做年度計劃、定目標(biāo),用方針管理,顯得你更專業(yè)課件

簡單高效的經(jīng)營管理工具演講者：方針管理

簡單高效的經(jīng)營管理工具演講者：方針管理

前言“工欲善其事

，必先利其器?！狈结樄芾硎且环N先進的管理方式，它強調(diào)數(shù)據(jù)說話，把每一項工作進行量化，在每一個環(huán)節(jié)，通過提高質(zhì)量、降低成本、縮短交付時間來促進企業(yè)管理水平本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)！！這一點每個員工要有明確的認(rèn)識，否則方針管理就會流于形式，成為無用之功。日產(chǎn)導(dǎo)入方針管理用了八年的時間，經(jīng)歷過一次失敗，他們已經(jīng)摸索出來了一整套成功的經(jīng)驗，只要我們充分理解和領(lǐng)會方針管理的核心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的工作質(zhì)量。前言“工欲善其事

，必先利其器?！狈结樄芾砣粘９芾矸结樄芾硪?、方針管理之基本

★TQM（TotalQualityManagement）

＝為了效率性地達成全公司的經(jīng)營目標(biāo)，而采取的有組織性地活動。

方針管理的基本:在工廠內(nèi)實施作為基礎(chǔ)的日常管理。

1.全員參加2.提高工作質(zhì)量和改善企業(yè)素質(zhì)日常管理方針管理一、方針管理之基本★TQM（TPDCA目標(biāo)方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個整體，不斷地運轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)，攻克重要課題以達成目標(biāo)。

１）管理就是運轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說：PDCA循環(huán)＝管理循環(huán)。

２）不僅僅是目標(biāo)的展開，還要針對為了促其目標(biāo)的達成而實行的方策進行展開。

方針管理是什么？一、方針管理之基本PDCA目標(biāo)方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至個人表現(xiàn)→團隊表現(xiàn)個人表現(xiàn)團隊一體推動方針管理的目的：使各個部門間的力量整合成為一個團隊的力量即最大的向量和。F合F1F2F6F3F5F4統(tǒng)一思想一、方針管理之基本個人表現(xiàn)→團隊表現(xiàn)個人表現(xiàn)團隊一體推動方針管理的目的：使各個方針管理的定義(1)為了達成公司的經(jīng)營方針，將必要的課題(工作)配合組織架構(gòu)展開，并有系統(tǒng)的運作計劃(P)、實施(D)、檢查(C)及行動(A)等措施的一種管理方法。(2)為達成依據(jù)公司方針(企業(yè)理念、TOP方針等)與中長期經(jīng)營計劃所定出的每一年的經(jīng)營目標(biāo)，要對各職層展開方針，各需設(shè)法將目標(biāo)方策實施計劃相結(jié)合，并謀求全員參與，藉由工作品質(zhì)提升與體質(zhì)的改善，有效達成目標(biāo)，這種有組織性的活動，稱之為方針管理。一、方針管理之基本方針管理的定義(1)為了達成公司的經(jīng)營方針，將必要的課題(工方針的四要素一、方針管理之基本方針的四要素一、方針管理之基本

強調(diào)溝通的管理追根究底的管理強調(diào)「持續(xù)改善」的管理注重「自我責(zé)任」的管理過程與結(jié)果并重的管理好的過程(正確的方策)不好的過程(錯誤的方策)好的結(jié)果(目標(biāo)達成)不好的結(jié)果(目標(biāo)未達成)基本上好的結(jié)果是來自于好的過程基本上不好的結(jié)果是來自于不好的過程只看結(jié)果的類型因為外在環(huán)境的急速變化，原來預(yù)期可以達成的部份產(chǎn)生了變化

日產(chǎn)公司經(jīng)過3-4年運行后方針管理診斷達到4分以上后,公司層面的診斷就不實施了,而是以工廠廠長為主實施方針管理診斷。方針管理的特征一、方針管理之基本強調(diào)溝通的管理好的過程不好的過程好的結(jié)果不好的結(jié)果基本上好個別管理特別性或短期性的工作管理新產(chǎn)品研發(fā)

日常管理達成日常業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理生產(chǎn)達成率目標(biāo)管理著重目標(biāo)達成的業(yè)務(wù)管理改善課題件數(shù)

方針管理提升溝通性的工作管理全方位管理

各種型態(tài)的管理各種型態(tài)的管理一、方針管理之基本個別管理新產(chǎn)品研發(fā)日常管理生產(chǎn)達日常管理方針管理

大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運營狀態(tài)，并且希望今后也能持續(xù)?保持這種狀態(tài)。（將此稱為管理狀態(tài)）象此類工作，現(xiàn)在已經(jīng)了解到，只要通過某種工作方法，就能取得很好結(jié)果，因此將這種工作方法作為基本工作準(zhǔn)則進行確實遵守。（將此稱為標(biāo)準(zhǔn)化）

由于對現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿足，希望能夠達到更高的水平，為此將工作方法調(diào)整更新。

方策的變更是必要的，目標(biāo)和方策的相互對應(yīng)是重要的。

在研討新方策之時，如果不針對現(xiàn)狀的不良之處進行適度指摘，從而采取對策的話，則新方策就不能發(fā)揮其作用。

小改善

大改善

現(xiàn)狀維持的工作

打破現(xiàn)狀的工作方針管理與日常管理一、方針管理之基本日常管理方針管理大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運營狀比較項目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。以PDCA之管理循環(huán)為推進重心來自行動科學(xué)的管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達成作為績效評價的動機。運作組織組織中各機能的整合(團隊)。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運作。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標(biāo)。方針管理與目標(biāo)管理之不同點一、方針管理之基本比較項目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展運作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過程。以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向評價之做法評價結(jié)果，也評價過程。管理項目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、廠長(副廠長)稽核。以成果為評價重點。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。方針管理與目標(biāo)管理之不同點一、方針管理之基本運作方式PDCA的管理循環(huán)。以指標(biāo)為依據(jù)。評價之做法評價結(jié)果方針管理

目標(biāo)管理

管理的性質(zhì)

目標(biāo)與方策

不僅分解目標(biāo)，還要分解方策

·對于目標(biāo)達成，方策未達成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營。

只有結(jié)果OK，但沒有顯現(xiàn)出真正的實際情況（也就是問題點）。主要通過上下溝通來設(shè)定目標(biāo)通過與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后再進行目標(biāo)和方策之設(shè)定與展開不僅重視結(jié)果，更重視實施過程針對目標(biāo)（結(jié)果），明確相應(yīng)方策（要因）的管理和結(jié)果相比，更重視實施過程（工作方法）的管理

僅重視結(jié)果將目標(biāo)分解到下級后，只看結(jié)果的管理。如果方法有偏差的話，會變成“被動式管理”只管理目標(biāo)，不管理方策。與周圍關(guān)系方針管理與目標(biāo)管理之不同點比較項目一、方針管理之基本方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)目標(biāo)與方策不僅分解目標(biāo)，還TOP中間管理層班組長(職能人員)員工

組織機構(gòu)

任務(wù)分擔(dān)

方針管理戰(zhàn)略戰(zhàn)

術(shù)戰(zhàn)

斗TOP方針重點實施計劃行動<具體化>方針管理是將戰(zhàn)略具體化一、方針管理之基本TOP組織機構(gòu)任務(wù)分擔(dān)方針管理戰(zhàn)略戰(zhàn)公司經(jīng)營目標(biāo)職能部門、車間方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針關(guān)崗及個人KPI、班組方針內(nèi)外部市場分析XXXX的基本方針年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點專題改善推進計劃方針展開的過程一、方針管理之基本公司經(jīng)營目標(biāo)職能部門、車間方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針關(guān)崗及個方式A(Z型)上級的方策成為下級的目標(biāo)之型式方式B(II型)重視同等目標(biāo)/同等方策的連鎖?展開之型式目標(biāo)→→方策[管理項目]

目標(biāo)→→方策[管理項目]上級下級目標(biāo)→→方策[管理項目]

目標(biāo)→→方策[管理項目]上級下級目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策/目標(biāo)方策/目標(biāo)廠長科長班組長目標(biāo)、方策展開矩陣目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)和方策的展開方法一、方針管理之基本方式A(Z型)上級的方策成為下級的目標(biāo)之型式方式B(II型)方針管理項目與日常管理項目之關(guān)系圖方針管理項目日常管理項目(也稱為經(jīng)營基本管理項目)欲促進明顯改善的項目在組織機能、業(yè)務(wù)管理范圍內(nèi)，必需進行的日常性維持管理。一、方針管理之基本方針管理項目與日常管理項目之關(guān)系圖方針管理項目日常管理項目欲方針管理項目日常管理項目以打破現(xiàn)狀來提高水平改善的工作縮小變異維持的工作時間的經(jīng)過水準(zhǔn)好時間的經(jīng)過水準(zhǔn)好明示「目標(biāo)」與「方策」，并追蹤方策的實施狀況。以高階主管所期待的適當(dāng)水準(zhǔn)作為維持管理的前提，包含改善活動。此處也有PDCA循環(huán)。方針管理項目/日常管理項目區(qū)分一、方針管理之基本方針管理項目日常管理項目以打破現(xiàn)狀來提高水平縮小變異時間的經(jīng)---有效運轉(zhuǎn)每日PDCA循環(huán)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)車間毎天統(tǒng)計數(shù)據(jù)車間主任毎天確認(rèn)車間主任對班長指示決定統(tǒng)計數(shù)據(jù)有問題車間目視管理板〈例子〉Q：自工程不良率C：廢品金額D：故障件數(shù)、時間在制品金額CA日常管理的基本一、方針管理之基本---有效運轉(zhuǎn)每日PDCA循環(huán)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)公司級、部室級管理項目的數(shù)據(jù)必須來源于事業(yè)部（公司）及其它上級部門；或者來源于本單位數(shù)據(jù)庫，或者來自東風(fēng)公司外部用戶或管理部門，如：整車制造廠家、質(zhì)量安全環(huán)保等貫標(biāo)單位。部室級數(shù)據(jù)也可來自工廠內(nèi)其他業(yè)務(wù)管理部室。車間級這一層次數(shù)據(jù)必須來源于各管理部室的管理數(shù)據(jù)平臺，如：生產(chǎn)日報、安環(huán)日報、質(zhì)量日報、月底綜合考核報表等。班組這一級除了來源于車間以外數(shù)據(jù)信息平臺外，也可來源于車間內(nèi)部管理數(shù)據(jù)信息平臺。個人的數(shù)據(jù)除了來源于班組以外數(shù)據(jù)信息外，也可來源于班組內(nèi)部信息平臺。數(shù)據(jù)流程管理一、方針管理之基本公司級、部室級管理項目的數(shù)據(jù)必須來源于事業(yè)部（公司）及其它上數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)平臺管理項目進展表管理圖表回顧書最終實現(xiàn)全套表格的自動生成，減輕重復(fù)勞動數(shù)據(jù)平臺數(shù)據(jù)流程管理案例一、方針管理之基本數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)平臺管理項目進展表管理圖表回顧書最終實現(xiàn)全套表格部長?主任對負(fù)責(zé)人做指示?原因解析?改善項目?標(biāo)準(zhǔn)化日常管理圖一、方針管理之基本部長?主任對負(fù)責(zé)人做指示日常管理圖一、方針管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路以方針管理為主線，以QCD改善為工具，遵循PDCA原則。以KPI指標(biāo)管理為載體、以績效評價為支撐，構(gòu)建方針管理體系。一、方針管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路以方針管理為主線，以QCD改善為工具，遵KPI=主要業(yè)績評價指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator)?廠長和科長的KPI，基本上都要和方針管理上的目標(biāo)相對應(yīng)。（也有一部分作為日常管理或方策的情況）目標(biāo)方策方策目標(biāo)方策方策工廠目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策方策科室/車間廠長KPI科長KPI擔(dān)當(dāng)者KPI方針管理和KPI的關(guān)系一、方針管理之基本KPI=主要業(yè)績評價指標(biāo)（KeyPerformance數(shù)據(jù)管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進行記錄積累，對應(yīng)于目標(biāo)，針對其達成與否、異常值等的情況，使之能夠相應(yīng)進行充分把握。原單位管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進行整理加工之后的二次?三次數(shù)據(jù)。通過單臺使用電力、各車型的鋼板成品率、單噸?公里的運輸費等的表現(xiàn)形式，來實現(xiàn)對活動的成果和異常值的充分把握。成本單臺成本單臺（噸）使用電力單噸?公里運輸費各車型單臺成本各車型的鋼板成品率產(chǎn)量數(shù)據(jù)原單位數(shù)據(jù)管理和原單位管理一、方針管理之基本數(shù)據(jù)管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進行記錄積累，對應(yīng)于目標(biāo)，針決定目標(biāo)決定目標(biāo)達成的方策進行培訓(xùn)工作的實施ＰＬＡＮ（計劃）ＤＯ（實行)確認(rèn)實施狀態(tài)、結(jié)果處置ＣＨＥＣＫ（確認(rèn)）ＡＣＴＩＯＮ（處置）PDCA循環(huán)的運行方式---管理周期的4個步驟:一、方針管理之基本決定目標(biāo)決定目標(biāo)達成的方策進行培訓(xùn)工作的實施ＰＬＡＮ（計劃）一、方針管理之基本年度上半年/每季每月每天P1.制作和認(rèn)可活動計劃書（目標(biāo)?目標(biāo)值）（方策?管理項目?目標(biāo)值?擔(dān)當(dāng)者）、（方針）12.制作和認(rèn)可活動計劃書修正版9.

修訂和認(rèn)可活動計劃書的方策（方策?管理項目的追加、修訂）6.制作對策的計劃D2.說明活動計劃

＜?xì)霸翽DCA＞＜?xì)霸翽DCA＞＜?xì)疤霵DCA＞3.推進方策和實施對策C13.實施年度回顧（管理項目進展表）（上半年回顧書1）（上半年回顧書2)未達成項目（次年度活動計劃草案）10.實施上半年/每季回顧（管理項目進展表）（上半年回顧書1）（上半年回顧書2)未達成項目（活動計劃修正版草案）7.實施月度回顧（報告目標(biāo)值和實績值）（報告方策的推進情況）→問題點共有化（目視板）4.計劃?目標(biāo)和確認(rèn)實績（發(fā)現(xiàn)了異常值→目視板、管理圖表）A14.領(lǐng)導(dǎo)的指示11.領(lǐng)導(dǎo)的指示8.查明原因和指示（責(zé)任者）（決定問題的原因的方策）5.查明原因和對策的立案年度PDCA上半年P(guān)DCA每月PDCA每天PDCA通過運轉(zhuǎn)PDCA，就能夠使業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀態(tài)和問題點得以明確。。→分析原因?qū)Σ叩慕輳?、考慮問題的能力、交流年間方針管理的PDCA一、方針管理之基本年度上半年/每季每月每天P1.制作和認(rèn)可活日常管理AP(s)DC標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善管理項目管理項目標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善(S)：標(biāo)準(zhǔn)AP(s)DC日常管理大改善、革新方針方針管理AP

DC方針方針管理就是PDCA循環(huán)的運作一、方針管理之基本日常AP(s)DC標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善管理項目管理項目標(biāo)準(zhǔn)的維持管理管理管理管理管理改善改善改善改善時間QCD水平管理者通過管理明確課題，與改善相聯(lián)系，這一點非常重要。管理和改善一、方針管理之基本管理管理管理管理管理改善改善改善改善時間QCD水平管理者通過改善改善改善沒有管理時間QCD水平?jīng)]有管理沒有管理沒有管理和改善一、方針管理之基本改善改善改善沒有管理時間QCD水平?jīng)]有管理沒有管理沒有管理和管理項

目所謂管理項目：要因系的管理項目：與方策有關(guān)的管理項目結(jié)果系的管理項目：與目標(biāo)有關(guān)的管理項目管理項目的種類：1.為了判斷是否依照目的來實施，并采取必要措施(行動)，而制定的項目【評價尺度或稱檢核點(CheckPoint)】。2.就是為了不斷PDCA循環(huán)的評價尺度，只要管理項目是定量的就能夠把握計劃與實績的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。3.對不能定量化的項目，則必須明確報告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評價標(biāo)準(zhǔn)。

一、方針管理之基本管理項目所謂管理項目：要因系的管理項目：與方策有關(guān)的定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類：結(jié)果系的管理項目─確保工作成果的品質(zhì)

要因系的管理項目─確保品質(zhì)的手段管理項

目一、方針管理之基本定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類：結(jié)果系的管管理目的管理特性(水準(zhǔn)與幅度)管理的循環(huán)行動基準(zhǔn)管理圖進度管理表管理的主管者(責(zé)任者)方針管理要點解說一、方針管理之基本管理目的管理特性(水準(zhǔn)與幅度)管理的循環(huán)行動基準(zhǔn)管理圖進度管會議名參加者主持人頻次內(nèi)容工廠管理項目進度會/廠QCD推進會部長(主任)以上

/QCD推進員以上廠長/QCD室1次/月1．管理項目的達成狀況

管理項目進度表2．未達項目總結(jié)

總結(jié)表(回顧書)3．領(lǐng)導(dǎo)的指示

管理項目進度會議推進表部門（車間）管理項目進度會班組長、擔(dān)當(dāng)者以上科長(主任)QCD推進員1次/月班組管理項目進度會全體班組成員班組長1次/月1．管理項目的達成狀況

管理項目進度表2．未達項目總結(jié)

總結(jié)表(回顧書)3．領(lǐng)導(dǎo)的指示

管理項目進度會議推進表月度管理項目進度會--毎月ＰＤＣＡ循環(huán)一、方針管理之基本會議名參加者主持人頻次內(nèi)容工廠管理項目進度會/部長(主任)以目標(biāo)值管理幅度處置界限水平月→水平月→目標(biāo)值管理幅度處置界限月目標(biāo)累積目標(biāo)月/累積目標(biāo)的管理一、方針管理之基本目標(biāo)值管理幅度處置界限水月→水月→目標(biāo)值管理幅度處置界限何謂診斷？檢查（調(diào)查）企業(yè)的健康狀態(tài)，判斷其管理的狀況。

方針管理是公司運行PDCA最基本的活動。為判斷方針管理運作的狀況，每年須實施TOP

(含事業(yè)部副總等)診斷,每季須實施廠長及科長的診斷。方針管理診斷二、方針管理診斷何謂診斷？檢查（調(diào)查）企業(yè)的健康狀態(tài)，判斷其管理的狀況。方針管理診斷診斷的目的1.判斷Top(上司)的經(jīng)營方針是否被受診斷的部門確實的理解。

受診斷部門的擔(dān)當(dāng)者被分派的業(yè)務(wù)、專案、應(yīng)2.解決的課題是否有思考創(chuàng)新突破、更適合、更有效的方法加以改善及提升水準(zhǔn)。3.確認(rèn)受診斷部門的業(yè)務(wù)、目標(biāo)達成的狀況，并給予明確而必要的指導(dǎo)和支援。4.Top親赴現(xiàn)場與診斷部門面對面的交談，使Top

的想法充分徹底地讓受診斷的部門理解。二、方針管理診斷方針管理診斷診3.確認(rèn)受診斷部門的業(yè)務(wù)、目標(biāo)達成的狀況，并二診斷的目標(biāo)與效果提高目標(biāo)的達成能力傳授TQM的實踐方法促進相互了解與激勵士氣促進目標(biāo)的達成方針管理診斷二、方針管理診斷診斷的目標(biāo)提高目標(biāo)的傳授TQM的實踐方法促進相互了解促進目標(biāo)診斷名診斷者被診斷者頻度主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)診斷/TOP診斷本部長事業(yè)部副總經(jīng)理廠長/總經(jīng)理2-3次/年1．上次指摘事項的解決狀況2．管理項目的達成狀況3．未達項目的回顧4．活動計劃的修訂5．改善事例廠長/副廠長診斷廠長/副廠長部長?科長車間主任4次/年科長診斷/主任診斷科長/主任班組長/擔(dān)當(dāng)者4次/年診斷的種類二、方針管理診斷診斷名診斷者被診斷者頻度主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)診斷/TOP診斷本部長廠

主任（部長）診斷

工廠方針管理診斷廠長（副廠長）診斷方針管理診斷工廠診斷（TOP診斷）工廠月度管理項目進度會車間（部門）月度管理項目進度會班組月度管理項目進度會內(nèi)部方針管理診斷公司方針管理診斷診斷與管理項目進度會二、方針管理診斷主任（部長）診斷工廠方針管理診斷廠長（健康管理定期診斷病因的發(fā)現(xiàn)服藥

復(fù)原

健康維持方針管理總經(jīng)理診斷問題點的發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)姆讲吒纳葡蛏暇S持

科學(xué)儀器1.X光2.血壓計3.心電圖4.各種分析儀器診斷方式1.診斷表2.各層級診斷3.現(xiàn)場巡查4.目標(biāo)面談、溝通標(biāo)準(zhǔn)化遵照醫(yī)師的指示正確的數(shù)據(jù)正確的情報方針管理診斷二、方針管理診斷健康管理定期診斷病因的發(fā)現(xiàn)服藥復(fù)原健康維1.目標(biāo)管理項目最多不超過20項，最好在15項以內(nèi)。2.下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)10％-15％，以確保目標(biāo)必達。3.目標(biāo)/方策管理項目必須加以定義，目標(biāo)值必須列出計算公式及數(shù)據(jù)來源。4.目標(biāo)、方策、管理項目愈往下位者須更具體化。5.上下之間之方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫性、緊密開連性，以確保長期經(jīng)營目的的達成。(最終目標(biāo)、愿景的實現(xiàn)及短期、中長期兼顧)6.方針管理檢討，成果非常好及非常壞都要徹底反省檢討(勝者恒勝？敗者恒敗?)方針管理的注意事項(要點)二、方針管理診斷1.目標(biāo)管理項目最多不超過20項，最好在15項以內(nèi)。方針管理7.必須有衡量目標(biāo)、方策實施績效的指標(biāo)，必須與人事(績效)考核充分地結(jié)合。8.方針管理之檢討結(jié)果系及要因系(結(jié)果與過程)的未達及達成好的項目皆須徹底檢討。9.方針管理須取得上下及部門間的協(xié)調(diào)與調(diào)整(水平、垂直的Catchball)。10.結(jié)果的評價須包含目標(biāo)達成的困難度與達成度。(設(shè)定時及年終評價)。11.目標(biāo)、方策、目標(biāo)值實際狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化適時修正、調(diào)整。(并非一成不變)12.方針管理最重要的一環(huán)“診斷”必須落實實施，以確認(rèn)整體方向是否一致。方針管理的注意事項(要點)二、方針管理診斷7.必須有衡量目標(biāo)、方策實施績效的指標(biāo)，必須與人事(績效)考主流程catchball回饋前期活動之反省回顧中期經(jīng)營方針中期經(jīng)營計劃年度目標(biāo)提示企業(yè)理念工廠經(jīng)營方針工廠中期經(jīng)營計劃廠長、副廠長方針的展開工廠暫定目標(biāo)提示年度工廠方針年度工廠活動計劃目標(biāo)的方策檢討科前一年度的反省回顧年度科活動計劃工段長/班組長/主管工廠前一年度活動反省回顧方針制定(P)方針展開(P)Top-management廠長(副廠長)科長/主任工段長/班組長/主管三、方針管理運營體系主流程catchball回饋前

主流程catchball

回饋實施--以日、周、月單位之PDCA循環(huán)(管理)實施(D)評價、處置(C&A)Top-management廠長(副廠長)科長/主任工段長/班組長/主管定期會

議

(品質(zhì)、成本、交期、安全等)工廠各層級管理項目進度會議Top診斷

1次/半年(至少)廠

長(副

廠

長

)診斷(1次/季)內(nèi)部方針管理診斷(1次/季)科長/主任診斷科長/主任與部下面談依實際狀況調(diào)整三、方針管理運營體系主流程catchball回?根據(jù)公司宗旨設(shè)定中長期方針。?根據(jù)工廠中長期方針，決定該年度廠長、副廠長及科長方針。?根據(jù)上級方針，設(shè)定目標(biāo)及達成方策和實施狀況的管理項目。?針對方針書、實施計劃書的內(nèi)容進行教育訓(xùn)練。?根據(jù)方針書、實施計劃書進行改善及維持的活動。?解析問題點，掌握問題點的原因，采取異常處置。?整理問題點，列入下年度計劃(P)中的方針。?查核目標(biāo)達成度及方案實施狀況。?掌握計劃與實施結(jié)果的差異，并找出問題點。PDAC四、方針管理的具體實施步驟?根據(jù)公司宗旨設(shè)定中長期方針。?針對方針書、實施計劃書的內(nèi)容STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7工廠運營方針的設(shè)定與展開工廠中期經(jīng)營計劃的設(shè)定與展開年度廠長方針與活動計劃書的設(shè)定與展開年度副廠長長活動計劃書的設(shè)定與展開年度科/主任活動計劃書的設(shè)定與展開年度班組計劃及主管人員計劃的展開活動計劃的評價與處置（診斷與反省回顧活動）四、方針管理的具體實施步驟STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6步驟使用報表、實例主要內(nèi)容．工廠運營方針的設(shè)定與展開

1.企業(yè)的經(jīng)營理念

2.工廠方針

3.工廠的處境中期事業(yè)計劃(計劃部)中期目標(biāo)展開書(計劃部)．工廠中期經(jīng)營計劃的設(shè)定與展開

1.工廠的運營方針

2.生產(chǎn)部門的中期方針生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)計劃STEP1STEP2四、方針管理的具體實施步驟步驟使用報表、實例主要內(nèi)容．工廠運營方針的設(shè)定與展開步驟使用報表、實例主要內(nèi)容．年度廠長方針與活動計劃書的設(shè)定與展開

1.實施前一年度的反省回顧

2.年度工廠廠長方針活動計劃書的設(shè)定

2-1工廠廠長方針

2-2反省回顧的問題點對策

2-3提示工廠的暫定目標(biāo)

2-4決定工廠的目標(biāo)與方策

2-5區(qū)分方針管理與日常管理

2-6設(shè)定工廠的管理項目

2-7決定方策的期限與職責(zé)劃分

2-8

決定管理水準(zhǔn)、評價頻度、管理辦法等

2-9制定下一年度的工廠活動計劃書

2-10「年度工廠活動解說書」的發(fā)表

3.工廠廠長方針的宣導(dǎo)與展開工廠年度反省回顧年度工廠活動計劃書年度工廠活動解說書STEP3四、方針管理的具體實施步驟步驟使用報表、實例主要內(nèi)容．年度廠長方針與活動計劃書的步驟使用報表、實例主要內(nèi)容．年度副廠長活動計劃書的設(shè)定與展開

1.實施前一年度的反省回顧

2.擬定年度副廠長活動計劃

2-1

反省回顧的問題點對策

2-2設(shè)定副廠長的方針、目標(biāo)與方策

2-3

區(qū)分方針管理與日常管理

2-4管理項目的設(shè)定

2-5決定方策進度的日程與日常管理項目

2-6作出管理項目一覽表

3.年度副廠長方針的展開年度副廠長活動計劃書年度副廠長反省回顧目標(biāo)方策系統(tǒng)圖

(廠長－副廠長）管理項目一覽表STEP4四、方針管理的具體實施步驟步驟使用報表、實例主要內(nèi)容．年度副廠長活動計劃書的設(shè)定步驟使用報表、實例主要內(nèi)容年度科/主任活動計劃書的設(shè)定與展開

1.實施前一年的反省回顧

2.科/主任活動計劃的設(shè)定

3.科/主任活動計劃的展開年度科/主任活動計劃書反省回顧書(1)反省回顧書(2)年度班組計劃書及業(yè)務(wù)主管計劃的設(shè)定展開STEP5STEP6年度班組活動計劃書反省回顧書(1)反省回顧書(2)四、方針管理的具體實施步驟步驟使用報表、實例主要內(nèi)容年度科/主任活動計劃書的設(shè)定降低成本或費用6%(節(jié)省3E）1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）乙副廠長2.降低銷售費用1％（節(jié)省0.5E）丙副廠長3.維持管理費用1.5E1-1降低可控制制造費用1E1-2降低直接原料0.5EB科長1-3降低可控制制造費用0.8E1-4節(jié)省直接人工費用0.2E1-1-1節(jié)省電力費用0.5E1-1-2采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4EC車間主任目標(biāo)方策分解實例目標(biāo)體系圖實例【*】【*】廠長甲副廠長A科長A車間主任降低成本或費用6%1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）1-111.制作和認(rèn)可活動計劃書（年度）

決定目標(biāo)和目標(biāo)值

?KPI以及前期回顧的結(jié)果

?制定中長期計劃和目標(biāo)值?上級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和方策、基于各不同職能的展開

?應(yīng)該被執(zhí)行的業(yè)務(wù)方策、管理項目與設(shè)定目標(biāo)值

?盡可能地針對管理項目進行定量性地把握?實績與目標(biāo)的差距?分析和解析實績值?回顧的結(jié)果

?和相關(guān)人員（包含部下）進行方策的討論?確定?改正?確定方策的管理項目和擔(dān)當(dāng)者

?設(shè)定管理項目的目標(biāo)值（和部下之間的交流）確定方針、行動指針

?上級領(lǐng)導(dǎo)的方針

?本部門的方針或行動指針（自己的想法）④上司的認(rèn)可

?與上司具有關(guān)聯(lián)性的本部目標(biāo)和方策的說明、妥當(dāng)性

?和上司之間的交流五、方針管理的具體實施方法1.制作和認(rèn)可活動計劃書（年度）決定目標(biāo)和目標(biāo)2.說明活動計劃（年度）①切合年度活動的開始進行活動計劃內(nèi)容的說明

?方向相吻合?上級領(lǐng)導(dǎo)向部下傳達其考慮（活動計劃的解說書）3.推進方策和實施對策（每天）?基于活動計劃來實施方策?針對在方策的實行之中出現(xiàn)的問題的原因，實施相應(yīng)的對策4.計劃?目標(biāo)和確認(rèn)實績（每天）?確認(rèn)未達?既達、異常值5.查明原因和研討對策（每天）?未達?既達、異常值的解析和查明原因?基于原因研討對策6.制定對策的計劃（每天）?制定對策及其實施內(nèi)容、日程計劃五、方針管理的具體實施方法2.說明活動計劃（年度）①切合年度活動的開始進行活動計7.實施月度回顧（每月）

①在目視管理板面前實施回顧（責(zé)任者＋部下）1~2小時

?針對上月的指示事項進行狀況報告?說明目標(biāo)的目標(biāo)值和實績的未達?既達情況（原因＋對策狀況）???擔(dān)當(dāng)者?說明方策的管理項目的目標(biāo)值和實績的未達?既達情況（原因＋對策）???擔(dān)當(dāng)者?在推進工作中存在的問題點???擔(dān)當(dāng)者?質(zhì)疑???責(zé)任者＋擔(dān)當(dāng)者?對策內(nèi)容的指示???責(zé)任者?確認(rèn)指示事項???制作紀(jì)要者?必定存留紀(jì)要，明確指示事項9.活動計劃書的方策修正和認(rèn)可8.查明原因和指示（每月）

?在月度回顧之中，責(zé)任者進行相關(guān)指示?對應(yīng)有必要之時，將活動計劃進行修正?上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可五、方針管理的具體實施方法7.實施月度回顧（每月）①在目視管理板面前實施10.實施上半年回顧（上半年）

①在會議室中實施上半年回顧（上司＋責(zé)任者＋部下）11.上級領(lǐng)導(dǎo)的指示（上半年）?在上半年回顧之中，上級領(lǐng)導(dǎo)進行相關(guān)指示內(nèi)容時間資

料①說明上回指示事項和對策狀況責(zé)任者5分上回指示事項和對策表②說明目標(biāo)和方策的進展?fàn)顩r概要責(zé)任者10分年度活動計劃管理項目進展表③說明回顧書1擔(dān)當(dāng)者40分回顧書1④說明回顧書2擔(dān)當(dāng)者30分回顧書2（目標(biāo)未達成項目）⑤說明活動計劃修正版責(zé)任者10分活動計劃修正版⑥質(zhì)疑以及指示上級領(lǐng)導(dǎo)30分⑦確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示事項責(zé)任者5分※存留紀(jì)要五、方針管理的具體實施方法10.實施上半年回顧（上半年）①在會議室中實施13.實施年度回顧（年度）?和上半年回顧的形式相同?制作年度活動計劃書的方法請參照1.制作和認(rèn)可活動計劃書（年度）

14.上級領(lǐng)導(dǎo)的指示（年度）?在年度回顧之中，上級領(lǐng)導(dǎo)進行相關(guān)指示12.制作和認(rèn)可活動計劃書修正版（上半年）?對應(yīng)有必要之時，添加上級領(lǐng)導(dǎo)的指示、將活動計劃進行修正、并得到上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可

五、方針管理的具體實施方法13.實施年度回顧（年度）?和上半年回顧的形式相同１．目視管理板

２．活動計劃書３．管理項目進展表４．管理圖表

５．回顧書1

６．回顧書2六、詳細(xì)說明１．目視管理板六、詳細(xì)說明１．目視管理板靈活運用目視管理板，使正常和異常能夠達到立即顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。〇〇副廠長目視管理板本部門活動計劃書管理項目進展表提高品質(zhì)降低成本目標(biāo)4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善遵守交貨期日常管理管理圖1管理圖2管理圖3管理圖4管理圖5目標(biāo)1管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善目標(biāo)2管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖目標(biāo)3管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善目標(biāo)4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善遵守交貨期上級領(lǐng)導(dǎo)活動計劃書管理項目一覽表分析/回顧/改善１．目視管理板靈活運用目視管理板，使正常和異常能夠達到立即顯２．活動計劃書

23計劃上級領(lǐng)導(dǎo)方針本部門方針記入認(rèn)可履歷目標(biāo)名目標(biāo)值達成時期區(qū)分方策名管理項目目標(biāo)值實施部門目標(biāo)名1管理項目/目標(biāo)值110/〇月方策or日常方策名1-1管理項目1-1-1目標(biāo)值1-1-1實施部門1-1-1管理項目1-1-2目標(biāo)值1-1-2實施部門1-1-2方策名1-2管理項目1-2目標(biāo)值1-2實施部門1-2方策名1-3管理項目1-3目標(biāo)值1-3實施部門1-3方策名1-4管理項目1-4目標(biāo)值1-4實施部門1-4作為方策名，最好使用例如：「依據(jù)（通過）〇〇來提高（降低）△△」的表現(xiàn)形式。?〇〇???明確活動的方策

?△△???盡可能地使用定量性的管理項目10年〇〇部活動計劃書２．活動計劃書23計劃上級領(lǐng)導(dǎo)方針本部門方針記入認(rèn)可３．管理項目進展表

針對與管理項目的目標(biāo)值相對應(yīng)的實績值的進展情況進行表示，使其達到顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。管理項目名目標(biāo)值區(qū)分09年10年概要實績1月2月???目標(biāo)管理項目1目標(biāo)值1目標(biāo)必達2.42.3挑戰(zhàn)2.22.1實績2.52.52.0評價×◎方策管理項目1-1-1目標(biāo)值1-1-1方策目標(biāo)24實績2015評價×〇方策管理項目1-2-1目標(biāo)值1-2-1方策目標(biāo)95%95%實績90%96%97%評價〇〇方策管理項目1-2目標(biāo)值1-2方策目標(biāo)實績評價?????????????針對管理項目的目標(biāo)值，使用絕對值的目標(biāo)更讓人容易理解。３．管理項目進展表針對與管理項目的目標(biāo)值相對應(yīng)的實績４．管理圖表

管理幅度線用點劃線未達成但在管理幅度線內(nèi)用黃色點目標(biāo)線用黑色虛線/節(jié)點用空心點實績線用黑色實線未達成但在管理幅度線外用紅色點并要說明未達成的原因好1、根據(jù)車間、班組編號規(guī)則編號2、半年度、年度目標(biāo)3、項目定義及計算公式4、責(zé)任人5、單位（%、點/百臺等）４．管理圖表管理幅度線用點劃線未達成但在管理幅度線內(nèi)用４．管理圖表

管理幅度線用點劃線,點可不反應(yīng)管理幅度線用點劃線,點可不反應(yīng)４．管理圖表管理幅度線管理幅度線４．管理圖表

現(xiàn)場管理診斷分?jǐn)?shù)圖表（目標(biāo)）未達成時，請記入其理由４．管理圖表現(xiàn)場管理診斷分?jǐn)?shù)圖表（目標(biāo)）未達成時，請記年度全年/上半年、季度/月度反省回顧書(1)５．回顧書1

年度全年/上半年、季度/月度反省回顧書(1)５．回顧書1５．回顧書1

針對與目標(biāo)和方策的管理項目的目標(biāo)值相對應(yīng)的未達?既達情況，使之得以明確。另外，將優(yōu)點、缺點進行整理，確定今后的課題和具體對策內(nèi)容。（在上半年＆年度進行實施）５．回顧書1針對與目標(biāo)和方策的管理項目的目標(biāo)值相對應(yīng)的未達年度全年/上半年、季度反省回顧書(2)６．回顧書2年度全年/上半年、季度反省回顧書(2)６．回顧書2６．回顧書2針對目標(biāo)未達成項目，制作回顧書2。針對目標(biāo)的未達成原因進行解析，并研討新方策。６．回顧書2針對目標(biāo)未達成項目，制作回顧書2。針對目標(biāo)的未達1、活動計劃書的制訂2、目視板的作成3、反省回顧七、案例分析1、活動計劃書的制訂七、案例分析1、活動計劃書的制訂目標(biāo)別講一講怎樣編寫C&J?目標(biāo)方策管理項目上級下級“I”型承接目標(biāo)方策管理項目3大要素一致,只是目標(biāo)值差異目標(biāo)方策管理項目上級下級“Z”型承接目標(biāo)方策管理項目下級承接上級的管理項目盡量使用”Z”型承接,有時也可兩種方式混用七、案例分析1、活動計劃書的制訂目標(biāo)別講一講怎樣編寫C&J?目標(biāo)方2、目視板的作成-目視板布局目標(biāo)別注意事項:1、活動計劃書的目標(biāo)和管理項目都需要在目視板上展示（結(jié)果系即目標(biāo)懸掛于各類別的上部，要因系即管理項目懸掛于各類別的下部。2、推移圖上的數(shù)據(jù)需在規(guī)定的時間內(nèi)進行數(shù)據(jù)更新（一般是在下月初）結(jié)果系指標(biāo):目標(biāo)要因系指標(biāo):管理項目七、案例分析2、目視板的作成-目視板布局目標(biāo)別注意事項:結(jié)果系指標(biāo):目3、反省回顧-周、月、季、半年、年度目標(biāo)別PV公司C&J制造本部C&J花都工廠C&J車間科室C&J班組C&J實績反饋流程注意事項:1、班組至少每月對本班目標(biāo)和管理項目進行總結(jié)和反省，找出課題并改善。班長需每月至少每月一次對班組成員進行本班業(yè)績說明。班長、班組班會科長科會工廠總經(jīng)理經(jīng)營會本部長本部例會總經(jīng)理經(jīng)營會七、案例分析3、反省回顧-周、月、季、半年、年度目標(biāo)別PV公司C&J制造3、反省回顧-周、月、季、半年、年度目標(biāo)別班組反省格式七、案例分析3、反省回顧-周、月、季、半年、年度目標(biāo)別班組反省格式七、案謝謝大家!TheEnd

謝謝大家!TheEnd

簡單高效的經(jīng)營管理工具演講者：方針管理

簡單高效的經(jīng)營管理工具演講者：方針管理

前言“工欲善其事

，必先利其器?！狈结樄芾硎且环N先進的管理方式，它強調(diào)數(shù)據(jù)說話，把每一項工作進行量化，在每一個環(huán)節(jié)，通過提高質(zhì)量、降低成本、縮短交付時間來促進企業(yè)管理水平本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)??！這一點每個員工要有明確的認(rèn)識，否則方針管理就會流于形式，成為無用之功。日產(chǎn)導(dǎo)入方針管理用了八年的時間，經(jīng)歷過一次失敗，他們已經(jīng)摸索出來了一整套成功的經(jīng)驗，只要我們充分理解和領(lǐng)會方針管理的核心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的工作質(zhì)量。前言“工欲善其事

，必先利其器?！狈结樄芾砣粘９芾矸结樄芾硪?、方針管理之基本

★TQM（TotalQualityManagement）

＝為了效率性地達成全公司的經(jīng)營目標(biāo)，而采取的有組織性地活動。

方針管理的基本:在工廠內(nèi)實施作為基礎(chǔ)的日常管理。

1.全員參加2.提高工作質(zhì)量和改善企業(yè)素質(zhì)日常管理方針管理一、方針管理之基本★TQM（TPDCA目標(biāo)方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個整體，不斷地運轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)，攻克重要課題以達成目標(biāo)。

１）管理就是運轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說：PDCA循環(huán)＝管理循環(huán)。

２）不僅僅是目標(biāo)的展開，還要針對為了促其目標(biāo)的達成而實行的方策進行展開。

方針管理是什么？一、方針管理之基本PDCA目標(biāo)方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至個人表現(xiàn)→團隊表現(xiàn)個人表現(xiàn)團隊一體推動方針管理的目的：使各個部門間的力量整合成為一個團隊的力量即最大的向量和。F合F1F2F6F3F5F4統(tǒng)一思想一、方針管理之基本個人表現(xiàn)→團隊表現(xiàn)個人表現(xiàn)團隊一體推動方針管理的目的：使各個方針管理的定義(1)為了達成公司的經(jīng)營方針，將必要的課題(工作)配合組織架構(gòu)展開，并有系統(tǒng)的運作計劃(P)、實施(D)、檢查(C)及行動(A)等措施的一種管理方法。(2)為達成依據(jù)公司方針(企業(yè)理念、TOP方針等)與中長期經(jīng)營計劃所定出的每一年的經(jīng)營目標(biāo)，要對各職層展開方針，各需設(shè)法將目標(biāo)方策實施計劃相結(jié)合，并謀求全員參與，藉由工作品質(zhì)提升與體質(zhì)的改善，有效達成目標(biāo)，這種有組織性的活動，稱之為方針管理。一、方針管理之基本方針管理的定義(1)為了達成公司的經(jīng)營方針，將必要的課題(工方針的四要素一、方針管理之基本方針的四要素一、方針管理之基本

強調(diào)溝通的管理追根究底的管理強調(diào)「持續(xù)改善」的管理注重「自我責(zé)任」的管理過程與結(jié)果并重的管理好的過程(正確的方策)不好的過程(錯誤的方策)好的結(jié)果(目標(biāo)達成)不好的結(jié)果(目標(biāo)未達成)基本上好的結(jié)果是來自于好的過程基本上不好的結(jié)果是來自于不好的過程只看結(jié)果的類型因為外在環(huán)境的急速變化，原來預(yù)期可以達成的部份產(chǎn)生了變化

日產(chǎn)公司經(jīng)過3-4年運行后方針管理診斷達到4分以上后,公司層面的診斷就不實施了,而是以工廠廠長為主實施方針管理診斷。方針管理的特征一、方針管理之基本強調(diào)溝通的管理好的過程不好的過程好的結(jié)果不好的結(jié)果基本上好個別管理特別性或短期性的工作管理新產(chǎn)品研發(fā)

日常管理達成日常業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理生產(chǎn)達成率目標(biāo)管理著重目標(biāo)達成的業(yè)務(wù)管理改善課題件數(shù)

方針管理提升溝通性的工作管理全方位管理

各種型態(tài)的管理各種型態(tài)的管理一、方針管理之基本個別管理新產(chǎn)品研發(fā)日常管理生產(chǎn)達日常管理方針管理

大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運營狀態(tài)，并且希望今后也能持續(xù)?保持這種狀態(tài)。（將此稱為管理狀態(tài)）象此類工作，現(xiàn)在已經(jīng)了解到，只要通過某種工作方法，就能取得很好結(jié)果，因此將這種工作方法作為基本工作準(zhǔn)則進行確實遵守。（將此稱為標(biāo)準(zhǔn)化）

由于對現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿足，希望能夠達到更高的水平，為此將工作方法調(diào)整更新。

方策的變更是必要的，目標(biāo)和方策的相互對應(yīng)是重要的。

在研討新方策之時，如果不針對現(xiàn)狀的不良之處進行適度指摘，從而采取對策的話，則新方策就不能發(fā)揮其作用。

小改善

大改善

現(xiàn)狀維持的工作

打破現(xiàn)狀的工作方針管理與日常管理一、方針管理之基本日常管理方針管理大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運營狀比較項目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。以PDCA之管理循環(huán)為推進重心來自行動科學(xué)的管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達成作為績效評價的動機。運作組織組織中各機能的整合(團隊)。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運作。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標(biāo)。方針管理與目標(biāo)管理之不同點一、方針管理之基本比較項目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展運作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過程。以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向評價之做法評價結(jié)果，也評價過程。管理項目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、廠長(副廠長)稽核。以成果為評價重點。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。方針管理與目標(biāo)管理之不同點一、方針管理之基本運作方式PDCA的管理循環(huán)。以指標(biāo)為依據(jù)。評價之做法評價結(jié)果方針管理

目標(biāo)管理

管理的性質(zhì)

目標(biāo)與方策

不僅分解目標(biāo)，還要分解方策

·對于目標(biāo)達成，方策未達成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營。

只有結(jié)果OK，但沒有顯現(xiàn)出真正的實際情況（也就是問題點）。主要通過上下溝通來設(shè)定目標(biāo)通過與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后再進行目標(biāo)和方策之設(shè)定與展開不僅重視結(jié)果，更重視實施過程針對目標(biāo)（結(jié)果），明確相應(yīng)方策（要因）的管理和結(jié)果相比，更重視實施過程（工作方法）的管理

僅重視結(jié)果將目標(biāo)分解到下級后，只看結(jié)果的管理。如果方法有偏差的話，會變成“被動式管理”只管理目標(biāo)，不管理方策。與周圍關(guān)系方針管理與目標(biāo)管理之不同點比較項目一、方針管理之基本方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)目標(biāo)與方策不僅分解目標(biāo)，還TOP中間管理層班組長(職能人員)員工

組織機構(gòu)

任務(wù)分擔(dān)

方針管理戰(zhàn)略戰(zhàn)

術(shù)戰(zhàn)

斗TOP方針重點實施計劃行動<具體化>方針管理是將戰(zhàn)略具體化一、方針管理之基本TOP組織機構(gòu)任務(wù)分擔(dān)方針管理戰(zhàn)略戰(zhàn)公司經(jīng)營目標(biāo)職能部門、車間方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針關(guān)崗及個人KPI、班組方針內(nèi)外部市場分析XXXX的基本方針年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點專題改善推進計劃方針展開的過程一、方針管理之基本公司經(jīng)營目標(biāo)職能部門、車間方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針關(guān)崗及個方式A(Z型)上級的方策成為下級的目標(biāo)之型式方式B(II型)重視同等目標(biāo)/同等方策的連鎖?展開之型式目標(biāo)→→方策[管理項目]

目標(biāo)→→方策[管理項目]上級下級目標(biāo)→→方策[管理項目]

目標(biāo)→→方策[管理項目]上級下級目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策/目標(biāo)方策/目標(biāo)廠長科長班組長目標(biāo)、方策展開矩陣目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)和方策的展開方法一、方針管理之基本方式A(Z型)上級的方策成為下級的目標(biāo)之型式方式B(II型)方針管理項目與日常管理項目之關(guān)系圖方針管理項目日常管理項目(也稱為經(jīng)營基本管理項目)欲促進明顯改善的項目在組織機能、業(yè)務(wù)管理范圍內(nèi)，必需進行的日常性維持管理。一、方針管理之基本方針管理項目與日常管理項目之關(guān)系圖方針管理項目日常管理項目欲方針管理項目日常管理項目以打破現(xiàn)狀來提高水平改善的工作縮小變異維持的工作時間的經(jīng)過水準(zhǔn)好時間的經(jīng)過水準(zhǔn)好明示「目標(biāo)」與「方策」，并追蹤方策的實施狀況。以高階主管所期待的適當(dāng)水準(zhǔn)作為維持管理的前提，包含改善活動。此處也有PDCA循環(huán)。方針管理項目/日常管理項目區(qū)分一、方針管理之基本方針管理項目日常管理項目以打破現(xiàn)狀來提高水平縮小變異時間的經(jīng)---有效運轉(zhuǎn)每日PDCA循環(huán)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)車間毎天統(tǒng)計數(shù)據(jù)車間主任毎天確認(rèn)車間主任對班長指示決定統(tǒng)計數(shù)據(jù)有問題車間目視管理板〈例子〉Q：自工程不良率C：廢品金額D：故障件數(shù)、時間在制品金額CA日常管理的基本一、方針管理之基本---有效運轉(zhuǎn)每日PDCA循環(huán)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)公司級、部室級管理項目的數(shù)據(jù)必須來源于事業(yè)部（公司）及其它上級部門；或者來源于本單位數(shù)據(jù)庫，或者來自東風(fēng)公司外部用戶或管理部門，如：整車制造廠家、質(zhì)量安全環(huán)保等貫標(biāo)單位。部室級數(shù)據(jù)也可來自工廠內(nèi)其他業(yè)務(wù)管理部室。車間級這一層次數(shù)據(jù)必須來源于各管理部室的管理數(shù)據(jù)平臺，如：生產(chǎn)日報、安環(huán)日報、質(zhì)量日報、月底綜合考核報表等。班組這一級除了來源于車間以外數(shù)據(jù)信息平臺外，也可來源于車間內(nèi)部管理數(shù)據(jù)信息平臺。個人的數(shù)據(jù)除了來源于班組以外數(shù)據(jù)信息外，也可來源于班組內(nèi)部信息平臺。數(shù)據(jù)流程管理一、方針管理之基本公司級、部室級管理項目的數(shù)據(jù)必須來源于事業(yè)部（公司）及其它上數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)平臺管理項目進展表管理圖表回顧書最終實現(xiàn)全套表格的自動生成，減輕重復(fù)勞動數(shù)據(jù)平臺數(shù)據(jù)流程管理案例一、方針管理之基本數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)平臺管理項目進展表管理圖表回顧書最終實現(xiàn)全套表格部長?主任對負(fù)責(zé)人做指示?原因解析?改善項目?標(biāo)準(zhǔn)化日常管理圖一、方針管理之基本部長?主任對負(fù)責(zé)人做指示日常管理圖一、方針管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路以方針管理為主線，以QCD改善為工具，遵循PDCA原則。以KPI指標(biāo)管理為載體、以績效評價為支撐，構(gòu)建方針管理體系。一、方針管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路以方針管理為主線，以QCD改善為工具，遵KPI=主要業(yè)績評價指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator)?廠長和科長的KPI，基本上都要和方針管理上的目標(biāo)相對應(yīng)。（也有一部分作為日常管理或方策的情況）目標(biāo)方策方策目標(biāo)方策方策工廠目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策方策科室/車間廠長KPI科長KPI擔(dān)當(dāng)者KPI方針管理和KPI的關(guān)系一、方針管理之基本KPI=主要業(yè)績評價指標(biāo)（KeyPerformance數(shù)據(jù)管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進行記錄積累，對應(yīng)于目標(biāo)，針對其達成與否、異常值等的情況，使之能夠相應(yīng)進行充分把握。原單位管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進行整理加工之后的二次?三次數(shù)據(jù)。通過單臺使用電力、各車型的鋼板成品率、單噸?公里的運輸費等的表現(xiàn)形式，來實現(xiàn)對活動的成果和異常值的充分把握。成本單臺成本單臺（噸）使用電力單噸?公里運輸費各車型單臺成本各車型的鋼板成品率產(chǎn)量數(shù)據(jù)原單位數(shù)據(jù)管理和原單位管理一、方針管理之基本數(shù)據(jù)管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進行記錄積累，對應(yīng)于目標(biāo)，針決定目標(biāo)決定目標(biāo)達成的方策進行培訓(xùn)工作的實施ＰＬＡＮ（計劃）ＤＯ（實行)確認(rèn)實施狀態(tài)、結(jié)果處置ＣＨＥＣＫ（確認(rèn)）ＡＣＴＩＯＮ（處置）PDCA循環(huán)的運行方式---管理周期的4個步驟:一、方針管理之基本決定目標(biāo)決定目標(biāo)達成的方策進行培訓(xùn)工作的實施ＰＬＡＮ（計劃）一、方針管理之基本年度上半年/每季每月每天P1.制作和認(rèn)可活動計劃書（目標(biāo)?目標(biāo)值）（方策?管理項目?目標(biāo)值?擔(dān)當(dāng)者）、（方針）12.制作和認(rèn)可活動計劃書修正版9.

修訂和認(rèn)可活動計劃書的方策（方策?管理項目的追加、修訂）6.制作對策的計劃D2.說明活動計劃

＜?xì)霸翽DCA＞＜?xì)霸翽DCA＞＜?xì)疤霵DCA＞3.推進方策和實施對策C13.實施年度回顧（管理項目進展表）（上半年回顧書1）（上半年回顧書2)未達成項目（次年度活動計劃草案）10.實施上半年/每季回顧（管理項目進展表）（上半年回顧書1）（上半年回顧書2)未達成項目（活動計劃修正版草案）7.實施月度回顧（報告目標(biāo)值和實績值）（報告方策的推進情況）→問題點共有化（目視板）4.計劃?目標(biāo)和確認(rèn)實績（發(fā)現(xiàn)了異常值→目視板、管理圖表）A14.領(lǐng)導(dǎo)的指示11.領(lǐng)導(dǎo)的指示8.查明原因和指示（責(zé)任者）（決定問題的原因的方策）5.查明原因和對策的立案年度PDCA上半年P(guān)DCA每月PDCA每天PDCA通過運轉(zhuǎn)PDCA，就能夠使業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀態(tài)和問題點得以明確。?！治鲈?qū)Σ叩慕輳?、考慮問題的能力、交流年間方針管理的PDCA一、方針管理之基本年度上半年/每季每月每天P1.制作和認(rèn)可活日常管理AP(s)DC標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善管理項目管理項目標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善(S)：標(biāo)準(zhǔn)AP(s)DC日常管理大改善、革新方針方針管理AP

DC方針方針管理就是PDCA循環(huán)的運作一、方針管理之基本日常AP(s)DC標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善管理項目管理項目標(biāo)準(zhǔn)的維持管理管理管理管理管理改善改善改善改善時間QCD水平管理者通過管理明確課題，與改善相聯(lián)系，這一點非常重要。管理和改善一、方針管理之基本管理管理管理管理管理改善改善改善改善時間QCD水平管理者通過改善改善改善沒有管理時間QCD水平?jīng)]有管理沒有管理沒有管理和改善一、方針管理之基本改善改善改善沒有管理時間QCD水平?jīng)]有管理沒有管理沒有管理和管理項

目所謂管理項目：要因系的管理項目：與方策有關(guān)的管理項目結(jié)果系的管理項目：與目標(biāo)有關(guān)的管理項目管理項目的種類：1.為了判斷是否依照目的來實施，并采取必要措施(行動)，而制定的項目【評價尺度或稱檢核點(CheckPoint)】。2.就是為了不斷PDCA循環(huán)的評價尺度，只要管理項目是定量的就能夠把握計劃與實績的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。3.對不能定量化的項目，則必須明確報告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評價標(biāo)準(zhǔn)。

一、方針管理之基本管理項目所謂管理項目：要因系的管理項目：與方策有關(guān)的定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類：結(jié)果系的管理項目─確保工作成果的品質(zhì)

要因系的管理項目─確保品質(zhì)的手段管理項

目一、方針管理之基本定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類：結(jié)果系的管管理目的管理特性(水準(zhǔn)與幅度)管理的循環(huán)行動基準(zhǔn)管理圖進度管理表管理的主管者(責(zé)任者)方針管理要點解說一、方針管理之基本管理目的管理特性(水準(zhǔn)與幅度)管理的循環(huán)行動基準(zhǔn)管理圖進度管會議名參加者主持人頻次內(nèi)容工廠管理項目進度會/廠QCD推進會部長(主任)以上

/QCD推進員以上廠長/QCD室1次/月1．管理項目的達成狀況

管理項目進度表2．未達項目總結(jié)

總結(jié)表(回顧書)3．領(lǐng)導(dǎo)的指示

管理項目進度會議推進表部門（車間）管理項目進度會班組長、擔(dān)當(dāng)者以上科長(主任)QCD推進員1次/月班組管理項目進度會全體班組成員班組長1次/月1．管理項目的達成狀況

管理項目進度表2．未達項目總結(jié)

總結(jié)表(回顧書)3．領(lǐng)導(dǎo)的指示

管理項目進度會議推進表月度管理項目進度會--毎月ＰＤＣＡ循環(huán)一、方針管理之基本會議名參加者主持人頻次內(nèi)容工廠管理項目進度會/部長(主任)以目標(biāo)值管理幅度處置界限水平月→水平月→目標(biāo)值管理幅度處置界限月目標(biāo)累積目標(biāo)月/累積目標(biāo)的管理一、方針管理之基本目標(biāo)值管理幅度處置界限水月→水月→目標(biāo)值管理幅度處置界限何謂診斷？檢查（調(diào)查）企業(yè)的健康狀態(tài)，判斷其管理的狀況。

方針管理是公司運行PDCA最基本的活動。為判斷方針管理運作的狀況，每年須實施TOP

(含事業(yè)部副總等)診斷,每季須實施廠長及科長的診斷。方針管理診斷二、方針管理診斷何謂診斷？檢查（調(diào)查）企業(yè)的健康狀態(tài)，判斷其管理的狀況。方針管理診斷診斷的目的1.判斷Top(上司)的經(jīng)營方針是否被受診斷的部門確實的理解。

受診斷部門的擔(dān)當(dāng)者被分派的業(yè)務(wù)、專案、應(yīng)2.解決的課題是否有思考創(chuàng)新突破、更適合、更有效的方法加以改善及提升水準(zhǔn)。3.確認(rèn)受診斷部門的業(yè)務(wù)、目標(biāo)達成的狀況，并給予明確而必要的指導(dǎo)和支援。4.Top親赴現(xiàn)場與診斷部門面對面的交談，使Top

的想法充分徹底地讓受診斷的部門理解。二、方針管理診斷方針管理診斷診3.確認(rèn)受診斷部門的業(yè)務(wù)、目標(biāo)達成的狀況，并二診斷的目標(biāo)與效果提高目標(biāo)的達成能力傳授TQM的實踐方法促進相互了解與激勵士氣促進目標(biāo)的達成方針管理診斷二、方針管理診斷診斷的目標(biāo)提高目標(biāo)的傳授TQM的實踐方法促進相互了解促進目標(biāo)診斷名診斷者被診斷者頻度主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)診斷/TOP診斷本部長事業(yè)部副總經(jīng)理廠長/總經(jīng)理2-3次/年1．上次指摘事項的解決狀況2．管理項目的達成狀況3．未達項目的回顧4．活動計劃的修訂5．改善事例廠長/副廠長診斷廠長/副廠長部長?科長車間主任4次/年科長診斷/主任診斷科長/主任班組長/擔(dān)當(dāng)者4次/年診斷的種類二、方針管理診斷診斷名診斷者被診斷者頻度主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)診斷/TOP診斷本部長廠

主任（部長）診斷

工廠方針管理診斷廠長（副廠長）診斷方針管理診斷工廠診斷（TOP診斷）工廠月度管理項目進度會車間（部門）月度管理項目進度會班組月度管理項目進度會內(nèi)部方針管理診斷公司方針管理診斷診斷與管理項目進度會二、方針管理診斷主任（部長）診斷工廠方針管理診斷廠長（健康管理定期診斷病因的發(fā)現(xiàn)服藥

復(fù)原

健康維持方針管理總經(jīng)理診斷問