戰(zhàn)略管理MBA公司層戰(zhàn)略

第五講

公司層戰(zhàn)略山東大學管理學院課程內(nèi)容第一講戰(zhàn)略管理導論第二講企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標第三講外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)與競爭分析第四講內(nèi)部環(huán)境：資源、能力與核心競爭力分析第五講公司層戰(zhàn)略第六講業(yè)務層戰(zhàn)略第七講戰(zhàn)略實施與控制公司層戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司層、業(yè)務層、職能層公司層戰(zhàn)略的含義是，一個企業(yè)在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇和管理的行為。公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容

公司層戰(zhàn)略的實質(zhì)就是使企業(yè)作為一個整體的實力超過它的各業(yè)務單位實力簡單相加的總和總體戰(zhàn)略方向的選擇，其核心問題是戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇；經(jīng)營范圍的設定，其核心問題是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營；經(jīng)營范圍的調(diào)整，其核心問題是經(jīng)營領域的協(xié)調(diào)配置；新事業(yè)開拓，其核心問題是新事業(yè)的開發(fā)方向和成功概率分析；戰(zhàn)略途徑的選擇，其核心問題是通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購兼并還是內(nèi)部成長等方式來實現(xiàn)企業(yè)的成長公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)水平一體化前向一體化后向一體化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化內(nèi)部發(fā)展收購合并戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略成長方向成長途徑密集型成長一體化成長多元化成長主要內(nèi)容：5.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略5.2密集型成長戰(zhàn)略5.3一體化成長戰(zhàn)略5.4多元化成長戰(zhàn)略5.5并購戰(zhàn)略5.6戰(zhàn)略聯(lián)盟5.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境條件的約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)準備提供與過去相同或相似的產(chǎn)品和服務，甚至在資源投入和經(jīng)營目標上與過去保持基本一致穩(wěn)定型戰(zhàn)略并非是不發(fā)展或不增長，而是希望帶來穩(wěn)定的、非快速的持續(xù)發(fā)展

公用事業(yè)、運輸行業(yè)和銀行等行業(yè)的企業(yè)常用5.2企業(yè)的密集型成長戰(zhàn)略安索夫矩陣—企業(yè)成長向量矩陣密集型成長戰(zhàn)略：企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)利用現(xiàn)有產(chǎn)品市場的優(yōu)勢求得成長，也叫集約型成長戰(zhàn)略，或集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多元經(jīng)營只有在一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下，一體化戰(zhàn)略才有吸引力一體化不等同于聯(lián)合化，但一體化要通過聯(lián)合的方式來實現(xiàn)后向一體化：前向一體化：水平一體化5.3企業(yè)的一體化成長戰(zhàn)略直接帶來經(jīng)濟效益聯(lián)合作業(yè)內(nèi)部控制與協(xié)調(diào)減少市場信息的處理成本避免市場交易帶來的費用合理避稅一體化可提高企業(yè)研究與開發(fā)的能力確保供應和需求提高進入障礙縱向一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)勢經(jīng)營風風險提高企企業(yè)退退出障障礙上下游游由于于關(guān)系系固定定，可可能弱弱化某某些單單位或或部門門的激激勵，，可能能出現(xiàn)現(xiàn)“爛爛蘋果果”效效應如何實實現(xiàn)一一體化化收購合并企業(yè)一一體化化成長長戰(zhàn)略略的風風險5.4企業(yè)多多元化化戰(zhàn)略略企業(yè)多多元化化的歷歷史1950--1970年代是是美國國公司司多元元化的的時期期從1970年代末末開始始，回回歸核核心業(yè)業(yè)務多元化化戰(zhàn)略略的概概念多元化化戰(zhàn)略略：企業(yè)生生產(chǎn)或或提供供兩種種以上上的產(chǎn)產(chǎn)品或或服務務的經(jīng)經(jīng)營行行為產(chǎn)品或或服務務之間間可以以存在在某種種聯(lián)系系，也也可以以沒有有聯(lián)系系實質(zhì)是是不同同類型型產(chǎn)品品和市市場的的優(yōu)化化組合合戰(zhàn)略略多元化化的層層次和和類型型低層次次多元元化中高層層次多多元化化極高層層次多多元化化單一事事業(yè)型型主導事事業(yè)型型超過95%的收入入來自自于某某一項項業(yè)務務70-95%的收入入來自自于某某一項項業(yè)務務AAB相關(guān)約約束型型不到70%的收入入來自自于主主導業(yè)業(yè)務，，所有有業(yè)務務共享享產(chǎn)品品、技技術(shù)和和分銷銷渠道道ABC相關(guān)聯(lián)聯(lián)系型型不到70%的收入入來自自于主主導業(yè)業(yè)務，，事業(yè)業(yè)部之之間聯(lián)聯(lián)系是是有限限的ABC不相關(guān)型型不到70%的收入來來自于主主導業(yè)務務，事業(yè)業(yè)部之間間通常沒沒有聯(lián)系系ABC兩種可選選擇的多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略共享活動轉(zhuǎn)移核心競爭力不相關(guān)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略有效的內(nèi)部資本配置重組多元化的的原因增強戰(zhàn)略略競爭優(yōu)優(yōu)勢的動動機范圍經(jīng)濟濟（相關(guān)關(guān)型多元元化）共享活動動核心競爭爭力的傳傳遞市場影響響力（相相關(guān)型多多元化））通過多點點競爭阻阻止對手手進入縱向一體體化財務經(jīng)濟濟（不相相關(guān)型多多元化））資金在內(nèi)內(nèi)部合理理調(diào)撥業(yè)務重組組多元化的的原因管理者的的動機分散管理理層就業(yè)業(yè)風險增加管理理報酬多元化的的刺激因因素反壟斷規(guī)規(guī)定和稅稅法經(jīng)營狀況況不佳未來現(xiàn)金金流的不不確定性性公司風險險的降低低有形資產(chǎn)產(chǎn)、無形形資產(chǎn)多元化是是餡餅還還是陷阱阱？五糧液的的多元化化探索澳柯瑪?shù)牡亩嘣悦Ｏ嚓P(guān)多元元化經(jīng)營層面面的相關(guān)關(guān)性：共共享活動動公司層面面的相關(guān)關(guān)性：核核心競爭爭力的傳傳遞市場影響響力相關(guān)多元元化實際運作作中的相相關(guān)多元元化：開發(fā)緊密密相關(guān)的的技術(shù)將訣竅和和專有技技能從一一個業(yè)務務轉(zhuǎn)移到到另一個個業(yè)務將品牌名名稱和信信譽轉(zhuǎn)移移到新的的產(chǎn)品或或服務進入可以以共享銷銷售系統(tǒng)統(tǒng)和廣告告影響的的業(yè)務進入入能能夠夠?qū)ΜF(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務及及企企業(yè)業(yè)地地位位有有重重大大幫幫助助的的新新業(yè)業(yè)務務相關(guān)關(guān)多多元元化化相關(guān)關(guān)多多元元化化帶帶來來的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同產(chǎn)產(chǎn)生生競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢相關(guān)關(guān)多多元元化化的的效效益益主主要要來來自自核核心心競競爭爭力力的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移和和資資源源共共享享。。成本本節(jié)節(jié)約約的的機機會會來來自自于于價價值值鏈鏈上上的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略匹匹配配相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務務的的價價值值鏈鏈SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivities代表表性性的的價價值值鏈鏈活活動動SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivitiesCompetitivelyvaluableopportunitiesfortechnologyorskillstransfer,costreduction,commonbrandnameusage,andcross-businesscollaborationexistatoneormorepointsalongthevaluechainsofAandBBusinessABusinessB多元元化化與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同范圍圍經(jīng)經(jīng)濟濟主要要來來自自資資源源共共享享、、能能力力共共享享；；所所謂謂共共享享，，就就是是不不同同的的經(jīng)經(jīng)營營單單位位共共同同使使用用一一種種資資源源或或能能力力。。假設設一一個個公公司司同同時時生生產(chǎn)產(chǎn)電電冰冰箱箱、、洗洗衣衣機機、、空空調(diào)調(diào)和和計計算算機機，，每每類類產(chǎn)產(chǎn)品品由由一一個個經(jīng)經(jīng)營營單單位位（（事事業(yè)業(yè)部部））負負責責，，哪些些資資源源或或能能力力可可能能共共享享呢呢？？資源源與與能能力力的的共共享享電冰冰箱箱空調(diào)調(diào)洗衣衣機機計算算機機我們們所所說說的的共共享享，，總總是是要要通通過過不不同同經(jīng)經(jīng)營營單單位位共共同同做做某某些些事事來來實實現(xiàn)現(xiàn)。。原料料物物流流部件件加加工工售后后服服務務品牌牌建建設設不相相關(guān)關(guān)多多元元化化不相相關(guān)關(guān)型型多多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略可可以以通通過過財務務經(jīng)經(jīng)濟濟性性創(chuàng)造造價價值值。。財務務經(jīng)經(jīng)濟濟性性是是指指借借助助于于公公司司內(nèi)內(nèi)部部或或外外部部的的投投資資，，通通過過財財務務資資源源的的優(yōu)優(yōu)化化配配置置實實現(xiàn)現(xiàn)的的成成本本節(jié)節(jié)約約。。財務務經(jīng)經(jīng)濟濟性性的的類類型型有有二二：：有效效的的內(nèi)內(nèi)部部資資本本市市場場配配置置重組組不相相關(guān)關(guān)多多元元化化對于于相相關(guān)關(guān)多多元元化化的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略驅(qū)驅(qū)動動方方式式而而言言，，非相相關(guān)關(guān)多多元元化化則則是是一一種種財財務務驅(qū)驅(qū)動動方方式式，尋尋求求戰(zhàn)戰(zhàn)略略匹匹配配關(guān)關(guān)系系是是第第二二位位的的。。分散散風風險險的的能能力力可可能能會會更更強強公司司的的財財務務資資源源可可以以投投向向有有最最佳佳利利潤潤前前景景的的行行業(yè)業(yè)可通通過過購購并并資資產(chǎn)產(chǎn)被被低低估估或或有有前前景景而而缺缺乏乏投投資資的的公公司司的的方方式式增增加加價價值值。。主要要欠欠缺缺：：難以以管管理理多多種種不不同同業(yè)業(yè)務務無無法法獲獲得得戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同帶帶來來的的優(yōu)優(yōu)勢勢當公公司司需需要要遠遠離離一一個個處處于于衰衰退退、、受受到到嚴嚴重重威威脅脅或或沒沒有有吸吸引引力力的的行行業(yè)業(yè)，，并并且且沒沒有有可可以以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到鄰鄰近近行行業(yè)業(yè)的的明明顯顯機機會會和和能能力力時時，，這這一一戰(zhàn)戰(zhàn)略略值值得得考考慮慮多元元化化和和經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況的的曲曲線線關(guān)關(guān)系系多元元化化水水平平主導業(yè)務型不相關(guān)型相關(guān)約束型經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績許多多學學者者的的實實證證研研究究表表明明，，相相關(guān)關(guān)多多元元化化企企業(yè)業(yè)平平均均收收益益水水平平高高于于其其它它類類型型企企業(yè)業(yè)的的平平均均水水平平。。這這就就是是所所謂謂的的倒倒U型曲曲線線。。小結(jié)結(jié)：：公公司司經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況與與多多元元化化的的關(guān)關(guān)系系管理理者者動動機機資源源刺激激多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績內(nèi)部部監(jiān)監(jiān)控控戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行資本本市市場場的的影影響響及經(jīng)經(jīng)理理人人才才市市場場多元元化化公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評估估一家家公公司司一一旦旦實實行行了了多多元元化化經(jīng)經(jīng)營營，，公公司司高高層層就就需需要要考考慮慮一一下下三三個個問問題題：：(1)公司司現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務群群有有多多大大的的吸吸引引力力？？(2)如果果堅堅持持現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務種種類類，，未未來來業(yè)業(yè)績績?nèi)缛绾魏危浚?3)如果果前前兩兩個個問問題題的的答答案案不不能能令令人人滿滿意意，，那那么么：：其一一，，是是否否應應將將運運營營不不佳佳或或沒沒有有吸吸引引力力的的業(yè)業(yè)務務剝剝離離？？其二二，，為為加加強強保保留留業(yè)業(yè)務務的的增增長長，，應應采采用用什什么么行行動動？？其三三，，是是否否需需要要進進入入另另外外的的行行業(yè)業(yè)以以提提高高預預期期收收益益？？制定定并并執(zhí)執(zhí)行行增增強強公公司司整整體體競競爭爭力力的的行行動動計計劃劃，，是是公公司司層層管管理理人人員員的的中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略任任務務。。評價工具--波士頓矩陣陣波士頓矩陣陣，又稱為增增長—份額矩陣，，主要是用用來分析進進行多種經(jīng)營的的企業(yè)在規(guī)劃其多多種業(yè)務組組合時，分析各種業(yè)業(yè)務的地位位及相互關(guān)關(guān)系的一種分析析工具主要目的在于要把企企業(yè)中高盈盈利、低發(fā)發(fā)展?jié)摿I(yè)業(yè)務的資金金投向具有有長遠發(fā)展展和盈利能能力、更有有吸引力的的業(yè)務中去去矩陣的橫軸代表企業(yè)實實力，縱軸代表市場引引力業(yè)務組合理理論——波士頓矩陣陣

相對市場份額

明星問號金牛瘦狗ⅱ?、＂な袌鲈鲩L率高低低代表企業(yè)前進方向波士頓矩陣陣對公司內(nèi)內(nèi)資金流向向的解釋業(yè)務類別

市場戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)金明星

擴大或保持高高接近于0金牛

保持高

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小正數(shù)使用波士頓頓矩陣的注注意事項優(yōu)化業(yè)務組組合關(guān)鍵在于使企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營領領域之間達達到一種令令人滿意的平衡衡企業(yè)必須有有現(xiàn)金牛類類產(chǎn)品，同同時還要有有明星類產(chǎn)產(chǎn)品和問題題類產(chǎn)品，，同時要盡盡可能的淘淘汰或革新新自己的瘦瘦狗類產(chǎn)品品，形成一一個令人滿滿意的半月牙結(jié)構(gòu)構(gòu)波士頓矩陣陣具有其局限性：代表企業(yè)實實力的指標標（相對市市場占有率率）過于單單一代表市市場引力的的指標（市市場增長率率）同樣過過于單一行業(yè)引力－－企業(yè)實力力矩陣（ＧＧＥ矩陣））行業(yè)引力：：市場規(guī)模、、市場增長長率、利潤潤率、競爭爭強度、周周期性、技技術(shù)要求、、社會及環(huán)環(huán)境因素企業(yè)實力：：市場占有率率、生產(chǎn)與與營銷能力力、研究與與開發(fā)能力力、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、價格格競爭力、、管理能力力、地理位位置優(yōu)勢多元化公司司的業(yè)務組組合研究——GE矩陣示例投入投入兩可投入兩可不投兩可不投不投高中中低低行業(yè)吸引力力強中弱公司競爭地位…...評估內(nèi)容（（示例）利潤率的波波動銷售額的波波動價格的控制制力市場占有率率產(chǎn)品壽命周周期產(chǎn)品開發(fā)周周期研究開發(fā)周周期競爭者進取取態(tài)度消費者態(tài)度度…...評估內(nèi)容（（示例）相關(guān)經(jīng)濟領領域增長率率消費人口的的增長率地區(qū)市場的的增長率市場占有率率產(chǎn)品淘汰的的速度產(chǎn)品創(chuàng)新的的速度技術(shù)革新的的速度需求飽和的的程度產(chǎn)品的社會會接受率國家對收入入的調(diào)節(jié)國家對增長長速度的調(diào)節(jié)…...GE矩陣示示例因素權(quán)數(shù)等級計分因素權(quán)數(shù)等級計分市場規(guī)模0.1540.60周期性0.0520.10增長0.1230.36財政0.1050.50價格0.0530.15能源0.0840.32市場多樣性0.0520.10社會ok4競爭0.0530.15環(huán)境ok4利潤率0.2030.60法律ok4技術(shù)0.0540.20人力0.0540.20通貨膨脹0.0520.10總計1.003.38行業(yè)吸引力力加權(quán)平均均GE矩陣示示例因素權(quán)數(shù)等級計分研究與開發(fā)0.1010.10生產(chǎn)0.0530.15推銷0.3030.90財務0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利潤率0.2541.00總計1.003.40企業(yè)競爭能能力加權(quán)平平均行業(yè)引力－－企業(yè)實力力矩陣（ＧＥ矩陣）強中弱公司競爭地位領先地位發(fā)展領先地位不斷進化資金源泉不再投資分期撤退加速發(fā)展或或放棄密切關(guān)注分期撤退高中中低低行業(yè)吸引力力麥肯錫三層層面模型麥肯錫公司司在研究企企業(yè)增長的的過程中，，提出了企企業(yè)業(yè)務組組合的三個個層面理論論第一層面：：主要是指指處于企業(yè)業(yè)心臟位置置的核心業(yè)務業(yè)務占全部部的20%，能為企業(yè)業(yè)帶來80%利潤和流動動現(xiàn)金；有有增長潛能能，但不是是未來發(fā)展展的重點第二層面：：主要是指指正在崛起起的新興業(yè)務具有高成長長性，需要要持續(xù)追加加投資；是是現(xiàn)有業(yè)務務的拓展方方向或者企企業(yè)新興業(yè)業(yè)務的發(fā)展展方向第三層面：：主要是指指未來業(yè)務或種子業(yè)務務實現(xiàn)企業(yè)未未來更長遠遠發(fā)展的業(yè)業(yè)務選擇5.5并購戰(zhàn)略“沒有一個大大公司不是是通過某種種程度某種種方式的兼兼并收購而而成長起來來的?！薄獑讨巍に沟俑窭?2年諾貝爾經(jīng)經(jīng)濟學獎獲獲得者合并(Merger)兩家公司在在相對平等等的基礎上上將相互的的業(yè)務進行行整合，其其資源和實實力在合并并后能夠比比各自獨立立發(fā)展產(chǎn)生生更強的競競爭優(yōu)勢。。吸收合并：：A+B=A（B）新設合并：：A+B=C兼并與收購購的概念兼并與收購購的概念收購(Acquisition)一家公司通通過購買另另一家公司司部分或全全部的股權(quán)權(quán)，將被收收購公司的的業(yè)務納入入其戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務組合，，從而達到到更加有效效的利用其其核心競爭爭力的目的的。收購：經(jīng)營控制權(quán)權(quán)經(jīng)營資產(chǎn)兼并與收購購的概念接管(Takeover)屬于收購的的一種，但但被收購的的目標公司司往往并非非出于自愿愿與收購者者達成協(xié)議議。以上各種情情況統(tǒng)稱為為：并購(M&A)企業(yè)并購的的分類橫向并購：：生產(chǎn)同類產(chǎn)產(chǎn)品，或生生產(chǎn)工藝相相近的企業(yè)業(yè)之間的并并購縱向并購：：生產(chǎn)過程或或經(jīng)營環(huán)節(jié)節(jié)相互銜接接、密切聯(lián)聯(lián)系的企業(yè)業(yè)之間，或具具有縱向協(xié)協(xié)作關(guān)系的的企業(yè)之間間的并購。?；旌喜①彛海簶I(yè)務類型不不相關(guān)的企企業(yè)間的并并購按行業(yè)關(guān)聯(lián)程度橫向并購（（Horizontalmerger）縱向并購（（Verticalmerger）混合并購（（Conglomeratemerger）：企業(yè)并購的的分類善意并購：：并購企業(yè)與與被并購企企業(yè)通過協(xié)協(xié)商，取得得理解和配配合后進行行的并購。。敵意并購：：并購企業(yè)事事先未與目目標企業(yè)協(xié)協(xié)商，或沒沒有得到目目標企業(yè)的的同意，而而通過收購購目標企業(yè)業(yè)分散在外外的股票，，使目標企企業(yè)被迫接接受收購條條件而達到到并購目的的。按并購方對對目標企業(yè)的的態(tài)度善意并購(Friendlymerger)，又稱白衣衣騎士(Whiteknight)敵意并購(Hostilemerger)，又稱黑衣衣騎士(Blackknight)企業(yè)并購的的分類現(xiàn)金并購：：以現(xiàn)金作為為支付方式式進行的并并購股票并購：：以股票作為為支付方式式進行的并并購混合并購：：將現(xiàn)金、股股票或其他他支付工具具混合在一一起作為支支付手段進進行的并購購。按支付方式式現(xiàn)金并購：：混合并購：：股票并購：：并購的原因因增強市場力力量克服市場進進入障礙降低開發(fā)新新產(chǎn)品的成成本和風險險加快進入新新市場的速速度多元化的需需要重構(gòu)競爭力力范圍整合的困難難對收購對象象評估不夠夠充分巨額的或超超水平的債債務難以形成協(xié)協(xié)調(diào)過分多元化經(jīng)理們過度關(guān)關(guān)注并購公司過于龐大大阻礙并購成功功的因素并購戰(zhàn)略實施施中的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)1.謹慎選擇目標標公司并實施施善意的并購購（1）產(chǎn)業(yè)分析：：產(chǎn)業(yè)總體狀況況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況況（2）法律分析：：審查公司組織織、章程（董董事會會議記記錄）審查財產(chǎn)清冊冊、公司對財財產(chǎn)的所有權(quán)權(quán)、投保狀況況審查對外方面面和約：使用用外界商標、、專利權(quán)、授授權(quán)他人使用用的約定、租租賃、代理、、技術(shù)授權(quán)審查公司債務務：償還期限限、利率、債債權(quán)人的約束束審查訴訟事件件：是否有對對公司經(jīng)營有有重大影響的的訴訟案件并購戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施中中的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)謹慎選選擇目目標公公司（3）經(jīng)營營分析析運營狀狀況：：分析析利潤潤、銷銷售額額、市市場占占有率率及其其變化化趨勢勢，找找出問問題和和差距距、今今后運運營狀狀況預預測管理狀狀況：：分析析目標標公司司的管管理風風格、、管理理制度度、管管理能能力與與母公公司管管理的的相融融性重要資資源：：目標標公司司的人人才、、技術(shù)術(shù)、設設備、、無形形資產(chǎn)產(chǎn)（4）財務務分析析確定目目標公公司提提供的的財務務報表表的真真實性性（會會計事事務所所）內(nèi)容：：資產(chǎn)產(chǎn)、負負債、、稅款款。資資產(chǎn)產(chǎn)評估估的合合理性性（含含無形形資產(chǎn)產(chǎn)）注意資資源的的互補補性及及雙方方的合合作意意愿并購戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施中中的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)2、目標標公司司的資資產(chǎn)評評估：：市場比比較法法、凈凈現(xiàn)值值法3、資金金籌措措與適適度的的債務務水平平（1）籌資資渠道道的選選擇A、內(nèi)部部籌資資：由由企業(yè)業(yè)內(nèi)部部開辟辟資金金來源源（保保密性性好，，無借借貸成成本和和風險險）B、外部部籌資資：從從外部部開辟辟資金金來源源（保密密差、、高風風險、、高借借貸成成本））（2）籌資資方式式的選選擇A、借款款B、發(fā)行行債券券C、普通通股融融資D、優(yōu)先先股融融資E、可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換證證券融融資并購戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施中中的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)4、購并并后的的整合合管理理（1）戰(zhàn)略略整合合：規(guī)劃目目標企企業(yè)在在戰(zhàn)略略中的的地位位、作作用，，與收收購企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略上上相互互配合合、相相互融融合，，發(fā)揮揮協(xié)同同效應應（2）業(yè)務務整合合：重新設設置經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)務、、資產(chǎn)產(chǎn)重組組、發(fā)發(fā)揮規(guī)規(guī)模效效應和和協(xié)作作優(yōu)勢勢。整整合合物流流、信信息流流（3）制度度整合合：管理制制度上上的取取長補補短。。（4）組織織人事事整合合：在組織織、人人事方方面進進行調(diào)調(diào)配（5）文化化整合合：企業(yè)精精神、、企業(yè)業(yè)倫理理上的的融合合購并后后必須須對目目標企企業(yè)進進行迅迅速而而有效效的整整合??！5.6戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟是是1990年代以以來流流傳最最廣，，是人人們耳耳熟能能詳?shù)牡囊粋€個詞匯匯。企業(yè)之之間對對合作作的追追求在在一定定程度度上改改變了了簡單單的市市場競競爭關(guān)關(guān)系，，盡管管企業(yè)業(yè)之間間的競競爭并并沒有有因此此而變變的更更為平平和。。合作實實際上上是一一種競競爭手手段，是競競爭發(fā)發(fā)展到到更高高級階階段的的表現(xiàn)現(xiàn)形式式。通通過合合作這這種形形式，，企業(yè)業(yè)可以以最大大限度度地獲獲得自自身優(yōu)優(yōu)勢的的發(fā)揮揮，從從而獲獲取最最大的的收益益。合作既既可以以在國國內(nèi)形形成，，也可可以在在國際際間形形成。。目前前世界界范圍圍內(nèi)有有近2萬家企企業(yè)形形成了了合作作，其其中一一半是是直接接競爭爭對手手之間間形成成的。。學會利利用合合作戰(zhàn)戰(zhàn)略來來尋求求新的的競爭爭優(yōu)勢勢來源源，并并注意意其中中隱含含的風風險，，則是是企業(yè)高高層管管理人人員應掌握握的知知識。。企業(yè)間間的合合作伙伙伴關(guān)關(guān)系結(jié)合在一起共同使用從而追求相互的利益

發(fā)展

制造分配產(chǎn)品

服務企業(yè)A企業(yè)B使他們的

核心競爭力

能力

資源戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的概念念戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟(Strategicalliance)就是企企業(yè)之之間形形成的的一種