用人數(shù)和提高每位顧客的使用量。因此，正確的進(jìn)行企業(yè)市場(chǎng)滲透必須：企業(yè)必須將現(xiàn)有產(chǎn)品滿足顧客需求這一能力充分發(fā)揮，市場(chǎng)滲透是市場(chǎng)導(dǎo)向，不是推銷導(dǎo)向密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化協(xié)調(diào)好市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的關(guān)系。只有在充分挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)需求的發(fā)展動(dòng)向積極開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才能從根本上預(yù)防市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)。（2）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：945.市場(chǎng)滲透的具體方式（1）吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用者的數(shù)量。具體方式：挖掘潛在顧客或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。轉(zhuǎn)變非使用者為本企業(yè)的使用者。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客吸引過(guò)來(lái)。（2）刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加每個(gè)顧客的平均使用量。刺激現(xiàn)有顧客更頻繁的消費(fèi)本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量。（3）按照顧客的需求改進(jìn)產(chǎn)品特性。提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)其功能增強(qiáng)產(chǎn)品特點(diǎn)，提高使用的安全性，便利性。改進(jìn)產(chǎn)品式樣。5.市場(chǎng)滲透的具體方式956.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略適用情況：a.整個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)或可能增長(zhǎng)；b.企業(yè)將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使衰退期，必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；c.其他企業(yè)離開(kāi)了市場(chǎng)；d.企業(yè)市場(chǎng)地位強(qiáng)大，有經(jīng)驗(yàn)和能力滲透；e.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較低、高管參與度較高，且投資較低時(shí)，該戰(zhàn)略也比較適用；6.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略適用情況：965.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略定義：市場(chǎng)開(kāi)放戰(zhàn)略，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)或細(xì)分市場(chǎng)。該戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域，它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。5.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略定義：市場(chǎng)開(kāi)放戰(zhàn)略，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)971.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟(jì)的銷售渠道；企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域極其成功；存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和管理人才；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或全球化的產(chǎn)業(yè)；1.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：982.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的途徑：（1）在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。（2）在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道，雇傭新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。（3）開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)。3.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施：（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)。（2）在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。（3）增加新的銷售渠道，借助中間商開(kāi)放新市場(chǎng)。2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的途徑：99市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略舉例：肯德基、麥當(dāng)勞等在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展聯(lián)想的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略迪士尼公司在中國(guó)上海投資建設(shè)主體公園市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略舉例：1005.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略定義：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，是指考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是激發(fā)顧客的新需求，以高質(zhì)量的新產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi)者，企業(yè)以現(xiàn)有顧客為其新產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)。5.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略1011.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)：（1）從消費(fèi)者需求出發(fā)。例：耐克公司開(kāi)發(fā)適合不同運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋。TCL將投放國(guó)內(nèi)高質(zhì)低價(jià)的大屏幕彩電市場(chǎng)。（2）從挖掘產(chǎn)品功能出發(fā)?；趯?duì)現(xiàn)有產(chǎn)品存在的問(wèn)題的分析，挖掘新的產(chǎn)品功能。（3）從提高新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)。除了產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、市場(chǎng)需求外，采取一些其他措施來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)：1022.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的類型：（1）領(lǐng)先型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略需要企業(yè)具有很強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力和雄厚的資源。例：美國(guó)摩托羅拉公司作為支配無(wú)線電市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，主要生產(chǎn)移動(dòng)電話、半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)和無(wú)線電通信設(shè)備。（2）追隨型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略，并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)好的新的產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行仿制并加以改進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略需要企業(yè)具有較強(qiáng)的跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況與動(dòng)態(tài)的技術(shù)信息機(jī)構(gòu)與人員，具有較強(qiáng)的消化吸收與創(chuàng)新能力，但容易受到專利的威脅。（3）替代型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運(yùn)用其他單位的研究開(kāi)發(fā)成果，替代自己的研發(fā)產(chǎn)品。對(duì)于研發(fā)能力不強(qiáng)，資源有限的企業(yè)適宜這種戰(zhàn)略。2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的類型：1033.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：企業(yè)擁有成功的但處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品；企業(yè)所在行業(yè)為快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；企業(yè)擁有實(shí)力強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力；3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：1044.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略中的核心問(wèn)題：（1）新產(chǎn)品的創(chuàng)意。企業(yè)要加強(qiáng)與外部的聯(lián)系，如：專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、教學(xué)科研機(jī)構(gòu)、政府部門(mén)、廣大消費(fèi)者。（2）新產(chǎn)品商業(yè)化。在新產(chǎn)品上市前，企業(yè)應(yīng)做好以下決策：何時(shí)推出新產(chǎn)品，何地推出新產(chǎn)品，向誰(shuí)推出新產(chǎn)品，如何推出新產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最適宜的新產(chǎn)品上市的同時(shí)，在最適宜的地點(diǎn)，向最需要新產(chǎn)品的顧客，以最恰當(dāng)?shù)姆绞酵瞥鲂庐a(chǎn)品。例：法國(guó)白蘭地通過(guò)給美國(guó)時(shí)任總統(tǒng)艾森豪威爾做壽，集廣告、公關(guān)等手段于一體，將市場(chǎng)滲透、開(kāi)拓、擴(kuò)張并行，成功進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略中的核心問(wèn)題：1055.3戰(zhàn)略發(fā)展的力度1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略：專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略2.擴(kuò)張型戰(zhàn)略：專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略3.緊縮型戰(zhàn)略：抽資戰(zhàn)略、放棄（剝離）戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略5.3戰(zhàn)略發(fā)展的力度1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略：專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略1061.穩(wěn)定型戰(zhàn)略（1）定義：是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。（2）主要類型：專業(yè)化戰(zhàn)略，即集中生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。（3）特征：企業(yè)滿足與過(guò)去的效益，尋求與過(guò)去相似的目標(biāo)；企業(yè)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客；風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。（4）適用范圍：處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和變化不大的環(huán)境中的企業(yè)。1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略107(5)穩(wěn)定型戰(zhàn)略取向：無(wú)變化戰(zhàn)略：是一種戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；過(guò)去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功；內(nèi)外環(huán)境無(wú)重大變化；不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)采用度過(guò)暫時(shí)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益。暫停戰(zhàn)略：快速發(fā)展后采用暫停，有充分時(shí)間重新優(yōu)化資源配置，積累能量。謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：某一因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯時(shí)，可以降低進(jìn)度，步步為營(yíng)。(5)穩(wěn)定型戰(zhàn)略取向：1082.擴(kuò)張型戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）：（1）定義：是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。（2）類型：專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略（3）目標(biāo)：發(fā)展作為核心導(dǎo)向，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)拓市場(chǎng)，采用新的管理方式，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2.擴(kuò)張型戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）：1093.緊縮型戰(zhàn)略：（1）定義:是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。（2）類型：抽資戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略3.緊縮型戰(zhàn)略：1105.3.1專業(yè)化戰(zhàn)略1.專業(yè)化戰(zhàn)略的含義含義：專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。專業(yè)化戰(zhàn)略通常屬單一經(jīng)營(yíng)，它是指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)的銷售額的95%以上來(lái)自于某一種產(chǎn)品的情況。5.3.1專業(yè)化戰(zhàn)略1112.專業(yè)化戰(zhàn)略的利弊：（1）優(yōu)點(diǎn)：因產(chǎn)品和市場(chǎng)單一，業(yè)務(wù)單純，領(lǐng)導(dǎo)和員工全力投入，享有專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。因產(chǎn)品品種少，有可能加大生成量，獲得低成本優(yōu)勢(shì)；或者在質(zhì)量、性能、服務(wù)上下功夫，獲得差別化優(yōu)勢(shì)。因業(yè)務(wù)單純，在技術(shù)和管理上問(wèn)題較少，遇到突發(fā)情況，能從容應(yīng)對(duì)。例：日本YKK公司，其拉鏈產(chǎn)品（一個(gè)小產(chǎn)品）自20世紀(jì)70年代末成為全球冠軍至今。（2）風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，會(huì)束縛企業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。內(nèi)外部環(huán)境的變化、消費(fèi)傾向的改變、社會(huì)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求的變化。例：世界著名太陽(yáng)鏡生產(chǎn)商O(píng)akley,因太過(guò)于專一，發(fā)展?jié)摿ξ茨苷宫F(xiàn)，因而決定跨入運(yùn)動(dòng)服產(chǎn)業(yè)。2.專業(yè)化戰(zhàn)略的利弊：1125.3.2一體化戰(zhàn)略定義：就是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在產(chǎn)業(yè)鏈上加以延伸，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。分類：縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略5.3.2一體化戰(zhàn)略1131.縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著產(chǎn)業(yè)鏈上游或下游進(jìn)行延伸。進(jìn)一步細(xì)分為：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。（1）前向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)活動(dòng)向下游進(jìn)行延伸，即指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。例：通用汽車(chē)收購(gòu)了10%的銷售渠道；造紙企業(yè)兼營(yíng)印刷；膠合板企業(yè)制造家具等。（2）后向一體化戰(zhàn)略：指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。例：鋼鐵企業(yè)自營(yíng)礦山或自建電廠等。1.縱向一體化戰(zhàn)略1142.橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著的趨勢(shì)便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)者之間的合并、收購(gòu)和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動(dòng)。例：如海爾集團(tuán)收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，為了擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模青島啤酒股份有限公司收購(gòu)北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化。2.橫向一體化戰(zhàn)略1153.縱向一體化戰(zhàn)略的利弊（1）前向一體化戰(zhàn)略的好處：向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售過(guò)程和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場(chǎng)信息和發(fā)展趨勢(shì)，更迅速地了解顧客的意見(jiàn)和要求，從而增加產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性。企業(yè)可以通過(guò)向前一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。（2）后向一體化戰(zhàn)略的好處：向后一體化能夠使企業(yè)對(duì)其所需原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制，以便降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)穩(wěn)定地進(jìn)行。企業(yè)可以通過(guò)向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。3.縱向一體化戰(zhàn)略的利弊116（3）縱向一體化戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)尾大不掉規(guī)模增大退出變得不容易管理復(fù)雜多方面的技術(shù)需要掌握自產(chǎn)自銷不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)發(fā)展失衡各環(huán)節(jié)最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量不相同（3）縱向一體化戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)1174.橫向一體化戰(zhàn)略的適用性a.在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷；b.企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；c.規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；d.企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才；e.競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。4.橫向一體化戰(zhàn)略的適用性1185.一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系（1）多元化戰(zhàn)略與縱向一體化的戰(zhàn)略區(qū)別較為明顯。多元化是指新增產(chǎn)品或服務(wù)是屬于同一產(chǎn)業(yè)（相關(guān)多元化），或者雖不屬于同一產(chǎn)業(yè)但并非有連續(xù)關(guān)系的（非相關(guān)多元化）。縱向一體化則是指具有連續(xù)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組合，其新增產(chǎn)品必然屬于不同產(chǎn)業(yè)，而且必須是相互有連續(xù)關(guān)系的。二者聯(lián)系：縱向一體化的實(shí)施一般會(huì)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品品種，增加業(yè)務(wù)門(mén)類，導(dǎo)致一般意義上的多元化。（2）多元化戰(zhàn)略與橫向一體化戰(zhàn)略區(qū)別不明顯。橫向一體化僅限于收購(gòu)?fù)袠I(yè)的其他企業(yè)這一途徑，不包括內(nèi)部擴(kuò)展。5.一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系1195.3.3多元化戰(zhàn)略1.多元化戰(zhàn)略的含義和分類含義：多元化戰(zhàn)略，或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)展新業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)門(mén)類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平。多元化戰(zhàn)略意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)中分出資源和精力，投入到其他產(chǎn)品和市場(chǎng)中。多元化戰(zhàn)略是與專業(yè)化戰(zhàn)略相對(duì)的一種戰(zhàn)略類型，其特點(diǎn)是沒(méi)有一種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額占企業(yè)銷售額的70%以上。5.3.3多元化戰(zhàn)略1.多元化戰(zhàn)略的含義和分類120分類：（1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)略）：其突出特點(diǎn)是，新增產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營(yíng)銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的。例：通用、福特等汽車(chē)公司，索尼、松下等電器公司等都在執(zhí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。拓邦電子公司憑借在智能控制領(lǐng)域的研發(fā)實(shí)力，將產(chǎn)品應(yīng)用范圍從傳統(tǒng)家電推廣到小家電、HID燈、開(kāi)關(guān)電源、個(gè)人護(hù)理、高效電機(jī)等。分類：121（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（復(fù)合多元化戰(zhàn)略）：特點(diǎn)：公司新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共用企業(yè)原有的專門(mén)技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。例如，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（復(fù)合多元化戰(zhàn)略）：122（3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略：前面兩種戰(zhàn)略的組合即在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)中，一部分是相關(guān)多元化，可共同使用技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。例：菲利普·莫里斯公司為一家大型跨國(guó)公司。它既是當(dāng)今世界上第一大煙草制造商，同時(shí)也是世界上第二大食品制造商。以及世界第三大的啤酒廠。此外，公司還涉足金融服務(wù)和房地產(chǎn)市場(chǎng)。

（3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略：1232.多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因：（1）實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于分散風(fēng)險(xiǎn)不要把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里（2）實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)（3）實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如：本田、佳能公司（4）實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境如：菲利浦·莫里斯公司2.多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因：1243.多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）分散了企業(yè)資源，企業(yè)多元化發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個(gè)意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。（2）加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度，不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)降低管理者的決策質(zhì)量，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會(huì)顯得更加復(fù)雜。（3）導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強(qiáng)”的尷尬境地，如韓國(guó)大宇集團(tuán)的“章魚(yú)戰(zhàn)略”。3.多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1254.多元化戰(zhàn)略的思考a.多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略的關(guān)系b.正確分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境c.相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系d.正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)e.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托是核心競(jìng)爭(zhēng)力4.多元化戰(zhàn)略的思考1265.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略定義：是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。現(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，而且更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)視野、經(jīng)營(yíng)范圍乃至管理水平真正擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的束縛而跨越國(guó)界。5.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略127現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段：（1）第一階段：19世紀(jì)中期至第二次世界大戰(zhàn)前（萌芽和初步發(fā)展時(shí)期）。活動(dòng)方式主要以進(jìn)出口貿(mào)易為主，跨國(guó)投資較少。（2）第二階段：第二次世界大戰(zhàn)后至20世紀(jì)80年代（空前發(fā)展時(shí)期）?？鐕?guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的核心組織者和主體，對(duì)外直接投資成為主導(dǎo)，發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)際貿(mào)易。（3）第三階段：20世紀(jì)80年代以來(lái)到目前為止的時(shí)期。形成全球一體化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系?，F(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段：1281.企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因（1）尋找新的市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。如：海爾、海信的國(guó)際化戰(zhàn)略（2）為了盡快收回巨額投資。如：民用航空行業(yè)、醫(yī)藥業(yè)等（3）更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如：在國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)企業(yè)其規(guī)模都保持在相當(dāng)大的水平。1.企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因1292.公司層國(guó)際化戰(zhàn)略公司層國(guó)際化戰(zhàn)略：以公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品和地理多元化為重點(diǎn)，包括國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。

高

低低高全球化戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際本土化全球整合的需求

本土迅速反應(yīng)的需求2.公司層國(guó)際化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略全球整合的需求130（1）國(guó)際本土化戰(zhàn)略指母公司在各國(guó)建立子公司，并將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各子公司，由這些子公司向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。（例：索尼改變其娛樂(lè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際本土化。）優(yōu)點(diǎn)：對(duì)各東道國(guó)不同市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)提高了子公司的經(jīng)營(yíng)自主性缺點(diǎn)：較高的經(jīng)營(yíng)成本子公司之間較少的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)移管理的復(fù)雜性將增加企業(yè)的不穩(wěn)定性（1）國(guó)際本土化戰(zhàn)略131（2）全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層上發(fā)展的或其他國(guó)際在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。優(yōu)點(diǎn)：降低成本；提高質(zhì)量缺點(diǎn)：管理成本增加。對(duì)各東道國(guó)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)能力削弱。不利于企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的提高。母公司的集中決策會(huì)影響子公司的經(jīng)營(yíng)效率。

例：可口可樂(lè)，以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，產(chǎn)品少，規(guī)模大，本土壓力較低，但成本壓力較高（2）全球化戰(zhàn)略132（3）跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一?？鐕?guó)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：

a.能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

b.能夠適應(yīng)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

c.能將活動(dòng)定位于最佳地區(qū)

d.能促進(jìn)知識(shí)流動(dòng)和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)：

a.在決定價(jià)值活動(dòng)的最優(yōu)區(qū)位時(shí)面臨挑戰(zhàn)b.知識(shí)轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)例：波音公司，以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，產(chǎn)品品種較多存在一定差異，本土壓力較高，有一定的成本壓力。（3）跨國(guó)戰(zhàn)略1333.國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍與方式（1）選擇參與競(jìng)爭(zhēng)范圍全面參與世界競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)的全部產(chǎn)品面向全世界，全面出擊。世界性集中化，即面向全世界，但集中于某些細(xì)分市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)上低成本或差別化的優(yōu)勢(shì)。國(guó)家性集中化，即集中在某些國(guó)家經(jīng)營(yíng)。選擇受到保護(hù)的局部市場(chǎng)。3.國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍與方式134（2）選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式出口，即商品輸出，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，國(guó)外銷售。如：中國(guó)的茶葉對(duì)美國(guó)出口許可證與特許權(quán)。如：肯德基、麥當(dāng)勞等合同制造。如：耐克公司交鑰匙工程.如：許多國(guó)家缺少煉油技術(shù)，通過(guò)這種方式來(lái)獲得這項(xiàng)技術(shù)。管理合同。如：格蘭仕的人才引進(jìn)戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)。如：福特公司與微軟公司合資經(jīng)營(yíng)收購(gòu)。如：聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)新建設(shè)施。如：美林證券并購(gòu)山一證券生產(chǎn)分享。如：汽車(chē)的組裝銷售（2）選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式135（3）出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個(gè)因素，可概括出出口營(yíng)銷的五種策略：直接擴(kuò)展、雙重適應(yīng)，產(chǎn)品適應(yīng)、促銷適應(yīng)、產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品不變修正創(chuàng)新

不變修正

促銷

出口營(yíng)銷策略（3）出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇不變修正136國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)讓?xiě)?zhàn)略的類型：延長(zhǎng)技術(shù)壽命周期戰(zhàn)略。在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓活動(dòng)較為常見(jiàn)。擴(kuò)大技術(shù)效用戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在技術(shù)發(fā)展水平相近的國(guó)家之間進(jìn)行。尋求出路戰(zhàn)略。由于技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的迅速發(fā)展及各國(guó)社會(huì)需求和生產(chǎn)條件的多樣性，這種戰(zhàn)略常被采用。國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)讓?xiě)?zhàn)略的類型：137跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以跨國(guó)投資為基礎(chǔ)手段展開(kāi)的營(yíng)利性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。分類：市場(chǎng)進(jìn)入的營(yíng)銷戰(zhàn)略。目的在于開(kāi)拓和占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)。資源供應(yīng)戰(zhàn)略。目的在于在東道國(guó)獲得某種資源。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向戰(zhàn)略。目的在于適應(yīng)和滿足保持競(jìng)爭(zhēng)地位或競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的要求?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)1384.限制國(guó)際化擴(kuò)張的因素：管理問(wèn)題（1）不同國(guó)家廣泛的地理分布，增加了不同部門(mén)間的協(xié)調(diào)成本和產(chǎn)品分銷成本（2）貿(mào)易壁壘、物流成本、文化差異和不同國(guó)家的其他差異（3）制度文化因素（4）管理者必須注重東道國(guó)政府與跨國(guó)企業(yè)的之間的關(guān)系（5）政府的政策及法律法規(guī)4.限制國(guó)際化擴(kuò)張的因素：管理問(wèn)題1395.3.5緊縮型戰(zhàn)略1.抽資戰(zhàn)略：抽資戰(zhàn)略是指暫時(shí)維持或減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資，該特定領(lǐng)域可以是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線，也可以是特定的產(chǎn)品。實(shí)行這種戰(zhàn)略，該特定領(lǐng)域的銷售額和市場(chǎng)占有率一般會(huì)下降，但這種損失可以用削減費(fèi)用來(lái)補(bǔ)償。如：萬(wàn)科開(kāi)創(chuàng)了著名的“減法理論”，即對(duì)非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，立主以房地產(chǎn)為核心。5.3.5緊縮型戰(zhàn)略140企業(yè)采用抽資戰(zhàn)略的情況：a.企業(yè)的某些領(lǐng)域正處在穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中b.企業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用高；或者市場(chǎng)占有率雖然很高，但要維持市場(chǎng)占有率將花費(fèi)越來(lái)越多的費(fèi)用c.企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來(lái)滿意的利潤(rùn)，甚至還帶來(lái)虧損d.如不再對(duì)它追加投資或?qū)ζ錅p少投資，其市場(chǎng)份額和銷售額的下降幅度不大e.企業(yè)若減少該領(lǐng)域的投資，則能更好的利用閑散資源f.企業(yè)的某領(lǐng)域并非公司經(jīng)營(yíng)中的主要部分，不能對(duì)公司做出很大貢獻(xiàn)企業(yè)采用抽資戰(zhàn)略的情況：1412.放棄戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略）放棄戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的一個(gè)主要部門(mén)，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線、也可能是一個(gè)事業(yè)部，出售給另一個(gè)愿意進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。目的在于擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。例：IBM剝離PC業(yè)務(wù)2.放棄戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略）142（1）企業(yè)采用放棄戰(zhàn)略的情況：a.企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效b.某領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需要投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力c.某領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)d.企業(yè)急需資金e.該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合（2）阻止企業(yè)采取放棄戰(zhàn)略的因素：a.公司戰(zhàn)略上的阻力。（與其他業(yè)務(wù)聯(lián)系）b.管理方面的障礙。（管理人員）（1）企業(yè)采用放棄戰(zhàn)略的情況：1433.清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是將公司資產(chǎn)全部出售并關(guān)門(mén)歇業(yè)，從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，清算戰(zhàn)略是最不具吸引力的戰(zhàn)略，但是通過(guò)制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃的盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少股東的損失。清算戰(zhàn)略，對(duì)于處于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)可謂是明智的選擇。例：海南發(fā)展銀行的破產(chǎn)清算3.清算戰(zhàn)略1445.4戰(zhàn)略發(fā)展的途徑1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略2.并購(gòu)戰(zhàn)略3.聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略5.4戰(zhàn)略發(fā)展的途徑1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略1455.4.1內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略定義：是指通過(guò)加強(qiáng)組織自身的資源基礎(chǔ)和能力來(lái)發(fā)展組織的戰(zhàn)略。1.實(shí)施內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的意義：（1）一些在設(shè)計(jì)、制造方法上具有較高技術(shù)含量的產(chǎn)品，公司可能會(huì)選擇自主研發(fā)或與其他企業(yè)一起聯(lián)盟開(kāi)發(fā)，從而獲得有利地位。（2）風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。（3）資源共享性強(qiáng)。（4）能夠積累學(xué)習(xí)能力。（5）鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神。（6）應(yīng)對(duì)組織面臨的商業(yè)環(huán)境變化。5.4.1內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略定義：是指通過(guò)加強(qiáng)組織自身的資源基礎(chǔ)和1462.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的局限：（1）如果企業(yè)選擇內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)努力創(chuàng)造自身所沒(méi)有的資源，而這又是一個(gè)很緩慢的過(guò)程。（2）企業(yè)對(duì)不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進(jìn)行的投資很難得到補(bǔ)償。（3）在一個(gè)快速變化的環(huán)境中，組織需要具備知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)整合的能力，如果不具備，那么內(nèi)部發(fā)展不適宜。2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的局限：1475.4.2并購(gòu)戰(zhàn)略1.并購(gòu)的含義（1）兼并的概念。狹義的兼