戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)營的性質(zhì)1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀1.3轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略管理模式1.4戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略領導引：中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略經(jīng)營時代80年代中期以前計劃經(jīng)濟初步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，產(chǎn)品相對短缺，生產(chǎn)制勝時代，生產(chǎn)管理為核心80年代中期~90年代中期有效供給增加，競爭加劇，營銷制勝時代，營銷管理為核心90年代中后期至今不同所有制企業(yè)競爭激烈，技術變革加快，世界經(jīng)濟一體化，戰(zhàn)略經(jīng)營時代，戰(zhàn)略管理為核心1.1戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略“將道”：做為將軍的素質(zhì)和技能“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局”（毛澤東）。戰(zhàn)略的特征整體性,長遠性,指導性（高層次與核心性）,相對穩(wěn)定性。1.1戰(zhàn)略經(jīng)營的基本特點經(jīng)營的長期性/前瞻性經(jīng)營的整體性經(jīng)營的指導性：高層次和核心性經(jīng)營的相對穩(wěn)定性謀劃與執(zhí)行的結(jié)合1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀新古典經(jīng)濟學企業(yè)家理論契約理論：所有權、激勵/邊界/內(nèi)部組織資源理論：能力差異戰(zhàn)略的企業(yè)理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學說新古典經(jīng)濟學：投入與產(chǎn)出之間的技術關系（同質(zhì)的——“黑箱”生產(chǎn)函數(shù)）企業(yè)家理論：企業(yè)家精神與功能（能力是有差異的——人格化的能力體）管理者行為理論：新古典方法來考慮“所有者與控制者分離”下管理者行為動機與影響附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機組合，是人與人之間的交易關系，是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間（約束條件下最優(yōu)化）博弈的結(jié)果。理論基礎：交易費用經(jīng)濟學與委托—代理理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論主要回答3個問題：企業(yè)本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場邊界如何確定？什么是企業(yè)所有權（剩余索取權與控制權）的最優(yōu)安排？委托人和代理人之間的契約如何安排？把企業(yè)看作是一種契約關系：抓住了企業(yè)交易本質(zhì)而忽略了其能力本質(zhì)；部分解答了企業(yè)的存在以及企業(yè)效率為何不同。附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組合體——能力本質(zhì)。主要的研究問題：企業(yè)存在和差異的原因？企業(yè)的“關鍵”（戰(zhàn)略、核心）資產(chǎn)/能力的特征與識別？企業(yè)的“關鍵”資產(chǎn)/能力是怎樣培養(yǎng)的？能力是如何被利用的？主要的流派：資源基礎（競爭力）；知識理論；動態(tài)能力問題：內(nèi)涵界定與測量；事后性；分析單位；統(tǒng)一框架等走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論核心問題：WhySuccessfulFirmdiffer？系統(tǒng)觀：契約觀；資源觀；產(chǎn)業(yè)組織觀；核心性：高層次與核心要素前瞻性：動態(tài)觀走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論：足夠?qū)嵱枚钟幸欢ㄕ叫缘钠髽I(yè)框架戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)觀企業(yè)是以企企業(yè)家/高高階層為核核心的契約約與能力結(jié)結(jié)合體，是是動態(tài)的有有機系統(tǒng)。。企業(yè)制度、、能力系統(tǒng)統(tǒng)與核心要要素如何做才能能獲得競爭爭優(yōu)勢？企業(yè)能力系系統(tǒng)：內(nèi)部部結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)戰(zhàn)略邏輯結(jié)構(gòu)/規(guī)則則/流程/系統(tǒng)/文文化技術資源/信譽與關關系/資金金/基本設設施產(chǎn)品設計生產(chǎn)品牌分銷服務技術研發(fā)產(chǎn)品企業(yè)可利用資源能力系統(tǒng)若若干性質(zhì)戰(zhàn)略變化的的核心是能能力系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部要素變變化；內(nèi)部層次越越高的要素素越核心；；改變不同的的要素所需需要的系統(tǒng)統(tǒng)反應時間間、方式是是不一樣的的；兩種不同的的控制回路路導致不同同的企業(yè)反反應行為：：自下而上上型；自上上而下型。。通用價值鏈鏈（波特，，1985）采買買技術開發(fā)人力資源管管理基礎設施生產(chǎn)制造出貨后勤營銷售后服務進貨后勤顧客輔助活動基本活動其他形式的的價值鏈組織一般價價值鏈（Kaplan等，，2000）發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)市場進入合資/伙伴伴方案開發(fā)顧客服務關系管理顧問服務供應鏈管理理操作效率：：成本、質(zhì)量量及時間產(chǎn)能管理健康安全環(huán)境社會創(chuàng)新流程顧客管理流程操作流程規(guī)制與環(huán)境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的的價值鏈麥肯錫的““業(yè)務活動動系統(tǒng)”技術研發(fā)產(chǎn)品設計生產(chǎn)品牌分銷服務生產(chǎn)產(chǎn)品設計技術研發(fā)2品牌分銷服務建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模模式：價值值創(chuàng)造活動動之結(jié)構(gòu)三件論：““三要素””、“貿(mào)工工技”、““三件事””聯(lián)想的“三三件論”“貿(mào)工技””線路“三件事””在保證質(zhì)量量的前提下下降低成本本（采購、、庫存、應應收帳）；；發(fā)揮產(chǎn)品技技術的優(yōu)勢勢：把成熟熟的技術根根據(jù)市場需需要集成在在一起的技技術。強大的市場場開拓能力力和銷售渠渠道的管理理能力（3000多多家代理商商，280萬臺（01）；大大區(qū)統(tǒng)一管管理等）管理“三要要素”建班子，定定戰(zhàn)略，帶帶隊伍生產(chǎn)產(chǎn)品設計技術研發(fā)2品牌分銷服務建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模模式：價值值創(chuàng)造活動動之開放系系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)體制業(yè)績企業(yè)成長的的經(jīng)濟模型型（1）以戰(zhàn)略核心心為基礎的的經(jīng)濟化戰(zhàn)略核心上游一體化化的經(jīng)濟下游一體化化的經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟壟斷經(jīng)濟范圍經(jīng)濟內(nèi)部資本市場經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展的的經(jīng)濟模型型（2）戰(zhàn)略管理的的契約模型型戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應源競爭者新領域互補者聯(lián)盟盟企業(yè)發(fā)展的的經(jīng)濟模型型（3）戰(zhàn)略管理的的整合模型型戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應源競爭者替代品互補品企業(yè)：戰(zhàn)略略管理的整整合觀點（（1）企業(yè)是基于于戰(zhàn)略核心心（能力系系統(tǒng)）的契契約聯(lián)盟；；契約聯(lián)盟包包括合資、、授權、特特許、及其其他長期契契約等形式式；戰(zhàn)略核心是是人、技術術、物等資資源以及能能力的有機機結(jié)合，它它具有有層層次、因果果模糊與不不易模仿性性、互補性性等特征；；戰(zhàn)略核心（（能力系統(tǒng)統(tǒng)）要成為為有價值的的，是因為為它與戰(zhàn)略略性行業(yè)要要素相匹配配，而后者者是由顧客客、競爭者者、潛在進進入者、供供應商、替替代品、互互補品等各各種行業(yè)力力量決定的的。企業(yè)：戰(zhàn)略略管理的整整合觀點（（2）企業(yè)發(fā)展的的實質(zhì)是戰(zhàn)戰(zhàn)略核心（（能力系統(tǒng)統(tǒng)）的經(jīng)濟濟化利用與與積累；企業(yè)戰(zhàn)略涉涉及能力系系統(tǒng)的創(chuàng)建建、保護、、利用、發(fā)發(fā)展與更新新；戰(zhàn)略核心（（能力系統(tǒng)統(tǒng)）的發(fā)展展涉及企業(yè)業(yè)家精神、、內(nèi)部激勵勵計劃、合合同、文化化、有計劃劃的改變與與學習和適適應的結(jié)合合等。1.3轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟企企業(yè)戰(zhàn)略管管理基本模模型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)高階層層能力力、動力與與個性性企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略設設計愿景/使命命/戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標業(yè)務/競爭爭/職職能戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理控控制與變革革管理理企業(yè)業(yè)業(yè)績與與戰(zhàn)略略調(diào)整整市場環(huán)環(huán)境/制度環(huán)環(huán)境及及趨勢勢股東與與其他他利益相相關者者企業(yè)資資源與與獨特能能力中國轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型經(jīng)經(jīng)濟企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析六六要素素企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)權與與治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)（企企業(yè)性性質(zhì)））高階層層（以以CEO為為首的的高層層管理理團隊隊）的的能力力、動動力、、個性性及其其配合合市場環(huán)環(huán)境與與趨勢勢（產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與與競爭爭分析析）宏觀制制度環(huán)環(huán)境與與趨勢勢企業(yè)資資源與與獨特特競爭爭力企業(yè)發(fā)發(fā)展階階段：：初創(chuàng)創(chuàng)、快快速成成長、、穩(wěn)定定發(fā)展展、戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型、、衰退退企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)權企業(yè)家家個性性內(nèi)部資資源競爭環(huán)環(huán)境制度環(huán)環(huán)境發(fā)展階階段治理結(jié)結(jié)構(gòu)高管團團隊愿景與與目標標產(chǎn)業(yè)/業(yè)務務選擇擇差別優(yōu)優(yōu)勢核心資資源戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略模模型六要素素分析析基準研研究運營模模式職能政政策組織架架構(gòu)人員配配置考評與與激勵勵組織文文化戰(zhàn)略控控制與與學習習戰(zhàn)略診診斷戰(zhàn)略分分析與與選擇擇戰(zhàn)略實實施轉(zhuǎn)型期期企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃與實實施企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的要素素企業(yè)體體制/內(nèi)部部治理理高管團團隊愿景與與目標標經(jīng)營范范圍（（業(yè)務務組合合、目目標顧顧客、、地理理范圍圍、產(chǎn)產(chǎn)品/服務務）差別優(yōu)優(yōu)勢核心資資源網(wǎng)絡聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)所所有權權與人人力資資本激激勵企業(yè)所所有權權：剩剩余索索取權權+（（剩余余）控控制權權剩余控控制權權激勵勵的問問題：：橫店店個案案經(jīng)理杠杠桿收收購（（MBO，，ManagementBuyout））：四四通案案例聯(lián)想的的轉(zhuǎn)制制：分分步的的產(chǎn)權權變遷遷合伙制制或家家族企企業(yè)制制度員工工持持股股計計劃劃（（ESOP））橫店店個個案案：：控控制制權權回回報報與與企企業(yè)業(yè)家家控控制制的的企企業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)家家貢貢獻獻（（責責任任））————企企業(yè)業(yè)家家對對企企業(yè)業(yè)的的所所有有權權（（剩剩余余所所有有權權+控控制制權權））（（權權、、利利））的的對對等等是是有有效效激激勵勵企企業(yè)業(yè)家家人人力力資資本本的的重重要要原原則則。。即即均均衡衡狀狀態(tài)態(tài)下下的的““能能力力=貢貢獻獻（（責責任任））=控控制制性性權權力力+（（經(jīng)經(jīng)濟濟報報酬酬））利利益益””。。公（（共共））有有制制企企業(yè)業(yè)中中企企業(yè)業(yè)家家““控控制制權權回回報報””機機制制的的動動態(tài)態(tài)效效率率企業(yè)業(yè)家家繼繼承承與與退退位位障障礙礙（（周周其其仁仁推推斷斷））企業(yè)業(yè)家家在在兼兼并并中中的的退退出出障障礙礙（（張張維維迎迎等等））四通通的的MBO改指指的的必必要要性性與與集集體體資資產(chǎn)產(chǎn)分分配配的的不不可可行行找一一個個大大的的金金融融機機構(gòu)構(gòu)，，借借一一筆筆錢錢給給管管理理者者，，成成立立管管理理者者、、員員工工持持股股會會，，成立立新新四四通通，，由由持持股股會會控控股股，，原原四四通通集集團團公公司司出出資資占占小小股股（（如如49%））。。用用大大股股控控制制老老四四通通，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的四四通通已已經(jīng)經(jīng)沒沒有有了了決決策策權權；；新四四通通1收收購購其其余余的的老老四四通通（（或或其其下下屬屬公公司司，，如如香香港港四四通通））資資產(chǎn)產(chǎn)可以以逐逐步步將將老老四四通通的的資資產(chǎn)產(chǎn)分分批批轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到新新四四通通1，，2，，3等等；；管理理者者（（新新持持股股者者））利利用用公公司司分分紅紅的的資資金金、、獎獎金金等等返返回回金金融融機機構(gòu)構(gòu)借借款款，，全全部部還還完完后后將將成成為為公公司司的的清清晰晰的的自自然然人人股股東東聯(lián)想想的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)制制：：從從國國有有民民營營到到股股份份制制目的的：：激激勵勵與與領領導導傳傳承承1993年年，，與與科科學學院院談談判判，，1995、、96達達成成協(xié)協(xié)議議：：稅稅后后利利潤潤35/65分分成成：：65%歸歸科科學學院院，，但但其其中中70%要要留留在在聯(lián)聯(lián)想想發(fā)發(fā)展展；；35%歸歸聯(lián)聯(lián)想想集集團團，，其其中中35%歸歸15名名創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)者者，，20%歸歸早早期期貢貢獻獻者者（（分分紅紅權權量量化化到到個個人人，，88年年2月月前前進進入入）），，其其余余45%歸歸88年年6月月后后進進入入員員工工，，股股份份為為香香港港上上市市的的H股股股股份份，，聯(lián)聯(lián)想想集集團團擁擁有有香香港港聯(lián)聯(lián)想想68%股股份份。。2000年年決決定定，，從從1995年年后后凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)增增加加部部分分按按35/65改改革革為為產(chǎn)產(chǎn)權權，，同同時時對對新新一一代代經(jīng)經(jīng)理理引引進進期期權權。。有效效管管理理者者及及團團隊隊的的配配合合核心心人人物物之之個個性性：：企企業(yè)業(yè)家家精精神神、、職職業(yè)業(yè)管管理理人人擅長長創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)或或守守成成者者遠見見、、夢夢想想、、熱熱情情/操操作作、、分分析析、、理理智智的的配配合合不同同職職能能背背景景的的配配合合：：生生產(chǎn)產(chǎn)、、營營銷銷、、財財務務、、人人事事等等國際際/國國內(nèi)內(nèi)經(jīng)經(jīng)驗驗空降降兵兵/內(nèi)內(nèi)部部成成長長者者的的配配合合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施的的杠杠桿桿產(chǎn)、、銷銷、、發(fā)發(fā)、、財財功功能能政政策策組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)人員員配配置置考評評與與激激勵勵象征征與與文文化化控制制與與學學習習人員員技能能與與意意愿愿是是關關鍵鍵因因素素需要要何何種種技技能能：：生生產(chǎn)產(chǎn)/營營銷銷/財財務務等等；；管管理理需要何種水平平的意愿：高高、中、低人員管理方法法培訓和發(fā)展或或替換招聘和選擇評價與訓導解雇和退休考評與激勵系系統(tǒng)激勵的類型與與水平財務/非財務務；薪水、獎獎金、福利、、股票、激勵勵性股票期權權；公平性等等獲得獎勵的標標準數(shù)量;質(zhì)量;成本;收收入;利利潤;股價價;市場占占有率等個人的、團體體的、公司的的評分表中各指指標的權重如如何?（平衡衡記分表）提升/優(yōu)先程程序?qū)Τ删托枰吒哒吆苤匾l升遷?為什什么?多快?把宗旨、戰(zhàn)略略與行動相聯(lián)聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描描述對股東財務角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學習有何不同成功以后成功關鍵因素測評方法平衡記分表：：目標與指標標顧客角度：時時間、質(zhì)量、、性能和服務務等，如供貨貨反應敏捷、、顧客伙伴關關系、創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品等；指標標與方法內(nèi)部業(yè)務角度度：對顧客滿滿意度有重大大影響的業(yè)務務程序，包括括影響循環(huán)期期、質(zhì)量、雇雇員技能、生生產(chǎn)率、核心心能力等的因因素創(chuàng)新與學習角角度：新產(chǎn)品品、技術領先先性、上市時時間等財務角度：：盈利、增長長與股東價值值等標識性行動與與文化標識行動的主主要領域語言；個人典典范(包括你你的時間使用用)會議；傳說,英雄,反反面典型等等文化儀式；慣例；；價值觀陳述述實施：一致性性；投資觀念念（便宜而獲獲益大的投資資）1.5企業(yè)業(yè)主要戰(zhàn)略管管理者董事長與董事事會CEO、總裁裁或總經(jīng)理等等分部經(jīng)理或分分公司經(jīng)理等等職能經(jīng)理董事會的戰(zhàn)略略角色批判性地評價價并最終批準準戰(zhàn)略方案，，而很少制定定其中的細節(jié)節(jié)；獨立地判斷管管理層的戰(zhàn)略略提案是否經(jīng)經(jīng)過了充分分分析，是否比比其他可行方方案有更大的的前途評價高層管理理人員（CEO及其可能能繼任者）制制定戰(zhàn)略和實實施戰(zhàn)略的能能力，并在必必要時進行人人事變動。主要戰(zhàn)略管理理者的角色CEO：主要要的發(fā)展方向向制定者，主主要的目標制制定者，主要要的戰(zhàn)略制定定者，主要的的戰(zhàn)略實施者者；戰(zhàn)略制定是直直線管理者的的工作，而不不是規(guī)劃參謀謀人員的工作作：戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行者就應該該是戰(zhàn)略的制制定者；對大中型企業(yè)業(yè)來說，公司司成員廣泛參參與公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定通常常是一件很好好的事情管理者和職員員組成的小組組，包括來自自不同領域和和部門的直線線管理者和職職能參謀，一一部分下層職職員；一家果醬生產(chǎn)產(chǎn)商組建了140個人（（2000員員工7%）的的小組；Nokia吸吸收250名名員工對若干干戰(zhàn)略問題進進行評估。實例與案例討討論聯(lián)想的管理三三要素（“四四要素”）四通的管理層層收購（MBO）CEO適合中中國國情嗎？？倪潤鋒重出江江湖葛羅夫：Intel公司司的CEO如何評判CEO或總經(jīng)理理的表現(xiàn)好壞壞？附：企業(yè)戰(zhàn)略略含義企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標；經(jīng)經(jīng)營范圍；競競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)戰(zhàn)略行動。組織戰(zhàn)略決策策：與組織環(huán)環(huán)境相匹配；；與資源和能能力相關；受受價值觀和期期望的影響；；影響經(jīng)營性性決策。主要涉及企業(yè)業(yè)的長期發(fā)展展方向、經(jīng)營營范圍、競爭爭優(yōu)勢與主要要行動，理想想情況下,它它應使資源和和能力與變化化的環(huán)境，尤尤其是它的行行業(yè)、顧客、、競爭相匹配配，以達到組組織利益相關關者的期望。。企業(yè)戰(zhàn)略管理理的四種取向向過程取向類型取向構(gòu)面取向邏輯—本質(zhì)取取向策略構(gòu)面說紐曼之三構(gòu)面面：戰(zhàn)略目標標，經(jīng)營范圍圍，差別優(yōu)勢勢司徒達賢六構(gòu)構(gòu)面：產(chǎn)品、、市場、縱向向一貫化、地地理、競爭武武器、規(guī)模吳思華三構(gòu)面面：經(jīng)營范圍圍（產(chǎn)品市場場、活動組合合、地理構(gòu)形形、業(yè)務規(guī)模模）、核心資資源（資產(chǎn)、、能力）、網(wǎng)網(wǎng)絡（體系成成員、網(wǎng)絡關關系、網(wǎng)絡位位置）構(gòu)面與邏輯關關聯(lián)圖構(gòu)面邏輯營運范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡產(chǎn)品市場活動組合地理構(gòu)形業(yè)務規(guī)模資產(chǎn)能力體系成員網(wǎng)絡關系網(wǎng)絡位置價值效率資源結(jié)構(gòu)博弈統(tǒng)治互賴風險生態(tài)企業(yè)利潤的來來源總利潤運營效應位置效應體系效應環(huán)境效應價值效率資源結(jié)構(gòu)博弈統(tǒng)治互賴風險生態(tài)基本的戰(zhàn)略邏邏輯1.超額利潤潤的IO模型型（HIE，，p22）外部環(huán)境→有有吸引力行業(yè)業(yè)/市場→戰(zhàn)戰(zhàn)略設計→資資產(chǎn)/技能→→戰(zhàn)略行動→→超額利潤2.超額利潤潤的資源基礎礎模型（HIE，p24）資源→能力→→戰(zhàn)略能力→→行業(yè)/市場場機會→戰(zhàn)略略設計與實施施→超額利潤潤轉(zhuǎn)型經(jīng)濟企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部治理理（結(jié)構(gòu)、選選聘與監(jiān)督、、激勵）高階層（核心心人物、高管管團隊、風格格）愿景/戰(zhàn)略目目標經(jīng)營范圍（產(chǎn)產(chǎn)品、市場、、活動、地理理、規(guī)模）競爭武器（差差別優(yōu)勢/顧顧客價值命題題）核心資源（資資產(chǎn)、能力））網(wǎng)絡聯(lián)盟（成成員、關系、、位置）企業(yè)戰(zhàn)略的層層次與類型公司戰(zhàn)略：事事業(yè)領域、資資源分配、協(xié)協(xié)同效果、進進入或退出、、公司宗旨與與目標。事業(yè)戰(zhàn)略（競競爭戰(zhàn)略）：：經(jīng)營范圍（（產(chǎn)品-市場場范圍；地理理范圍；縱向向一貫化程度度）；競爭優(yōu)優(yōu)勢；職能支支持與配合；；事業(yè)宗旨與與戰(zhàn)略目標。。職能戰(zhàn)略(政政策)：根據(jù)據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，，各職能部門門如生產(chǎn)、營營銷、人力資資源、技術、、財務為實行行事業(yè)戰(zhàn)略而而確定的政策策與主要行動動。按態(tài)勢劃分的的戰(zhàn)略類型成長戰(zhàn)略穩(wěn)定或維持戰(zhàn)戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略：扭扭轉(zhuǎn)、撤資、、清算等混合戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展方向向（安索夫））退出鞏固市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化產(chǎn)品當前新當前新市場一體化戰(zhàn)略（（制造企業(yè)為為例）制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部運輸營銷信息維修/服務原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機器供應運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務附：四種戰(zhàn)略略類型（一））市場、產(chǎn)品及競爭者趨勢企業(yè)的市場/產(chǎn)品重點所處行業(yè)和類似行業(yè)的最佳范例公司資源、流程、結(jié)構(gòu)、、系統(tǒng)、文化外部內(nèi)部行業(yè)公司2134四種戰(zhàn)略類型型（二）1）營運匹配配2）重新定位位新的市場/產(chǎn)產(chǎn)品重點3）高效益組組織超越最好的企企業(yè)4）突破改變行業(yè)規(guī)則則企業(yè)戰(zhàn)略管理理基本過程目標與戰(zhàn)略當前的宗旨分析外部環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機會與威脅識別優(yōu)勢與劣勢制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果宗旨與目標標重新確定戰(zhàn)略管理基基本過程1.確定組組織當前的的宗旨、目目標與戰(zhàn)略略2.分析環(huán)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境分分析戰(zhàn)略集團