高財(cái)?shù)谒恼虏①?gòu)支付與整合課件

第四章企業(yè)并購(gòu)運(yùn)作

第四章企業(yè)并購(gòu)運(yùn)作

4.1企業(yè)并購(gòu)籌資4.2杠桿并購(gòu)4.3管理層收購(gòu)4.4并購(gòu)整合4.5案例研究與分析4.1企業(yè)并購(gòu)籌資4.1企業(yè)并購(gòu)籌資一、并購(gòu)資金需要量并購(gòu)資金包括如下四項(xiàng)：1、并購(gòu)支付的對(duì)價(jià)2、承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)表外負(fù)債和或有負(fù)債支出包括：退休費(fèi)、離職費(fèi)、安置費(fèi)等3、并購(gòu)交易費(fèi)用并購(gòu)直接費(fèi)用和并購(gòu)間接費(fèi)用(律師費(fèi)、審計(jì)費(fèi)、利息、管理費(fèi)用等）4、整合與運(yùn)營(yíng)成本整合改制成本，注入資金成本。4.1企業(yè)并購(gòu)籌資一、并購(gòu)資金需要量二、并購(gòu)支付方式在并購(gòu)支付方式上，主要采用現(xiàn)金和股權(quán)方式。（一）現(xiàn)金方式支付現(xiàn)金方式并購(gòu)是最簡(jiǎn)單迅速的一種支付方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。缺點(diǎn)是目標(biāo)公司股東無(wú)法推遲資本利得的確認(rèn)從而不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，現(xiàn)金支付是一項(xiàng)沉重的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。二、并購(gòu)支付方式在并購(gòu)支付方式上，主要采用現(xiàn)金和股權(quán)方式。（二）換股并購(gòu)。即并購(gòu)公司將目標(biāo)公司的股權(quán)按一定比例換成主并公司的股權(quán)，目標(biāo)公司被終止，或成為并購(gòu)公司的子公司，視具體情況可分為增資換股、庫(kù)存股換股、母子公司交叉換股等。換股并購(gòu)對(duì)于目標(biāo)公司股東而言，可以推遲收益時(shí)間，達(dá)到合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)，亦可分享并購(gòu)公司價(jià)值增值的好處，擁有新公司股權(quán)。對(duì)并購(gòu)方而言，比現(xiàn)金支付成本要小許多。缺陷為改變了公司的資本結(jié)構(gòu)，稀釋了原有股東對(duì)公司的控制權(quán)。（二）換股并購(gòu)。即并購(gòu)公司將目標(biāo)公司的股權(quán)按一定比例換成主并（三）綜合證券并購(gòu)方式即并購(gòu)企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式。可以避免上述兩種方式的缺點(diǎn)，即可使并購(gòu)方避免支出更多現(xiàn)金，以造成企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，亦可防止并購(gòu)方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。（三）綜合證券并購(gòu)方式即并購(gòu)企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還三、并購(gòu)籌資方式（一）內(nèi)部融資。內(nèi)部融資指利用主并企業(yè)內(nèi)部自身的資產(chǎn)與資金作為并購(gòu)資金的方式。如資金留成、資產(chǎn)變現(xiàn)。（二）杠桿收購(gòu)方式（抵押貸款）杠桿收購(gòu)（LBO）是指主并企業(yè)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)和將來(lái)的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機(jī)構(gòu)貸款，用貸款資金買下目標(biāo)公司的股權(quán)，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩畹氖召?gòu)方式。三、并購(gòu)籌資方式（一）內(nèi)部融資。（三）股票對(duì)價(jià)方式

股票對(duì)價(jià)方式是指主并企業(yè)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：可避免主并企業(yè)現(xiàn)金大量流出，從而并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：可能會(huì)稀釋主并企業(yè)原有股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若主并企業(yè)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致主并企業(yè)控制權(quán)稀釋、喪失以致為他人并購(gòu)。（三）股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式是指主并企業(yè)通過(guò)增發(fā)新股票對(duì)價(jià)方式適用條件：⒈主并企業(yè)是否有足夠的現(xiàn)金融通能力；⒉若必須通過(guò)借款進(jìn)行支付時(shí)，資本結(jié)構(gòu)是否具有相應(yīng)的承荷能力；⒊外部借款或增資擴(kuò)股的資本成本如何；⒋增資擴(kuò)股是否會(huì)導(dǎo)致主并企業(yè)原有股權(quán)控制結(jié)構(gòu)稀釋以致喪失；⒌增資擴(kuò)股后，原有股東的每股收益是否會(huì)被稀釋以及因?yàn)樵馐軗p失而導(dǎo)致原有股東對(duì)增資擴(kuò)股方式的反對(duì)；⒍目標(biāo)公司的股東對(duì)并購(gòu)后的每股收益有著怎樣的期望；⒎目標(biāo)公司股東處于怎樣的稅階層次；⒏目標(biāo)公司的所有者是否會(huì)因喪失對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)而產(chǎn)生恐慌心理以致對(duì)并購(gòu)懷有敵對(duì)情緒，等。股票對(duì)價(jià)方式適用條件：（四）賣方融資方式賣方融資是指主并企業(yè)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。采用賣方融資方式的前提是，主并企業(yè)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。（四）賣方融資方式賣方融資是指主并企業(yè)暫不向目標(biāo)公司支付全（五）增資擴(kuò)股企業(yè)發(fā)行股票籌集資金。（六）發(fā)行債券發(fā)行企業(yè)債券、可轉(zhuǎn)換債券籌集資金。

（五）增資擴(kuò)股（七）無(wú)償劃撥無(wú)償劃撥是指政府作為國(guó)有資產(chǎn)的代理人，通過(guò)行政手段將目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)給并購(gòu)方的產(chǎn)權(quán)重組行為，是當(dāng)前產(chǎn)權(quán)交易中十分常見(jiàn)的具有中國(guó)特色的操作方式。優(yōu)點(diǎn)是交易成本低、阻力小、速度快，產(chǎn)權(quán)整合力度大，并購(gòu)方往往會(huì)享受到當(dāng)?shù)卣o予的各種優(yōu)惠政策。缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)違背企業(yè)意愿的行政性“拉郎配”，從而使并購(gòu)方背上沉重的包袱。（七）無(wú)償劃撥無(wú)償劃撥是指政府作為國(guó)有資產(chǎn)的代理人，通過(guò)行政4.2杠桿并購(gòu)

一、概念杠桿購(gòu)并(leveragedbuyout)起源并風(fēng)行于美國(guó)。今天，在變革的中國(guó)，其生命力已初露端倪。杠桿購(gòu)并就是收購(gòu)方主要通過(guò)借債來(lái)獲得目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，即借助財(cái)務(wù)杠桿作用完成購(gòu)并活動(dòng)，因而被稱為“杠桿購(gòu)并”。杠桿購(gòu)并資金來(lái)源于風(fēng)險(xiǎn)資本，即稱為風(fēng)險(xiǎn)杠桿購(gòu)并。4.2杠桿并購(gòu)

一、概念杠桿收購(gòu)（LBO）：1、主并企業(yè)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)和將來(lái)的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機(jī)構(gòu)貸款。2、用貸款資金買下目標(biāo)公司的股權(quán)。3、以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢８軛U收購(gòu)（LBO）：二、杠桿收購(gòu)的特點(diǎn)1、應(yīng)用杠桿收購(gòu)的公司，其資本結(jié)構(gòu)有點(diǎn)像倒過(guò)來(lái)的金字塔。銀行貸款60％債券30％自有資金10％2、高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特點(diǎn)。3、具有很強(qiáng)的投機(jī)性。4、依賴于投資銀行的參與。銀行貸款60％債券30％自有資金10％二、杠桿收購(gòu)的特點(diǎn)1、應(yīng)用杠桿收購(gòu)的公司，其資本結(jié)構(gòu)有點(diǎn)像倒三、杠桿購(gòu)并的好處

1、對(duì)被收購(gòu)方而言：杠桿購(gòu)并能在市價(jià)基礎(chǔ)上為其支付一筆溢價(jià)；通過(guò)杠桿收購(gòu)賣出股權(quán)同時(shí)保全自己?jiǎn)T工的利益，避免勞資沖突。2、對(duì)于收購(gòu)方而言：（1）杠桿作用，并購(gòu)者用10％－30％的自有資金便可獲得較大金額的貸款用于收購(gòu)，充分享受高額負(fù)債帶來(lái)的杠桿作用。（2）可以將資本的利息支出在稅前扣除以取得納稅利益；帳面資產(chǎn)價(jià)值增加帶來(lái)較高折舊；如果被收購(gòu)方是虧損企業(yè)，還會(huì)產(chǎn)生虧損遞延等等作用。三、杠桿購(gòu)并的好處1、對(duì)被收購(gòu)方而言：3、對(duì)債權(quán)人而言：可獲得高于優(yōu)惠利率3-5個(gè)百分點(diǎn)的利率好處，另一方面又可通過(guò)接受抵押、擔(dān)保，參股等多種形式降低貸款風(fēng)險(xiǎn)。4、對(duì)政府而言：對(duì)于在杠桿收購(gòu)中出售的股票，股東要為相應(yīng)的資本繳納所得稅。如果以后企業(yè)重新公開上市，公司還將繳納更多的經(jīng)營(yíng)所得稅。3、對(duì)債權(quán)人而言：四、杠桿購(gòu)并的適用條件（一）穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。（二）穩(wěn)定而富有經(jīng)驗(yàn)的管理層。（三）充裕的成本降低空間。（四）一定規(guī)模的股東權(quán)益。（五）收購(gòu)前較低的負(fù)債。（六）易于分離的非核心產(chǎn)業(yè)。四、杠桿購(gòu)并的適用條件（一）穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。案例：KKR：玩轉(zhuǎn)杠桿并購(gòu)

盡管杠桿并購(gòu)(LeveragedBuyout，簡(jiǎn)稱LBO)在如今的資本市場(chǎng)中司空見(jiàn)慣，但將KKR看成是這種市場(chǎng)力量的創(chuàng)造者或者最大成就者似乎一點(diǎn)也不過(guò)分。資料表明，作為國(guó)際上最著名的杠桿收購(gòu)公司，KKR已主持或支持了全球歷史上最有影響力的10大杠桿收購(gòu)活動(dòng)中的6項(xiàng)。杠桿收購(gòu)的做法是：由眾多有限合伙人出資成立、主導(dǎo)收購(gòu)企業(yè)管理集合資金，并采取“現(xiàn)金＋承債”等方式對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，然后對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行重組和整合，削減成本、降低債務(wù)，待經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有實(shí)質(zhì)性改觀時(shí)再將目標(biāo)公司IPO或以其他退出機(jī)制出售股份，為基金的有限合伙人提供流動(dòng)資金和投資回報(bào)。案例：KKR：玩轉(zhuǎn)杠桿并購(gòu)盡管杠桿并購(gòu)(Leveraged在KKR的收購(gòu)歷史上，收購(gòu)煙草巨頭納貝斯科可以說(shuō)是最為驚心動(dòng)魄的一幕。當(dāng)時(shí)參與競(jìng)購(gòu)的陣營(yíng)中，除納貝斯克公司的部分管理層外，還有美國(guó)運(yùn)通、所羅門兄弟、摩根斯坦利、高盛等華爾街超級(jí)巨頭，但最終KKR動(dòng)用了高達(dá)310億美元的巨資將納貝斯克收歸旗下。這一當(dāng)時(shí)全球歷史上最大的并購(gòu)活動(dòng)不僅為KKR帶來(lái)了近2億美元的服務(wù)費(fèi)，更令人驚嘆的是，由于在收購(gòu)中公司發(fā)行了大量垃圾債券進(jìn)行融資，并承諾在未來(lái)用出售被收購(gòu)公司資產(chǎn)的辦法來(lái)償還債務(wù)，KKR在這次收購(gòu)中實(shí)際使用的現(xiàn)金還不到20億美元。在KKR的收購(gòu)歷史上，收購(gòu)煙草巨頭納貝斯科可以說(shuō)是最為驚心動(dòng)杠桿收購(gòu)的最大阻力往往來(lái)源于目標(biāo)企業(yè)的管理層和股東，對(duì)此，KKR表現(xiàn)出了其他企業(yè)所沒(méi)有的慷慨。在收購(gòu)勁霸電池的過(guò)程中，該企業(yè)35位經(jīng)理共投入630萬(wàn)美元購(gòu)買股份，而KKR給每一股分配5份股票期權(quán)，這讓他們擁有公司9.85%的股權(quán)，從而大大出乎管理層的意料，最終KKR擊敗所有競(jìng)購(gòu)對(duì)手將勁霸攬入懷抱。同樣，為了將世界著名的接插件制造商安費(fèi)諾公司收歸麾下，KKR在收購(gòu)方案中不僅讓原公司4名高級(jí)執(zhí)行官進(jìn)入管理層，而且還承諾在合并后給予數(shù)量不等的股票期權(quán)，同時(shí)對(duì)于所有的安費(fèi)諾公司的股東，KKR答應(yīng)以高出收購(gòu)當(dāng)天3美元／股的價(jià)格將股票變現(xiàn)。杠桿收購(gòu)的最大阻力往往來(lái)源于目標(biāo)企業(yè)的管理層和股東，對(duì)此，K當(dāng)然，在各種利益的比較中，KKR無(wú)疑是最大的贏家。以收購(gòu)勁霸電池為例，在勁霸成功IPO的5年之后，KKR就將勁霸賣給了吉列公司，從中獲得了高達(dá)72億美元的股權(quán)收益，而且在交易結(jié)束時(shí)，KKR仍擁有勁霸34%的股權(quán)。同樣，在對(duì)收購(gòu)公司安費(fèi)諾進(jìn)行資本重組的4年時(shí)間內(nèi)，安費(fèi)諾共計(jì)付給KKR340萬(wàn)美元咨詢服務(wù)費(fèi)，而在KKR出售完安費(fèi)諾的全部A股后，竟然產(chǎn)生了高達(dá)近80億美元的紅利。``當(dāng)然，在各種利益的比較中，KKR無(wú)疑是最大的贏家。以收購(gòu)勁霸與凱雷、黑石和貝恩等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球各地大規(guī)模攻城掠地相比，KKR的國(guó)際化步伐似乎顯得格外緩慢，而且真正向外邁出第一步還是在其成立的20年之后。不過(guò)，KKR蓄勢(shì)后發(fā)之勢(shì)也格外明顯。加拿大是KKR國(guó)際化的第一站。自從在1995年撒下第一筆資金收購(gòu)了當(dāng)?shù)亟y(tǒng)一保險(xiǎn)集團(tuán)后，KKR在加拿大相繼完成了4項(xiàng)投資，動(dòng)用資本近20億美元，而且，這些交易都是與當(dāng)?shù)氐幕锇楹献鬟M(jìn)行的。在歐洲，KKR的動(dòng)作要遠(yuǎn)大于其在加拿大的投資規(guī)模。目前，KKR在倫敦和巴黎分別設(shè)有自己的辦公室，成立和募集了兩支基金，專門拓展當(dāng)?shù)氐耐顿Y業(yè)務(wù)。從10年前進(jìn)入歐洲至今，KKR在21家歐洲公司當(dāng)中的累計(jì)股權(quán)投資總額超過(guò)了68億美元。與凱雷、黑石和貝恩等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球各地大規(guī)模攻城掠地亞洲成為了KKR的另一投資熱點(diǎn)。在兩年前KKR于香港和東京設(shè)立亞洲辦事處的同時(shí)，該集團(tuán)已經(jīng)投資獲得了韓國(guó)三星人壽保險(xiǎn)高達(dá)18%的股份，而且迄今在亞洲地區(qū)對(duì)7-8家企業(yè)的總成交值達(dá)70億美元，其中最大的投資額在澳洲、新加坡和印度。不僅如此，一支規(guī)模約為40億美元的亞洲收購(gòu)基金也在前不久成立。據(jù)悉，該支基金除部分投資于澳洲之外，重點(diǎn)將投向日本和大中華地區(qū)。亞洲成為了KKR的另一投資熱點(diǎn)。在兩年前KKR于香港和東京設(shè)的確，中國(guó)已經(jīng)成為了KKR最為眼熱的投資對(duì)象。不過(guò)，與凱雷等私人股權(quán)公司在中國(guó)大肆圈田置地所不同，KKR則大規(guī)模地進(jìn)行人力資本的高端布局。僅在2006年，KKR就一口氣挖來(lái)了摩根士丹利原董事總經(jīng)理兼亞洲投資部聯(lián)席主管劉海峰和摩根大通亞洲投資部合伙人路明，二人雙雙被委任為董事總經(jīng)理常駐香港，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)KKR在中國(guó)的投資活動(dòng)。不僅如此，在取得了匯豐控股集團(tuán)原主席龐·約翰的積極加盟后，KKR還特意委任聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志和中國(guó)網(wǎng)通前CEO田溯寧為其中國(guó)資深顧問(wèn)。龐·約翰日前擔(dān)任著上海市長(zhǎng)國(guó)際商界領(lǐng)袖顧問(wèn)委員會(huì)的主席和中國(guó)發(fā)展論壇的委員，而柳傳志和田溯寧都是中國(guó)最為成功的創(chuàng)業(yè)人士之一，他們身上除了凝聚著豐厚的高端人脈資源之外，還凝結(jié)著各自對(duì)中國(guó)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的成功體驗(yàn)，以及對(duì)中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的真知灼見(jiàn)。KKR不遺余力搜羅這些熟悉中國(guó)的頂尖企業(yè)家，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)可謂深謀遠(yuǎn)慮。的確，中國(guó)已經(jīng)成為了KKR最為眼熱的投資對(duì)象。不過(guò)，與凱雷等當(dāng)然，放眼未來(lái)的KKR并不會(huì)錯(cuò)過(guò)眼前的一切機(jī)會(huì)。2006年４月，ＫＫＲ以１．５億美元收購(gòu)了河南天瑞水泥廠，成就了自己在中國(guó)的第一筆股權(quán)投資。也就在日前，KKR認(rèn)購(gòu)了臺(tái)灣被動(dòng)組件龍頭廠國(guó)巨99%的海外可轉(zhuǎn)公司債，如果將此全數(shù)轉(zhuǎn)為公司股，KKR將成為國(guó)巨最大的外資股東。據(jù)悉，臺(tái)灣國(guó)巨正積極擴(kuò)充其在蘇州的投資，KKR希望以這種低成本的方式快速進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的二線城市。當(dāng)然，放眼未來(lái)的KKR并不會(huì)錯(cuò)過(guò)眼前的一切機(jī)會(huì)。2006年４4.3管理層收購(gòu)一、管理層收購(gòu)概念的界定管理層收購(gòu)(ManagementBuy-Outs，即MBO)指公司的管理者（董事和經(jīng)理）通過(guò)融資借貸并新設(shè)一個(gè)收購(gòu)主體，以現(xiàn)金等形式收購(gòu)本公司，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到公司重組目的的一種交易行為。4.3管理層收購(gòu)一、管理層收購(gòu)概念的界定二、管理層收購(gòu)特點(diǎn)1、MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)本公司非常了解，并有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力。通過(guò)MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營(yíng)者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者合一的雙重身份。2、MBO主要通過(guò)借貸融資來(lái)完成的，因此，MBO的財(cái)務(wù)由優(yōu)先債（先償債務(wù)）、次級(jí)債（后償債務(wù)）與股權(quán)三者構(gòu)成。二、管理層收購(gòu)特點(diǎn)1、MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管三、最常用的幾種管理層收購(gòu)方式1、收購(gòu)資產(chǎn)指管理層收購(gòu)目標(biāo)公司大部分或全部的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的所有權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。

收購(gòu)資產(chǎn)的操作方式適用于收購(gòu)對(duì)象為上市公司、大集團(tuán)分離出來(lái)的子公司或分支機(jī)構(gòu)、公營(yíng)部門或公司。三、最常用的幾種管理層收購(gòu)方式1、收購(gòu)資產(chǎn)2、收購(gòu)股票指管理層從目標(biāo)公司的股東那里直接購(gòu)買控股權(quán)益或全部股票。

3、綜合證券收購(gòu)指收購(gòu)主體對(duì)目標(biāo)提出收購(gòu)要約時(shí)，其出價(jià)有現(xiàn)金、股票、公司債券、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的組合。

2、收購(gòu)股票四、管理層收購(gòu)程序（了解）（一）MBO策劃，組建收購(gòu)集團(tuán)1、MBO可行性分析

2、組建管理團(tuán)隊(duì)

3、設(shè)計(jì)管理人員激勵(lì)體系

4、設(shè)立收購(gòu)主體——?dú)す?/p>

5、收購(gòu)融資安排

四、管理層收購(gòu)程序（了解）（一）MBO策劃，組建收購(gòu)集團(tuán)（二）MBO執(zhí)行，進(jìn)行收購(gòu)行動(dòng)1、評(píng)估和收購(gòu)定價(jià)

2、收購(gòu)談判，簽訂合同

3、收購(gòu)合同的履行

4、發(fā)布收購(gòu)公告

（三）后續(xù)整合（四）重新上市（二）MBO執(zhí)行，進(jìn)行收購(gòu)行動(dòng)五、管理層收購(gòu)在中國(guó)的實(shí)踐與發(fā)展管理層收購(gòu)在我國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間不長(zhǎng)，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和特定的制度背景決定了這一制度目前在我國(guó)的發(fā)展帶有較明顯的本土特征，同時(shí)也存在諸多不完善、不規(guī)范之處。由于受發(fā)展時(shí)間、規(guī)范程度及其他各種因素的制約，管理層收購(gòu)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面的影響尚無(wú)定論，同時(shí)從目前我國(guó)管理層收購(gòu)的實(shí)踐看，具體操作過(guò)程中出現(xiàn)了許多問(wèn)題，造成了國(guó)有資產(chǎn)流失，一定程度上損害了國(guó)家和投資者的利益以及企業(yè)職工的合法權(quán)益。由該制度引發(fā)的各種爭(zhēng)議在一定時(shí)期內(nèi)將繼續(xù)持續(xù)下去。然而，從這一制度產(chǎn)生的客觀原因和所具有的基本特征看，其在減少代理成本、激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者、平衡公司外部收購(gòu)市場(chǎng)等方面均能起到較好的作用，在正確地引導(dǎo)和規(guī)范下，管理層收購(gòu)對(duì)公司治理的完善是具有積極意義的。五、管理層收購(gòu)在中國(guó)的實(shí)踐與發(fā)展管理層收購(gòu)在我國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間不4.4并購(gòu)整合對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。因此，并購(gòu)后如何經(jīng)營(yíng)較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。4.4并購(gòu)整合對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)一、概念將兩個(gè)或多個(gè)公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。一、概念將兩個(gè)或多個(gè)公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論二、整合類型與內(nèi)容（一）類型：完全整合：橫向并購(gòu)，山東湖北的鋼鐵企業(yè)共存型整合：縱向并購(gòu)，汽車零部件保護(hù)型整合：供應(yīng)鏈并購(gòu)，吉利VOLVO控制型整合：多元化，杉杉集團(tuán)鋰電池杉杉股份主營(yíng)收入構(gòu)成是服裝業(yè)務(wù)占49.44%，鋰電業(yè)務(wù)占48.77%。凈利潤(rùn)構(gòu)成是紡織服裝業(yè)務(wù)占25.13%，鋰電業(yè)務(wù)占66.90%二、整合類型與內(nèi)容（一）類型：（二）內(nèi)容1、戰(zhàn)略整合將目標(biāo)公司的運(yùn)行納入主并企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策范疇。2、業(yè)務(wù)整合在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到本單位之中，（二）內(nèi)容1、戰(zhàn)略整合3、管理整合包括管理制度的整合、管理觀念的融入，管理組織的調(diào)整以及管理優(yōu)勢(shì)的嫁接以及營(yíng)運(yùn)作業(yè)的整合等，以使目標(biāo)公司納入主并企業(yè)整體的管理體制框架結(jié)構(gòu)之下。4、組織整合在收購(gòu)后，目標(biāo)公司的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對(duì)其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進(jìn)行整合。根據(jù)購(gòu)并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適當(dāng)?shù)娜藛T。

3、管理整合5、文化整合。

在一體化整合中，最為困難、最為關(guān)鍵的是文化一體化。文化體現(xiàn)了管理層對(duì)公司的信念和價(jià)值觀，以及對(duì)公司形象的特征、工作道德以及對(duì)員工、客戶和社團(tuán)態(tài)度的理解。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對(duì)主并企業(yè)文化的認(rèn)同，是并購(gòu)后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合過(guò)程中，應(yīng)深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并很好的在目標(biāo)企業(yè)中推行，使雙方實(shí)現(xiàn)真正的融合。5、文化整合。4.5案例研究與分析

4.5.1京東方對(duì)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)的并購(gòu)－中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)典型案例在眾多中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例中，京東方對(duì)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)的并購(gòu)具有較典型的特點(diǎn)和意義。京東方的前身是1952年成立的北京電子管廠，1993年4月企業(yè)重組，由北京京東方投資發(fā)展有限公司作為主要發(fā)起人，管理層和員工出資650萬(wàn)元，采取定向募集的方式設(shè)立了京東方集團(tuán)股份有限公司，由北京市電子控股有限責(zé)任公司（北京市政府的投資公司）間接控股，以顯示器材、移動(dòng)數(shù)碼產(chǎn)品和IT服務(wù)為三大主事業(yè)群。4.5案例研究與分析

4.5.1京東方對(duì)韓國(guó)2001年11月，京東方在韓國(guó)與SemiconEngineering合資收購(gòu)了現(xiàn)代的STN-LCD及OLED業(yè)務(wù)。2003年1月，京東方在韓國(guó)設(shè)立全資子公司BOE-Hydis技術(shù)株式會(huì)社，趁勢(shì)以3.8億美元收購(gòu)了現(xiàn)代的TFT-LCD事業(yè)部。現(xiàn)代TFT-LCD生產(chǎn)線的年生產(chǎn)能力在300萬(wàn)片以上，占全球市場(chǎng)的3.5%以上，當(dāng)時(shí)世界排名第九位。通過(guò)對(duì)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)的收購(gòu)，京東方獲得了所有資產(chǎn)，包括2代、3代和3.5代共三條完整的TFT-LCD生產(chǎn)線、建筑物、廠房和其他固定資產(chǎn)，TFT-LCD技術(shù)、專利及其全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，還包括IBM、夏普等跨國(guó)企業(yè)在內(nèi)的廣泛客戶群等無(wú)形資產(chǎn)，更重要的是1700多名韓國(guó)管理、技術(shù)人員。關(guān)鍵技術(shù)的獲得，使得京東方擁有了向TFT-LCD產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2001年11月，京東方在韓國(guó)與SemiconEngin京東方當(dāng)時(shí)的策略是：先收購(gòu)、掌握技術(shù)源與市場(chǎng)，再合資投資新生產(chǎn)線，以最快速度、最大限度加入到TFT－LCD市場(chǎng)，使京東方成為顯示器行業(yè)主流產(chǎn)品領(lǐng)軍者。但是其后的事實(shí)表明，京東方在執(zhí)行既定的戰(zhàn)略時(shí)面臨很多的問(wèn)題.低迷的市場(chǎng)、高庫(kù)存、高資產(chǎn)負(fù)債率，幾乎把京東方一步一步推向了破產(chǎn)的泥沼。京東方當(dāng)時(shí)的策略是：先收購(gòu)、掌握技術(shù)源與市場(chǎng)，再合資投資新生歸納其經(jīng)營(yíng)失策的原因主要有以下幾項(xiàng)：第一，并購(gòu)后缺乏戰(zhàn)略調(diào)整。2003年以來(lái)，京東方?jīng)]有關(guān)注市場(chǎng)上液晶顯示屏的具體銷售環(huán)境，繼續(xù)生產(chǎn)第二代、第三代生產(chǎn)線，而液晶顯示屏是屬于成熟行業(yè)，更新速度太快，當(dāng)自身速度更新跟不上國(guó)際發(fā)展步伐，生產(chǎn)大量過(guò)時(shí)的液晶顯示屏，使其銷售量達(dá)不到一個(gè)新的高度，銷售將無(wú)法正常進(jìn)行。2006年，在液晶顯示屏的國(guó)際市場(chǎng)呈現(xiàn)供大于求的狀況下，京東方繼續(xù)以投資新一代液晶顯示屏為其主要運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略定位，將第五代液晶顯示屏的生產(chǎn)作為京東方的主打產(chǎn)品，從而使京東方進(jìn)入惡性戰(zhàn)略循環(huán)。另外，TFT-LCD的供應(yīng)商在選擇北京、上海還是深圳作為在中國(guó)的供應(yīng)場(chǎng)所時(shí)，京東方?jīng)]有保持應(yīng)有的警覺(jué)。歸納其經(jīng)營(yíng)失策的原因主要有以下幾項(xiàng)：第二，欠缺并購(gòu)后的整合實(shí)力。由于文化的傳統(tǒng)不同，我國(guó)的企業(yè)更多地傾向于“人治”，新產(chǎn)品生產(chǎn)線的成功，往往寄托在一個(gè)能人領(lǐng)導(dǎo)和幾個(gè)杰出的技術(shù)骨干之上。在京東方內(nèi)部，中韓員工在相互溝通上始終存在一些問(wèn)題，中國(guó)員工一直抱怨韓國(guó)員工工資過(guò)高，而中方人員在很多技術(shù)工作上一直無(wú)法代替韓國(guó)員工也給中方帶來(lái)了很多不滿。第二，欠缺并購(gòu)后的整合實(shí)力。4.5.2中糧集團(tuán)并購(gòu)分析－并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的影響

(一)中糧集團(tuán)的概況中國(guó)糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司(簡(jiǎn)稱“中糧”“、中糧集團(tuán)”),于1952年在北京成立,是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán),橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。1992年起,中糧集團(tuán)加快戰(zhàn)略調(diào)整,大力實(shí)施實(shí)業(yè)化、國(guó)際化、集團(tuán)化、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,逐步發(fā)展成為一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。1999年起,中糧集團(tuán)實(shí)施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)開始尋求于全球化發(fā)展,在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制,積極參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作與競(jìng)爭(zhēng),實(shí)現(xiàn)資本利潤(rùn)最大化。組建了“中糧糧油進(jìn)出口公司”“、中糧國(guó)際”、“鵬利國(guó)際”“、中糧發(fā)展有限公司”和“中糧金融”5大經(jīng)營(yíng)中心。其中“中糧國(guó)際”發(fā)展目標(biāo)是成為中國(guó)和亞太地區(qū)最大的食品公司之一和境外投資者進(jìn)入中國(guó)食品工業(yè)的主要渠道?！爸屑Z國(guó)際”是中糧集團(tuán)在香港的上市公司,中糧集團(tuán)在國(guó)內(nèi)還擁有“中糧地產(chǎn)(000031)”“、中糧屯河(600737)”、“豐原生化(000930)”等3家上市公司。4.5.2中糧集團(tuán)并購(gòu)分析－并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的影響

(一(二)中糧集團(tuán)并購(gòu)分析1.中糧集團(tuán)并購(gòu)歷程。中糧集團(tuán)近幾年來(lái)實(shí)施了對(duì)新疆屯河、深寶恒、華潤(rùn)酒精、中谷集團(tuán)、豐原生化等企業(yè)的并購(gòu)重組,逐步形成多元化戰(zhàn)略格局。2004年12月31日,中糧受讓深保投公司持有的深寶恒59.63%的股權(quán)。2005年11月25日,中糧集團(tuán)收購(gòu)了37.03%華潤(rùn)生化、100%華潤(rùn)酒精和20%吉林燃料乙醇的股權(quán)；2006年2月,中糧地產(chǎn)順利完成股改,持股比例變?yōu)?0.52%。4月,深寶恒變更為中糧地產(chǎn)。通過(guò)對(duì)深寶恒的收購(gòu),成功進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng),中糧地產(chǎn)也因此樹立了良好的品牌形象,提升了中糧地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌價(jià)值。同時(shí),也為中糧未來(lái)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打通了融資平臺(tái)。2006年12月,中糧購(gòu)買了豐原集團(tuán)轉(zhuǎn)讓的豐原生化20.74%股份實(shí)現(xiàn)控股,并迅速成為這一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。通過(guò)收購(gòu)新疆屯河,使中糧集團(tuán)不僅進(jìn)入了番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè),從而在服務(wù)農(nóng)業(yè)、致富農(nóng)民中發(fā)揮了更大的作用。通過(guò)對(duì)三大產(chǎn)業(yè)一系列的多元化并購(gòu),中糧集團(tuán)展開了圍繞三大核心業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營(yíng),以期提高集團(tuán)綜合實(shí)力。(二)中糧集團(tuán)并購(gòu)分析1.中糧集團(tuán)并購(gòu)歷程。三、中糧集團(tuán)并購(gòu)對(duì)其長(zhǎng)期績(jī)效的影響分析(一)中糧地產(chǎn)并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析中糧集團(tuán)收購(gòu)深寶恒后,短期內(nèi)(1年間)的平均超額累計(jì)收益率提高很快;從長(zhǎng)期來(lái)看,并購(gòu)發(fā)生至今的平均超額累計(jì)收益率較短期的有所降低。該項(xiàng)收購(gòu)的發(fā)生,使得股東收益大大提高,企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效也有所提高。中糧集團(tuán)在對(duì)深寶恒進(jìn)行收購(gòu)后,其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高,且上升幅度較大。中糧集團(tuán)收購(gòu)中糧地產(chǎn),使得中糧地產(chǎn)長(zhǎng)期績(jī)效提高,同時(shí)也使得中糧集團(tuán)在地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有了立足之處,漸漸實(shí)現(xiàn)了中糧集團(tuán)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。三、中糧集團(tuán)并購(gòu)對(duì)其長(zhǎng)期績(jī)效的影響分析(一)中糧地產(chǎn)并購(gòu)(二)中糧屯河并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析在中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中,新疆屯河被定位于食品加工和貿(mào)易的業(yè)務(wù)單元,這為公司今后可持續(xù)發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。中糧集團(tuán)為新疆屯河不斷注入相關(guān)的食品加工及貿(mào)易業(yè)務(wù),使新疆屯河強(qiáng)大的加工制造能力與中糧集團(tuán)的貿(mào)易能力進(jìn)行整合,充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng),提高業(yè)務(wù)運(yùn)作能力,促使新疆屯河迅速“做到國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)食品類細(xì)分行業(yè)上市公司的第一名”(二)中糧屯河并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析(三)豐原生化并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析豐原生化是安徽省唯一一家燃料乙醇供應(yīng)單位,燃料酒精產(chǎn)能44萬(wàn)噸/年。經(jīng)此收購(gòu),中糧集團(tuán)獲取了國(guó)內(nèi)燃料乙醇四張生產(chǎn)牌照中的三張,擁有目前全國(guó)70%的燃料乙醇產(chǎn)能,成功獲得行業(yè)主導(dǎo)地位。從超額累計(jì)收益率的計(jì)算可以看到，在中糧集團(tuán)收購(gòu)豐原生化前一年,其超額累計(jì)收益率為負(fù)數(shù),而在收購(gòu)后至今其平均超額累計(jì)收益率反而降低。并購(gòu)事件發(fā)生后其短期績(jī)效會(huì)優(yōu)于長(zhǎng)期績(jī)效,長(zhǎng)期績(jī)效呈現(xiàn)逐年減少的趨勢(shì)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)顯示豐原生化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并未好轉(zhuǎn),相較并購(gòu)前企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效,股東收益和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)則是大大降低。2007年中報(bào)顯示豐原生化的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降很大,其中也有近期原材料價(jià)格上漲等原因,但仍可以得出并購(gòu)事件并未改善企業(yè)績(jī)效。(三)豐原生化并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析4.5.3資本市場(chǎng)的并購(gòu)及績(jī)效李嘉誠(chéng)來(lái)找孟曉蘇（中房的老板），說(shuō)香港回歸以后中國(guó)的房地產(chǎn)會(huì)有一次大機(jī)會(huì)，現(xiàn)在我們可以通過(guò)資本運(yùn)作共同撬動(dòng)香港的股市，無(wú)中生有的打造一個(gè)香港的藍(lán)籌股。孟曉蘇一開始不相信，后來(lái)兩三千萬(wàn)，三四千萬(wàn)，買一個(gè)空殼，什么都沒(méi)有。里面既沒(méi)有資產(chǎn)，也沒(méi)有債務(wù)，也沒(méi)有盈利。就兩個(gè)人買了這家公司，控股權(quán)送給銀行。最后李嘉誠(chéng)一把炒，香港沒(méi)有漲停板，就憑李嘉誠(chéng)的信用，就憑中房的資源，就憑未來(lái)回歸以后中國(guó)大陸房地產(chǎn)和香港房地產(chǎn)大亨互相的戰(zhàn)略結(jié)盟。就憑這概念，股市就爆飛，最后一夜爆出12個(gè)億。孟曉蘇一夜之間可以拿到6個(gè)億的市值。最后李嘉誠(chéng)告訴他，咱們一直等，等到市值40億的時(shí)候咱們?cè)霭l(fā)20%，拿到10個(gè)億我就把你所有的地都買過(guò)來(lái)。買過(guò)來(lái)以后我給你進(jìn)行投資，咱們大干，最后目標(biāo)是500億市值。4.5.3資本市場(chǎng)的并購(gòu)及績(jī)效李嘉誠(chéng)來(lái)找孟曉蘇（中房的老板）并購(gòu)防御策略目標(biāo)公司的管理層為了維護(hù)自身或公司的利益，保全對(duì)公司的控制權(quán)，防止并購(gòu)的發(fā)生或挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購(gòu)行為。對(duì)敵意并購(gòu)的反擊對(duì)公司利益的保護(hù)對(duì)市場(chǎng)行為的糾正《上市公司收購(gòu)管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱“《收購(gòu)辦法》”）和《關(guān)于外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》（以下簡(jiǎn)稱“《并購(gòu)規(guī)則》”）以及新頒布的《外國(guó)投資者對(duì)上市公司戰(zhàn)略投資管理辦法》

并購(gòu)防御策略目標(biāo)公司的管理層為了維護(hù)自身或公司的利益，保全對(duì)商務(wù)部發(fā)布公告，決定附條件批準(zhǔn)比利時(shí)英博公司收購(gòu)美國(guó)AB公司的交易，每股70美元（總價(jià)520億美元）的價(jià)格收購(gòu)AB公司的所有股份

附加限制性條件：AB公司在青島啤酒股份有限公司的現(xiàn)有27%的持股比例將不得增加（青島啤酒集團(tuán)只有30.1%的股份）；倘若英博公司控股股東或控股股東的股東發(fā)生變化，必須及時(shí)通報(bào)商務(wù)部；英博公司在珠江啤酒股份有限公司的現(xiàn)有28.56%持股比例不能進(jìn)一步增加；新公司不得尋求持有華潤(rùn)雪花啤酒(中國(guó))有限公司或北京燕京啤酒有限公司股份。

雪津啤酒100%，哈啤100%，金獅100%，金龍泉60%商務(wù)部發(fā)布公告，決定附條件批準(zhǔn)比利時(shí)英博公司收購(gòu)美國(guó)《反壟斷法》第27條：

第二十七條審查經(jīng)營(yíng)者集中，應(yīng)當(dāng)考慮下列因素：

（一）參與集中的經(jīng)營(yíng)者在相關(guān)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額及其對(duì)市場(chǎng)的控制力；

（二）相關(guān)市場(chǎng)的市場(chǎng)集中度；

（三）經(jīng)營(yíng)者集中對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入、技術(shù)進(jìn)步的影響；

（四）經(jīng)營(yíng)者集中對(duì)消費(fèi)者和其他有關(guān)經(jīng)營(yíng)者的影響；

（五）經(jīng)營(yíng)者集中對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響；

（六）國(guó)務(wù)院反壟斷執(zhí)法機(jī)構(gòu)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)考慮的影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的其他因素。

《反壟斷法》第27條：娃哈哈集團(tuán)對(duì)達(dá)能入股的限制性條款：

1，品牌不變2，董事長(zhǎng)不變3，退休待遇不變4，45周歲以上員工不辭退達(dá)能已經(jīng)將“深圳益力”、“樂(lè)百氏”、“正廣和”等中國(guó)本土名牌收入襁褓，另外還以20.01％的股份參股光明乳業(yè)，以24％的股份參股匯源集團(tuán)，以49％的股份參股蒙牛集團(tuán)

雖然達(dá)能持有娃哈哈51%的股權(quán)，但商務(wù)部仍然堅(jiān)持娃哈哈品牌不轉(zhuǎn)讓、公司不重組娃哈哈集團(tuán)對(duì)達(dá)能入股的限制性條款：2005年，“傳聞”百事可樂(lè)欲300億歐元收購(gòu)達(dá)能，法國(guó)總統(tǒng)希拉克立即發(fā)表意見(jiàn)：支持政府在達(dá)能案中保持高度警覺(jué)，達(dá)能是法國(guó)一家非常重要的公司；而法國(guó)總理德維爾潘則表示：政府支持達(dá)能“躲避令人厭惡的競(jìng)購(gòu)者”，政府將盡一切可能“保護(hù)法國(guó)達(dá)能的利益，確保法國(guó)達(dá)能在法國(guó)的未來(lái)”，“達(dá)能這樣的大集團(tuán)無(wú)疑是我們的行業(yè)財(cái)富，我們當(dāng)然要捍衛(wèi)法國(guó)的利益”。日本前首相中曾根在位時(shí)的一句名言：索尼是我的左臉，松下是我的右臉。

誰(shuí)不要臉？2005年，“傳聞”百事可樂(lè)欲300億歐元收購(gòu)達(dá)能，法國(guó)總統(tǒng)一、提高并購(gòu)成本：1、資產(chǎn)重估：國(guó)有企業(yè)股份制改造2，股份回購(gòu)《上市公司回購(gòu)社會(huì)公眾股份管理辦法》05年發(fā)布，08年修改：第八條上市公司回購(gòu)股份應(yīng)當(dāng)符合以下條件:

(一)公司股票上市已滿一年；(二)公司最近一年無(wú)重大違法行為；(三)回購(gòu)股份后，上市公司具備持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力；(四)回購(gòu)股份后，上市公司的股權(quán)分布原則上應(yīng)當(dāng)符合上市條件；公司擬通過(guò)回購(gòu)股份終止其股票上市交易的，應(yīng)當(dāng)符合相關(guān)規(guī)定并取得證券交易所的批準(zhǔn)；

一、提高并購(gòu)成本：2011年1月份健康元因重視公司在資本市場(chǎng)的形象，維護(hù)公司股東的利益，將在二級(jí)市場(chǎng)上回購(gòu)股份。健康元的股價(jià)也到過(guò)6.68元的低點(diǎn)，而健康元出臺(tái)回購(gòu)股份計(jì)劃之前的股價(jià)是10.98元，較去年的低點(diǎn)高出64.37%。股票回購(gòu)以上市公司為主體，利用現(xiàn)金等從股票市場(chǎng)購(gòu)回一部分自家股票?！豆痉ā芬?guī)定，上市公司必須將購(gòu)回的股票注銷，通過(guò)減少公司總股本，來(lái)實(shí)現(xiàn)提高每股盈利和凈資產(chǎn)收益的目的，這樣股票價(jià)格不論是否上漲都提升了股東利益，回購(gòu)相當(dāng)于增加了股票的紅利，將對(duì)投資者長(zhǎng)期利好。高財(cái)?shù)谒恼虏①?gòu)支付與整合課件股票增持以大股東（可以是國(guó)資股東，但不一定是第一大股東）為主體，通過(guò)購(gòu)買流通股來(lái)增加其股份比例，增加了大股東的持股比例，但不影響每股含金量。業(yè)內(nèi)人士告訴記者，如果是大股東增持上市公司股票，說(shuō)明大股東看好股票未來(lái)估值潛力，以及上市公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為了以后的資本套利或者增發(fā)股票，而起到不攤薄大股東在上市公司的股權(quán)比例和利益。也就是說(shuō)以后股票有很大的升值空間，或者在以后的高價(jià)時(shí)進(jìn)行增發(fā)股票。

高財(cái)?shù)谒恼虏①?gòu)支付與整合課件回購(gòu)中注意風(fēng)險(xiǎn)套利：綠色勒索主并企業(yè)制造虛假的收購(gòu)信息－－實(shí)施象征性收購(gòu)－－－被并購(gòu)企業(yè)高價(jià)回購(gòu)計(jì)劃－－－主并企業(yè)乘機(jī)高價(jià)出售股份－－謀取暴利－－主并企業(yè)簽署承諾保證它或它的關(guān)聯(lián)公司在一定期間內(nèi)不再收購(gòu)目標(biāo)公司。我國(guó)《公司法》第152條規(guī)定，股份有限公司申請(qǐng)其股票上市，向社會(huì)公開發(fā)行的股份應(yīng)達(dá)到公司股份總數(shù)的25％；公司股本總額超過(guò)人民幣4億元的，其向社會(huì)公開發(fā)行股份的比例為15％以上。因此公司可以通過(guò)股份回購(gòu)減少國(guó)有股的比例，從而符合25％（或15％）的股票上市條件。上海申能股份有限公司以每股2.51元的凈資產(chǎn)價(jià)格協(xié)議回購(gòu)并注銷由申能集團(tuán)有限公司持有的10億股國(guó)有法人股，從而其注冊(cè)資本由26億元減少至16億元，股份總額由26億股減少到16億股，國(guó)有法人股由占總股本的80％減少到68％，而社會(huì)公眾股由占總股本的10％增加到15％?；刭?gòu)中注意風(fēng)險(xiǎn)套利：綠色勒索3，尋找“白衣騎士”“白衣騎士”是相對(duì)于“黑衣騎士”而言，“黑衣騎士”是指某些襲擊者通過(guò)秘密地吸收目標(biāo)企業(yè)分散在外的股票等手段，對(duì)目標(biāo)企業(yè)形成包圍之勢(shì)，使之不得不接受苛刻的條件，把企業(yè)出售，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，這些襲擊者即稱為“黑衣騎士”。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)遭受到“黑衣騎士”攻擊時(shí)，為了不使企業(yè)落入并購(gòu)方手中，而選擇一家關(guān)系密切，并且有實(shí)力的企業(yè)（即“白衣騎士”），以更優(yōu)惠的條件達(dá)成善意并購(gòu)。比如，1985年美國(guó)維克斯公司為了抵制聯(lián)合利華的收購(gòu)，選擇寶潔公司作為“白衣騎士”，授予寶潔公司“鎖定選擇權(quán)”。其具體內(nèi)容為：如果因某種原因，他人取得維克斯公司過(guò)半的股份時(shí)，寶潔就能獲得以低價(jià)收購(gòu)維克斯公司的“歐蕾”事業(yè)部的權(quán)利?！皻W蕾”是維克斯公司的主導(dǎo)產(chǎn)品之一，這無(wú)疑使收購(gòu)方會(huì)知趣的放棄收購(gòu)計(jì)劃。

3，尋找“白衣騎士”4、降落傘計(jì)劃事先約定并購(gòu)后發(fā)生的管理層更換和員工裁剪的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，提高并購(gòu)成本。金色降落傘：公司的高級(jí)管理人員等,HP上年工資加分紅的三倍，1986年，美國(guó)的戈德史密斯收購(gòu)了克郎?塞特巴克公司后，不得不在原公司16名高級(jí)職員離任時(shí)，支付給他們?nèi)旯べY和全部退休金，總額達(dá)9200萬(wàn)美元，其中董事長(zhǎng)克勤松一人就領(lǐng)取了2300萬(wàn)美元。目前，美國(guó)500家大企業(yè)中就有一半以上董事會(huì)通過(guò)了“金色降落傘”議案，但其合法性仍值得人們懷疑。

銀色降落傘：公司的中層管理人員錫色降落傘：普通員工4、降落傘計(jì)劃（二）降低并購(gòu)收益1，出售皇冠上的明珠：賣掉或抵押最好的資源希爾頓酒店集團(tuán)收購(gòu)喜來(lái)登凱撒酒店集團(tuán)時(shí)，后者

8.3億美元出售阿爾卡特投資

6.5億美元出售麥迪遜花園廣場(chǎng)公司

2億美元出售5家營(yíng)利的喜來(lái)登酒店等雅虎將會(huì)把其搜索引擎轉(zhuǎn)包給Google。而雅虎廣告主一旦使用Google的搜索廣告平臺(tái)，會(huì)影響到雅虎的搜索和品牌廣告業(yè)務(wù)。這一計(jì)劃就是出售“皇冠明珠”，明顯為微軟制造收購(gòu)壓力。

（二）降低并購(gòu)收益2，毒丸計(jì)劃以一定的收購(gòu)比例來(lái)觸發(fā)對(duì)主并購(gòu)方不利事情的發(fā)生董事會(huì)由9名成員組成，一年選舉一次，每次選出9名董事會(huì)成員中的3名。也就是說(shuō)，要全部更換掉目前的9名董事會(huì)成員，盛大即使在今年就能成功收購(gòu)新浪，也還至少需要兩年的時(shí)間完成新董事會(huì)的組建?？梢韵胂?，兩年的時(shí)間對(duì)盛大來(lái)說(shuō)意味著什么。

見(jiàn)教材110頁(yè)盛大持股超過(guò)20%，新浪將啟動(dòng)除盛大以外的普通股持有人每股一份購(gòu)股權(quán)（以當(dāng)時(shí)半價(jià)購(gòu)買150美元的普通股）2，毒丸計(jì)劃3，焦土戰(zhàn)術(shù)高負(fù)債自殘（三）收購(gòu)并購(gòu)者帕克曼防御如美國(guó)本蒂斯航空工業(yè)集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)航天集團(tuán)半年后被反收購(gòu)3，焦土戰(zhàn)術(shù)（四）合理的持股結(jié)構(gòu)1，交叉持股計(jì)劃2，員工持股計(jì)劃（ESOP)（四）合理的持股結(jié)構(gòu)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第四章企業(yè)并購(gòu)運(yùn)作

第四章企業(yè)并購(gòu)運(yùn)作

4.1企業(yè)并購(gòu)籌資4.2杠桿并購(gòu)4.3管理層收購(gòu)4.4并購(gòu)整合4.5案例研究與分析4.1企業(yè)并購(gòu)籌資4.1企業(yè)并購(gòu)籌資一、并購(gòu)資金需要量并購(gòu)資金包括如下四項(xiàng)：1、并購(gòu)支付的對(duì)價(jià)2、承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)表外負(fù)債和或有負(fù)債支出包括：退休費(fèi)、離職費(fèi)、安置費(fèi)等3、并購(gòu)交易費(fèi)用并購(gòu)直接費(fèi)用和并購(gòu)間接費(fèi)用(律師費(fèi)、審計(jì)費(fèi)、利息、管理費(fèi)用等）4、整合與運(yùn)營(yíng)成本整合改制成本，注入資金成本。4.1企業(yè)并購(gòu)籌資一、并購(gòu)資金需要量二、并購(gòu)支付方式在并購(gòu)支付方式上，主要采用現(xiàn)金和股權(quán)方式。（一）現(xiàn)金方式支付現(xiàn)金方式并購(gòu)是最簡(jiǎn)單迅速的一種支付方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。缺點(diǎn)是目標(biāo)公司股東無(wú)法推遲資本利得的確認(rèn)從而不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，現(xiàn)金支付是一項(xiàng)沉重的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。二、并購(gòu)支付方式在并購(gòu)支付方式上，主要采用現(xiàn)金和股權(quán)方式。（二）換股并購(gòu)。即并購(gòu)公司將目標(biāo)公司的股權(quán)按一定比例換成主并公司的股權(quán)，目標(biāo)公司被終止，或成為并購(gòu)公司的子公司，視具體情況可分為增資換股、庫(kù)存股換股、母子公司交叉換股等。換股并購(gòu)對(duì)于目標(biāo)公司股東而言，可以推遲收益時(shí)間，達(dá)到合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)，亦可分享并購(gòu)公司價(jià)值增值的好處，擁有新公司股權(quán)。對(duì)并購(gòu)方而言，比現(xiàn)金支付成本要小許多。缺陷為改變了公司的資本結(jié)構(gòu)，稀釋了原有股東對(duì)公司的控制權(quán)。（二）換股并購(gòu)。即并購(gòu)公司將目標(biāo)公司的股權(quán)按一定比例換成主并（三）綜合證券并購(gòu)方式即并購(gòu)企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式?？梢员苊馍鲜鰞煞N方式的缺點(diǎn)，即可使并購(gòu)方避免支出更多現(xiàn)金，以造成企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，亦可防止并購(gòu)方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。（三）綜合證券并購(gòu)方式即并購(gòu)企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還三、并購(gòu)籌資方式（一）內(nèi)部融資。內(nèi)部融資指利用主并企業(yè)內(nèi)部自身的資產(chǎn)與資金作為并購(gòu)資金的方式。如資金留成、資產(chǎn)變現(xiàn)。（二）杠桿收購(gòu)方式（抵押貸款）杠桿收購(gòu)（LBO）是指主并企業(yè)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)和將來(lái)的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機(jī)構(gòu)貸款，用貸款資金買下目標(biāo)公司的股權(quán)，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩畹氖召?gòu)方式。三、并購(gòu)籌資方式（一）內(nèi)部融資。（三）股票對(duì)價(jià)方式

股票對(duì)價(jià)方式是指主并企業(yè)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：可避免主并企業(yè)現(xiàn)金大量流出，從而并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：可能會(huì)稀釋主并企業(yè)原有股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若主并企業(yè)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致主并企業(yè)控制權(quán)稀釋、喪失以致為他人并購(gòu)。（三）股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式是指主并企業(yè)通過(guò)增發(fā)新股票對(duì)價(jià)方式適用條件：⒈主并企業(yè)是否有足夠的現(xiàn)金融通能力；⒉若必須通過(guò)借款進(jìn)行支付時(shí)，資本結(jié)構(gòu)是否具有相應(yīng)的承荷能力；⒊外部借款或增資擴(kuò)股的資本成本如何；⒋增資擴(kuò)股是否會(huì)導(dǎo)致主并企業(yè)原有股權(quán)控制結(jié)構(gòu)稀釋以致喪失；⒌增資擴(kuò)股后，原有股東的每股收益是否會(huì)被稀釋以及因?yàn)樵馐軗p失而導(dǎo)致原有股東對(duì)增資擴(kuò)股方式的反對(duì)；⒍目標(biāo)公司的股東對(duì)并購(gòu)后的每股收益有著怎樣的期望；⒎目標(biāo)公司股東處于怎樣的稅階層次；⒏目標(biāo)公司的所有者是否會(huì)因喪失對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)而產(chǎn)生恐慌心理以致對(duì)并購(gòu)懷有敵對(duì)情緒，等。股票對(duì)價(jià)方式適用條件：（四）賣方融資方式賣方融資是指主并企業(yè)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。采用賣方融資方式的前提是，主并企業(yè)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。（四）賣方融資方式賣方融資是指主并企業(yè)暫不向目標(biāo)公司支付全（五）增資擴(kuò)股企業(yè)發(fā)行股票籌集資金。（六）發(fā)行債券發(fā)行企業(yè)債券、可轉(zhuǎn)換債券籌集資金。

（五）增資擴(kuò)股（七）無(wú)償劃撥無(wú)償劃撥是指政府作為國(guó)有資產(chǎn)的代理人，通過(guò)行政手段將目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)給并購(gòu)方的產(chǎn)權(quán)重組行為，是當(dāng)前產(chǎn)權(quán)交易中十分常見(jiàn)的具有中國(guó)特色的操作方式。優(yōu)點(diǎn)是交易成本低、阻力小、速度快，產(chǎn)權(quán)整合力度大，并購(gòu)方往往會(huì)享受到當(dāng)?shù)卣o予的各種優(yōu)惠政策。缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)違背企業(yè)意愿的行政性“拉郎配”，從而使并購(gòu)方背上沉重的包袱。（七）無(wú)償劃撥無(wú)償劃撥是指政府作為國(guó)有資產(chǎn)的代理人，通過(guò)行政4.2杠桿并購(gòu)

一、概念杠桿購(gòu)并(leveragedbuyout)起源并風(fēng)行于美國(guó)。今天，在變革的中國(guó)，其生命力已初露端倪。杠桿購(gòu)并就是收購(gòu)方主要通過(guò)借債來(lái)獲得目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，即借助財(cái)務(wù)杠桿作用完成購(gòu)并活動(dòng)，因而被稱為“杠桿購(gòu)并”。杠桿購(gòu)并資金來(lái)源于風(fēng)險(xiǎn)資本，即稱為風(fēng)險(xiǎn)杠桿購(gòu)并。4.2杠桿并購(gòu)

一、概念杠桿收購(gòu)（LBO）：1、主并企業(yè)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)和將來(lái)的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機(jī)構(gòu)貸款。2、用貸款資金買下目標(biāo)公司的股權(quán)。3、以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢８軛U收購(gòu)（LBO）：二、杠桿收購(gòu)的特點(diǎn)1、應(yīng)用杠桿收購(gòu)的公司，其資本結(jié)構(gòu)有點(diǎn)像倒過(guò)來(lái)的金字塔。銀行貸款60％債券30％自有資金10％2、高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特點(diǎn)。3、具有很強(qiáng)的投機(jī)性。4、依賴于投資銀行的參與。銀行貸款60％債券30％自有資金10％二、杠桿收購(gòu)的特點(diǎn)1、應(yīng)用杠桿收購(gòu)的公司，其資本結(jié)構(gòu)有點(diǎn)像倒三、杠桿購(gòu)并的好處

1、對(duì)被收購(gòu)方而言：杠桿購(gòu)并能在市價(jià)基礎(chǔ)上為其支付一筆溢價(jià)；通過(guò)杠桿收購(gòu)賣出股權(quán)同時(shí)保全自己?jiǎn)T工的利益，避免勞資沖突。2、對(duì)于收購(gòu)方而言：（1）杠桿作用，并購(gòu)者用10％－30％的自有資金便可獲得較大金額的貸款用于收購(gòu)，充分享受高額負(fù)債帶來(lái)的杠桿作用。（2）可以將資本的利息支出在稅前扣除以取得納稅利益；帳面資產(chǎn)價(jià)值增加帶來(lái)較高折舊；如果被收購(gòu)方是虧損企業(yè)，還會(huì)產(chǎn)生虧損遞延等等作用。三、杠桿購(gòu)并的好處1、對(duì)被收購(gòu)方而言：3、對(duì)債權(quán)人而言：可獲得高于優(yōu)惠利率3-5個(gè)百分點(diǎn)的利率好處，另一方面又可通過(guò)接受抵押、擔(dān)保，參股等多種形式降低貸款風(fēng)險(xiǎn)。4、對(duì)政府而言：對(duì)于在杠桿收購(gòu)中出售的股票，股東要為相應(yīng)的資本繳納所得稅。如果以后企業(yè)重新公開上市，公司還將繳納更多的經(jīng)營(yíng)所得稅。3、對(duì)債權(quán)人而言：四、杠桿購(gòu)并的適用條件（一）穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。（二）穩(wěn)定而富有經(jīng)驗(yàn)的管理層。（三）充裕的成本降低空間。（四）一定規(guī)模的股東權(quán)益。（五）收購(gòu)前較低的負(fù)債。（六）易于分離的非核心產(chǎn)業(yè)。四、杠桿購(gòu)并的適用條件（一）穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。案例：KKR：玩轉(zhuǎn)杠桿并購(gòu)

盡管杠桿并購(gòu)(LeveragedBuyout，簡(jiǎn)稱LBO)在如今的資本市場(chǎng)中司空見(jiàn)慣，但將KKR看成是這種市場(chǎng)力量的創(chuàng)造者或者最大成就者似乎一點(diǎn)也不過(guò)分。資料表明，作為國(guó)際上最著名的杠桿收購(gòu)公司，KKR已主持或支持了全球歷史上最有影響力的10大杠桿收購(gòu)活動(dòng)中的6項(xiàng)。杠桿收購(gòu)的做法是：由眾多有限合伙人出資成立、主導(dǎo)收購(gòu)企業(yè)管理集合資金，并采取“現(xiàn)金＋承債”等方式對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，然后對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行重組和整合，削減成本、降低債務(wù)，待經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有實(shí)質(zhì)性改觀時(shí)再將目標(biāo)公司IPO或以其他退出機(jī)制出售股份，為基金的有限合伙人提供流動(dòng)資金和投資回報(bào)。案例：KKR：玩轉(zhuǎn)杠桿并購(gòu)盡管杠桿并購(gòu)(Leveraged在KKR的收購(gòu)歷史上，收購(gòu)煙草巨頭納貝斯科可以說(shuō)是最為驚心動(dòng)魄的一幕。當(dāng)時(shí)參與競(jìng)購(gòu)的陣營(yíng)中，除納貝斯克公司的部分管理層外，還有美國(guó)運(yùn)通、所羅門兄弟、摩根斯坦利、高盛等華爾街超級(jí)巨頭，但最終KKR動(dòng)用了高達(dá)310億美元的巨資將納貝斯克收歸旗下。這一當(dāng)時(shí)全球歷史上最大的并購(gòu)活動(dòng)不僅為KKR帶來(lái)了近2億美元的服務(wù)費(fèi)，更令人驚嘆的是，由于在收購(gòu)中公司發(fā)行了大量垃圾債券進(jìn)行融資，并承諾在未來(lái)用出售被收購(gòu)公司資產(chǎn)的辦法來(lái)償還債務(wù)，KKR在這次收購(gòu)中實(shí)際使用的現(xiàn)金還不到20億美元。在KKR的收購(gòu)歷史上，收購(gòu)煙草巨頭納貝斯科可以說(shuō)是最為驚心動(dòng)杠桿收購(gòu)的最大阻力往往來(lái)源于目標(biāo)企業(yè)的管理層和股東，對(duì)此，KKR表現(xiàn)出了其他企業(yè)所沒(méi)有的慷慨。在收購(gòu)勁霸電池的過(guò)程中，該企業(yè)35位經(jīng)理共投入630萬(wàn)美元購(gòu)買股份，而KKR給每一股分配5份股票期權(quán)，這讓他們擁有公司9.85%的股權(quán)，從而大大出乎管理層的意料，最終KKR擊敗所有競(jìng)購(gòu)對(duì)手將勁霸攬入懷抱。同樣，為了將世界著名的接插件制造商安費(fèi)諾公司收歸麾下，KKR在收購(gòu)方案中不僅讓原公司4名高級(jí)執(zhí)行官進(jìn)入管理層，而且還承諾在合并后給予數(shù)量不等的股票期權(quán)，同時(shí)對(duì)于所有的安費(fèi)諾公司的股東，KKR答應(yīng)以高出收購(gòu)當(dāng)天3美元／股的價(jià)格將股票變現(xiàn)。杠桿收購(gòu)的最大阻力往往來(lái)源于目標(biāo)企業(yè)的管理層和股東，對(duì)此，K當(dāng)然，在各種利益的比較中，KKR無(wú)疑是最大的贏家。以收購(gòu)勁霸電池為例，在勁霸成功IPO的5年之后，KKR就將勁霸賣給了吉列公司，從中獲得了高達(dá)72億美元的股權(quán)收益，而且在交易結(jié)束時(shí)，KKR仍擁有勁霸34%的股權(quán)。同樣，在對(duì)收購(gòu)公司安費(fèi)諾進(jìn)行資本重組的4年時(shí)間內(nèi)，安費(fèi)諾共計(jì)付給KKR340萬(wàn)美元咨詢服務(wù)費(fèi)，而在KKR出售完安費(fèi)諾的全部A股后，竟然產(chǎn)生了高達(dá)近80億美元的紅利。``當(dāng)然，在各種利益的比較中，KKR無(wú)疑是最大的贏家。以收購(gòu)勁霸與凱雷、黑石和貝恩等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球各地大規(guī)模攻城掠地相比，KKR的國(guó)際化步伐似乎顯得格外緩慢，而且真正向外邁出第一步還是在其成立的20年之后。不過(guò)，KKR蓄勢(shì)后發(fā)之勢(shì)也格外明顯。加拿大是KKR國(guó)際化的第一站。自從在1995年撒下第一筆資金收購(gòu)了當(dāng)?shù)亟y(tǒng)一保險(xiǎn)集團(tuán)后，KKR在加拿大相繼完成了4項(xiàng)投資，動(dòng)用資本近20億美元，而且，這些交易都是與當(dāng)?shù)氐幕锇楹献鬟M(jìn)行的。在歐洲，KKR的動(dòng)作要遠(yuǎn)大于其在加拿大的投資規(guī)模。目前，KKR在倫敦和巴黎分別設(shè)有自己的辦公室，成立和募集了兩支基金，專門拓展當(dāng)?shù)氐耐顿Y業(yè)務(wù)。從10年前進(jìn)入歐洲至今，KKR在21家歐洲公司當(dāng)中的累計(jì)股權(quán)投資總額超過(guò)了68億美元。與凱雷、黑石和貝恩等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球各地大規(guī)模攻城掠地亞洲成為了KKR的另一投資熱點(diǎn)。在兩年前KKR于香港和東京設(shè)立亞洲辦事處的同時(shí)，該集團(tuán)已經(jīng)投資獲得了韓國(guó)三星人壽保險(xiǎn)高達(dá)18%的股份，而且迄今在亞洲地區(qū)對(duì)7-8家企業(yè)的總成交值達(dá)70億美元，其中最大的投資額在澳洲、新加坡和印度。不僅如此，一支規(guī)模約為40億美元的亞洲收購(gòu)基金也在前不久成立。據(jù)悉，該支基金除部分投資于澳洲之外，重點(diǎn)將投向日本和大中華地區(qū)。亞洲成為了KKR的另一投資熱點(diǎn)。在兩年前KKR于香港和東京設(shè)的確，中國(guó)已經(jīng)成為了KKR最為眼熱的投資對(duì)象。不過(guò)，與凱雷等私人股權(quán)公司在中國(guó)大肆圈田置地所不同，KKR則大規(guī)模地進(jìn)行人力資本的高端布局。僅在2006年，KKR就一口氣挖來(lái)了摩根士丹利原董事總經(jīng)理兼亞洲投資部聯(lián)席主管劉海峰和摩根大通亞洲投資部合伙人路明，二人雙雙被委任為董事總經(jīng)理常駐香港，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)KKR在中國(guó)的投資活動(dòng)。不僅如此，在取得了匯豐控股集團(tuán)原主席龐·約翰的積極加盟后，KKR還特意委任聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志和中國(guó)網(wǎng)通前CEO田溯寧為其中國(guó)資深顧問(wèn)。龐·約翰日前擔(dān)任著上海市長(zhǎng)國(guó)際商界領(lǐng)袖顧問(wèn)委員會(huì)的主席和中國(guó)發(fā)展論壇的委員，而柳傳志和田溯寧都是中國(guó)最為成功的創(chuàng)業(yè)人士之一，他們身上除了凝聚著豐厚的高端人脈資源之外，還凝結(jié)著各自對(duì)中國(guó)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的成功體驗(yàn)，以及對(duì)中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的真知灼見(jiàn)。KKR不遺余力搜羅這些熟悉中國(guó)的頂尖企業(yè)家，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)可謂深謀遠(yuǎn)慮。的確，中國(guó)已經(jīng)成為了KKR最為眼熱的投資對(duì)象。不過(guò)，與凱雷等當(dāng)然，放眼未來(lái)的KKR并不會(huì)錯(cuò)過(guò)眼前的一切機(jī)會(huì)。2006年４月，ＫＫＲ以１．５億美元收購(gòu)了河南天瑞水泥廠，成就了自己在中國(guó)的第一筆股權(quán)投資。也就在日前，KKR認(rèn)購(gòu)了臺(tái)灣被動(dòng)組件龍頭廠國(guó)巨99%的海外可轉(zhuǎn)公司債，如果將此全數(shù)轉(zhuǎn)為公司股，KKR將成為國(guó)巨最大的外資股東。據(jù)悉，臺(tái)灣國(guó)巨正積極擴(kuò)充其在蘇州的投資，KKR希望以這種低成本的方式快速進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的二線城市。當(dāng)然，放眼未來(lái)的KKR并不會(huì)錯(cuò)過(guò)眼前的一切機(jī)會(huì)。2006年４4.3管理層收購(gòu)一、管理層收購(gòu)概念的界定管理層收購(gòu)(ManagementBuy-Outs，即MBO)指公司的管理者（董事和經(jīng)理）通過(guò)融資借貸并新設(shè)一個(gè)收購(gòu)主體，以現(xiàn)金等形式收購(gòu)本公司，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到公司重組目的的一種交易行為。4.3管理層收購(gòu)一、管理層收購(gòu)概念的界定二、管理層收購(gòu)特點(diǎn)1、MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)本公司非常了解，并有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力。通過(guò)MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營(yíng)者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者合一的雙重身份。2、MBO主要通過(guò)借貸融資來(lái)完成的，因此，MBO的財(cái)務(wù)由優(yōu)先債（先償債務(wù)）、次級(jí)債（后償債務(wù)）與股權(quán)三者構(gòu)成。二、管理層收購(gòu)特點(diǎn)1、MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管三、最常用的幾種管理層收購(gòu)方式1、收購(gòu)資產(chǎn)指管理層收購(gòu)目標(biāo)公司大部分或全部的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的所有權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。

收購(gòu)資產(chǎn)的操作方式適用于收購(gòu)對(duì)象為上市公司、大集團(tuán)分離出來(lái)的子公司或分支機(jī)構(gòu)、公營(yíng)部門或公司。三、最常用的幾種管理層收購(gòu)方式1、收購(gòu)資產(chǎn)2、收購(gòu)股票指管理層從目標(biāo)公司的股東那里直接購(gòu)買控股權(quán)益或全部股票。

3、綜合證券收購(gòu)指收購(gòu)主體對(duì)目標(biāo)提出收購(gòu)要約時(shí)，其出價(jià)有現(xiàn)金、股票、公司債券、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的組合。

2、收購(gòu)股票四、管理層收購(gòu)程序（了解）（一）MBO策劃，組建收購(gòu)集團(tuán)1、MBO可行性分析

2、組建管理團(tuán)隊(duì)

3、設(shè)計(jì)管理人員激勵(lì)體系

4、設(shè)立收購(gòu)主體——?dú)す?/p>

5、收購(gòu)融資安排

四、管理層收購(gòu)程序（了解）（一）MBO策劃，組建收購(gòu)集團(tuán)（二）MBO執(zhí)行，進(jìn)行收購(gòu)行動(dòng)1、評(píng)估和收購(gòu)定價(jià)

2、收購(gòu)談判，簽訂合同

3、收購(gòu)合同的履行

4、發(fā)布收購(gòu)公告

（三）后續(xù)整合（四）重新上市（二）MBO執(zhí)行，進(jìn)行收購(gòu)行動(dòng)五、管理層收購(gòu)在中國(guó)的實(shí)踐與發(fā)展管理層收購(gòu)在我國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間不長(zhǎng)，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和特定的制度背景決定了這一制度目前在我國(guó)的發(fā)展帶有較明顯的本土特征，同時(shí)也存在諸多不完善、不規(guī)范之處。由于受發(fā)展時(shí)間、規(guī)范程度及其他各種因素的制約，管理層收購(gòu)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面的影響尚無(wú)定論，同時(shí)從目前我國(guó)管理層收購(gòu)的實(shí)踐看，具體操作過(guò)程中出現(xiàn)了許多問(wèn)題，造成了國(guó)有資產(chǎn)流失，一定程度上損害了國(guó)家和投資者的利益以及企業(yè)職工的合法權(quán)益。由該制度引發(fā)的各種爭(zhēng)議在一定時(shí)期內(nèi)將繼續(xù)持續(xù)下去。然而，從這一制度產(chǎn)生的客觀原因和所具有的基本特征看，其在減少代理成本、激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者、平衡公司外部收購(gòu)市場(chǎng)等方面均能起到較好的作用，在正確地引導(dǎo)和規(guī)范下，管理層收購(gòu)對(duì)公司治理的完善是具有積極意義的。五、管理層收購(gòu)在中國(guó)的實(shí)踐與發(fā)展管理層收購(gòu)在我國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間不4.4并購(gòu)整合對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。因此，并購(gòu)后如何經(jīng)營(yíng)較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。4.4并購(gòu)整合對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)一、概念將兩個(gè)或多個(gè)公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。一、概念將兩個(gè)或多個(gè)公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論二、整合類型與內(nèi)容（一）類型：完全整合：橫向并購(gòu)，山東湖北的鋼鐵企業(yè)共存型整合：縱向并購(gòu)，汽車零部件保護(hù)型整合：供應(yīng)鏈并購(gòu)，吉利VOLVO控制型整合：多元化，杉杉集團(tuán)鋰電池杉杉股份主營(yíng)收入構(gòu)成是服裝業(yè)務(wù)占49.44%，鋰電業(yè)務(wù)占48.77%。凈利潤(rùn)構(gòu)成是紡織服裝業(yè)務(wù)占25.13%，鋰電業(yè)務(wù)占66.90%二、整合類型與內(nèi)容（一）類型：（二）內(nèi)容1、戰(zhàn)略整合將目標(biāo)公司的運(yùn)行納入主并企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策范疇。2、業(yè)務(wù)整合在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到本單位之中，（二）內(nèi)容1、戰(zhàn)略整合3、管理整合包括管理制度的整合、管理觀念的融入，管理組織的調(diào)整以及管理優(yōu)勢(shì)的嫁接以及營(yíng)運(yùn)作業(yè)的整合等，以使目標(biāo)公司納入主并企業(yè)整體的管理體制框架結(jié)構(gòu)之下。4、組織整合在收購(gòu)后，目標(biāo)公司的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對(duì)其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進(jìn)行整合。根據(jù)購(gòu)并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適當(dāng)?shù)娜藛T。

3、管理整合5、文化整合。

在一體化整合中，最為困難、最為關(guān)鍵的是文化一體化。文化體現(xiàn)了管理層對(duì)公司的信念和價(jià)值觀，以及對(duì)公司形象的特征、工作道德以及對(duì)員工、客戶和社團(tuán)態(tài)度的理解。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對(duì)主并企業(yè)文化的認(rèn)同，是并購(gòu)后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合過(guò)程中，應(yīng)深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并很好的在目標(biāo)企業(yè)中推行，使雙方實(shí)現(xiàn)真正的融合。5、文化整合。4.5案例研究與分析

4.5.1京東方對(duì)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)的并購(gòu)－中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)典型案例在眾多中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例中，京東方對(duì)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)的并購(gòu)具有較典型的特點(diǎn)和意義。京東方的前身是1952年成立的北京電子管廠，1993年4月企業(yè)重組，由北京京東方投資發(fā)展有限公司作為主要發(fā)起人，管理層和員工出資650萬(wàn)元，采取定向募集的方式設(shè)立了京東方集團(tuán)股份有限公司，由北京市電子控股有限責(zé)任公司（北京市政府的投資公司）間接控股，以顯示器材、移動(dòng)數(shù)碼產(chǎn)品和IT服務(wù)為三大主事業(yè)群。4.5案例研究與分析

4.5.1京東方對(duì)韓國(guó)2001年11月，京東方在韓國(guó)與SemiconEngineering合資收購(gòu)了現(xiàn)代的STN-LCD及OLED業(yè)務(wù)。2003年1月，京東方在韓國(guó)設(shè)立全資子公司BOE-Hydis技術(shù)株式會(huì)社，趁勢(shì)以3.8億美元收購(gòu)了現(xiàn)代的TFT-LCD事業(yè)部。現(xiàn)代TFT-LCD生產(chǎn)線的年生產(chǎn)能力在300萬(wàn)片以上，占全球市場(chǎng)的3.5%以上，當(dāng)時(shí)世界排名第九位。通過(guò)對(duì)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)的收購(gòu)，京東方獲得了所有資產(chǎn)，包括2代、3代和3.5代共三條完整的TFT-LCD生產(chǎn)線、建筑物、廠房和其他固定資產(chǎn)，TFT-LCD技術(shù)、專利及其全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，還包括IBM、夏普等跨國(guó)企業(yè)在內(nèi)的廣泛客戶群等無(wú)形資產(chǎn)，更重要的是1700多名韓國(guó)管理、技術(shù)人員。關(guān)鍵技術(shù)的獲得，使得京東方擁有了向TFT-LCD產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2001年11月，京東方在韓國(guó)與SemiconEngin京東方當(dāng)時(shí)的策略是：先收購(gòu)、掌握技術(shù)源與市場(chǎng)，再合資投資新生產(chǎn)線，以最快速度、最大限度加入到TFT－LCD市場(chǎng)，使京東方成為顯示器行業(yè)主流產(chǎn)品領(lǐng)軍者。但是其后的事實(shí)表明，京東方在執(zhí)行既定的戰(zhàn)略時(shí)面臨很多的問(wèn)題.低迷的市場(chǎng)、高庫(kù)存、高資產(chǎn)負(fù)債率，幾乎把京東方一步一步推向了破產(chǎn)的泥沼。京東方當(dāng)時(shí)的策略是：先收購(gòu)、掌握技術(shù)源與市場(chǎng)，再合資投資新生歸納其經(jīng)營(yíng)失策的原因主要有以下幾項(xiàng)：第一，并購(gòu)后缺乏戰(zhàn)略調(diào)整。2003年以來(lái)，京東方?jīng)]有關(guān)注市場(chǎng)上液晶顯示屏的具體銷售環(huán)境，繼續(xù)生產(chǎn)第二代、第三代生產(chǎn)線，而液晶顯示屏是屬于成熟行業(yè)，更新速度太快，當(dāng)自身速度更新跟不上國(guó)際發(fā)展步伐，生產(chǎn)大量過(guò)時(shí)的液晶顯示屏，使其銷售量達(dá)不到一個(gè)新的高度，銷售將無(wú)法正常進(jìn)行。2006年，在液晶顯示屏的國(guó)際市場(chǎng)呈現(xiàn)供大于求的狀況下，京東方繼續(xù)以投資新一代液晶顯示屏為其主要運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略定位，將第五代液晶顯示屏的生產(chǎn)作為京東方的主打產(chǎn)品，從而使京東方進(jìn)入惡性戰(zhàn)略循環(huán)。另外，TFT-LCD的供應(yīng)商在選擇北京、上海還是深圳作為在中國(guó)的供應(yīng)場(chǎng)所時(shí)，京東方?jīng)]有保持應(yīng)有的警覺(jué)。歸納其經(jīng)營(yíng)失策的原因主要有以下幾項(xiàng)：第二，欠缺并購(gòu)后的整合實(shí)力。由于文化的傳統(tǒng)不同，我國(guó)的企業(yè)更多地傾向于“人治”，新產(chǎn)品生產(chǎn)線的成功，往往寄托在一個(gè)能人領(lǐng)導(dǎo)和幾個(gè)杰出的技術(shù)骨干之上。在京東方內(nèi)部，中韓員工在相互溝通上始終存在一些問(wèn)題，中國(guó)員工一直抱怨韓國(guó)員工工資過(guò)高，而中方人員在很多技術(shù)工作上一直無(wú)法代替韓國(guó)員工也給中方帶來(lái)了很多不滿。第二，欠缺并購(gòu)后的整合實(shí)力。4.5.2中糧集團(tuán)并購(gòu)分析－并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的影響

(一)中糧集團(tuán)的概況中國(guó)糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司(簡(jiǎn)稱“中糧”“、中糧集團(tuán)”),于1952年在北京成立,是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán),橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。1992年起,中糧集團(tuán)加快戰(zhàn)略調(diào)整,大力實(shí)施實(shí)業(yè)化、國(guó)際化、集團(tuán)化、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,逐步發(fā)展成為一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。1999年起,中糧集團(tuán)實(shí)施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)開始尋求于全球化發(fā)展,在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制,積極參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作與競(jìng)爭(zhēng),實(shí)現(xiàn)資本利潤(rùn)最大化。組建了“中糧糧油進(jìn)出口公司”“、中糧國(guó)際”、“鵬利國(guó)際”“、中糧發(fā)展有限公司”和“中糧金融”5大經(jīng)營(yíng)中心。其中“中糧國(guó)際”發(fā)展目標(biāo)是成為中國(guó)和亞太地區(qū)最大的食品公司之一和境外投資者進(jìn)入中國(guó)食品工業(yè)的主要渠道?！爸屑Z國(guó)際”是中糧集團(tuán)在香港的上市公司,中糧集團(tuán)在國(guó)內(nèi)還擁有“中糧地產(chǎn)(000031)”“、中糧屯河(600737)”、“豐原生化(000930)”等3家上市公司。4.5.2中糧集團(tuán)并購(gòu)分析－并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的影響

(一(二)中糧集團(tuán)并購(gòu)分析1.中糧集團(tuán)并購(gòu)歷程。中糧集團(tuán)近幾年來(lái)實(shí)施了對(duì)新疆屯河、深寶恒、華潤(rùn)酒精、中谷集團(tuán)、豐原生化等企業(yè)的并購(gòu)重組,逐步形成多元化戰(zhàn)略格局。2004年12月31日,中糧受讓深保投公司持有的深寶恒59.63%的股權(quán)。2005年11月25日,中糧集團(tuán)收購(gòu)了37.03%華潤(rùn)生化、100%華潤(rùn)酒精和20%吉林燃料乙醇的股權(quán)；2006年2月,中糧地產(chǎn)順利完成股改,持股比例變?yōu)?0.52%。4月,深寶恒變更為中糧地產(chǎn)。通過(guò)對(duì)深寶恒的收購(gòu),成功進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng),中糧地產(chǎn)也因此樹立了良好的品牌形象,提升了中糧地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌價(jià)值。同時(shí),也為中糧未來(lái)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打通了融資平臺(tái)。2006年12月,中糧購(gòu)買了豐原集團(tuán)轉(zhuǎn)讓的豐原生化20.74%股份實(shí)現(xiàn)控股,并迅速成為這一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。通過(guò)收購(gòu)新疆屯河,使中糧集團(tuán)不僅進(jìn)入了番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè),從而在服務(wù)農(nóng)業(yè)、致富農(nóng)民中發(fā)揮了更大的作用。通過(guò)對(duì)三大產(chǎn)業(yè)一系列的多元化并購(gòu),中糧集團(tuán)展開了圍繞三大核心業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營(yíng),以期提高集團(tuán)綜合實(shí)力。(二)中糧集團(tuán)并購(gòu)分析1.中糧集團(tuán)并購(gòu)歷程。三、中糧集團(tuán)并購(gòu)對(duì)其長(zhǎng)期績(jī)效的影響分析(一)中糧地產(chǎn)并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析中糧集團(tuán)收購(gòu)深寶恒后,短期內(nèi)(1年間)的平均超額累計(jì)收益率提高很快;從長(zhǎng)期來(lái)看,并購(gòu)發(fā)生至今的平均超額累計(jì)收益率較短期的有所降低。該項(xiàng)收購(gòu)的發(fā)生,使得股東收益大大提高,企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效也有所提高。中糧集團(tuán)在對(duì)深寶恒進(jìn)行收購(gòu)后,其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高,且上升幅度較大。中糧集團(tuán)收購(gòu)中糧地產(chǎn),使得中糧地產(chǎn)長(zhǎng)期績(jī)效提高,同時(shí)也使得中糧集團(tuán)在地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有了立足之處,漸漸實(shí)現(xiàn)了中糧集團(tuán)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。三、中糧集團(tuán)并購(gòu)對(duì)其長(zhǎng)期績(jī)效的影響分析(一)中糧地產(chǎn)并購(gòu)(二)中糧屯河并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析在中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中,新疆屯河被定位于食品加工和貿(mào)易的業(yè)務(wù)單元,這為公司今后可持續(xù)發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。中糧集團(tuán)為新疆屯河不斷注入相關(guān)的食品加工及貿(mào)易業(yè)務(wù),使新疆屯河強(qiáng)大的加工制造能力與中糧集團(tuán)的貿(mào)易能力進(jìn)行整合,充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng),提高業(yè)務(wù)運(yùn)作能力,促使新疆屯河迅速“做到國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)食品類細(xì)分行業(yè)上市公司的第一名”(二)中糧屯河并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析(三)豐原生化并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析豐原生化是安徽省唯一一家燃料乙醇供應(yīng)單位,燃料酒精產(chǎn)能44萬(wàn)噸/年。經(jīng)此收購(gòu),中糧集團(tuán)獲取了國(guó)內(nèi)燃料乙醇四張生產(chǎn)牌照中的三張,擁有目前全國(guó)70%的燃料乙醇產(chǎn)能,成功獲得行業(yè)主導(dǎo)地位。從超額累計(jì)收益率的計(jì)算可以看到，在中糧集團(tuán)收購(gòu)豐原生化前一年,其超額累計(jì)收益率為負(fù)數(shù),而在收購(gòu)后至今其平均超額累計(jì)收益率反而降低。并購(gòu)事件發(fā)生后其短期績(jī)效會(huì)優(yōu)于長(zhǎng)期績(jī)效,長(zhǎng)期績(jī)效呈現(xiàn)逐年減少的趨勢(shì)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)顯示豐原生化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并未好轉(zhuǎn),相較并購(gòu)前企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效,股東收益和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)則是大大降低。2007年中報(bào)顯示豐原生化的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降很大,其中也有近期原材料價(jià)格上漲等原因,但仍可以得出并購(gòu)事件并未改善企業(yè)績(jī)效。(三)豐原生化并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效分析4.5.3資本市場(chǎng)的并購(gòu)及績(jī)效李嘉誠(chéng)來(lái)找孟曉蘇（中房的老板），說(shuō)香港回歸以后中國(guó)的房地產(chǎn)會(huì)有一次大機(jī)會(huì)，現(xiàn)在我們可以通過(guò)資本運(yùn)作共同撬動(dòng)香港的股市，無(wú)中生有的打造一個(gè)香港的藍(lán)籌股。孟曉蘇一開始不相信，后來(lái)兩三千萬(wàn)，三四千萬(wàn)，買一個(gè)空殼，什么都沒(méi)有。里面既沒(méi)有資產(chǎn)，也沒(méi)有債務(wù)，也沒(méi)有盈利。就兩個(gè)人買了這家公司，控股權(quán)送給銀行。最后李嘉誠(chéng)一把炒，香港沒(méi)有漲停板，就憑李嘉誠(chéng)的信用，就憑中房的資源，就憑未來(lái)回歸以后中國(guó)大陸房地產(chǎn)和香港房地產(chǎn)大亨互相的戰(zhàn)略結(jié)盟。就憑這概念，股市就爆飛，最后一夜爆出12個(gè)億。孟曉蘇一夜之間可以拿到6個(gè)億的市值。最后李嘉誠(chéng)告訴他，咱們一直等，等到市值40億的時(shí)候咱們?cè)霭l(fā)20%，拿到10個(gè)億我就把你所有的地都買過(guò)來(lái)。買過(guò)來(lái)以后我給你進(jìn)行投資，咱們大干