采購管理培訓教程 課件

采購與供應管理采購與供應管理1第一章緒論采購與供應管理概念采購與供應管理的作用采購分類采購部門及其職責采購與供應管理的發(fā)展趨勢第一章緒論采購與供應管理概念2第一節(jié)采購與供應管理的概念采購與供應的概念采購與供應管理的概念采購與供應管理的目標第一節(jié)采購與供應管理的概念采購與供應的概念3采購與供應的概念采購

-定義:在市場經(jīng)濟條件下,在商品流通過程中,各企業(yè)及個人為獲取商品,對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量價格時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。

-采購與購買的區(qū)別

-根據(jù)物料獲取途徑的不同分為狹義的采購：購買廣義的采購：租賃、借貸、交換供應

-指供應商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務的全過程采購與供應區(qū)別與聯(lián)系

-采購部門采購物品的過程也可以被認為是向企業(yè)內(nèi)部供應所需物品的過程,采購和供應相輔相成采購與供應的概念采購4什么是采購？Procurementistheprocessofobtainingallthegoodsandservicesrequiredbyanorganisationfromexternalsources.采購是一個組織從外部獲取所需的物資和服務的全過程。獲得的過程組織-采購主體貨物和服務-采購的內(nèi)容組織需要-采購的動機和目的從組織外部-采購特性什么是采購？Procurementistheproce5商業(yè)采購和個人購買的區(qū)別個人購買商業(yè)采購非專業(yè)專業(yè)多供應商供應商少最終消費者非最終消費者自由選擇品質(zhì)類型多種條件制約不能自由選擇無能力影響價格對供應商影響大采購筐哲學供求關系商業(yè)采購和個人購買的區(qū)別個人購買商業(yè)采購非專業(yè)專業(yè)多供應商供6采購與供應管理采購管理

-概念

-采購管理與采購的區(qū)別供應管理

-概念采購管理與供應管理的區(qū)別與聯(lián)系

-許多企業(yè)正在用供應管理或采購與供應管理的概念來替代采購管理的叫法,以反映采購職能的變遷采購與供應管理采購管理7采購與供應管理的目標總體目標:在準確的時間和地點以合適的價格和服務獲取合乎要求的商品具體目標

-提供不間斷的物料、供應和服務

-使庫存投資和損失保持最低限度

-保持并提高質(zhì)量

-發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應商

-當條件允許的時候，將所購物資標準化

-以最低的總成本獲得所需的物資和服務

-在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系

-以可能的最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標

-提高公司的競爭地位采購與供應管理的目標總體目標:在準確的時間和地點以合適的價格8采購的目標要素Procurementistheprocessofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime,itmusthavetherightqualityandtherightquantity采購的目標要素Procurementistheproc9第二節(jié)采購與供應管理的作用利潤杠桿的作用資產(chǎn)收益率的作用信息源的作用勞動效率作用對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用第二節(jié)采購與供應管理的作用利潤杠桿的作用10利潤杠桿作用采購的利潤杠桿作用的概念

-含義：當采購成本降低一個百分點時，企業(yè)的利潤率將會上升更高的比例利潤杠桿效應產(chǎn)生的原因

-采購成本在總成本中占據(jù)很大比例利潤杠桿效應的意義

-通過對比分析表明，降低采購成本的方法用來提高企業(yè)利潤率比其他方法要更為有效

-采購部門已經(jīng)被越來越多的專家視為企業(yè)最后一個尚未開發(fā)的利潤創(chuàng)造源利潤杠桿作用采購的利潤杠桿作用的概念11物流——第三利潤源降低物耗

——第一利潤源提高勞動生產(chǎn)率

——第二利潤源現(xiàn)代物流

——第三利潤源據(jù)美國的一份調(diào)查報告表明，產(chǎn)品制造成本己不足總成本的10%；產(chǎn)品的加工時間只占總時間的5%（儲存、搬運、運輸、銷售、包裝等作業(yè)占95%的時間）。物流——第三利潤源降低物耗據(jù)美國的一份調(diào)查報告表明，產(chǎn)品制造12采購的杠桿效應企業(yè)的利潤=收入–

成本企業(yè)的成本=采購成本+生產(chǎn)成本+管理成本A公司年營業(yè)收入RMB1000萬，利潤率5%，成本RMB950萬（采購成本600萬，生產(chǎn)成本RMB200萬，管理成本RMB150萬）1.利潤(50)=營業(yè)收入(1000)×5%2.營業(yè)收入增加10%利潤(55)=營業(yè)收入(1100)X5%3.采購成本節(jié)約10%利潤(60)=采購成本(600)X10%采購的杠桿效應企業(yè)的利潤=收入–成本A公司年營業(yè)收入13資產(chǎn)收益率作用資產(chǎn)收益率作用的概念

-含義：指采購成本的節(jié)減對于企業(yè)提高資產(chǎn)收益率所帶來的巨大作用

-資產(chǎn)收益率=凈利潤/總資產(chǎn)=投資周轉(zhuǎn)率X利潤率=（凈利潤/銷售收入）X（銷售收入/總資產(chǎn)）采購與付諸東流管理能提高資產(chǎn)收益率的原因

-采購成本的降低一方面使凈利潤上升，另一方面又降低了總資產(chǎn)，使得資產(chǎn)收益率大大提高資產(chǎn)收益率作用資產(chǎn)收益率作用的概念14信息源作用信息源作用的含義

-由于直接與市場接觸，采購部門可以廣泛地收聽到各種信息，這些信息對銷售、財務、研發(fā)和高層管理部門都有一定的意義，可以提高企業(yè)中其他部門的經(jīng)營績效，采購和供應管理部門收集到的信息可以間接的為企業(yè)做出貢獻信息源作用信息源作用的含義15營運效率作用營運效率作用的含義

-采購與供應部門動作的有效性將直接反映在其他部門的運作上。當采購部門的運作會對其他部門的營運效率產(chǎn)生很大的影響營運效率作用營運效率作用的含義16對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用采購與供應管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用

-采購部門能夠保證企業(yè)在恰當?shù)臅r間和地點獲得需要的產(chǎn)品和服務，從而保證企業(yè)可以及時提供滿足客戶需要的產(chǎn)品，提高和維系客戶滿意度

-采購部門的行動還會直接影響到公共關系和企業(yè)形象。如果采購部門的行為為企業(yè)帶來了良好的形象，就會和供應商建立良好的關系，帶來企業(yè)持續(xù)的成本節(jié)減，增強企業(yè)的競爭力對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用采購與供應管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用17第三節(jié)采購分類按采購范圍分按采購時間分按采購主體分按采購制度分按采購輸出結(jié)果分第三節(jié)采購分類按采購范圍分18按采購范圍分國內(nèi)采購

-概念：指企業(yè)以本幣向國內(nèi)供應商采購所需物資的一種行為。國內(nèi)采購主要指在國內(nèi)市場采購，并不是指采購的物資都一定是國內(nèi)生產(chǎn)的。

-優(yōu)勢國外采購

-概念：又稱國際采購或全球采購主要是指國內(nèi)采購企業(yè)，直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。

-優(yōu)勢國內(nèi)采購與國外采購的互補應用按采購范圍分國內(nèi)采購19按采購時間分長期合同采購

-概念：采購時簽訂長期的采購合同，常為多次交易。

-優(yōu)點

-適用對象短期合同采購

-通過合同，實現(xiàn)一次交易。交易關系不穩(wěn)定

-優(yōu)點

-適用對象按采購時間分長期合同采購20按采購主體分類按采購主體分類，可以將采購分為

-個人采購

-企業(yè)采購

-政府采購按采購主體分類按采購主體分類，可以將采購分為21按采購制度分類集中采購

-概念：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個工廠均沒有采購權(quán)責

-適用對象：產(chǎn)銷規(guī)模不大、采購量均勻的企業(yè)；或者工廠羅為集中和各部門信息交流順暢的企業(yè)

-優(yōu)點分散采購

-概念：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理

-適用對象：規(guī)模大工廠分散在較廣區(qū)域的企業(yè)

-優(yōu)點按采購制度分類集中采購22采購的組織模式集中式分散式協(xié)調(diào)全組織所有需求與供應商關系密切成為與市場聯(lián)系的中心各自分別聯(lián)系有很強的談判能力決定迅速有效控制庫存和訂單管理層少集中式分散式協(xié)調(diào)全組織所有需求與供應商關系密切成為與市場聯(lián)系的中心各自分別聯(lián)系有很強的談判能力決定迅速有效控制庫存和訂單管理層少采購的組織模式集中式分散式協(xié)調(diào)全組織所有需求與供應商關系密切23集中式采購將公司所有的采購業(yè)務集中于一個部門進行優(yōu)點：物料容易達到標準化規(guī)模采購，節(jié)省成本管理層次少，利于采購控制利于專業(yè)化分工缺點：反應慢不能適應特殊需求集中式采購將公司所有的采購業(yè)務集中于一個部門進行24分散式采購各部門分別處理各自的采購業(yè)務。優(yōu)點：了解自己的需求便捷供應商關系密切缺點：無法形成規(guī)模不利于節(jié)省成本不利于采購的控制適用于：小公司、特殊情況分散式采購各部門分別處理各自的采購業(yè)務。25集中式采購應用集中式采購應用26家樂福的集中采購家樂福在不少國家的消費者中耳熟能詳，但它的發(fā)展歷史并不長。1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家樂福公司。次年，在法國開設了第一家超市。1970年，家樂福股票在巴黎上市。后由于法國政府對在本土開設超市限制較多，在本土擴張不盡如意，于是在1973年，家樂福走出法國，在西班牙巴塞羅那開設了第一家國外超市。1981年，推出家樂?！巴ㄐ凶C”，即會員制。1984年，家樂福開始從事金融服務。1985年，家樂福推出了自己的品牌產(chǎn)品。1995年，家樂福進軍中國市場，幾年來不斷開設超市和全球采購中心。去年家樂福集團的全球銷售額達到780億歐元，繼續(xù)保持全球第二大零售商的地位。

在短短的40多年間，家樂福正是堅持以“提供各種周到的專業(yè)服務和盡可能價廉物美的商品”為宗旨，才得以不斷擴張壯大，去年的全球銷售額達到780億歐元。截止今年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。其中，開設20家分店以上的國家和地區(qū)就有巴西、馬達加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國和中國。家樂福的集中采購家樂福在不少國家的消費者中耳熟能詳，但它的發(fā)27

家樂福在國際市場上的成功，是因為它不僅具有全球統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式，而且也擁有先進的全球采購體系和流通手段，能夠做到統(tǒng)一采購，物流分銷、倉店合一，因而在最大程度上節(jié)約人力和物力，降低了成本。這為家樂福占有市場、贏得利潤打下了良好的基礎，也為吸引顧客創(chuàng)造了有利條件。

除了采購中心駐地采購外，在世界各地舉辦的商品博覽會現(xiàn)場，也往往活躍著家樂福銷售人員的身影，他們經(jīng)常舉辦供需雙方直接見面會，致力于與供應商建立長期可靠的合作伙伴關系。在采購中，他們以中低收入消費群體的需求為出發(fā)點，以產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量和銷路、盡可能完美的性能價格比和長期有保證的貨源供應為標準，大批量采購商品，降低了產(chǎn)品的單價，在林林總總的對手面前取得了競爭優(yōu)勢。

各國生產(chǎn)的產(chǎn)品總有一些具有其他國家無可比擬的優(yōu)勢。正因為如此，家樂福在開設連鎖店時，也增設“全球采購中心”。在進入中國市場6年以來，家樂福相繼在中國16個城市開設了28家連鎖店，同時采購中心也在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等制造業(yè)發(fā)達的大中城市落戶。據(jù)統(tǒng)計，去年家樂福在中國已經(jīng)開辦了23個超市，采購額達35億美元，在亞洲的直接采購額中占六成。

與此同時，家樂福從1985年起就著手在許多生產(chǎn)廠商建立和發(fā)展自有品牌商品，以充分發(fā)揮其品牌效應；生產(chǎn)商為擴大銷路，也愿意將自己的產(chǎn)品冠以家樂福的品牌，從而促進了產(chǎn)銷兩旺的雙贏局面的形成。

家樂福在國際市場上的成功，是因為它不僅具有全球統(tǒng)一的28混合采購

-概念：集中采購與混合采購相結(jié)合的采購方式

-適用對象：各分公司同時有共同需求和地域性需求

-優(yōu)點混合采購29按采購輸出結(jié)果分類按采購輸出結(jié)果分類,可以將采購分為有形采購和無形采購

-有形采購的輸出結(jié)果是有形的物品

-無形采購的輸出結(jié)果是無形的物品或服務按采購輸出結(jié)果分類按采購輸出結(jié)果分類,可以將采購分為有形采30第四節(jié)采購部門及其職責采購部門在企業(yè)中的隸屬關系采購部門與其它部門的關系采購部門職責第四節(jié)采購部門及其職責采購部門在企業(yè)中的隸屬關系31采購部門在企業(yè)中的隸屬關系當采購部門的主要職責是協(xié)助生產(chǎn)工作順利運行時,采購部門屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理。當采購部門的主要職責是獲得較佳的價格和付款方式,以達到財務上的目標時,采購部門在企業(yè)中隸屬于財務副總經(jīng)理。當企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不大,但物料或商品在制造成本或銷貨成本所占的比率比較高時,采購部門直接隸屬于總經(jīng)理。當企業(yè)對物料需求管制不易,需要采購部門經(jīng)常與其他相關單位溝通,協(xié)調(diào)時,采購部門隸屬于資材部。采購部門在企業(yè)中的隸屬關系當采購部門的主要職責是協(xié)助生產(chǎn)工作32采購部門與其它部門的關系與銷售部門的關系與生產(chǎn)管理部門的關系與倉儲管理部門的關系與財務部門的關系采購部門與其它部門的關系與銷售部門的關系33組織采購的邏輯結(jié)構(gòu)采購部門產(chǎn)品供應商服務供應商財務部門計劃部門研發(fā)部門法律部門質(zhì)檢部門營銷部門倉儲部門生產(chǎn)部門CEO需求信息需求信息績效信息績效信息外部關系內(nèi)部關系需求及績效信息組織采購的邏輯結(jié)構(gòu)采購產(chǎn)品服務財務計劃研發(fā)法律質(zhì)檢營銷倉儲生34內(nèi)部關系確定需求制訂規(guī)格簽定合同交貨要求選擇供應商戰(zhàn)略計劃生產(chǎn)營銷倉儲庫存運輸配送法律財務安全計劃生產(chǎn)設計質(zhì)檢物資研究質(zhì)檢設計IT部門內(nèi)部關系確定制訂簽定交貨選擇戰(zhàn)略計劃生產(chǎn)營銷倉儲法律財務安全35采購部門職責采購部門的職責分為管理層面職責和作業(yè)層面職責

-作業(yè)層面的職責產(chǎn)品品質(zhì)交貨價格供應商關系

-管理層面的職責采購經(jīng)理職責采購科長職責采購員職責采購助理職責采購部門職責采購部門的職責分為管理層面職責和作業(yè)層面職責36第五節(jié)采購與供應管理的發(fā)展趨勢采購與供應管理職能部門的產(chǎn)生和演變歷程采購與供應管理發(fā)展趨勢

-全球化采購概念全球化采購興起的原因

-電子采購概念電子采購興起的原因

-供應商伙伴關系概念供應商伙伴關系的優(yōu)勢

-JIT采購概念

JIT采購的優(yōu)勢及其要求第五節(jié)采購與供應管理的發(fā)展趨勢采購與供應管理職能部門的37第2章*采購與供應戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略概述采購與供應戰(zhàn)略及其構(gòu)成因素采購與供應戰(zhàn)略的制定第2章*采購與供應戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略概述38第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的概念

-企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的”策略規(guī)劃”,目的是建立本企業(yè)在其領域中的位置,成功地同其競爭對手進行競爭,滿足顧客的需求,獲得卓越的公司業(yè)績.-特點

1.涵蓋范圍廣，涉及企業(yè)經(jīng)營和管理的層層面面

2.是一個不斷前進的動態(tài)過程第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的概念39企業(yè)戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略）

-概念

-特點職能戰(zhàn)略

-概念

-特點業(yè)務戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）

-概念

-特點經(jīng)營運作戰(zhàn)略

-概念

-特點企業(yè)戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略）40企業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同戰(zhàn)略的具體程序不同戰(zhàn)略參與人員不同企業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同41企業(yè)戰(zhàn)略類型三種基本的競爭戰(zhàn)略

-成本領先戰(zhàn)略概念適用場合實現(xiàn)途徑

-差異化戰(zhàn)略概念適用場合實現(xiàn)途徑企業(yè)戰(zhàn)略類型三種基本的競爭戰(zhàn)略42

-集中化戰(zhàn)略概念適用場合實現(xiàn)途徑最優(yōu)成本戰(zhàn)略

-概念與基本思想

-適合場合-集中化戰(zhàn)略43第二節(jié)采購與供應戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購與供應戰(zhàn)略的概念采購與供應戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

-采購與供應戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略采購與供應戰(zhàn)略的作用

-實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,是企業(yè)戰(zhàn)略有機組成部分

-體現(xiàn)供應方面的機會和問題第二節(jié)采購與供應戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購與供應戰(zhàn)略的概念44采購與供應戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括:-采購什么

-何時采購

-何地采購

-什么價格采購

-誰負責采購

-如何采購

-采購多少

-采購質(zhì)量

-為什么采購采購與供應戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括:45采購的目標要素Procurementistheprocessofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime,itmusthavetherightqualityandtherightquantity采購的目標要素Procurementistheproc46第三節(jié)采購與供應戰(zhàn)略的制定ABC分析方法

-ABC分析方法的原理

-ABC方法應用的四條基本原則

-ABC方法的局限性過于集中于采購成本,忽視了其他重要的標準根據(jù)”ABC”分析法我們只能了解某產(chǎn)品或服務對財務狀況直接的相對重要性,而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應商時,”ABC”分析法無法延伸到制定供應管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)第三節(jié)采購與供應戰(zhàn)略的制定ABC分析方法47ABC法與供應細分分析法的比較

-供應細分分析方法比ABC分析法更能反映企業(yè)實際,克服了ABC分析法只關注采購成本的局限性,保證相應的企業(yè)管理人員在權(quán)衡成本/價值和風險程度的前提下,優(yōu)先安排需緊急處理的物資以及相關事宜ABC法與供應細分分析法的比較48SWOT分析方法

-概念

-SWOT方法制定采購與供應戰(zhàn)略步驟首先把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組,分的時候應以下面的原則為基礎;看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關,還是與潛在的威脅有關.

用同樣的方法把所有劣勢分成兩組,一組與機會有關,另一組與威脅有關建構(gòu)一個表格每格占1/4

把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對,分別放在每個格子中.SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡SWOT分析方法49企業(yè)與市場環(huán)境分析SWOT分析S——企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢W——企業(yè)所欠缺的資源劣勢O——企業(yè)所面臨的營銷機會T——企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)實例：某一熱水器制造企業(yè)的SWOT分析問題：本公司的SWOT分析企業(yè)與市場環(huán)境分析SWOT分析50企業(yè)與市場環(huán)境分析某一熱水器公司的SWOT分析優(yōu)勢全新的市場優(yōu)質(zhì)的美國產(chǎn)品強勁的財力支持現(xiàn)代化的裝備Combi產(chǎn)品的巨大潛力企業(yè)與市場環(huán)境分析某一熱水器公司的SWOT分析51某一熱水器公司的SWOT分析劣勢品牌名聲不夠響銷售政策不靈活產(chǎn)品開發(fā)周期緩慢廣告預算低產(chǎn)品某些特性不適合市場售后服務不健全分銷渠道不暢通沒有專業(yè)的銷售力量企業(yè)與市場環(huán)境分析某一熱水器公司的SWOT分析企業(yè)與市場環(huán)境分析52某一熱水器公司的SWOT分析機會住房項目的增長熱水器總市場的擴大個人收入和生活水準的提高天然氣和液化管道氣的普及企業(yè)與市場環(huán)境分析某一熱水器公司的SWOT分析企業(yè)與市場環(huán)境分析53某一熱水器公司的SWOT分析威脅市場上越來越多的國際競爭對手國內(nèi)廠家提供的低價位產(chǎn)品經(jīng)銷商的短期行為多樣靈活的銷售政策顧客仍以價格為導向企業(yè)與市場環(huán)境分析某一熱水器公司的SWOT分析企業(yè)與市場環(huán)境分析54SWOT矩陣企業(yè)與市場環(huán)境分析內(nèi)部劣勢W內(nèi)部優(yōu)勢S外部機會O外部威脅TSO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機會ST戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢抵制外部威脅WO戰(zhàn)略利用外部機會克服內(nèi)部弱點WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部弱點回避外部威脅SWOT矩陣企業(yè)與市場環(huán)境分析內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢外部機會外部威55第3章采購與供應管理流程采購的基本程序采購手冊的制定采購業(yè)務流程的改善第3章采購與供應管理流程采購的基本程序56第一節(jié)采購的基本程序采購一般可以分為以下八個步驟:-需求的確定與采購計劃的制定

-供應源的搜索分析

-定價

-擬定發(fā)出訂單

-訂單的跟蹤與跟催

-驗貨與收貨

-開票與支付貨款

-記錄維護第一節(jié)采購的基本程序采購一般可以分為以下八個步驟:57采購的基本流程提出需求定義需求確定價格采購條件選擇評估供應商發(fā)出定單定單跟蹤催貨驗收貨物支付貨款記錄存檔（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）采購的基本流程提出定義確定選擇發(fā)出定單驗收支付記錄（1）（258需求的確定與采購計劃的制定

-基本步驟

需求部門向采購部門發(fā)出請購單來表明需求：需要什么，需要多少，何時需要

采購部門在接到請購單后確定請求，制定采購計劃供應源的搜索分析

-基本步驟

采購部門進行供應市場搜索，獲得一份候選供應商列表

采購部門可以通過不同的指標來分析潛在的供應商

-優(yōu)先供應商的概念需求的確定與采購計劃的制定59定價

-常見的兩種定價方式競爭性報價：競爭性報價是采購商向符合要求的供應商發(fā)出產(chǎn)品詢價單來問價

-談判

談判是供需雙方一起協(xié)商對合同條款達成共識的方法擬定并發(fā)出訂單

-同供應商簽訂正式的采購訂單

-采購訂單包含的要素

-采購訂單示例定價60訂單跟蹤與跟催

-訂單跟蹤概念適用對象跟蹤方式

-訂單跟催概念驗貨和收貨

-貨物檢驗驗貨的基本步驟

-收貨收貨的基本步驟訂單跟蹤與跟催61開票與支付貨款

-貨款結(jié)算與支付方式收貨后結(jié)算周期結(jié)算

-付款的基本步驟記錄維護

-記錄維護的概念

-需要保存的幾種記錄開票與支付貨款62第二節(jié)采購手冊的制定采購手冊概念

-采購手冊的概念

-采購手冊的幾種名稱采購手冊作用

-制定采購手冊的基本目的

-采購手冊的幾種作用采購手冊格式及內(nèi)容

-確定采購手冊格式需要注意的因素

-采購手冊包含的三個基本內(nèi)容

-采購手冊框架的示例第二節(jié)采購手冊的制定采購手冊概念63第三節(jié)業(yè)務流程的改善傳統(tǒng)業(yè)務流程的缺點

-一系列沒有增值作用的文書工作

-過多的單證操作

-處理內(nèi)部和外部訂單消耗大量時間

-純文本工作消耗大量成本第三節(jié)業(yè)務流程的改善傳統(tǒng)業(yè)務流程的缺點64業(yè)務流程的改善業(yè)務流程改善的意義

-降低采購成本

-外部制造的管理采購業(yè)務流程改善的三種方式

-電子采購

-信息技術(shù)的參與

-JIT采購業(yè)務流程的改善業(yè)務流程改善的意義65電子采購電子采購的概念

-電子采購是信息技術(shù)和通信技術(shù)的綜合應用，它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程，無論這些采購和供應是外部的或是內(nèi)部的（電子采購是在因特網(wǎng)上以B2B模式進行的供應與服務的采購和銷售）模式

-買方模式：企業(yè)自已控制的電子商務系統(tǒng)

-賣方模式：供應商為增加市場份額以計算機網(wǎng)絡作為銷售渠道而實施的電子商務系統(tǒng)

-第三方系統(tǒng)：由采購方供應方以外的第三方構(gòu)建的系統(tǒng)，供采購方供應商在該平臺上交流電子采購電子采購的概念66信息技術(shù)的參與概念

-在采購流程中使用信息技術(shù)如計算機系統(tǒng)等工具同樣可以減少冗余機構(gòu)減少所需人力，降低采購的成本提高采購的質(zhì)量經(jīng)典案例

-福特汽車公司信息技術(shù)的參與概念67JIT采購JIT概念與原理

-JIT的基本思想是在需要的時候,按需要的量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品,徹底杜絕浪費.-它的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng),或是庫存量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)JIT采購的含義

-JIT采購是一種準時化采購模式,它最大限度地消除消費,降低庫存,實現(xiàn)零庫存,把合適的數(shù)量和合適的質(zhì)量的物品,在合適的時間供應到合適的地點,最好地滿足用戶的需要

-JIT采購的原理與特點JIT采購JIT概念與原理68JIT采購的作用

-大幅度減少原材料和外購件的庫存

-提高采購物資的質(zhì)量

-降低原材料和外購件的采購價格JIT采購的應用要求

-距離越近越好

-制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系

-注重基礎設施的建設

-強調(diào)供應商的參與

-建立初評JIT采購策略的組織

-制造商向供應商提供綜合的,穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)

-著重教育與培訓

-加強信息技術(shù)的應用JIT采購的作用69第四章

采購計劃的制定及采購預算的確定采購需求的確定采購與計劃的制定采購預算的確定第四章采購計劃的制定及采購預算的確定采購需求的確定70第一節(jié)采購需求的確定采購需求確定方法

-預測

-獨立需求物料采購需求的確定定期訂貨法定量訂貨法

-相關需求物料采購需求的確定

MRP-DRP第一節(jié)采購需求的確定采購需求確定方法71預測采購預測的概念采購預測的目的采購預測的作用采購預測的基本步驟采購預測的基本方法

-定性預測及其主要方法

-定量預測及其主要方法采購預測的EXCEL或其他軟件演示預測采購預測的概念72獨立需求物料采購需求的確定獨立需求和相關需求

-獨立需求概念

-相關需求概念獨立需求物料采購需求確定方法

-定期訂貨法概念方法應用研究

-定量訂貨法概念方法應用研究獨立需求物料采購需求的確定獨立需求和相關需求73相關需求物料采購需求的確定物料需求計劃MRP-概念

-基本原理簡介分銷需求計劃DRP-基本原則

相關需求物料采購需求的確定物料需求計劃MRP74MRP（MaterialRequirementplan）

MRP的主要思想：打破產(chǎn)品品種臺套之間的界線，把企業(yè)生產(chǎn)過程中所涉及的所有產(chǎn)品、零部件、原材料、中間件等，在邏輯上視為相同的物料；把所有物料分成獨立需求（independentdemand）和相關需求（dependentdemand）兩種類型；根據(jù)產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)量進行展開，按時間段確定不同時期各種物料的需求。MRP（MaterialRequirementplan）75MRPMRP的幾個發(fā)展階段MRP階段：六十年代初發(fā)展起來的MRP僅是一種物料需求計算器，從而解決了生產(chǎn)過程中需要什么，何時需要，需要多少的問題。閉環(huán)MRP（Closed-loopMRP）階段：編制能力需求計劃；建立了信息反饋機制；計劃調(diào)整功能；MRPMRP的幾個發(fā)展階段76MRP的結(jié)構(gòu)

我們有什么？(假設資源是無限可獲得的)

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

MRP

庫存信息

物料清單

每一項加工件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項采購件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計劃

采購供應計劃

圖2-1MRP的基本邏輯

MRP的結(jié)構(gòu)我們有什么？(假設資源是無限可獲得的)我們77物料清單（BillofMaterial,BOM

）滑條拉手滾子抽屜鎖箱體圖2-2三抽屜文件柜組成物料清單（BillofMaterial,BOM）滑條78主生產(chǎn)計劃

（MasterProductionSchedule,簡稱MPS

）LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜體組件(1)鎖(1)LB=1周1層LA=1周3層2層0層LC=2周LF=4周抽屜組件(3)滑條(6)柜體(1)屜體G(1)手柄H(1)滾珠(2)LJ=3周

J(20kg)K(5kg)主生產(chǎn)計劃

（MasterProductionSched79線性規(guī)劃模型例1.1生產(chǎn)計劃問題 勝利家具廠生產(chǎn)桌子和椅子兩種家具。桌子售價50元，椅子售價30元，生產(chǎn)一個桌子需要木工4小時，油漆工2小時。生產(chǎn)一個椅子需要木工3小時，油漆工1小時。該廠每月可用木工工時為120，油漆工工時為50。該廠如何生產(chǎn)才能使每月銷售收入最大？線性規(guī)劃模型例1.1生產(chǎn)計劃問題80生產(chǎn)價格高的產(chǎn)品：能生產(chǎn)25個桌子，木工剩余20小時，銷售收入1250元；替代生產(chǎn)方案1：生產(chǎn)20個桌子，10個椅子，木工仍剩余10小時，銷售收入1300元；替代生產(chǎn)方案2：生產(chǎn)15個桌子，20個椅子，用完全部工時，銷售收入1350元；生產(chǎn)方案生產(chǎn)價格高的產(chǎn)品：能生產(chǎn)25個桌子，木工剩余20小時，銷售收81網(wǎng)絡計劃方法大型項目的開發(fā)涉及很復雜的項目協(xié)調(diào)和管理問題，為使項目管理人員對項目進度有全面的了解，進行有效的控制，必須使用科學的管理方法；網(wǎng)絡計劃法是使用最廣泛的方法之一，關鍵路徑法(CPM)和項目評審技術(shù)(PERT)是兩種使用最廣泛的網(wǎng)絡計劃技術(shù)。網(wǎng)絡計劃方法大型項目的開發(fā)涉及很復雜的項目協(xié)調(diào)和管理問題，為82CPM(CriticalPathMethod)方法

1956年杜邦公司在制定企業(yè)不同業(yè)務部門的系統(tǒng)規(guī)劃時制定了一套網(wǎng)絡計劃，借助網(wǎng)絡表示各項工作所需時間以及相互關系，通過網(wǎng)絡分析研究工程費用與工期的相互關系，并找出執(zhí)行計劃中的關鍵路線。該方法適用于已有相關經(jīng)驗的工程項目。CPM(CriticalPathMethod)方法CPM(CriticalPathMethod)方法CP83PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique) 1958年美國海軍部在制定北極星導彈計劃時應用了網(wǎng)絡分析與網(wǎng)絡計劃方法，但它注重于對各項工作的安排的評價與審查，因此該方法稱為計劃評審方法。它更多地應用于研究與開發(fā)項目。PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)PERT(ProgramEvaluationandRe84 網(wǎng)絡計劃方法的優(yōu)點使它適用于生產(chǎn)技術(shù)復雜，工作項目繁多，且緊密聯(lián)系的一些跨部門的工作計劃，如：新產(chǎn)品研制開發(fā)大型工程項目建設生產(chǎn)技術(shù)準備復雜設備的大修計劃 網(wǎng)絡計劃方法的優(yōu)點使它適用于生產(chǎn)技術(shù)復雜，工作項目繁多，且85MRPII（ManufactureResourcePlanning）MRPII階段MRPII在80年代初開始發(fā)展起來，是一種資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想。它把生產(chǎn)活動與財務活動聯(lián)系起來，將閉環(huán)MRP與企業(yè)經(jīng)營計劃聯(lián)系起來，使企業(yè)各個部門有了一個統(tǒng)一可靠的計劃控制工具。它是企業(yè)級的集成系統(tǒng)，它包括整個生產(chǎn)經(jīng)營活動：銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制、庫存、采購供應、財務會計、工程管理等。MRPII（ManufactureResourcePla86MRPIIMPRII管理模式的特點：1、計劃的一貫性與可行性：MRPII是一種計劃主導型的管理模式，計劃由粗到細逐層優(yōu)化，始終與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。2、管理的系統(tǒng)性：MRPII提供一個完整而詳盡的計劃，在“一個計劃”的協(xié)調(diào)下將企業(yè)所有與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關的部門的工作聯(lián)成一個整體，提高了整體效率。3、數(shù)據(jù)共享性：各個部門使用大量的共享數(shù)據(jù)，消除了重復工作和不一致性。4、物流與資金流的統(tǒng)一：MRPII中包含有成本會計和財務功能，可以由生產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財務數(shù)據(jù)，保證生產(chǎn)和財務數(shù)據(jù)的一致性。MRPIIMPRII管理模式的特點：87MRPII集成----MRPII的精髓MRPII是企業(yè)管理集成思想與計算機、信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。其集成性表現(xiàn)在：橫向上，以計劃管理為核心，通過統(tǒng)一的計劃與控制使企業(yè)制造、采購、倉儲、銷售、財務、設備、人事等部門協(xié)同運作?？v向上，從經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)計劃逐層細化，使企業(yè)的經(jīng)營按預定目標滾動運作、分步實現(xiàn)。在企業(yè)級的集成環(huán)境下，與其它技術(shù)系統(tǒng)集成。MRPII集成----MRPII的精髓88市場需求生產(chǎn)計劃是否有問題?粗略削減生產(chǎn)能力的計劃YesNoYesNo財務市場營銷制造調(diào)整生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)進度計劃MRP生產(chǎn)能力計劃是否有問題?需求進度計劃調(diào)整主進度計劃MRPII市場需求生產(chǎn)計劃是否有問題?粗略削減生產(chǎn)能力的計劃YesNo89ERPERP階段（EnterpriseResourcePlanning）進入90年代，MRPII得到了蓬勃發(fā)展，其應用也從離散型制造業(yè)向流程式制造業(yè)擴展，不僅應用于汽車、電子等行業(yè)，也能用于化工、食品等行業(yè)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)的功能也在不斷地增強、完善與擴大，向企業(yè)資源計劃（ERP）發(fā)展。ERPERP階段（EnterpriseResourceP90ERP一般認為，ERP是在MRPII基礎上發(fā)展起來的，以物流思想為基礎，融現(xiàn)代管理思想為一身，以現(xiàn)代化的計算機及網(wǎng)絡通信技術(shù)為運行平臺，集企業(yè)的各項管理功能為一身，并能對物流上所有資源進行有效控制的計算機管理系統(tǒng)。ERP產(chǎn)生的背景1、MPRⅡ需要完善，特別是其管理范圍需要擴充。2、新的管理思想（JIT、物流管理等）不斷出現(xiàn)，要求MRPⅡ融入這些新的管理理念。3、客戶/服務器（C/S）體系機構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)、Internet/Intranet/Extranet、電子商務、電子數(shù)據(jù)交換（EDI)，使在不同平臺的互操作以及對整個物流信息進行集成管理得以實現(xiàn)。ERP一般認為，ERP是在MRPII基礎上發(fā)展起來的，以物流91ERPERP的功能結(jié)構(gòu)：德國SAP公司的ERP軟件產(chǎn)品--R/3系統(tǒng)：財務會計模塊：應收、應付、總帳、現(xiàn)金管理等功能。管理會計模塊：利潤及成本中心、產(chǎn)品成本、項目會計、獲利分析等功能。資產(chǎn)管理模塊，具有固定資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)、投資控制等管理功能。銷售與分銷模塊，其中包括銷售計劃、詢價報價、訂單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等的管理。物料管理模塊，主要有采購、庫房與庫存管理、供應商評價等管理功能，生產(chǎn)計劃模塊，可實現(xiàn)對工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、MRP、能力計劃、成本核算等功能。ERPERP的功能結(jié)構(gòu)：92ERP系統(tǒng)業(yè)務計劃執(zhí)行研發(fā)管理支持服務市場與銷售執(zhí)行訂單管理采購物料與服務計劃與制造產(chǎn)品管理物流提供客戶支持管理人力資源管理財務與會計管理信息技術(shù)綜合數(shù)據(jù)ERP系統(tǒng)業(yè)務計劃執(zhí)行管理支持服務市場與銷售執(zhí)行訂單管理采購93JITJIT的基本思想1）后一道工序到前道工序提取零部件2）小批量生產(chǎn)，小批量傳送3）用最后的裝配工序調(diào)節(jié)整個生產(chǎn)過程4）消除浪費。浪費是指超出產(chǎn)品增值的對設備、材料、零件、生產(chǎn)空間、工人和生產(chǎn)時間最小絕對必需的數(shù)量。JITJIT的基本思想94利益沖突銷售廣告客戶服務訂單接受成品庫存分銷渠道庫存成本信息處理投資收益率在制品庫存生產(chǎn)進度計劃產(chǎn)品質(zhì)量采購車輛大量庫存最低化庫存大量庫存連貫的小批量生產(chǎn)大批量非連貫性生產(chǎn)迅速的客戶訂單處理低價的客戶訂單處理迅速的送貨最低成本的路線計劃高水平客戶服務客戶服務與成本的權(quán)衡低服務水平小批量采購大批量采購職責目標市場部財務部生產(chǎn)部總經(jīng)理利益沖突銷售庫存成本在制品庫存大量庫存95第二節(jié)采購計劃的制定采購計劃的概念物料采購定單容量的確定制定訂單計劃第二節(jié)采購計劃的制定采購計劃的概念96采購計劃的概念采購計劃的定義

-廣義的采購計劃是指為了保證供應各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總帳

-狹義的采購計劃是指每個年度的采購計劃,即對企業(yè)計劃年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的物料的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和部署采購計劃分類

-按計劃期的長短分

-按物料的使用方向分

-按物料自然屬性分采購計劃的作用

-可以有效地規(guī)避風險,減少損失

-為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)

-有利于資源的合理配置,以取得最佳的經(jīng)濟效益采購計劃的概念采購計劃的定義97物料采購定單容量的確定物料采購定單容量確定步驟

-分析采購項目供應資料.有供應商的物料供應是滿足生產(chǎn)需求和滿足緊急市場需求的必要條件.-計算總體定單容量.總體定單容量一般包括兩方面的內(nèi)容:一是可供給的物料數(shù)量,二是可供給物料的交貨時間.-計算承接定單容量.承接訂單容量的指供應商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的定單量.-確定剩余定單容量.物料剩余定單容量=物料供應商群體總體定單容量-已承接定單容量物料采購定單容量的確定物料采購定單容量確定步驟98訂單計劃的確定制定訂單計劃步驟

-對比采購需求與供應容量

-供需綜合平衡.供需綜合平衡是指綜合考慮市場,生產(chǎn),定單容量等要素,分析物料定單需求的可行性,必要時調(diào)整定單計劃,計算定單容量不能滿足的剩余定單需求。

-確定余量認證計劃。如果供應容量小于物料需求就會產(chǎn)生剩余需求。

-制定定單計劃下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量下單時間=要求到貨時間-認證周期-定單周期-緩沖時間訂單計劃的確定制定訂單計劃步驟99第三節(jié)采購預算采購預算的概念采購預算的編制方法第三節(jié)采購預算采購預算的概念100采購預算的概念采購預算定義采購預算的作用

-保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致。

-協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營

-在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性

-對企業(yè)物流成本進行控制，監(jiān)督采購預算編制的原則

-實事求事地編制采購預算

-積極穩(wěn)妥、留有余地編制采購預算

-比質(zhì)比價編制采購預算采購預算的概念采購預算定義101采購預算的編制步驟

-審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標

-制定明確的工作計劃

-確定所需的資源

-提出準確的預算數(shù)字

-匯總

-提交預算采購預算的編制步驟102采購預算的編制方法彈性預算

-概念：彈性預算是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務量，分別確定與各種業(yè)務量水平相適應的費用預算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平和一種費用預算

-編制彈性預算步驟

首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務量的可能變化范圍

其次，要根據(jù)成本形態(tài)，將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務量水平分別進行計算采購預算的編制方法彈性預算103概率預算

-定義：近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍和結(jié)果，然后，對各種變量進行調(diào)整，計算其可能值的大小，這種利用概率（即可能性的大小）來編制的預算，即為概率預算。

-概率預算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：

銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系，這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入，變動成本，固定成本的期望值，然后即可計算利潤的期望值。

銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系。這時，需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。概率預算104零基預算

-概念：零基預算是指在編制預算時，對于所有的預算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務的輕重緩急，從根本上來研究，分析每項預算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預算編制方法

-編制步驟

提出預算目標開展成本-收益分析分配資金落實預算滾動預算

-概念：預算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限（通常為一年）。當年度預算中某一季度（或月份）預算執(zhí)行完畢后，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修訂后幾個季度（或月份）的預算，以此往復，不斷滾動，使年度預算一直含有四個季度（或十二個月）的預算零基預算105第5章供應商選擇與供應商管理供應商選擇供應商質(zhì)量管理供應商關系管理第5章供應商選擇與供應商管理供應商選擇106第一節(jié)供應商選擇供應商選擇步驟

-供應源調(diào)查資源市場分析供應商初步調(diào)查供應商深入調(diào)查

-供應商評估供應商評估指標供應商評估方法第一節(jié)供應商選擇供應商選擇步驟107供應源調(diào)查資源市場分析

-資源市場調(diào)查內(nèi)容

-資源市場分析的內(nèi)容供應商初步調(diào)查

-供應商初步調(diào)查的目的

-供應商初步調(diào)查的特點

-供應商初步調(diào)查的方法

-供應商初步調(diào)查的內(nèi)容：供應商卡片

-供應商分析的內(nèi)容，初步確定供應商候選名單供應源調(diào)查資源市場分析108供應商深入調(diào)查

-概念

-供應商深入調(diào)查的特點調(diào)查深入調(diào)查成本大

-供應商深入調(diào)查適用場合準備發(fā)展緊密關系的供應商尋找關鍵零部件產(chǎn)品的供應商供應商深入調(diào)查109供應商評估供應商主要評估指標

-價格

供應商產(chǎn)品價值評估方法：成本法，收益法，市場法影響供應商產(chǎn)品價格的因素：成本結(jié)構(gòu)，市場結(jié)構(gòu)供應商產(chǎn)品的定價方法：成本導向，需求導向和市場導向定價法

供應商產(chǎn)品成本控制：采購物料項目，選擇原材料供應商，采購批量和到貨時間

-質(zhì)量

采購物料項目質(zhì)量包括：樣件物料質(zhì)量，批量物料質(zhì)量認證過程中的質(zhì)量控制-初選供應商的質(zhì)量控制，樣件試制認證的質(zhì)量控制，中試認證的質(zhì)量控制和批量認證的質(zhì)量控制質(zhì)量的定位-性價比供應商評估供應商主要評估指標110

-服務售前服務:產(chǎn)品說明,制造過程或材料規(guī)范,免費培訓等售后服務：安裝，培訓，維修，保養(yǎng)，升級，技術(shù)支持等

-位置

-供應商存貨政策

-柔性供應商評估方法

-走訪

-招標

-協(xié)商-服務111采購管理培訓教程課件112沃爾瑪對供應商的評估與審核步驟了解沃爾瑪：要求供應商通過沃爾瑪網(wǎng)站、光顧沃爾瑪商場等了解其商品、質(zhì)量、價格情況、業(yè)務及要求，以及沃爾瑪?shù)念櫩颓闆r。提供相關資料：正式打印的“供應商問卷”SupplierQuestionnaire”由當?shù)匚譅柆斏虉鼋?jīng)理提供，填完后還需經(jīng)其與區(qū)域經(jīng)理或食品部經(jīng)理簽字,打印的對“關鍵問題KeyQuestions”的回答、最新的財務狀況與財務報告副本、產(chǎn)品責任保險副本、標準條形碼情況等。其中對產(chǎn)品供應商的“關鍵問題”包括：年齡、平均收入、家庭規(guī)模、地理位置、人口規(guī)模及預期增長。誰是你的顧客？你的產(chǎn)品未來需求來自哪里？該產(chǎn)品將如何幫助沃爾瑪獲益于此未來的需求？沃爾瑪如何通過你的產(chǎn)品贏得市場份額同時控制經(jīng)營成本以使銷售最大化？該市場上誰是你的直接競爭對手？誰是間接競爭對手？你的產(chǎn)品有什么附加值可以傳遞給顧客？你的產(chǎn)品將如何影響我們商店的相關產(chǎn)品請給出正面的例子?同沃爾瑪現(xiàn)有的花色品種相比，你的產(chǎn)品包裝將如何強化外觀與形象,即包裝怎樣推銷產(chǎn)品?沃爾瑪對供應商的評估與審核步驟了解沃爾瑪：要求供應商通過沃爾113沃爾瑪對供應商的評估與審核步驟匯集相關報價、樣品等：要求供應商集齊所有的產(chǎn)品文獻，包括產(chǎn)品目錄、價格清單等，選擇好樣品提交。提交審核：檢查所有相關要求滿足后，供應商即可將所有文件及產(chǎn)品樣品提交給沃爾瑪?shù)墓贪l(fā)展本部，其間沃爾瑪不對供應商因此而發(fā)生的費用負責，且收到的所有樣品屬于沃爾瑪。收到供應商完整的相關資料與樣品后，沃爾瑪經(jīng)審核會在９０天內(nèi)給予答復。一旦審核通過，沃爾瑪就會給出供應商編號并簽訂正式“供應商協(xié)議”。沃爾瑪對供應商的評估與審核步驟匯集相關報價、樣品等：要求供應114供應商問卷表頭：包括供應商名稱、地址、聯(lián)系人、電話、傳真、電子郵件等基本情況：成立時間、注冊資本、公司性質(zhì)、財務狀況、工廠占地、建筑面積、組織架構(gòu)、員工及結(jié)構(gòu)、工作時間及班次、主要產(chǎn)品與產(chǎn)量、生產(chǎn)周期、進出口比例、主要顧客及業(yè)務分布、主要供應商及原材料控制等質(zhì)量體系：質(zhì)量方針、質(zhì)量管理體系架構(gòu)、是否ISO9001認證、質(zhì)量目標、來料檢驗標準、過程質(zhì)量標準、交貨質(zhì)量標準、質(zhì)量控制設備設施及檢測項目、產(chǎn)品認證及安全認證情況CCEE,UL,CSA,DVE,BSI等供應商問卷表頭：包括供應商名稱、地址、聯(lián)系人、電話、傳真、電115生產(chǎn)計劃及物流管理：企劃、生產(chǎn)、采購、銷售部門的關系與架構(gòu)以及相關人員狀況、接單、安排生產(chǎn)、交貨的流程、運輸方式、交貨時間、原材料采購周期、庫存、最小生產(chǎn)批量、可接受的訂單變化范圍、確認訂單時間、ＭＲＰ或ＥＲＰ系統(tǒng)的應用情況等生產(chǎn)技術(shù)、工藝水平及工程能力：開發(fā)及工程工藝部門的功能、架構(gòu)及人員構(gòu)成、自制產(chǎn)品設備及工藝、產(chǎn)品的開發(fā)周期、客戶參與產(chǎn)品或工藝開發(fā)情況、供應商參與產(chǎn)品或工藝開發(fā)的情況、主要設計軟件及功能、主要生產(chǎn)設備、設備利用率、設備故障率等環(huán)境管理：環(huán)境方針、管理目標與體系、是否ＩＳＯ１４００１認證、產(chǎn)品設計與工廠建設環(huán)境影響評估狀況、產(chǎn)品或工藝過程是否含有或使用重金屬、包裝材料循環(huán)使用等

生產(chǎn)計劃及物流管理：企劃、生產(chǎn)、采購、銷售部門的關系與架構(gòu)以116采購人員的職業(yè)道德規(guī)范CIPS的個人職業(yè)道德規(guī)范NAPM采購行為準則與標準采購人員的職業(yè)道德規(guī)范CIPS的個人職業(yè)道德規(guī)范117CIPS推薦采用的買方主辦的電子拍賣的道德規(guī)范與所有的供應商交流相關規(guī)則,以確保它們都遵守同時向所有的供應商提供同樣的信息給所有的供應商提供同等的競價機會確保所有的供應商都經(jīng)過了培訓,得到了必要的資料避免給任何供應商特殊待遇確保過程的客觀性和匿名性誠實對待預期交易量保守參與供應商的機密接受任何其它方式報價CIPS推薦采用的買方主辦的電子拍賣的道德規(guī)范與所有的供應商118CIPS提出的”買進環(huán)境”建立業(yè)務計劃,使對環(huán)境友好的采購切實可行理解影響組織與供應鏈的環(huán)境問題制定針對環(huán)境問題的采購政策應用環(huán)境標準給供應商排序與供應商增加交流,促進對話設計共同認可的目標以進一步改善環(huán)境CIPS提出的”買進環(huán)境”建立業(yè)務計劃,使對環(huán)境友好的采購切119環(huán)境問題物料與廢舊產(chǎn)品的回收,循環(huán)及再利用產(chǎn)品與材料的安全測試安全處理不可循環(huán)使用的廢舊產(chǎn)品在運輸物料和最終產(chǎn)品的過程中所產(chǎn)生的噪音,灰塵及震動選擇符合環(huán)境標準的供應商選擇關心資源節(jié)約和更新的供應商環(huán)境問題物料與廢舊產(chǎn)品的回收,循環(huán)及再利用120背景中的商務道德自由市場資本主義的道德其它道德非自由市場資本主義的道德平等沉默的利益相關者與第三世界交易商務道德和道德商務背景中的商務道德自由市場資本主義的道德121第二節(jié)供應商質(zhì)量管理供應商質(zhì)量管理的概念

-供應商質(zhì)量的定義在特定的績效范圍內(nèi)，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶（買方或最終客戶）期望或需求的能力

-供應商質(zhì)量的內(nèi)涵一貫符合或走出標準績效的能力現(xiàn)在或未來的客戶期望或標準供應商質(zhì)量不權(quán)權(quán)是指產(chǎn)品的實體特性

-供應商質(zhì)量管理的意義供應商供貨質(zhì)量會對產(chǎn)品質(zhì)量有影響供貨質(zhì)量會影響到供應商現(xiàn)在及將來的績效水平供應商持續(xù)改善的必要性第二節(jié)供應商質(zhì)量管理供應商質(zhì)量管理的概念122供應商質(zhì)量管理的策略

-提供明晰的產(chǎn)品說明書

-明確采購方期望-溝通能力、說明自身的能力

-采購方態(tài)度

-供應商數(shù)量優(yōu)化-80/20規(guī)則

-供應商績效評定-質(zhì)量、供應、價格、支持配合

-供應商的持續(xù)改進-定期開會、持續(xù)改進小組

-供應商激勵-長期合同、免檢收貨、協(xié)調(diào)工作

-供應商質(zhì)量認證-ISO9000，CMM，QS9000供應商質(zhì)量管理的策略123第三節(jié)供應商關系管理供應商關系分類（供應商矩陣分類法）

-商業(yè)型：雙方均不很重要，可隨意更換

-重點商業(yè)型：該業(yè)務對供應商不很重要，對采購商十分重要

-優(yōu)先型：該業(yè)務對采購商不很重要，對供應商十分重要

-伙伴型：供應商自身有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，業(yè)務對雙方均很重要第三節(jié)供應商關系管理供應商關系分類（供應商矩陣分類法）124供應商合作伙伴關系定義

-在相互信任的基礎上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風險，共享利益的長期的、合作關系

-具體含義

-合作伙伴關系與傳統(tǒng)關系的區(qū)別供應商合作伙伴關系定義125傳統(tǒng)模式和供應商合作關系的模式區(qū)別傳統(tǒng)模式合作伙伴關系最低價格采購總成本產(chǎn)品規(guī)格導向最終用戶導向短期,市場反應長期避免麻煩機會最大化戰(zhàn)術(shù)職能交叉小組,高層管理者參與雙方信息基本不溝通戰(zhàn)略采購方與供應方互通長短期計劃共擔風險與機遇標準化合營共享數(shù)據(jù)傳統(tǒng)模式和供應商合作關系的模式區(qū)別傳統(tǒng)模式合作伙伴關系最低價126建立供應商伙伴合作關系的意義

-提高產(chǎn)品質(zhì)量保證材料和零部件的供應,縮短交貨周期,降低庫存水平,控制生產(chǎn)成本,加強與供應商的溝通,取得供應商的技術(shù)支持合作伙伴關系的分類

-基本供應鏈聯(lián)盟與伙伴關系—重點通常在降低成本和風險

-層次適中的聯(lián)盟與伙伴關系—與職能目標直接掛鉤

-戰(zhàn)略性或高層次的聯(lián)盟與伙伴關系—直接支持公司或業(yè)務單位的需要典型的合作伙伴關系

-戰(zhàn)略性原材料聯(lián)盟

-先進技術(shù)發(fā)展伙伴關系

-供應商早期參與流程設計的技術(shù)聯(lián)盟建立供應商伙伴合作關系的意義127供應商合作伙伴關系的建立建立長期伙伴關系的步驟合作伙伴關系評價避免合作伙伴關系失敗的要點供應商合作伙伴關系的建立建立長期伙伴關系的步驟128第六章采購定價與合同采購定價采購談判采購合同第六章采購定價與合同采購定價129采購定價采購價格概述

-定義：是指企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務的價格

-采購價格種類

送達價、出廠價、現(xiàn)金價、期票價、凈價、毛價、現(xiàn)貨價、合約價及實價等

-采購價格的影響因素

供應商成本的高低、規(guī)格與品質(zhì)、采購物品的供需關系、生產(chǎn)季節(jié)與采購時機、采購數(shù)量多少、交貨條件、付款條件等采購定價采購價格概述130采購定價方法

-生命周期成本法定義生命周期成本的概念適用對象：采購品成本高，使用周期長的物品

-目標成本法定義目標成本的定義適用場合采購定價方法131總獲取成本總的獲取成本（TOTALACQUISITIONCOST）生命周期成本總獲取成本包括的內(nèi)容：采購成本管理成本運輸成本保修成本服務成本重置成本總的獲取成本（TOTALACQUISITIONCOST）生命周期成本總獲取成本包括的內(nèi)容：采購成本管理成本運輸成本保修成本服務成本重置成本總獲取成本總的獲取成本（TOTALACQUISITION132生命周期成本定義：生命周期成本是指在它運作期間的所有成本，它等于采購價格+運作成本+運行成本+維護成本+閑置成本+替代成本+棄置與回收成本它常用于固定資產(chǎn)采購，在其他的決策中可用作輔助手段生命周期成本定義：生命周期成本是指在它運作期間的所有成本，它133Lexon上市公司報價物品：100臺高規(guī)格打印機客戶：太平盛世媒體服務公司每臺價格：$600.00速度（張/分鐘）：10效率(平均頁數(shù)/墨盒):800每個墨盒的成本：$50.00（必須用Lexon墨盒）上門維修：免費一年，以后每上門一次$100(只限辦公時間)供應商地點:100KM使用壽命:15年去年銷售額變動百分率:20%公司規(guī)模和詳情:大的日本公司跨國制造商Lexon上市公司報價物品：100臺高規(guī)格打印機134Inkhead有限公司報價物品:100臺高規(guī)格打印機客戶:太平盛世媒體服務公司每臺價格:$560.00或租用$25/月/臺(包括每年免費維修)速度(張/分鐘):12效率(平均頁數(shù)/墨盒):600墨盒成本:$45.00(能用任何墨盒包括普通的)上門維修:$20.00/臺/年(24小時上門服務)供應商地點:50KM使用壽命:10年去年銷售額變動百分率:5%公司規(guī)模和詳情:英國為基地的中等規(guī)模的公司批發(fā)商Inkhead有限公司報價物品:100臺高規(guī)格打印機135Bubble有限公司報價物品:100臺高規(guī)格打印機客戶:太平盛世媒體服務公司每臺價格:只限租用$20/月,最短租期三年速度(張/分鐘):10效率(平均頁數(shù)/墨盒):800墨盒成本:$50.00(必須用供應商的墨盒)上門維修:全保五年(24小時上門服務)供應商地點:50KM使用壽命:2年去年銷售額變動百分率:140%公司規(guī)模和詳情:新的地方企業(yè)家建立的公司(型號不多)Bubble有限公司報價物品:100臺高規(guī)格打印機136其它情況根據(jù)你的經(jīng)驗和調(diào)研:10%的機器需要一年維修一次20%的機器需要兩年維修一次40%的機器需要三年維修一次預計每臺打印機每年印2400頁不考慮租金的現(xiàn)值及將來值任務:1.每個供應商供應的物品在三年中的價格和總成本2.每個報價/供應商的優(yōu)點和缺點其它情況根據(jù)你的經(jīng)驗和調(diào)研:137第二節(jié)采購談判采購談判概述

-采購談判的定義

-采購談判適用的場合

-采購談判的方法

-采購談判的內(nèi)容

-采購談判的作用

-采購談判的影響因素第二節(jié)采購談判采購談判概述138采購談判的過程

-采購談判前計劃

-采購談判中的步驟

-采購談判后的工作采購談判的過程139采購談判策略與技巧

-投石問路策略

-避免爭論策略

-情感溝通策略

-聲東擊西策略

-最后通牒策略

-其他談判策略采購談判策略與技巧140第三節(jié)采購合同采購合同的概念

-定義

-特征

-作用

-簽訂原則采購合同的種類

-按照有效性分類有效的采購合同效力待定的采購合同無效的采購合同可撤銷的采購合同

-幾種特殊的合同第三節(jié)采購合同采購合同的概念141采購合同的內(nèi)容和形式采購合同的組成要素

-開頭、正文、結(jié)尾、附件4部分組成

-開頭和結(jié)尾包括購銷雙方當事人的名稱、地址、合同的名稱、法人的法定代表人或合法代理人的姓名、主合同文本的份數(shù)、有效期限、簽訂合同的時間、簽約地點及合同雙方當事人的簽名蓋章等

-附件是指與合同有關的文書、電報、圖表和其他資料

-正文是雙方擬定的合同內(nèi)容，即采購合同的必備條款商品的名稱質(zhì)量條款數(shù)量及計量單位商品的價格交貨的期限和時間采購合同的內(nèi)容和形式采購合同的組成要素142合同的定義合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權(quán)利義務關系的協(xié)議?！吨腥A人民共和國合同法》所稱的合同，不包括婚姻、收養(yǎng)、監(jiān)護等有關身份關系的協(xié)議。根據(jù)合同法的定義，合同就是協(xié)議，協(xié)議就是合同。備忘錄、意向書因不具備權(quán)利義務內(nèi)容，不是合同，一般不具有法律效力合同的定義合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變143合同成立的方式《中華人民共和國合同法》第十三條的規(guī)定，當事人訂立合同，采取要約、承諾方式。合同成立的方式《中華人民共和國合同法》第十三條的規(guī)定，當事人144要約要約，又叫發(fā)盤或報盤、報價、發(fā)價，是指締約人一方以締結(jié)合同為目的，向?qū)Ψ疆斒氯怂鞯囊馑急硎尽０l(fā)出要約的當事人為要約人，受領要約的當事人為受要約人，簡稱受約人?！吨腥A人民共和國合同法》第十四條規(guī)定：“要約是希望和他人訂立合同的意思表示，該意思表示應當符合下列規(guī)定：（一）內(nèi)容具體確定；（二）表明經(jīng)受要約人承諾，要約人即受該意思表示約束?！钡谑鍡l規(guī)定：“寄送的價目表、拍賣公告、招標公告、招股說明書、商業(yè)廣告等為要約邀請。商業(yè)廣告的內(nèi)容符合要約規(guī)定的，視為要約。要約要約，又叫發(fā)盤或報盤、報價、發(fā)價，是指締約人一方以締結(jié)合145要約的構(gòu)成要件要約是特定的合同當事人所出的意思表示要約是以締結(jié)合同為目的而作出的意思表示要約的內(nèi)容必須具備足以使合同成立的主要條件要約必須表明一經(jīng)受約人承諾即受其約束的意旨要約應當向特定的人發(fā)出要約的構(gòu)成要件要約是特定的合同當事人所出的意思表示146要約與要約邀請要約邀請是指一方當事人邀請對方當事人向自己發(fā)出邀約，因此，也稱為要約的誘引或率誘。要約邀請不屬于要約，是請求對方當事人發(fā)出要約的意思表示。常見的要約邀請有：向客戶寄送價目表、拍賣公告、招標公告、招股說明書、商品廣告等為要約邀請。但，如果商品廣告的內(nèi)容符合要約的要件的，視為要約。要約與要約邀請要約邀請是指一方當事人邀請對方當事人向自己發(fā)147承諾的概念承諾，又稱接盤、接受，是指受約人完全同意要約人的要約并愿意與其締結(jié)合同的意思表示《中華人民共和國合同法》第二十一條關于承諾的定義是：“承諾是受要約人同意要約的意思表示