戰(zhàn)略實施咨詢方案

戰(zhàn)略實施咨詢方案(科技園總公司)

議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃本階段目標(biāo)基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進(jìn)行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績效評估及能力發(fā)展模型的設(shè)計通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達(dá)信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗和方法論，以使客戶在項目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨(dú)立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門未來的績效評估指標(biāo)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃科技園總公司組織架構(gòu)的重組概要公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)最佳業(yè)務(wù)實踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系科技園組織架構(gòu)的重組I.概要公司治理的目標(biāo)是在公司管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東利益”。一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。全球最佳業(yè)務(wù)實踐企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)?shù)目冃Э荚u和激勵手段來監(jiān)督控制公司經(jīng)營管理層和子公司的具體行為。我們對科技園總公司的章程進(jìn)行了研究，對照公司法及先進(jìn)企業(yè)相關(guān)的要求進(jìn)行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗，對總公司監(jiān)控事項進(jìn)行了歸類、明晰和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上與科技園高級管理層詳細(xì)討論確定了適合總公司監(jiān)控要求的權(quán)限設(shè)置。II.公司治理的目標(biāo)科技園總公司的公司治理目標(biāo)是在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和制約，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東權(quán)益”。董事會作為股東代表積極行使其被賦予的權(quán)力監(jiān)控子公司管理層行為保護(hù)股東權(quán)益影響

重大經(jīng)營活動子公司管理層通過規(guī)范公司運(yùn)作，

保證公司科學(xué)決策、有效運(yùn)行和發(fā)展、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)清楚了解

重大經(jīng)營活動制衡董事會通過專門委員會、規(guī)范總公司的管理機(jī)制從而實現(xiàn)實際效用的控制制衡II.良好公司治理的特征衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：如何使公司最有效地運(yùn)行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿足一個能夠保護(hù)股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理能夠及時、充分地進(jìn)行重要信息的報告II.公司治理模式設(shè)計的要點(diǎn)一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細(xì)化落實限制III.最最佳佳業(yè)務(wù)實踐踐及相關(guān)行行業(yè)公司的的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)體系董事會管理理最佳實踐踐審計監(jiān)察網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事事會、審計計委員會、、內(nèi)部審計計部）最佳佳實踐專業(yè)管理委委員會（戰(zhàn)戰(zhàn)略決策委委員會、薪薪酬與考核核委員會））最佳實踐踐最佳實踐和和相關(guān)行業(yè)業(yè)借鑒的啟啟示董事會管理理最佳實踐踐－－與《公司司法》之間間的對應(yīng)關(guān)關(guān)系建立獨(dú)立于于管理層的的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)構(gòu)確保董事會會成員的最最佳組成對行業(yè)及公公司的基本本情況進(jìn)行行了解隨時了解在在經(jīng)營上取取得的重大大進(jìn)展確認(rèn)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想、組織織架構(gòu)，監(jiān)監(jiān)控工作業(yè)業(yè)績、執(zhí)行行股東決議議組織安排股股東大會等等各種會議議，向股東東匯報提高高董事會的的工作成效效評價董事會會的工作成成效，在必必要時作適適當(dāng)調(diào)整制訂特定的的方法評價價公司的管管理人員確保關(guān)鍵的的管理資源源能夠到位位并評價高高層管理人人員的工作作業(yè)績根據(jù)業(yè)績決決定薪酬經(jīng)營計劃和和

投資方方案年度財務(wù)預(yù)預(yù)算方案、、決算方案案利潤分配方方案和彌補(bǔ)補(bǔ)虧損方案案增加或者減減少注冊資資本的方案案以合并、設(shè)立立、解散的的方案發(fā)行公司債債券方案《公司法》》規(guī)定公司基本管管理制度聘任或者解解聘公司經(jīng)經(jīng)理，根據(jù)據(jù)經(jīng)理的提提名決定報酬事事項聘任、解聘聘公司副經(jīng)經(jīng)理、財務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人《公司法》》規(guī)定與利益相關(guān)關(guān)者進(jìn)行充充分溝通公司組織架架構(gòu)董事會管理理最佳實踐踐－－董事會會組成的考考慮因素（（續(xù)）我國公司治治理構(gòu)架在在董事會的的組成上，，由于管理理層與董事事會剝離的的雙層治理理結(jié)構(gòu)，而而且又設(shè)立立了獨(dú)立的的監(jiān)督機(jī)構(gòu)構(gòu)監(jiān)事會，，所以主要要考慮的因因素是董事事會在專門門職能上的的執(zhí)行能力力。董事會構(gòu)成單一，監(jiān)控控困難董事會能力有限，，執(zhí)行不利利設(shè)立具有專專家或顧問問的專業(yè)技技能委員會會支持董事事會的工作作大比例引進(jìn)進(jìn)多種專業(yè)技技能的外部部董事聘任具有專專業(yè)背景的的董事，對對董事會進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)立專門委委員會如審計委員會會、薪酬與與考核委員員會、戰(zhàn)略略決策委員員會等III.最最佳佳業(yè)務(wù)實踐踐及相關(guān)行行業(yè)公司的的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)體系董事會管理理最佳實踐踐審計監(jiān)察網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事事會、審計計委員會、、內(nèi)部審計計部）最佳佳實踐專業(yè)管理委委員會（戰(zhàn)戰(zhàn)略決策委委員會、薪薪酬與考核核委員會））最佳實踐踐最佳實踐和和相關(guān)行業(yè)業(yè)借鑒的啟啟示監(jiān)事會最佳佳實踐－－監(jiān)事會應(yīng)應(yīng)有職能監(jiān)事會應(yīng)對對公司內(nèi)的的財務(wù)領(lǐng)域域進(jìn)行財務(wù)務(wù)監(jiān)察和財財務(wù)控制，，其應(yīng)履行行的監(jiān)督職職能包括：：對董事會和和高層管理理者執(zhí)行股股東會和董董事會決議議情況的監(jiān)監(jiān)督對執(zhí)行公司司規(guī)章制度度情況的監(jiān)監(jiān)督對是否有違違法現(xiàn)象的的監(jiān)督其他危害小小股東利益益以及公司司利益行為為的監(jiān)督監(jiān)事會應(yīng)被被賦予與董董事會平行行的地位，，使其工作作職能得到到保障，便便于其充分分發(fā)揮對董董事會的監(jiān)監(jiān)管，制衡衡作用。制衡的要素監(jiān)事會的監(jiān)督機(jī)制應(yīng)能夠直接地作用于決策過程之中，而不是只是一種事后監(jiān)督。建立獨(dú)立監(jiān)事制度。監(jiān)事會成員大多不應(yīng)兼任公司的其他內(nèi)部職務(wù)。監(jiān)事會工作不應(yīng)受到公司內(nèi)部各種利益的制約和局限，監(jiān)督具有獨(dú)立性和客觀性。監(jiān)事會最佳佳實踐－－人員要求求監(jiān)事會由3--5人人組成。同同時應(yīng)引進(jìn)進(jìn)獨(dú)立監(jiān)事事制度，由由獨(dú)立董事事?lián)伪O(jiān)事事會主席。。此外，應(yīng)應(yīng)設(shè)非執(zhí)行行監(jiān)事1--2人。。執(zhí)行監(jiān)事事也應(yīng)有1--2人人，便于隨隨時了解公公司經(jīng)營管管理情況。。監(jiān)事會會的監(jiān)督功功能應(yīng)由具具備合格素素質(zhì)的人員員出任相應(yīng)應(yīng)的監(jiān)督職職能。監(jiān)事會人員員要求具有法律、、財務(wù)等方方面的專業(yè)業(yè)技能熟悉現(xiàn)行財財務(wù)會計制制度以及規(guī)規(guī)則能對財務(wù)報報告進(jìn)行深深入的分析析擁有勝任財財務(wù)監(jiān)督職職能人員的的道德素質(zhì)質(zhì)監(jiān)事會主席席（獨(dú)立董事事）非執(zhí)行監(jiān)事事執(zhí)行監(jiān)事監(jiān)事會人員員組成內(nèi)審部最佳佳實踐內(nèi)審部門一一般都隸屬屬于審計委委員會，對對經(jīng)營管理理部門實施施有效的監(jiān)監(jiān)督和控制制。設(shè)置審審計委員會會領(lǐng)導(dǎo)之下下或董事會會直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之下的內(nèi)內(nèi)部審計部部門，能夠夠較好地解解決信息不不對稱問題題，進(jìn)而較較好地解決決代理問題題，實現(xiàn)有有效的公司司治理。從從審計本身身來看，這這種組織設(shè)設(shè)置使得內(nèi)內(nèi)部審計部部門獨(dú)立于于經(jīng)營管理理部門之外外，最利于于內(nèi)部審計計作用的充充分發(fā)揮。。對公司的生生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行行審計經(jīng)常和持續(xù)續(xù)地提供有有關(guān)公司經(jīng)經(jīng)營情況的的各種信息息較好地解決決信息不對對稱問題較好地解決決代理問題題利于保持審審計獨(dú)立性性對經(jīng)營管理理部門實施施有效的監(jiān)督督和控制利于保證審審計結(jié)論的的客觀性實現(xiàn)有效的的公司治理理審計委員會會或董事會會領(lǐng)導(dǎo)III.最最佳佳業(yè)務(wù)實踐踐及相關(guān)行行業(yè)公司的的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)體系董事會管理理最佳實踐踐審計監(jiān)察網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事事會、審計計委員會、、內(nèi)部審計計部）最佳佳實踐專業(yè)管理委委員會（戰(zhàn)戰(zhàn)略決策委委員會、薪薪酬與考核核委員會））最佳實踐踐最佳實踐和和同行業(yè)借借鑒的啟示示最佳業(yè)務(wù)實實踐及相關(guān)關(guān)行業(yè)公司司的治理結(jié)結(jié)構(gòu)體系－－專專業(yè)管理委委員會從董事會的的兩項主要要功能來看看，一項功功能是檢查查和監(jiān)督公公司的長期期投資戰(zhàn)略略。為了解解決決策問問題，公司司董事會傾傾向于專門門成立財務(wù)務(wù)委員會(FinanceCommittee)和長期戰(zhàn)略略委員會(Long-termInIIIestmentCommittee)，或稱戰(zhàn)略略發(fā)展委員員會(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。另一項功能就就是減輕和緩緩和股東和最最高管理層之之間的代理沖沖突(Fama&Jensen，1983)。一般而言，，公司傾向于于在董事會下設(shè)立審計委委員會(AuditCommittee)和薪酬委員會(RemunerationCommittee)這樣兩個委員員會來扮演獨(dú)獨(dú)立監(jiān)督者的的角色。由于獨(dú)立董事事所具有的客客觀獨(dú)立性，，我們有理由由相信獨(dú)立董董事比內(nèi)部董董事更能成為為一名良好的的監(jiān)督者，這這樣公司就傾傾向于在審計計委員會和報報酬委員會中中增加獨(dú)立董董事的比例，，以至于委員員會成員全部部或多數(shù)(超過50%)都由獨(dú)立董事事所組成，如如美國法律研研究所(AmericanLawInstitute)有關(guān)公司治理理原則第三部部分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和商業(yè)圓桌會會議(BusinessRoundtable)有關(guān)公司治理理與美國競爭爭力部分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都主張審計委委員會和報酬酬委員會完全全由獨(dú)立董事事所組成。III.最最佳業(yè)務(wù)務(wù)實踐及相關(guān)關(guān)行業(yè)公司的的治理結(jié)構(gòu)體體系董事會管理最最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（監(jiān)事會、、審計委員會會、內(nèi)部審計計部）最佳實實踐專業(yè)管理委員員會（戰(zhàn)略決決策委員會、、薪酬與考核核委員會）最最佳實踐最佳實踐和同同行業(yè)借鑒的的啟示最佳實踐和同同行業(yè)借鑒的的啟示公司治理建議議手段啟示目標(biāo)保護(hù)股東權(quán)益完善公司章程中與公司治理相關(guān)的條款明晰股東大會、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)設(shè)立董事會專門委員會，并明確職能建立董事、監(jiān)事、高級管理層績效評價與激勵體系強(qiáng)化董事會管理強(qiáng)化監(jiān)事會管理強(qiáng)化專業(yè)委員會管理強(qiáng)化審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)管理完善總公司職能部室功能設(shè)立審計委員會、內(nèi)部審計部門并明確職能設(shè)計具體控制流程優(yōu)化股東會、董事會、監(jiān)事會、專門委員會成員素質(zhì)及組成從最佳業(yè)務(wù)實實踐和同行業(yè)業(yè)公司的借鑒鑒，我們可以以得出一些對對科技園總公公司如何完善善其公司治理理、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的啟示和建建議手段。IV.科科技園組織織架構(gòu)的重組組組織架構(gòu)設(shè)計計的主要原則則結(jié)合客戶戰(zhàn)略略針對客戶組織織架構(gòu)的問題題結(jié)合全球最佳佳實踐結(jié)合法律法規(guī)規(guī)結(jié)合流程設(shè)計計原則主要戰(zhàn)略建議議及對組織設(shè)設(shè)計的主要啟啟示集中精力，保保證有足夠的的資源經(jīng)營和和開發(fā)XX科技工業(yè)園調(diào)整與主營業(yè)業(yè)務(wù)不相關(guān)的的其它業(yè)務(wù)加強(qiáng)企業(yè)的核核心領(lǐng)導(dǎo)，堅堅決貫徹新的的戰(zhàn)略實施；；應(yīng)有專門的業(yè)業(yè)務(wù)部門各自自負(fù)責(zé)園區(qū)經(jīng)經(jīng)營和投資業(yè)業(yè)務(wù)；應(yīng)加強(qiáng)人力資資源管理的功功能和財務(wù)管管理功能，這這兩個部門應(yīng)應(yīng)積極加入到到公司的管理理決策中，促促使企業(yè)的順順利轉(zhuǎn)型；現(xiàn)有的組織架架構(gòu)的問題股東董事會董事長、黨委委書記監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理天鼎公司產(chǎn)權(quán)部發(fā)展部信息部貿(mào)易部房產(chǎn)部人力資源部法律事務(wù)部辦公室西甫公司財務(wù)部審計部董辦開發(fā)公司物業(yè)公司高新城貿(mào)易公司黨委紀(jì)委書記黨群辦保衛(wèi)科秘書科行政科外事科車隊意杰公司科意公司派瑞科特羅克斯金科公司韻科發(fā)展部僅負(fù)責(zé)責(zé)發(fā)現(xiàn)投資機(jī)機(jī)會，專業(yè)職職能分工不夠夠清晰和完整整，投資業(yè)務(wù)務(wù)職能較為分分散產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)控控股公司的營營運(yùn)管理、退退出的建議并并上報總經(jīng)理理辦公會，同同時協(xié)調(diào)總公公司預(yù)算的啟啟動和匯總工工作。部門專專業(yè)職能不清清晰，部門的的績效評估可可操作性不強(qiáng)強(qiáng)董事會缺乏專專業(yè)管理委員員會協(xié)助其執(zhí)執(zhí)行檢查‘監(jiān)監(jiān)督的職能現(xiàn)有的組織架架構(gòu)的問題（（續(xù)）股東董事會董事長、黨委委書記監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理天鼎公司產(chǎn)權(quán)部發(fā)展部信息部貿(mào)易部房產(chǎn)部人力資源部法律事務(wù)部辦公室西甫公司財務(wù)部審計部董辦開發(fā)公司物業(yè)公司高新城貿(mào)易公司黨委紀(jì)委書記黨群辦保衛(wèi)科秘書科行政科外事科車隊意杰公司科意公司派瑞科特羅克斯金科公司韻科僅負(fù)責(zé)開發(fā)工工作，相關(guān)流流程的不同職職能過于分散散，不利于整整體效率的提提高房產(chǎn)部負(fù)責(zé)房房產(chǎn)的前期規(guī)規(guī)劃、立項和和后期銷售，，與開發(fā)工作作銜接不夠密密切工作職能比較較單薄，并未未參與全面的的人力資源管管理較多的精力放放在訴訟案件件的處理上，，專業(yè)職能不不完整僅負(fù)責(zé)財務(wù)核核算、簡單的的融資工作，，專業(yè)職能得得不到全面的的發(fā)揮未來組織架構(gòu)構(gòu)建議組織架構(gòu)方案案和部室職責(zé)責(zé)是適應(yīng)企業(yè)業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流流程、信息技技術(shù)及業(yè)績考考核方面的要要求而產(chǎn)生的的結(jié)果，因此此將隨著這些些因素的變化化而轉(zhuǎn)變。在確定組織架架構(gòu)方案時，，初期的功能能和人員配置置可能比較簡簡單，在適當(dāng)當(dāng)時期需要考考慮科技園總總公司的實際際需要和將來來總公司規(guī)模模、產(chǎn)業(yè)的變變化進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整。鑒于公司目前前的管理狀況況比較薄弱，，我們建議總總公司在明年年進(jìn)行完整的的詳細(xì)流程設(shè)設(shè)計和優(yōu)化，，并在流程設(shè)設(shè)計過程中對對組織架構(gòu)方方案進(jìn)行更為為周到的考慮慮。未來的組織架架構(gòu)圖—董事事會層面各業(yè)務(wù)及職能能部門總經(jīng)理薪酬與考核委委員會董事會董事會辦公室室戰(zhàn)略決策委員員會審計委員會審計部董事會辦公室室

主要要職能董事會辦公室室董事會日常行行政事物處理理戰(zhàn)略調(diào)研、政政策性研究協(xié)助預(yù)算管理理工作參與控股企業(yè)業(yè)高層委派人人員的管理協(xié)調(diào)、監(jiān)督董董事會決議的的執(zhí)行情況列席董事會和和股東會議組織預(yù)算執(zhí)行行監(jiān)督和期末末考評工作科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司審計委員員會、內(nèi)部審審計部審計監(jiān)監(jiān)察職能審計委員會對董事會負(fù)責(zé)責(zé)，向董事會會匯報審計委員會是是公司內(nèi)部審審計稽查工作作的非常設(shè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，代代理董事會的的委托指導(dǎo)內(nèi)內(nèi)部審計部或或外聘專業(yè)顧顧問公司對管管理層的經(jīng)營營活動履行檢檢查。審計委員會不不參與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動的決決策，但審計計委員會與內(nèi)內(nèi)部審計之間間關(guān)系密切，，通過內(nèi)部審審計和外部審審計開展的一一系列活動促促使經(jīng)營者提提供真實會計計信息、有效效地履行其管管理職責(zé)。審計委員會由由外聘專業(yè)咨咨詢顧問（若若不外聘顧問問，則要求委委員會成員熟熟悉會計、審審計業(yè)務(wù)，具具備審計能力力）、公司董董事長、不兼兼任管理職務(wù)務(wù)的董事、黨黨委書記、審審計監(jiān)察部門門經(jīng)理共同組組成，董事長長任委員會主主任。科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司審計委員員會、內(nèi)部審審計部審計監(jiān)監(jiān)察職能（續(xù)續(xù)）財務(wù)報告復(fù)核年度已審審財務(wù)報表復(fù)核中期未審審財務(wù)報表復(fù)核其他財務(wù)務(wù)報告復(fù)核公布前的的盈利數(shù)復(fù)核公司會計計原則內(nèi)部控制評價內(nèi)部控制制的充分性與與有效性公司內(nèi)部控制制、對公司重重大的關(guān)聯(lián)交交易進(jìn)行審查查審定內(nèi)部審計計制度及程序序評價內(nèi)審人員員工作表現(xiàn)審定內(nèi)審工作作報告根據(jù)內(nèi)審意見見作出相應(yīng)處處罰或敦促改改進(jìn)的決定檢查、監(jiān)督公公司存在或潛潛在的各種風(fēng)風(fēng)險審計委員會審計委員會主主要職責(zé)審計部

主要要職能審計部內(nèi)部規(guī)劃公司內(nèi)部管理理審閱總公司審計專項審閱參與公司內(nèi)部部管理手冊的的修訂內(nèi)審規(guī)章制度度編制及修訂訂合法合規(guī)性審審計投資開發(fā)項目目審計協(xié)助投資企業(yè)投資資收益審計處理違規(guī)行為為的建議工程決算審計計配合盡職調(diào)查離任審計科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司薪酬與考考核委員會、、戰(zhàn)略決策委委員會管理職職能戰(zhàn)略決策委員員會對董事會負(fù)責(zé)責(zé)，向董事會會匯報戰(zhàn)略決策委員員會是公司長長期發(fā)展戰(zhàn)略略，重大投資資和預(yù)算管理理的非常設(shè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是是總公司董事事會的專業(yè)參參謀機(jī)構(gòu)，其目的是為了了提高上述領(lǐng)域域的專業(yè)化決決策質(zhì)量，并并推動在全集集團(tuán)建立起自自上而下的預(yù)預(yù)算管理體系系。戰(zhàn)略決策委員員會由外聘的的若干專業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、投資、、財務(wù)顧問、、以及總公司司董事長、監(jiān)監(jiān)事代表、總總經(jīng)理、職能能部室主要負(fù)負(fù)責(zé)人共同組組成，并由董董事長擔(dān)任委委員會主任，，由其負(fù)責(zé)日日常領(lǐng)導(dǎo)以及及召集戰(zhàn)略決決策委員會臨臨時會議。戰(zhàn)略決策委員員會主要職責(zé)科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司薪酬與考考核委員會、、戰(zhàn)略決策委委員會管理職職能（續(xù)）審閱預(yù)算滾動動調(diào)整方案召集年度預(yù)算算會議預(yù)算方案的審審閱與考核戰(zhàn)略決策委員員會制定公司長期期發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)督核實公司司重大投資開開發(fā)決策科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司薪酬與考考核委員會、、戰(zhàn)略決策委委員會管理職職能（續(xù)）薪酬與考核委委員會主要職職責(zé)對董事會負(fù)責(zé)責(zé)，向董事會會匯報薪酬與考核委委員會是公司司薪酬與績效效管理的非常常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)構(gòu)，是總公司司董事會在人人力資源方面面的專業(yè)參謀謀機(jī)構(gòu)，其目目的在于加強(qiáng)強(qiáng)董、監(jiān)事、、子公司高級級管理人員的的考核與激勵勵管理。薪酬與考核委委員會由外聘聘若干專業(yè)人人力資源咨詢詢顧問、董事事長、黨委書書記以及人力力資源部經(jīng)理理共同組成，，并由董事會會兼任委員會會主任，由其其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)以及召集集薪酬與考核核委員會管理理委員會臨時時會議。科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司薪酬與考考核委員會、、戰(zhàn)略決策委委員會管理職職能（續(xù)）制定董、監(jiān)事事與高級管理理人員考核的的標(biāo)準(zhǔn)核定董、監(jiān)事事、高級管理理人員的薪酬酬政策方案對董、監(jiān)事與與高級管理人人員進(jìn)行考核核薪酬與考核委委員會薪酬與考核委委員會主要職職責(zé)未來的組織架架構(gòu)圖–公公司管理層面面董事長、黨委委書記經(jīng)營班子投資部開發(fā)公司物業(yè)公司貿(mào)易公司紀(jì)委書記意杰公司科意公司派瑞科金科公司韻科園區(qū)經(jīng)營部高新城天鼎公司西甫公司人力資源部法律事務(wù)部辦公室財務(wù)部園區(qū)開發(fā)部黨群群辦辦未來總公司組組織架構(gòu)的特特點(diǎn)通過組織扁平平化提高公司司內(nèi)部管理效效率，各部門門經(jīng)理對各自自經(jīng)營、管理理業(yè)務(wù)全面負(fù)負(fù)責(zé)，并直接接向總經(jīng)理匯匯報加強(qiáng)專業(yè)職能能部門的管理理力度，如如人力資源管管理部、財務(wù)務(wù)管理部和法法律事物部三大核心業(yè)務(wù)務(wù)部門的經(jīng)理理負(fù)責(zé)各自業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)端端到端的業(yè)務(wù)務(wù)流程，對業(yè)業(yè)務(wù)的整體績績效負(fù)責(zé)投資部

主要要職能投資部投資規(guī)劃年度投資預(yù)算算的編制投資項目管理理投資項目過程程時間、成本本、質(zhì)量及風(fēng)風(fēng)險監(jiān)控投資回報評估估及定期總結(jié)結(jié)子公司日常經(jīng)經(jīng)營活動監(jiān)控控投資概預(yù)算管理投資項目立項項報告編制投資項目日常常監(jiān)管子公司董事、、監(jiān)事派出人人員任命子公司高級管管理人員評價價投資企業(yè)管理理中期投資規(guī)劃劃擬定制定及執(zhí)行退退出方案參股企業(yè)投資資管理市場調(diào)研園區(qū)開發(fā)部主主要要職能園區(qū)開發(fā)部設(shè)計、施工單單位選擇具體施工計劃劃工程管理園區(qū)開發(fā)產(chǎn)權(quán)登記、房房產(chǎn)證辦理挖掘目標(biāo)客戶戶引資戰(zhàn)略的擬擬定市場場調(diào)調(diào)研研融資資渠渠道道的的建建議議落實實土土地地資資源源園區(qū)區(qū)建建設(shè)設(shè)項項目目規(guī)規(guī)劃劃負(fù)責(zé)責(zé)總總公公司司出出租租、、待待售售房房產(chǎn)產(chǎn)的的維維修修園區(qū)區(qū)經(jīng)經(jīng)營營部部主主要要職職能能園區(qū)區(qū)經(jīng)經(jīng)營營部部房屋屋管管理理和和維維護(hù)護(hù)物業(yè)業(yè)管管理理園林林綠綠化化水電電及及公公用用設(shè)設(shè)施施管管理理物業(yè)業(yè)管管理理咨咨詢詢房產(chǎn)產(chǎn)定定價價房地地產(chǎn)產(chǎn)銷銷售售租租賃賃策策略略售后后服服務(wù)務(wù)高新新城城房地地產(chǎn)產(chǎn)銷銷售售、、租租賃賃法律律事事務(wù)務(wù)部部主主要要職職能能法律律事事務(wù)務(wù)部部出席席庭庭審審合同同及及對對外外法法律律性性文文件件參與與重重大大合合同同的的擬擬定定和和談?wù)勁信锌偣舅疽?guī)規(guī)章章制制度度內(nèi)部部法法律律咨咨詢詢訴訟訟性性法法律律事事務(wù)務(wù)非訴訴訟訟性性法法律律事事務(wù)務(wù)收集集證證據(jù)據(jù)財務(wù)務(wù)部部主主要要職職能能納稅稅申申報報管管理理財務(wù)務(wù)管管理理資金金管管理理財務(wù)務(wù)部部會計計核核算算投資資業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)核算算圓區(qū)區(qū)域域開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)核算算財務(wù)務(wù)分分析析總帳帳核核算算預(yù)算算管管理理對外外會會計計報報表表內(nèi)部部管管理理會會計計報報表表帳務(wù)務(wù)核核算算合并并報報表表報表表管管理理財務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險險管管理理滾動動預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整匯總總整整理理預(yù)預(yù)算算預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行分分析析制定定財財務(wù)務(wù)管管理理規(guī)規(guī)章章制制度度制定定會會計計核核算算規(guī)規(guī)章章制制度度籌資資管管理理工程程預(yù)預(yù)算算和和決決算算核核定定人力力資資源源部部主主要要職職能能績效效管管理理員工工培培訓(xùn)訓(xùn)人員員招招聘聘人力力資資源源部部人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃職務(wù)務(wù)說說明明和和人人員員編編制制內(nèi)部部招招聘聘一般般社社會會招招聘聘、、新新畢畢業(yè)業(yè)生生、、緊緊缺缺人人才才招招聘聘出國國培培訓(xùn)訓(xùn)績效效管管理理體體系系的的建建立立部門門和和員員工工績績效效管管理理績效效考考核核結(jié)結(jié)果果申申訴訴員工工職職業(yè)業(yè)生生涯涯職業(yè)業(yè)生生涯涯設(shè)設(shè)計計員工工晉晉升升專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)職職稱稱評評定定工資資、、獎獎金金發(fā)發(fā)放放薪資資報報表表編編制制考勤勤管管理理結(jié)構(gòu)構(gòu)性性人人員員調(diào)調(diào)整整員工工待待崗崗、、辭辭職職、、解解聘聘員工工信信息息檔檔案案管管理理薪資資福福利利結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計調(diào)調(diào)整整薪酬酬管管理理其他他人人事事管管理理人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃制定定人人力力資資源源政政策策新進(jìn)進(jìn)員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)在職職培培訓(xùn)訓(xùn)辦公公室室主主要要職職能能領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)日日程程安安排排領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行政政事事務(wù)務(wù)處處理理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)電電話話接接聽聽、、報報告告起起草草領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)文文件件檔檔案案整整理理辦公公室室娛樂樂和和公公益益活活動動組組織織會議議紀(jì)紀(jì)要要整整理理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)視視察察及及外外事事接接待待檔案案管管理理公文文管管理理報刊刊征征訂訂印章章管管理理秘書書會議議會會務(wù)務(wù)安安排排公關(guān)關(guān)接接待待文檔檔印印章章管管理理本地地政政府府關(guān)關(guān)系系車輛輛年年檢檢上上稅稅車輛輛管管理理車輛輛維維護(hù)護(hù)保保養(yǎng)養(yǎng)司機(jī)機(jī)管管理理調(diào)調(diào)度度辦公公用用品品及及固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理固定定資資產(chǎn)產(chǎn)的的收收貨貨、、安安裝裝、、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移、、報報廢廢、、銷銷售售辦公公用用固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)維維修修盤點(diǎn)、臺臺帳和卡卡片管理理辦公用品品、辦公公設(shè)備采采購及供供應(yīng)商管管理黨群辦主主要職能能黨群辦工會管理理安全保衛(wèi)衛(wèi)員工政治治思想教教育計劃生育育工作團(tuán)組織工工作黨務(wù)管理理議題階段目標(biāo)標(biāo)回顧科技園總總公司組組織架構(gòu)構(gòu)的重組組及部門門職能描描述科技園總總公司關(guān)關(guān)鍵的管管理流程程優(yōu)化科技園總總公司的的公司績績效評估估指標(biāo)科技園總總公司部部門未來來的職責(zé)責(zé)描述、、績效評評估系統(tǒng)統(tǒng)科技園總總公司關(guān)關(guān)鍵崗位位的職責(zé)責(zé)描述科技園總總公司關(guān)關(guān)鍵崗位位的能力力素質(zhì)模模型設(shè)計計附錄一：：溝通計計劃引資管理理流程優(yōu)優(yōu)化引資管理理流程的的概念性性設(shè)計制定并批批復(fù)園區(qū)區(qū)開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定行動動計劃、、挖掘潛潛在客戶戶理解目標(biāo)標(biāo)客戶的的投資行行為特點(diǎn)點(diǎn)完成并批批復(fù)項目目概況書書落實用地地指標(biāo)引資管理理流程優(yōu)優(yōu)化流程現(xiàn)狀狀的主要要描述缺乏長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的與公公司戰(zhàn)略略緊密相相聯(lián)的引引資策略略市場前期期調(diào)研工工作（具具體指可可行性報報告）缺缺乏實際際的、客客觀的市市場數(shù)據(jù)據(jù)決策流程程不夠科科學(xué)通過訪談?wù)?，科技技園的引引資決策策的準(zhǔn)備備工作由由房產(chǎn)部部和開發(fā)發(fā)公司共共同完成成，可行行性報告告提交給給總經(jīng)理理辦公會會討論決決定，沒沒有完整整的項目目論證步步驟和決決策依據(jù)據(jù)；對園區(qū)經(jīng)經(jīng)營項目目缺乏跟跟蹤管理理，沒有有適時的的績效考考核潛在影響響引資過于于分散，，不利于于科技園園建立自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢勢增加園區(qū)區(qū)開發(fā)的的風(fēng)險，，不利于于公司的的長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展改造的總總體原則則制定與公公司發(fā)展展戰(zhàn)略相相配套的的引資戰(zhàn)戰(zhàn)略組建專家家論證組組加強(qiáng)園園區(qū)開發(fā)發(fā)決策的的科學(xué)性性新流程的的收益合理控制制園區(qū)開開發(fā)的風(fēng)風(fēng)險通過持續(xù)續(xù)不斷的的評估總總結(jié)，提提高園區(qū)區(qū)開發(fā)經(jīng)經(jīng)營的投投資回報報率引資管理理流程優(yōu)優(yōu)化預(yù)算管理理流程優(yōu)優(yōu)化預(yù)算管理理流程優(yōu)優(yōu)化預(yù)算管理理流程1.2預(yù)算的編編制1.1預(yù)算的啟啟動1.3預(yù)算的審審批和下下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行1.6預(yù)算的考考核激勵勵預(yù)算管理理流程優(yōu)優(yōu)化的總總體原則則流程現(xiàn)狀狀的主要要描述公司預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)狀主要要是為了了滿足股股東XX市投資管管理公司司要求下下屬子公公司編制制和實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營計計劃的要要求并向向本公司司的下屬屬子公司司進(jìn)一步步分派計計劃的過過程。潛在影響響編制預(yù)算算的目的的不明確確，制訂訂的預(yù)算算不以股股東利益益最大化化為目標(biāo)標(biāo)，而以以管理者者是否能能完成經(jīng)經(jīng)營計劃劃為目標(biāo)標(biāo)。在此此種目標(biāo)標(biāo)趨勢下下，往往往通過保保守估計計計劃值值或調(diào)節(jié)節(jié)最終實實現(xiàn)結(jié)果果的方式式來向上上應(yīng)付計計劃；通通過不理理性的投投資管理理行為向向下分派派計劃。。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者的的短期經(jīng)經(jīng)營行為為嚴(yán)重，，影響企企業(yè)長足足發(fā)展。。改造的總總體原則則將預(yù)算管管理作為為一個自自主經(jīng)營營的企業(yè)業(yè)為實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)而制定定并監(jiān)控控在未來來一段時時期內(nèi)的的量化的的行動計計劃的管管理工具具來使用用。新流程的的收益合理分配配資源以以取得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。及時監(jiān)控控目標(biāo)實實現(xiàn)的進(jìn)進(jìn)度。有效控制制費(fèi)用和和支出。。預(yù)測現(xiàn)金金流和利利潤。預(yù)算管理理流程優(yōu)優(yōu)化的總總體原則則預(yù)算的啟啟動流程程預(yù)算管理理流程1.2預(yù)算的編編制1.1預(yù)算的啟啟動1.3預(yù)算的審審批和下下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行和評評估1.6預(yù)算的考考核激勵勵預(yù)算的啟啟動流程程流程現(xiàn)狀狀的主要要描述公司預(yù)算算的啟動動以產(chǎn)權(quán)權(quán)部收到到股東XX市投資管管理公司司下發(fā)的的“企業(yè)業(yè)年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃的通知知”并向向下屬子子公司和和總公司司其他部部門轉(zhuǎn)發(fā)發(fā)作為起起點(diǎn)。只傳達(dá)上上級機(jī)構(gòu)構(gòu)的簡單單的預(yù)算算依據(jù)（（以本年年計劃數(shù)數(shù)增長一一合理幅幅度），，沒有本本企業(yè)根根據(jù)戰(zhàn)略略目標(biāo)和和實際情情況擬定定的預(yù)算算依據(jù)。。潛在影響響預(yù)算沒有有從公司司的管理理需要出出發(fā)，考考慮到公公司實際際預(yù)算編編制的流流程和時時間，主主動安排排下一年年度的預(yù)預(yù)算。如如果股東東通知發(fā)發(fā)放滯后后，就將將沒有足足夠的時時間編制制合理的的預(yù)算。。而且產(chǎn)產(chǎn)權(quán)部對對下屬子子公司有有預(yù)算管管理權(quán)利利，但由由于和總總公司其其他部門門平級，，并沒有有對整個個公司的的預(yù)算管管理有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決策策權(quán)利。。下級機(jī)構(gòu)構(gòu)無法了了解公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和期望，，無法確確定自身身的行動動計劃是是否和公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相符，，從而進(jìn)進(jìn)行的人人、財、、物和利利潤等的的預(yù)算具具有盲目目性，有有些短期期預(yù)算行行為可能能和公司司的長期期戰(zhàn)略目目標(biāo)背道道而馳，，如園區(qū)區(qū)的建設(shè)設(shè)和長期期規(guī)劃不不相適應(yīng)應(yīng)。改造的原原則將預(yù)算管管理和公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略緊密密相連。。-公司應(yīng)設(shè)設(shè)立非常常設(shè)預(yù)算算管理機(jī)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略略決策委委員會領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督預(yù)算算工作全全面開展展，設(shè)立立預(yù)算管管理的常常設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)董事會會辦公室室具體組組織預(yù)算算工作。。-董事會辦辦公室應(yīng)應(yīng)組織各各部門人人員在正正式預(yù)算算啟動之之前進(jìn)行行初步預(yù)預(yù)測摸底底并草擬擬預(yù)算總總綱。-戰(zhàn)略決策策委員會會應(yīng)召開開預(yù)算啟啟動會議議，傳達(dá)達(dá)公司的的戰(zhàn)略，，通過并并下發(fā)預(yù)預(yù)算總綱綱，闡述述戰(zhàn)略目目標(biāo)、風(fēng)風(fēng)險管控控、總體體規(guī)劃、、下一年年度重大大舉措、、希望達(dá)達(dá)到的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)值、預(yù)預(yù)算依據(jù)據(jù)和時間間進(jìn)度。。新流程的的收益使各個責(zé)責(zé)任中心心清楚了了解公司司的戰(zhàn)略略，有據(jù)據(jù)可依地地制定行行動計劃劃和具體體預(yù)算，，一致向向公司的的戰(zhàn)略方方向努力力。將公司的的戰(zhàn)略分分解到具具體的行行動計劃劃，并通通過預(yù)算算將其量量化并落落實到責(zé)責(zé)任中心心，使得得戰(zhàn)略的的實現(xiàn)更更加有保保障。公司清晰晰的遠(yuǎn)景景規(guī)劃和和目標(biāo)藍(lán)藍(lán)圖能更更大程度度的激發(fā)發(fā)更好的的業(yè)績表表現(xiàn)，使使得預(yù)算算的激勵勵作用更更明顯地地表現(xiàn)出出來。預(yù)算的啟啟動流程程預(yù)算啟動動流程的的概念性性設(shè)計進(jìn)行初步步預(yù)測摸摸底召開預(yù)算算啟動會會議下發(fā)年度度預(yù)算總總綱草擬年度度預(yù)算總總綱正式進(jìn)行行預(yù)算編編制預(yù)算的編編制預(yù)算管理理流程1.2預(yù)算的編編制1.1預(yù)算的啟啟動1.3預(yù)算的審審批和下下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行和評評估1.6預(yù)算的考考核激勵勵預(yù)算的編編制流程程-編制制的責(zé)任任中心流程現(xiàn)狀狀的主要要描述預(yù)算編制制的責(zé)任任中心不不明確。?？偣舅靖鱾€部部門和下下屬公司司在預(yù)算算管理中中到底應(yīng)應(yīng)作為利利潤中心心、收入入中心或或是成本本中心沒沒有明確確的規(guī)定定。潛在影響響預(yù)算的編編制落實實不到部部門，公公司只有有1/3的利潤潤（子公公司投資資收益產(chǎn)產(chǎn)生的利利潤）是是通過簽簽訂責(zé)任任書的形形式進(jìn)行行落實。。如產(chǎn)權(quán)部部和發(fā)展展部都是是公司的的業(yè)務(wù)部部門，卻卻作為成成本中心心只制作作管理費(fèi)費(fèi)用的預(yù)預(yù)算，沒沒有除現(xiàn)現(xiàn)有子公公司經(jīng)營營投資收收益以外外的投資資轉(zhuǎn)讓的的盈虧利利潤預(yù)算算，造成成這塊產(chǎn)產(chǎn)生的利利潤小，，而且遭遭受投資資企業(yè)最最終倒閉閉帶來的的巨大損損失。如公司的的房產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)沒有有作為利利潤中心心來制定定預(yù)算，，而只將將本部房房產(chǎn)部作作為收入入中心來來制作房房產(chǎn)經(jīng)營營銷售計計劃；又又由于房房產(chǎn)部和和開發(fā)公公司分別別進(jìn)行房房產(chǎn)開發(fā)發(fā)流程中中的規(guī)劃劃和操作作步驟，，所以房房產(chǎn)經(jīng)營營的銷售售成本沒沒有具體體的部門門負(fù)責(zé)，，財務(wù)部部只能粗粗略地進(jìn)進(jìn)行成本本結(jié)轉(zhuǎn)，，房產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的利利潤沒有有保障。。改造的原原則明確預(yù)算算的責(zé)任任中心：：-利潤中中心（對收入、、成本、、費(fèi)用和和利潤負(fù)負(fù)責(zé)）：園園區(qū)經(jīng)營營部、投投資部（（投資部部再負(fù)責(zé)責(zé)下屬子子公司的的預(yù)算編編制并作作為投資資部的利利潤來源源）-成本中中心（對成本或或費(fèi)用負(fù)負(fù)責(zé)）：辦公室室、人力力資源部部、財務(wù)務(wù)部、法法律事務(wù)務(wù)部、黨黨群辦、、董事會會辦公室室新流程的的收益使公司的的預(yù)算制制作能落落實到各各個責(zé)任任中心，，各個責(zé)責(zé)任中心心清楚在在公司預(yù)預(yù)算管理理中各自自所應(yīng)負(fù)負(fù)擔(dān)的責(zé)責(zé)任，使使公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營營計劃的的實現(xiàn)得得到保障障。預(yù)算的編編制流程程-編制制的責(zé)任任中心改造的原原則各個責(zé)任任中心根根據(jù)預(yù)算算總綱和和本部門門的實際際情況制制定相應(yīng)應(yīng)的行動動計劃，，并用年年度工作作計劃的的方式書書面紀(jì)錄錄。根據(jù)工作作計劃合合理地預(yù)預(yù)計所需需要的人人、財、、物，每每個責(zé)任任中心都都需要編編制人力力資源預(yù)預(yù)算、固固定資產(chǎn)產(chǎn)采購預(yù)預(yù)算、費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算，兩個個利潤中中心還需需要具體體編制詳詳細(xì)的投投資預(yù)算算、資金金預(yù)算、、收入成成本預(yù)算算和利潤潤預(yù)算。。新流程的的收益真正通過過預(yù)算制制作貫徹徹公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，使使之成為為可實施施的具體體行動方方案。更有效率率地集中中平衡公公司內(nèi)各各個利益益實體對對資源的的需求，，將資源源用于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)最有利利的地方方。更加注重重實際人人力資本本和財務(wù)務(wù)資本的的投資成成本，提提高資本本的使用用效率。。預(yù)算的編編制流程程-編制制的種類類改造的原原則將園區(qū)經(jīng)經(jīng)營部和和投資部部作為利利潤中心心來編制制預(yù)算，，要求兩兩個部有有獨(dú)立的的收入、、成本、、費(fèi)用和和利潤預(yù)預(yù)算。加強(qiáng)對房房產(chǎn)開發(fā)發(fā)項目和和投資項項目的分分項目核核算，準(zhǔn)準(zhǔn)確核算算每個房房產(chǎn)項目目的存貨貨成本和和計算單單位面積積成本；；準(zhǔn)確記記錄長期期投資的的投資成成本并及及時評估估長期投投資的減減值準(zhǔn)備備。在預(yù)預(yù)算中按按照準(zhǔn)確確核算得得到的單單位面積積成本信信息和預(yù)預(yù)算銷售售面積來來預(yù)算銷銷售成本本。在投投資業(yè)務(wù)務(wù)的成本本預(yù)算中中要考慮慮到將要要出售項項目的投投資成本本和尚持持有項目目的投資資減值準(zhǔn)準(zhǔn)備。新流程的的收益將預(yù)算作作為一個個成本管管理的手手段，將將成本管管理落實實到責(zé)任任中心。。預(yù)算的成成本信息息更加真真實地預(yù)預(yù)測實際際的成本本信息，，幫助尋尋找成本本損失高高居不下下的真正正原因。。預(yù)算的編編制流程程-編制制的方法法（成本本）改造的原原則改造費(fèi)用用預(yù)算科科目，預(yù)預(yù)算科目目應(yīng)該區(qū)區(qū)別于會會計科目目，按照照費(fèi)用發(fā)發(fā)生的動動因和性性質(zhì)明確確規(guī)定預(yù)預(yù)算方法法。擴(kuò)大落實實到每個個部門的的費(fèi)用范范圍，將將人事費(fèi)費(fèi)用、出出國費(fèi)用用等都列列入可控控范圍。。若屬于于公共費(fèi)費(fèi)用，也也應(yīng)由指指定部門門進(jìn)行預(yù)預(yù)算和控控制并按按照合理理的比例例分?jǐn)偟降礁鱾€受受益部門門。每一科目目的費(fèi)用用預(yù)算都都必須寫寫明預(yù)算算的依據(jù)據(jù)。如園園區(qū)經(jīng)營營部銷售售費(fèi)用的的預(yù)算應(yīng)應(yīng)該和銷銷售收入入預(yù)算有有邏輯對對應(yīng)關(guān)系系；投資資部和園園區(qū)經(jīng)營營部的業(yè)業(yè)務(wù)招待待費(fèi)預(yù)算算應(yīng)和準(zhǔn)準(zhǔn)備進(jìn)行行的投資資和銷售售活動有有對應(yīng)關(guān)關(guān)系；各各部門的的會務(wù)費(fèi)費(fèi)應(yīng)有相相應(yīng)的會會議名稱稱、目的的來支持持。新流程的的收益將費(fèi)用管管控真正正落實到到每個部部門。通過預(yù)算算過程來來審視不不增值的的活動和和不需要要發(fā)生的的費(fèi)用，，真正控控制費(fèi)用用的源頭頭，將公公司資源源用于真真正產(chǎn)生生效益的的地方。。預(yù)算管理理委員會會審查預(yù)預(yù)算更加加有據(jù)可可尋，各各部門為為了經(jīng)營營擴(kuò)大需需要增加加費(fèi)用預(yù)預(yù)算也有有理可述述。預(yù)算的編編制流程程-編制制的方法法（費(fèi)用用）預(yù)算編制制流程的的概念性性設(shè)計工作計劃劃的編制制各成本中中心費(fèi)用用預(yù)算的的編制園區(qū)經(jīng)營營部利潤潤預(yù)算的的編制現(xiàn)金收支支預(yù)算的的編制固定資產(chǎn)產(chǎn)預(yù)算的的編制公司全面面預(yù)算的的匯總投資部利利潤預(yù)算算的編制制人力資源源預(yù)算的的編編制預(yù)算的審審批和下下達(dá)流程程預(yù)算管理理流程1.2預(yù)算的編編制1.1預(yù)算的啟啟動1.3預(yù)算的審審批和下下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行和評評估1.6預(yù)算的考考核激勵勵流程現(xiàn)狀狀的主要要描述由于預(yù)算算的制作作對預(yù)算算的依據(jù)據(jù)沒有詳詳細(xì)的列列明，預(yù)預(yù)算的審審核也沒沒有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，只能能參照歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行批批復(fù)。潛在影響響各部門由由于擔(dān)心心本年節(jié)節(jié)約費(fèi)用用，下年年核準(zhǔn)的的可用費(fèi)費(fèi)用就會會相應(yīng)的的減少，，所以就就在年終終發(fā)生突突擊花費(fèi)費(fèi)的現(xiàn)象象。各下下屬子公公司擔(dān)心心本年利利潤增幅幅過快，，對下年年利潤造造成較大大的壓力力，就發(fā)發(fā)生故意意隱藏利利潤的現(xiàn)現(xiàn)象。預(yù)算的審審批和下下達(dá)流程程改造的原原則對每兩到到三年對對費(fèi)用采采用一次次零基預(yù)預(yù)算的審審核方式式，既假假設(shè)沒有有費(fèi)用的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)，而而重新評評估費(fèi)用用預(yù)算的的合理性性和必要要性。要求下屬屬子公司司也需提提供全套套預(yù)算資資料審核核利潤預(yù)預(yù)算的合合理性。。新流程的的收益擺脫歷史史的束縛縛，合理理地審核核預(yù)算以以制訂恰恰當(dāng)?shù)哪磕繕?biāo)值激激發(fā)為實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)努努力的優(yōu)優(yōu)秀績效效并有效效控制成成本費(fèi)用用。預(yù)算的審審批和下下達(dá)流程程預(yù)算審批批和下達(dá)達(dá)流程的的概念性性設(shè)計財務(wù)總監(jiān)監(jiān)審批預(yù)預(yù)算召開董事事會審批批預(yù)算確定公司司總預(yù)算算戰(zhàn)略決策策委員會會召開預(yù)預(yù)算審批批會議下達(dá)公司司總預(yù)算算預(yù)算的調(diào)調(diào)整流程程預(yù)算管理理流程1.2預(yù)算的編編制1.1預(yù)算的啟啟動1.3預(yù)算的審審批和下下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行和評評估1.6預(yù)算的考考核激勵勵流程現(xiàn)狀狀的主要要描述公司現(xiàn)行行沒有預(yù)預(yù)算的調(diào)調(diào)整流程程。預(yù)算算在年初初下達(dá)后后，在年年中或者者季度末末并沒有有調(diào)整的的機(jī)會。。潛在影響響當(dāng)年中發(fā)發(fā)生了當(dāng)當(dāng)初制訂訂預(yù)算時時候所無無法預(yù)計計的外界界環(huán)境和和內(nèi)部環(huán)環(huán)境較大大變化時時，已經(jīng)經(jīng)制定的的預(yù)算無無法適應(yīng)應(yīng)新的變變化。如如果還按按照舊的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行，將將會對業(yè)業(yè)績的發(fā)發(fā)展有副副作用。。而且由由于沒有有調(diào)整的的機(jī)會，，所以預(yù)預(yù)算的追追加流程程就非常常頻繁，，追加的的審批人人也無法法區(qū)分追追加是由由于環(huán)境境因素導(dǎo)導(dǎo)致的客客觀行為為還是希希望突破破預(yù)算限限制的主主觀行為為，對合合理審批批造成難難度。預(yù)預(yù)算由于于無原則則地不斷斷增加，，已經(jīng)失失去了當(dāng)當(dāng)時希望望通過預(yù)預(yù)算來進(jìn)進(jìn)行費(fèi)用用成本控控制的目目的。預(yù)算的調(diào)調(diào)整流程程改造的原原則給予適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整整機(jī)會，，如半年年一次，，并相應(yīng)應(yīng)列出變變化較大大的外部部環(huán)境和和內(nèi)部環(huán)環(huán)境因素素，制定定預(yù)算調(diào)調(diào)整準(zhǔn)則則，既做做到能適適應(yīng)變化化的環(huán)境境，又能能保證預(yù)預(yù)算的嚴(yán)嚴(yán)肅性。。新流程的的收益對變化及及時做出出反應(yīng)。。使預(yù)算成成為有效效的管理理工具。。預(yù)算的調(diào)調(diào)整流程程制訂預(yù)算算調(diào)整原原則召開董事事會審批批調(diào)整預(yù)預(yù)算召開滾動動預(yù)算審審批會議議各部門進(jìn)進(jìn)行滾動動調(diào)整預(yù)預(yù)算下達(dá)公司司滾動調(diào)調(diào)整預(yù)算算預(yù)算調(diào)整整流程的的概念性性設(shè)計預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行和評評估流程程預(yù)算管理理流程1.2預(yù)算的編編制1.1預(yù)算的啟啟動1.3預(yù)算的審審批和下下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行和評評估1.6預(yù)算的考考核激勵勵流程現(xiàn)狀狀的主要要描述預(yù)算執(zhí)行行的分析析報告的的頻率過過低，應(yīng)應(yīng)從季度度提高到到月度。。在分析了預(yù)預(yù)算差異的的原因后，，沒有落實實到何部門門、何人、、何時、何何事的具體體行動方案案來糾正差差異，保證證預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)。。潛在影響預(yù)算的執(zhí)行行沒有及時時的監(jiān)控。。預(yù)算執(zhí)行過過程中出現(xiàn)現(xiàn)的問題沒沒有及時落落實解決。。預(yù)算的執(zhí)行行和評估流流程改造的原則則將季度預(yù)算算執(zhí)行分析析報告的頻頻率提高到到月度，并并在月中層層干部會議議上公布和和討論。分分析了預(yù)算算差異的原原因后，制制定落實到到何部門、、何人、何何時、何事事的具體行行動方案來來糾正差異異，并在下下月審查執(zhí)執(zhí)行的結(jié)果果。新流程的收收益使預(yù)算真正正成為管理理績效、監(jiān)監(jiān)督工作執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度的的工具。預(yù)算的執(zhí)行行和評估流流程預(yù)算執(zhí)行和和評估流程程的概念性性設(shè)計核算預(yù)算完完成情況各部門針對對預(yù)算執(zhí)行行制定相應(yīng)應(yīng)行動計劃劃召開月度執(zhí)執(zhí)行情況會會編制預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況分分析檢查行動計計劃的實施施預(yù)算的考核核激勵流程程預(yù)算管理流流程1.2預(yù)算的編制制1.1預(yù)算的啟動動1.3預(yù)算的審批批和下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)整整1.5預(yù)算的執(zhí)行行和評估1.6預(yù)算的考核核激勵改造的原則則將績效評估估和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的設(shè)定和預(yù)預(yù)算管理緊緊密地聯(lián)系系起來。預(yù)預(yù)算的制定定過程就應(yīng)應(yīng)該是某些些關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)值設(shè)設(shè)定的過程程，通過將將實際的結(jié)結(jié)果值和預(yù)預(yù)算的設(shè)定定值進(jìn)行比比較來考核核業(yè)績，并并通過績效效評估體制制和一定的的薪酬等級級等激勵措措施相聯(lián)系系，來真正正通過預(yù)算算管理促進(jìn)進(jìn)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的實實現(xiàn)。（此流程即即連接績效效評估程序序）新流程的收收益預(yù)算的制定定由于要關(guān)關(guān)注是否能能實現(xiàn)，就就更加客觀觀實際，而而非主觀上上一相情愿愿。更加有效的的績效評估估和薪酬激激勵制度度，真真正做到獎獎優(yōu)懲劣。。預(yù)算的考核核激勵流程程投資管理流流程優(yōu)化投資管理流流程優(yōu)化投資業(yè)務(wù)的的績效考核核制訂中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算投資參股公公司收取股利制訂和執(zhí)行行退出決策策是否控股是否投資的立項項和決策投資控股公公司單項投資項項目運(yùn)作投資管理流流程優(yōu)化的的總體原則則流程現(xiàn)狀的的主要描述述公司現(xiàn)存的的投資流程程中前期的的投資設(shè)立立新的企業(yè)業(yè)和后期的的投資管理理、退出分分別由發(fā)展展部和產(chǎn)權(quán)權(quán)部來分別別獨(dú)立進(jìn)行行，而有價價證券的投投資又由財財務(wù)部來具具體負(fù)責(zé)。。潛在影響完整的投資資循環(huán)被切切斷，無論論是單個的的投資項目目或是整體體的投資業(yè)業(yè)務(wù)都無法法進(jìn)行落實實到責(zé)任主主體的評估估考核，也也無法進(jìn)行行整體的投投資業(yè)務(wù)的的規(guī)劃和管管理。改造的總體體原則設(shè)立統(tǒng)一的的投資部，，由投資部部統(tǒng)一規(guī)劃劃公司園區(qū)區(qū)開發(fā)以外外的投資行行為，統(tǒng)一一執(zhí)行投資資流程，并并對投資收收益負(fù)責(zé)。。新流程的收收益投資行為和和投資收益益能落實到到責(zé)任實體體，保證投投資的價值值鏈、資金金鏈的完整整和良性循循環(huán)。投資管理流流程優(yōu)化的的總體原則則投資管理流流程1.2單項投資項項目運(yùn)作1.1制訂中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算1.3投資業(yè)務(wù)的的績效考核核制訂中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算流程程制訂中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算流程程流程現(xiàn)狀的的主要描述述公司現(xiàn)在沒沒有根據(jù)公公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和風(fēng)險險管理戰(zhàn)略略制訂中期期（如3-5年）的的中期投資資計劃和年年度投資預(yù)預(yù)算。潛在影響由于沒有根根據(jù)公司的的發(fā)展戰(zhàn)略略和風(fēng)險險管理戰(zhàn)略略制訂中期期投資計劃劃和年度投投資預(yù)算，，投資行為為在沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)的的前提下盲盲目進(jìn)行，，很可能和和公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略相違背背。而投資資行為涉及及的資金投投入量大、、風(fēng)險高高，盲目的的投資行為為給公司帶帶來巨大的的損失。改造的原則則在公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和和風(fēng)險管理理戰(zhàn)略的指指導(dǎo)下，制制定中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算。進(jìn)行中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算時，，應(yīng)將投資資部作為一一個利潤中中心進(jìn)行部部門利潤和和部門現(xiàn)金金預(yù)算，對對預(yù)算出的的現(xiàn)金缺口口和盈余部部分再由財財務(wù)部進(jìn)行行部門間的的平衡或考考慮外部融融資方式，，并評估預(yù)預(yù)計的融資資成本和投投資收益，，制定投資資決策。新流程的收收益理性地、有有策略有部部署地在公公司戰(zhàn)略指指導(dǎo)下進(jìn)行行投資行為為。投資行為的的現(xiàn)金流能能良性循環(huán)環(huán)。而且，，投資行為為能充分考考慮到投資資的財務(wù)成成本、機(jī)會會成本和投投資的風(fēng)險險。制訂中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算流程程制訂中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算流程程的概念性性設(shè)計根據(jù)戰(zhàn)略制制訂公司中中期投資計計劃董事會審批批并下達(dá)制訂年度投投資預(yù)算財務(wù)部匯總總并評估財財務(wù)資源董事會批準(zhǔn)準(zhǔn)并下達(dá)投投資預(yù)算投資管理流流程改造分分解投資管理流流程1.2單項投資項項目運(yùn)作1.1制訂中期投投資計劃和和年度投資資預(yù)算1.3投資業(yè)務(wù)的的績效考核核投資參股公公司收取股利制訂和執(zhí)行行退出決策策是否控股是否投資的立項項和決策投資控股公公司單項投資項項目運(yùn)作-投資的立立項和決策策流程單項投資項項目運(yùn)作-投資的立立項和決策策流程流程現(xiàn)狀的的主要描述述沒有在公司司戰(zhàn)略、中中期投資計計劃和年度度投資預(yù)算算的指導(dǎo)下下來進(jìn)行單單項投資項項目的立項項和決策。。投資的立項項注重于項項目的技術(shù)術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)據(jù)、項目本本身的前景景分析，而而沒有從公公司的角度度分析是否否有充分的的財務(wù)資本本和人力資資源等關(guān)鍵鍵成功要素素來運(yùn)作投投資項目，，并分析項項目所隱含含的機(jī)會成成本和風(fēng)險險。投資項目的的資金籌措措只專門由由財務(wù)部門門進(jìn)行。潛在影響單個投資項項目的實施施有可能和和公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略相違背背。未對項目成成功所需要要的所有關(guān)關(guān)鍵成功因因素進(jìn)行考考慮，有可可能當(dāng)一個個成功要素素不具備時時，項目導(dǎo)導(dǎo)致失敗。。公司投資的的項目中雖雖然有些從從會計核算算上取得較較好的投資資收益，但但是沒有現(xiàn)現(xiàn)金分紅而而且需要較較大的后續(xù)續(xù)資金投入入，若在投投資的初期期投資部門門沒有對整整個項目的的財務(wù)資本本以及籌措措進(jìn)行通盤盤考慮而到到需要使用用時要求財財務(wù)部籌措措，往往會會遇到較大大的融資困困難并增大大公司的財財務(wù)風(fēng)險。。單項投資項項目運(yùn)作-投資的立立項和決策策流程流程現(xiàn)狀的的主要描述述沒有針對每每個投資項項目的性質(zhì)質(zhì)成立項目目小組并指指定項目負(fù)負(fù)責(zé)人或項項目經(jīng)理，，對整個投投資項目進(jìn)進(jìn)行跟蹤負(fù)負(fù)責(zé)。投資行為的的起點(diǎn)分散散于發(fā)展部部、產(chǎn)權(quán)部部、財務(wù)部部和一些其其它部門。。并不是所有有投資行為為都經(jīng)過嚴(yán)嚴(yán)格的投資資立項的程程序。在董事會授授權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)的投資決決策權(quán)力分分散于總經(jīng)經(jīng)理辦公會會和黨政聯(lián)聯(lián)席會議，，決策過程程欠缺科學(xué)學(xué)性。沒有設(shè)定公公司內(nèi)部的的投資原則則。潛在影響投資項目沒沒有指定項項目責(zé)任負(fù)負(fù)責(zé)人，使使投資責(zé)任任制度無法法落實。投資風(fēng)險無無法集中控控制并超出出公司的風(fēng)風(fēng)險承受能能力。投資行為沒沒有紀(jì)錄備備案，導(dǎo)致致公司資源源的流失。。無法更好地地回避投資資風(fēng)險。超過公司可可以承受的的風(fēng)險進(jìn)行行投資。改造的原則則在項目的立立項、審核核和決策過過程中，都都要考慮項項目是否和和公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略以及中中期投資計計劃、年度度投資預(yù)算算不違背。。在可行性研研究報告之之外，應(yīng)該該由投資部部門撰寫投投資項目實實施計劃，，列明項目目成功的關(guān)關(guān)鍵成功因因素，公司司現(xiàn)在是否否已經(jīng)具備備，應(yīng)從何何種方式進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)備，，如對項目目的資金籌籌措應(yīng)先由由投資部提提出具體方方案，并比比較資金成成本和投資資收益，在在投資決策策通過后，，若需要外外部融資，，再由財務(wù)務(wù)部門實施施。新流程的收收益使公司的預(yù)預(yù)算制作能能落實到各各個責(zé)任中中心，各個個責(zé)任中心心清楚在公公司預(yù)算管管理中各自自所應(yīng)負(fù)擔(dān)擔(dān)的責(zé)任，，使公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和經(jīng)營計劃劃的實現(xiàn)得得到保障。。在做出投資資決策并進(jìn)進(jìn)行投資行行為前充分分論證公司司有能力成成功運(yùn)作投投資項目并并為之進(jìn)行行充分準(zhǔn)備備，不作沒沒有把握的的重大投資資舉動。單項投資項項目運(yùn)作-投資的立立項和決策策流程改造的原則則應(yīng)成立項目目小組并指指定項目經(jīng)經(jīng)理，由投投資部負(fù)責(zé)責(zé)人在項目目的每一階階段以任務(wù)務(wù)書的方式式明確項目目經(jīng)理的任任務(wù)，并在在這個階段段結(jié)束后對對項目經(jīng)理理完成任務(wù)務(wù)情況進(jìn)行行考核。項項目小組可可以針對項項目的性質(zhì)質(zhì)引入其他他部門有相相關(guān)能力的的人員參與與。所有投資行行為包括設(shè)設(shè)立新企業(yè)業(yè)、投資控控股企業(yè)和和非控股企企業(yè)、下屬屬企業(yè)增資資擴(kuò)股、投投資購買有有價證券等等都必須有有項目立項項審批表，，由投資部部門操作并并備案。在董事會的的授權(quán)下，，賦予唯一一的機(jī)構(gòu)投投資決策權(quán)權(quán)。根據(jù)公司的的風(fēng)險承受受能力，設(shè)設(shè)立公司內(nèi)內(nèi)部的投資資原則：例例如限定總總投資額度度不超過公公司總資產(chǎn)產(chǎn)的20%，單個投投資項目不不超過公司司凈資產(chǎn)的的10%、、不能投資資的項目（（如種子項項目）和行行業(yè)。新流程的收收益投資項目能能落實到具具體負(fù)責(zé)人人。所有投資項項目都能統(tǒng)統(tǒng)一管理。。有專門的機(jī)機(jī)構(gòu)對投資資決策負(fù)責(zé)責(zé)。將投資風(fēng)險險控制在公公司能夠承承受的范圍圍內(nèi)。單項投資項項目運(yùn)作-投資的立立項和決策策流程改造的原則則組織經(jīng)驗豐豐富的投資資項目負(fù)責(zé)責(zé)人和質(zhì)量量控制部成成員組成研研究小組制制定標(biāo)準(zhǔn)投投資項目操操作程序指指引和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)歸檔形式式，建立完整的的索引體系系，將所要求搜集集的原始資資料和按順序裝訂訂成冊。新流程的收收益投資項目檔檔案規(guī)范化化，便于事事后