公司層面多元化、購(gòu)并、重組戰(zhàn)略課件

第6章公司層面戰(zhàn)略

多元化、購(gòu)并、重組

第6章公司層面戰(zhàn)略1

定義公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的關(guān)鍵議題一體化戰(zhàn)略與外包公司實(shí)行多元化戰(zhàn)略的主要原因多元化戰(zhàn)略如何幫助公司創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因描述激勵(lì)經(jīng)理人員過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)公司的動(dòng)機(jī)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：定義公司層戰(zhàn)略本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：2KNOWLEDGEOBJECTIVES

Definecorporate-levelstrategyanddiscussitsimportancetothediversifiedfirmDescribetheadvantagesanddisadvantagesofsingle-anddominantbusinessstrategiesExplainthreeprimaryreasonswhyfirmsmovefromsingle–anddominant-businessstrategiestomorediversifiedstrategiesDescribehowrelateddiversifiedfirmscreatevaluebysharingortransferringcorecompetenciesDiscusstheincentivesandresourcethatencouragediversificationDescribemotivesthatcanencouragemanagerstooverdiversiifyafirmKNOWLEDGEOBJECTIVESDefineco36.1水平整合、一體化戰(zhàn)略、外包6.2多元化戰(zhàn)略6.3多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因6.4公司的經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模

購(gòu)并戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略6.1水平整合、一體化戰(zhàn)略、外包4公司戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)，在哪些產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)公司在整體上如何獲得協(xié)同效應(yīng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力如何進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)，在哪些產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)56.1水平整合、一體化戰(zhàn)略、外包6.1水平整合、一體化戰(zhàn)略、外包6水平整合水平整合是收購(gòu)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并的過(guò)程，旨在取得來(lái)自更大規(guī)模范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)水平整合水平整合是收購(gòu)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并的過(guò)程7水平整合的經(jīng)濟(jì)利益規(guī)模經(jīng)濟(jì)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高產(chǎn)品差異化產(chǎn)品捆綁交叉銷售復(fù)制商業(yè)模式:擴(kuò)展業(yè)務(wù)至現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)增加對(duì)供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力水平整合的經(jīng)濟(jì)利益規(guī)模經(jīng)濟(jì)8水平整合的缺陷與局限存在風(fēng)險(xiǎn)整合的風(fēng)險(xiǎn)反托拉斯的風(fēng)險(xiǎn)水平整合的缺陷與局限存在風(fēng)險(xiǎn)9一體化戰(zhàn)略：加強(qiáng)“核心”商業(yè)模式后向一體化：進(jìn)入為該企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)零部件或原材料的產(chǎn)業(yè)前向一體化：進(jìn)入使用或分銷該企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)完全整合：當(dāng)企業(yè)能夠生產(chǎn)出各流程需要的所有特定的產(chǎn)出時(shí)，或者能夠通過(guò)自己的營(yíng)運(yùn)處理所有的產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)就達(dá)到了完全整合。一體化戰(zhàn)略：加強(qiáng)“核心”商業(yè)模式后向一體化：進(jìn)入為該企業(yè)的產(chǎn)10一體化戰(zhàn)略促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的壁壘促進(jìn)專用資產(chǎn)投資保證產(chǎn)品品質(zhì)改善作業(yè)調(diào)度一體化戰(zhàn)略促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的壁壘11一體化的風(fēng)險(xiǎn)和缺陷成本增加技術(shù)變革的威脅需求不可預(yù)測(cè)一體化的風(fēng)險(xiǎn)和缺陷成本增加12戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包時(shí)將企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的一項(xiàng)某幾項(xiàng)或一些職能活動(dòng)交給一家技能和知識(shí)只專注于某一活動(dòng)的獨(dú)立的專業(yè)企業(yè)的決策。戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包時(shí)將企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的一項(xiàng)某幾項(xiàng)或一些職能活13外包的效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)降低成本加強(qiáng)差異化通過(guò)外包專注于核心業(yè)務(wù)泄漏信息受到要挾外包的效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)降低成本泄漏信息146.2多元化戰(zhàn)略6.2多元化戰(zhàn)略156.2.1多元化的水平和類型低水平的多元化單業(yè)務(wù)型超過(guò)95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70％～95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)AAB6.2.1多元化的水平和類型低水平的多元化單業(yè)務(wù)型主導(dǎo)業(yè)務(wù)16相關(guān)約束型（RelatedConstrained）超過(guò)70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)；所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道中到高水平的多元化多元化的水平和類型相關(guān)關(guān)聯(lián)型（RelatedLinked(Mixed)）不到70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)、不同業(yè)務(wù)單位之間的聯(lián)系是有限的相關(guān)和無(wú)關(guān)的混合體）Johnson&Johnson;迪斯尼ABCACB相關(guān)約束型（RelatedConstrained）中到高水17無(wú)關(guān)型不到70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)、在業(yè)務(wù)單位之間通常無(wú)聯(lián)系極高水平的多元化多元化的水平和類型ABC無(wú)關(guān)型極高水平的多元化多元化的水平和類型ABC186.2.2多元化戰(zhàn)略促進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？6.2.2多元化戰(zhàn)略促進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？19多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之一：

運(yùn)營(yíng)協(xié)同（規(guī)模經(jīng)濟(jì)/共享活動(dòng)）多元化能使公司（特別是相關(guān)多元化）在不同的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共享技術(shù)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷。多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之一：

20多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之二：

范圍經(jīng)濟(jì)economiesofscope范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上業(yè)務(wù)/產(chǎn)品能夠比經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)更經(jīng)濟(jì)，能夠獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造更大的價(jià)值。范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)源于：轉(zhuǎn)移技能或公司核心能力更好地滿足顧客需求多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之二：

范圍經(jīng)21多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之四

市場(chǎng)影響力市場(chǎng)影響力縱向一體化聯(lián)盟（虛擬一體化）一體化的好處：節(jié)省費(fèi)用有利于質(zhì)量控制防止技術(shù)外泄戰(zhàn)略控制多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之四

226.2.3相關(guān)多元化相關(guān)多元化：進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品/市場(chǎng)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域、市場(chǎng)或業(yè)務(wù)活動(dòng)。相關(guān)多元化強(qiáng)調(diào)的是“運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)”，它是指：

在不同的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共享技術(shù)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷。6.2.3相關(guān)多元化相關(guān)多元化：進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品/市場(chǎng)相關(guān)236.2.4無(wú)關(guān)多元化創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指借助公司內(nèi)部或外部投資，通過(guò)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約。強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（financialeconomies)6.2.4無(wú)關(guān)多元化創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指借助公司內(nèi)24多元化：謀取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)協(xié)同/規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)力

財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)多元化：謀取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)協(xié)同/規(guī)模經(jīng)濟(jì)256.3多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因

增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外在因素驅(qū)動(dòng)內(nèi)部資源因素驅(qū)動(dòng)管理者動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)6.3多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)26多元化的動(dòng)因外部刺激因素:放松的管制使得更多的相關(guān)的收購(gòu)反壟斷政策和稅法多元化的動(dòng)因外部刺激因素:27多元化的刺激因素內(nèi)部刺激因素:低績(jī)效平衡公司未來(lái)的現(xiàn)金流降低風(fēng)險(xiǎn)多元化的刺激因素內(nèi)部刺激因素:28企業(yè)內(nèi)部資源和多元化松弛資源有形資源和無(wú)形資源對(duì)資源的共享程度決定了多元化的價(jià)值企業(yè)內(nèi)部資源和多元化松弛資源29多元化的管理者動(dòng)機(jī)管理者具有多元化的動(dòng)機(jī)

增加管理者收入降低職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有效的治理機(jī)制可能會(huì)限制這種動(dòng)機(jī)多元化的管理者動(dòng)機(jī)管理者具有多元化的動(dòng)機(jī)306.4公司的邊界（經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模）6.4公司的邊界（經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模）316.4.1公司開(kāi)發(fā)新事業(yè)領(lǐng)域的

進(jìn)入方式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并購(gòu)合資/合作6.4.1公司開(kāi)發(fā)新事業(yè)領(lǐng)域的

進(jìn)入方式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)32購(gòu)并戰(zhàn)略Acquisitions收購(gòu)：指資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、管理的控制全從一個(gè)公司（被收購(gòu)者）轉(zhuǎn)移到另一家公司（收購(gòu)者），前者變成后者的一個(gè)子公司。兼并（Merger）:指兩個(gè)公司的資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理的結(jié)合，以此來(lái)建立一個(gè)新的法人實(shí)體。購(gòu)并戰(zhàn)略Acquisitions33并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

增強(qiáng)市場(chǎng)力量消除進(jìn)入壁壘（L’Oreal/Mininurse)

降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本/風(fēng)險(xiǎn)加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力多元化的需要自負(fù)動(dòng)機(jī)管理者動(dòng)機(jī)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)市場(chǎng)力量34所有并購(gòu)中的問(wèn)題管理者高估了自己創(chuàng)造價(jià)值的能力收購(gòu)前未能充分篩選付出過(guò)高的價(jià)格戰(zhàn)略不匹配組織不匹配文化不匹配未能滿足利害相關(guān)者關(guān)心的問(wèn)題所有并購(gòu)中的問(wèn)題管理者高估了自己創(chuàng)造價(jià)值的能力356.4.2公司經(jīng)營(yíng)范圍與能力調(diào)整：購(gòu)并與重組6.4.2公司經(jīng)營(yíng)范圍與能力調(diào)整：購(gòu)并與重組36重組重組是指針對(duì)尚未發(fā)展的、有問(wèn)題或受到威脅的業(yè)務(wù)/事業(yè)部，實(shí)施改變其業(yè)務(wù)構(gòu)架、組織構(gòu)架、財(cái)務(wù)體系等的戰(zhàn)略，以提高本業(yè)務(wù)單元以及公司整體的績(jī)效。

裁縮減經(jīng)營(yíng)范圍

改變戰(zhàn)略、調(diào)整人事/控制系統(tǒng)、注入技術(shù)、資產(chǎn)等杠桿收購(gòu)（LBO）MBOsEBOswhole-firmbuyouts重組重組是指針對(duì)尚未發(fā)展的、有問(wèn)題或受到威脅的業(yè)務(wù)/事業(yè)部，37重組的動(dòng)機(jī)和主要原因產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈資本市場(chǎng)制度壓力但同時(shí)有來(lái)自制度的壓力反對(duì)重組重組的動(dòng)機(jī)和主要原因產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈38企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)策略研究開(kāi)發(fā)策略生產(chǎn)策略人力資源開(kāi)發(fā)策略…..公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一體化外包成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略水平一體化前向一體化后向一體化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化多元化內(nèi)部創(chuàng)業(yè)購(gòu)并合資聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方式企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略39本章閱讀資料：

邁克爾·西特：《戰(zhàn)略管理——競(jìng)爭(zhēng)與全球化》，第8版，機(jī)械工業(yè)出版社希爾、瓊斯等著《戰(zhàn)略管理》（中國(guó)版）（第7版），中國(guó)市場(chǎng)出版社本章閱讀資料：邁克爾·西特：《戰(zhàn)略管理——競(jìng)爭(zhēng)與全球化》，40演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！41第6章公司層面戰(zhàn)略

多元化、購(gòu)并、重組

第6章公司層面戰(zhàn)略42

定義公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的關(guān)鍵議題一體化戰(zhàn)略與外包公司實(shí)行多元化戰(zhàn)略的主要原因多元化戰(zhàn)略如何幫助公司創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因描述激勵(lì)經(jīng)理人員過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)公司的動(dòng)機(jī)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：定義公司層戰(zhàn)略本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：43KNOWLEDGEOBJECTIVES

Definecorporate-levelstrategyanddiscussitsimportancetothediversifiedfirmDescribetheadvantagesanddisadvantagesofsingle-anddominantbusinessstrategiesExplainthreeprimaryreasonswhyfirmsmovefromsingle–anddominant-businessstrategiestomorediversifiedstrategiesDescribehowrelateddiversifiedfirmscreatevaluebysharingortransferringcorecompetenciesDiscusstheincentivesandresourcethatencouragediversificationDescribemotivesthatcanencouragemanagerstooverdiversiifyafirmKNOWLEDGEOBJECTIVESDefineco446.1水平整合、一體化戰(zhàn)略、外包6.2多元化戰(zhàn)略6.3多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因6.4公司的經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模

購(gòu)并戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略6.1水平整合、一體化戰(zhàn)略、外包45公司戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)，在哪些產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)公司在整體上如何獲得協(xié)同效應(yīng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力如何進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)，在哪些產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)466.1水平整合、一體化戰(zhàn)略、外包6.1水平整合、一體化戰(zhàn)略、外包47水平整合水平整合是收購(gòu)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并的過(guò)程，旨在取得來(lái)自更大規(guī)模范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)水平整合水平整合是收購(gòu)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并的過(guò)程48水平整合的經(jīng)濟(jì)利益規(guī)模經(jīng)濟(jì)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高產(chǎn)品差異化產(chǎn)品捆綁交叉銷售復(fù)制商業(yè)模式:擴(kuò)展業(yè)務(wù)至現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)增加對(duì)供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力水平整合的經(jīng)濟(jì)利益規(guī)模經(jīng)濟(jì)49水平整合的缺陷與局限存在風(fēng)險(xiǎn)整合的風(fēng)險(xiǎn)反托拉斯的風(fēng)險(xiǎn)水平整合的缺陷與局限存在風(fēng)險(xiǎn)50一體化戰(zhàn)略：加強(qiáng)“核心”商業(yè)模式后向一體化：進(jìn)入為該企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)零部件或原材料的產(chǎn)業(yè)前向一體化：進(jìn)入使用或分銷該企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)完全整合：當(dāng)企業(yè)能夠生產(chǎn)出各流程需要的所有特定的產(chǎn)出時(shí)，或者能夠通過(guò)自己的營(yíng)運(yùn)處理所有的產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)就達(dá)到了完全整合。一體化戰(zhàn)略：加強(qiáng)“核心”商業(yè)模式后向一體化：進(jìn)入為該企業(yè)的產(chǎn)51一體化戰(zhàn)略促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的壁壘促進(jìn)專用資產(chǎn)投資保證產(chǎn)品品質(zhì)改善作業(yè)調(diào)度一體化戰(zhàn)略促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的壁壘52一體化的風(fēng)險(xiǎn)和缺陷成本增加技術(shù)變革的威脅需求不可預(yù)測(cè)一體化的風(fēng)險(xiǎn)和缺陷成本增加53戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包時(shí)將企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的一項(xiàng)某幾項(xiàng)或一些職能活動(dòng)交給一家技能和知識(shí)只專注于某一活動(dòng)的獨(dú)立的專業(yè)企業(yè)的決策。戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包時(shí)將企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的一項(xiàng)某幾項(xiàng)或一些職能活54外包的效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)降低成本加強(qiáng)差異化通過(guò)外包專注于核心業(yè)務(wù)泄漏信息受到要挾外包的效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)降低成本泄漏信息556.2多元化戰(zhàn)略6.2多元化戰(zhàn)略566.2.1多元化的水平和類型低水平的多元化單業(yè)務(wù)型超過(guò)95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70％～95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)AAB6.2.1多元化的水平和類型低水平的多元化單業(yè)務(wù)型主導(dǎo)業(yè)務(wù)57相關(guān)約束型（RelatedConstrained）超過(guò)70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)；所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道中到高水平的多元化多元化的水平和類型相關(guān)關(guān)聯(lián)型（RelatedLinked(Mixed)）不到70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)、不同業(yè)務(wù)單位之間的聯(lián)系是有限的相關(guān)和無(wú)關(guān)的混合體）Johnson&Johnson;迪斯尼ABCACB相關(guān)約束型（RelatedConstrained）中到高水58無(wú)關(guān)型不到70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)、在業(yè)務(wù)單位之間通常無(wú)聯(lián)系極高水平的多元化多元化的水平和類型ABC無(wú)關(guān)型極高水平的多元化多元化的水平和類型ABC596.2.2多元化戰(zhàn)略促進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？6.2.2多元化戰(zhàn)略促進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？60多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之一：

運(yùn)營(yíng)協(xié)同（規(guī)模經(jīng)濟(jì)/共享活動(dòng)）多元化能使公司（特別是相關(guān)多元化）在不同的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共享技術(shù)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷。多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之一：

61多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之二：

范圍經(jīng)濟(jì)economiesofscope范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上業(yè)務(wù)/產(chǎn)品能夠比經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)更經(jīng)濟(jì)，能夠獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造更大的價(jià)值。范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)源于：轉(zhuǎn)移技能或公司核心能力更好地滿足顧客需求多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之二：

范圍經(jīng)62多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之四

市場(chǎng)影響力市場(chǎng)影響力縱向一體化聯(lián)盟（虛擬一體化）一體化的好處：節(jié)省費(fèi)用有利于質(zhì)量控制防止技術(shù)外泄戰(zhàn)略控制多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之四

636.2.3相關(guān)多元化相關(guān)多元化：進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品/市場(chǎng)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域、市場(chǎng)或業(yè)務(wù)活動(dòng)。相關(guān)多元化強(qiáng)調(diào)的是“運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)”，它是指：

在不同的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共享技術(shù)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷。6.2.3相關(guān)多元化相關(guān)多元化：進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品/市場(chǎng)相關(guān)646.2.4無(wú)關(guān)多元化創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指借助公司內(nèi)部或外部投資，通過(guò)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約。強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（financialeconomies)6.2.4無(wú)關(guān)多元化創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指借助公司內(nèi)65多元化：謀取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)協(xié)同/規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)力

財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)多元化：謀取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)協(xié)同/規(guī)模經(jīng)濟(jì)666.3多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因

增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外在因素驅(qū)動(dòng)內(nèi)部資源因素驅(qū)動(dòng)管理者動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)6.3多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)67多元化的動(dòng)因外部刺激因素:放松的管制使得更多的相關(guān)的收購(gòu)反壟斷政策和稅法多元化的動(dòng)因外部刺激因素:68多元化的刺激因素內(nèi)部刺激因素:低績(jī)效平衡公司未來(lái)的現(xiàn)金流降低風(fēng)險(xiǎn)多元化的刺激因素內(nèi)部刺激因素:69企業(yè)內(nèi)部資源和多元化松弛資源有形資源和無(wú)形資源對(duì)資源的共享程度決定了多元化的價(jià)值企業(yè)內(nèi)部資源和多元化松弛資源70多元化的管理者動(dòng)機(jī)管理者具有多元化的動(dòng)機(jī)

增加管理者收入降低職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有效的治理機(jī)制可能會(huì)限制這種動(dòng)機(jī)多元化的管理者動(dòng)機(jī)管理者具有多元化的動(dòng)機(jī)716.4公司的邊界（經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模）6.4公司的邊界（經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模）726.4.1公司開(kāi)發(fā)新事業(yè)領(lǐng)域的

進(jìn)入方式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并購(gòu)合資/合作6.4.1公司開(kāi)發(fā)新事業(yè)領(lǐng)域的

進(jìn)入方式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)73購(gòu)并戰(zhàn)略Acquisitions收購(gòu)：指資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、管理的控制全從一個(gè)公司（被收購(gòu)者）轉(zhuǎn)移到另一家公司（收購(gòu)者），前者變成后者的一個(gè)子公司。兼并（Merger）:指兩個(gè)公司的資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理的結(jié)合，以此來(lái)建立一個(gè)新的