生產(chǎn)與運作管理教材3課件

案例分析供應(yīng)科長的難題案例分析供應(yīng)科長的難題1藍(lán)色夢幻食品公司基本情況主導(dǎo)產(chǎn)品是保健餅干；產(chǎn)品才推出幾年，但銷售額卻增長迅速；1998年公司制定了“保6爭1”的目標(biāo)，即銷售額在1998年要達(dá)到6千萬元，力爭達(dá)到1個億；物資供應(yīng)一科劉科長；供應(yīng)一科是專門負(fù)責(zé)公司包裝物資采購的部門，包裝物資主要是包裝箱、包裝盒內(nèi)墊片及塑料紙，其中包裝盒的外層貼紙是從韓國進口的。藍(lán)色夢幻食品公司基本情況主導(dǎo)產(chǎn)品是保健餅干；2經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）模型劉科長在1997年曾試圖用經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）模型來控制庫存量；由于產(chǎn)品銷量波動幅度大，難以預(yù)測，包裝物資的年需求量也就難以預(yù)測，而且可以肯定，其波動幅度也會很大；1997年10月劉科長按此模型確定訂貨批量后，不久就發(fā)生了缺貨，因影響了生產(chǎn)而受到公司領(lǐng)導(dǎo)的批評。經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）模型劉科長在1997年曾試圖用經(jīng)濟訂貨3MRP（物料需求計劃）1997年底，劉科長了解到MRP（物料需求計劃），認(rèn)識到MRP能降低庫存量；MRP要求生產(chǎn)計劃可靠，但藍(lán)色夢幻公司的產(chǎn)品銷售計劃變動很大，所以生產(chǎn)計劃可以說是月月要變，而且變動幅度很大；劉科長發(fā)現(xiàn)，MRP中實際上也存在一個訂貨批量的計算問題；雖然MRP有關(guān)資料中提出了多種批量的計算方法，但劉科長認(rèn)為這些方法的實質(zhì)似乎也未離開“經(jīng)濟訂貨批量”模型的思想。MRP（物料需求計劃）1997年底，劉科長了解到MRP（物料41998年2月銷售量出現(xiàn)下降原來為了應(yīng)付銷售量迅速增長而訂購的大量物資陸續(xù)到貨，一時間，公司倉庫的庫存量大增；劉科長又忙著與供應(yīng)商協(xié)商推遲或取消訂單；存在一個很大的成本節(jié)約機會，那就是由于東南亞金融危機，導(dǎo)致韓元大幅貶值，貶值幅度高達(dá)50％之多。由于韓元貶值，韓國進口紙的價格大跌。1998年2月銷售量出現(xiàn)下降原來為了應(yīng)付銷售量迅速增長而訂購5準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）按準(zhǔn)時生產(chǎn)制，公司庫存應(yīng)盡可能減少，庫存量為零是最終的目標(biāo)；如果能把庫存降下來，劉科長粗算了一下，僅庫存費一年就可節(jié)約幾十萬元；不過劉科長特別擔(dān)心若實行準(zhǔn)時生產(chǎn)制，肯定會發(fā)生缺貨，那時所造成的影響生產(chǎn)的損失恐怕會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過庫存的節(jié)約金額；劉科長覺得“準(zhǔn)時生產(chǎn)制”離他自己還很遙遠(yuǎn)，眼下他所要做的是如何控制庫存量。準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）按準(zhǔn)時生產(chǎn)制，公司庫存應(yīng)盡可能減少，庫存6討論參考題1、EOQ模型與MRP方法的應(yīng)用的前提條件是什么？有何不同？2、劉科長對EOQ和MRP這兩種方法的看法正確嗎？3、JIT能否在藍(lán)色夢幻公司應(yīng)用成功？4、劉科長應(yīng)該如何應(yīng)對“韓元貶值”這個現(xiàn)象？5、如果你是劉科長，你將如何控制庫存量？你認(rèn)為藍(lán)色夢幻食品公司的物資需求有何特點？討論參考題1、EOQ模型與MRP方法的應(yīng)用的前提條件是什么？7第十二章

作業(yè)排序第十二章

作業(yè)排序8第一節(jié)

作業(yè)排序的基本概念第一節(jié)

作業(yè)排序的基本概念9一、作業(yè)計劃與排序排序只是確定工件在機器上的加工順序；作業(yè)計劃則不僅確定工件在機器上的加工順序，而且還包括確定機器加工每個工件的開始時間和完成時間。本章將排序和編制作業(yè)計劃統(tǒng)稱為排序。一、作業(yè)計劃與排序排序只是確定工件在機器上的加工順序；10二、作業(yè)排序問題的分類1）按基本形式分類：①勞動力作業(yè)排序，確定人員何時工作。②生產(chǎn)作業(yè)排序，將不同工作安排到不同設(shè)備上，或安排不同的人做不同的工作。2）按機器、工件和目標(biāo)函數(shù)的特征分類；3）按工件到達(dá)車間的情況分類；4）按目標(biāo)函數(shù)的性質(zhì)分類。二、作業(yè)排序問題的分類1）按基本形式分類：11第二節(jié)

制造業(yè)中的生產(chǎn)作業(yè)排序第二節(jié)

制造業(yè)中的生產(chǎn)作業(yè)排序12一、甘特圖有兩種基本形式的甘特圖：1）作業(yè)進度圖，表示一項工作的計劃開始日期、計劃完成日期、現(xiàn)在的進度；2）機器圖，描述不同工作在每一臺機器上的工作次序。一、甘特圖有兩種基本形式的甘特圖：13例：汽車零件制造公司加工三種零件A、B、CA滯后于計劃；B按計劃完成；C超前于計劃。例：汽車零件制造公司加工三種零件A、B、C14生產(chǎn)與運作管理教材3課件15假設(shè)：截止到4月26日，零件A還不能完工，其裝配線就要停工，因此需更新甘特圖。A按計劃完成；B和C將延期完工。假設(shè)：截止到4月26日，零件A還不能完工，其裝配線就要停工，16生產(chǎn)與運作管理教材3課件17二、作業(yè)排序方案的評價標(biāo)準(zhǔn)1）工件流程時間2）全部完成時間3）延遲4）在制品庫存（WIP）5）總庫存6）利用率二、作業(yè)排序方案的評價標(biāo)準(zhǔn)1）工件流程時間18三、優(yōu)先調(diào)度規(guī)則1）FCFS規(guī)則優(yōu)先選擇最早進入可排序集合的工作；2）EDD規(guī)則優(yōu)先選擇完工期限最緊的工件；3）SPT規(guī)則優(yōu)先選擇加工時間最短的工作；4）SCR規(guī)則優(yōu)先選擇臨界比最小的工件。臨界比為工作允許停留時間和工件余下加工時間之比；5）MWKR規(guī)則優(yōu)先選擇余下加工時間最長的工作；6）LWKR規(guī)則優(yōu)先選擇余下加工時間最短的工件；7）MOPNR規(guī)則優(yōu)先選擇余下工序數(shù)最多的工件；8）RANDOM規(guī)則隨機地挑選下一個工件。三、優(yōu)先調(diào)度規(guī)則1）FCFS規(guī)則優(yōu)先選擇最早進入可排序集19四、局部與整體優(yōu)先規(guī)則及其事例1）局部優(yōu)先規(guī)則例：加工發(fā)動機機殼，共有五個機殼等待加工，只有一名技術(shù)工人加工。四、局部與整體優(yōu)先規(guī)則及其事例1）局部優(yōu)先規(guī)則20生產(chǎn)與運作管理教材3課件21生產(chǎn)與運作管理教材3課件22生產(chǎn)與運作管理教材3課件23結(jié)果分析：SPT平均流程時間短，在制品庫存少，更快地推動工作完成。EDD平均延遲時間短，總庫存少，給顧客提供更好服務(wù)。優(yōu)先規(guī)則的選擇會使加工次序十分不同。結(jié)果分析：SPT平均流程時間短，在制品庫存少，更快地推動工作242）整體優(yōu)先規(guī)則可以解決多個工件在多個工作地上的作業(yè)排序問題。下面討論流水作業(yè)排序問題（加工路線相同）。Johnson排序法。例：五臺儀器在兩個工序上的修復(fù)作業(yè)排序。2）整體優(yōu)先規(guī)則可以解決多個工件在多個工作地上的作業(yè)排序問題25生產(chǎn)與運作管理教材3課件26生產(chǎn)與運作管理教材3課件27五、作業(yè)排序中的兩種不同約束環(huán)境有兩種基本不同約束環(huán)境會影響作業(yè)排序地復(fù)雜程度：1）設(shè)備數(shù)有限，人員無限；2）人員數(shù)有限，設(shè)備數(shù)無限，或者說人員數(shù)小于設(shè)備數(shù)。五、作業(yè)排序中的兩種不同約束環(huán)境28第三節(jié)

服務(wù)業(yè)中的服務(wù)作業(yè)排序第三節(jié)

服務(wù)業(yè)中的服務(wù)作業(yè)排序29一、服務(wù)作業(yè)排序與生產(chǎn)作業(yè)排序的主要區(qū)別1）所提供產(chǎn)品的類型2）排序內(nèi)容3）過程控制4）人員規(guī)模顧客化服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)一、服務(wù)作業(yè)排序與生產(chǎn)作業(yè)排序的主要區(qū)別1）所提供產(chǎn)品的類型30二、服務(wù)作業(yè)排序方法之一——安排顧客需求屬于顧客化服務(wù)；將顧客需求分配到服務(wù)能力的不同時間段內(nèi)；三種方法常被利用：1）預(yù)約2）預(yù)定3）排隊等待二、服務(wù)作業(yè)排序方法之一——安排顧客需求屬于顧客化服務(wù)；31三、服務(wù)作業(yè)排序方法之二——安排服務(wù)人員標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)；將服務(wù)人員安排到顧客需求的不同時間段內(nèi)；典型例子：郵局；商店；運輸。三、服務(wù)作業(yè)排序方法之二——安排服務(wù)人員標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)；32例：包裹服務(wù)部的人員排序計劃；共有10名營業(yè)員，每周7天營業(yè)；確定每個人一周內(nèi)的工作日和休息日。例：包裹服務(wù)部的人員排序計劃；33生產(chǎn)與運作管理教材3課件34約束條件：員工每周有連續(xù)的休息日或連續(xù)休息日不少于一定的百分比。解決的辦法：輪換排序計劃，即每人都輪流擔(dān)當(dāng)不同的排班。約束條件：員工每周有連續(xù)的休息日或連續(xù)休息日不少于一定的百分35安排一人周六和周日休息后：安排一人周六和周日休息后：36例：郵局包裹服務(wù)部有十名員工，兩日連休；需求為：6、4、8、9、10、3、2；例：郵局包裹服務(wù)部有十名員工，兩日連休；37生產(chǎn)與運作管理教材3課件38張彬電話：62281737（H）62283397（O）E-mail:zhbm@張彬39第十三章

項目管理第十三章

項目管理40第一節(jié)

項目管理的基本特點第一節(jié)

項目管理的基本特點41一、項目的基本概念及其特點項目是這樣一種一次性的工作：它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定時間內(nèi)，由為此專門組織起來的人員來完成；它應(yīng)有一個明確的預(yù)期目標(biāo)；還要有明確的可利用資源范圍；它需要運用多種學(xué)科的知識解決問題；沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。一、項目的基本概念及其特點項目是這樣一種一次性的工作：42項目的特點：1）項目是單一的、可辨認(rèn)的任務(wù)；2）項目由多個部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成；3）可利用資源預(yù)先要有明確的預(yù)算，且一經(jīng)約定，不再接受其他支援；4）有嚴(yán)格的時間期限，并公之于眾；5）項目任務(wù)的完成需要多個職能部門的人員的同時協(xié)作配合；6）項目產(chǎn)物的保全或擴展通常由項目參加者以外的人員來進行。項目的特點：1）項目是單一的、可辨認(rèn)的任務(wù)；43二、項目管理的特點1）項目管理是一項復(fù)雜的工作2）項目管理具有創(chuàng)造性3）項目有其周期性4）項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織5）項目負(fù)責(zé)人（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用二、項目管理的特點1）項目管理是一項復(fù)雜的工作44三、項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用1）新產(chǎn)品開發(fā)2）軟件系統(tǒng)開發(fā)3）設(shè)備大修工程4）單件生產(chǎn)三、項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用1）新產(chǎn)品開發(fā)45第二節(jié)

項目計劃第二節(jié)

項目計劃46一、項目管理的兩種不同方法1）傳統(tǒng)管理方法強調(diào)管理工作的專業(yè)化，把任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限分得很清楚；系統(tǒng)管理方法則更強調(diào)各類人員和各個部門之間的溝通、協(xié)調(diào)和綜合；前者較注重各個部門的高效率，而后者則以達(dá)到整個系統(tǒng)的高效率為主要目標(biāo)。一、項目管理的兩種不同方法1）47項目管理的兩種不同方法2）傳統(tǒng)管理方法強調(diào)指揮、命令、控制和匯報，要有文件的傳遞形式予以保證；而系統(tǒng)管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來，使物質(zhì)流與信息流保持一致和同步，保證信息的準(zhǔn)確性和及時性。項目管理的兩種不同方法2）48項目管理的兩種不同方法3）與傳統(tǒng)管理方法不同，隨著系統(tǒng)工程理論和方法的發(fā)展，項目工程中的系統(tǒng)管理方法愈來愈多地強調(diào)運用系統(tǒng)模型，力求達(dá)到量化，能精確地表達(dá)多因素地實際行為狀況和各要素之間地相互關(guān)系。項目管理的兩種不同方法3）49項目管理的兩種不同方法4）傳統(tǒng)管理方法以個人經(jīng)驗為基礎(chǔ)；而系統(tǒng)管理方法則強調(diào)系統(tǒng)地、合乎邏輯地分析，按程序有條不紊地進行工作，在科學(xué)化的基礎(chǔ)上，把個人經(jīng)驗與科學(xué)方法緊密地結(jié)合起來。項目管理的兩種不同方法4）50項目管理的兩種不同方法5）系統(tǒng)管理方法復(fù)雜，花費一定的時間和費用，需要訓(xùn)練有素的技術(shù)人員、管理人員以及計算機設(shè)備等。項目管理的兩種不同方法5）51二、項目計劃的特點和主要內(nèi)容在制定一個綜合的項目計劃之前，需要首先做好以下工作：1）將整個項目按照工作內(nèi)容詳細(xì)地分解，分成獨立地可衡量地活動。2）根據(jù)工作組合關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擁有的資源（設(shè)備與人員等）以及管理目標(biāo)等，確定組成項目的各項活動的先后順序。3）估計每項任務(wù)或活動的時間、成本和特性，并盡可能地詳細(xì)。二、項目計劃的特點和主要內(nèi)容在制定一個綜合的項目計劃之前，需52WBS的結(jié)構(gòu)形式1.0總工作1.1分工作A1.1.1主任務(wù)子任務(wù)a子任務(wù)b1.1.2主任務(wù)子任務(wù)a子任務(wù)b1.2分工作B……WBS的結(jié)構(gòu)形式1.0總工作53WBS表的例子1.0建辦公樓1.1基礎(chǔ)1.1.1挖溝1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墻1.2.1砌磚1.2.2裝窗1.2.3裝門1.2.4抹灰1.3屋頂1.3.1安梁1.3.2裝檁1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配線1.4.2裝照明燈1.4.3配電盤WBS表的例子1.0建辦公樓1.2.4抹灰54三、項目進度計劃方法1）關(guān)鍵日期表2）甘特圖3）關(guān)鍵路線法（CriticalPathMethod，簡稱CPM）4）計劃評審技術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT）三、項目進度計劃方法1）關(guān)鍵日期表55應(yīng)該采用哪一種進度計劃方法，主要應(yīng)考慮下列因素：1）項目的規(guī)模大小2）項目的復(fù)雜程度3）項目的緊急性4）對項目細(xì)節(jié)掌握的程度5）總進度是否由一、兩項關(guān)鍵事項所決定6）有無相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備應(yīng)該采用哪一種進度計劃方法，主要應(yīng)考慮下列因素：1）項目的規(guī)56四、項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。（一）因素估算法規(guī)模--成本圖四、項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是57（二）WBS基礎(chǔ)上的全面詳細(xì)估算1）對項目需求作出完整限定2）制定完成項目所必需的邏輯步驟3）編制WBS表（二）WBS基礎(chǔ)上的全面詳細(xì)估算1）對項目需求作出完整限定58成本估算的結(jié)果最后應(yīng)以下述的報告形式表述出來：1）對每個WBS要素的詳細(xì)費用估算2）每個部門的計劃工時曲線3）逐月的工時費用總結(jié)4）逐年費用分配表5）原料及支出預(yù)測成本估算的結(jié)果最后應(yīng)以下述的報告形式表述出來：1）對每個WB59第三節(jié)

項目控制第三節(jié)

項目控制60一、項目控制的一般方法（一）項目控制的主要文件1）工作范圍細(xì)則2）職責(zé)劃分細(xì)則3）項目程序細(xì)則4）技術(shù)范圍文件5）成本控制文件6）信息控制文件一、項目控制的一般方法（一）項目控制的主要文件61（二）項目控制的重要會議1）關(guān)鍵時刻，召開關(guān)鍵會議；2）每月一次，召開例會；3）非定期的特別會議。（二）項目控制的重要會議1）關(guān)鍵時刻，召開關(guān)鍵會議；62（三）信息控制制度1）所有重要問題均應(yīng)有書面材料。2）所有會議都應(yīng)有正式記錄。3）分發(fā)的文件、備忘錄、會議記錄等必須說明要由誰來處理文件中的事項。4）所有來往信件和電函都應(yīng)編號存檔。5）應(yīng)保持完整的檔案，有的文件應(yīng)分別存入不同的檔案。（三）信息控制制度1）所有重要問題均應(yīng)有書面材料。63二、以計算機為基礎(chǔ)的項目管理信息和控制系統(tǒng)1）開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的必要性2）設(shè)計項目管理信息和控制系統(tǒng)的基本思路二、以計算機為基礎(chǔ)的項目管理信息和控制系統(tǒng)1）開發(fā)項目管理信64三、ＷＢＳ在項目控制中的應(yīng)用1）WBS——信息溝通的共同基礎(chǔ)2）WBS——系統(tǒng)綜合與控制的手段3）WBS的設(shè)計三、ＷＢＳ在項目控制中的應(yīng)用1）WBS——信息溝通的共同基礎(chǔ)65WBS的基本要素有三個：結(jié)構(gòu)、代碼和報告。1）WBS的結(jié)構(gòu)2）代碼設(shè)計3）報告設(shè)計WBS的基本要素有三個：結(jié)構(gòu)、代碼和報告。1）WBS的結(jié)構(gòu)66第四節(jié)

項目管理組織第四節(jié)

項目管理組織67一、矩陣組織與傳統(tǒng)的垂直職能結(jié)構(gòu)不同；是一種項目---職能混合結(jié)構(gòu)，是一格形網(wǎng)。一、矩陣組織與傳統(tǒng)的垂直職能結(jié)構(gòu)不同；68二、矩陣組織的基本原則1）必須有一個人花費全部的時間和精力用于項目，有明確的責(zé)任制，這個人通常即為項目經(jīng)理。2）必須允許項目作為一個獨立的實體來運行。3）必須同時存在縱向和橫向兩條通訊渠道。4）要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾。5）各個經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計劃。6）無論是縱向或橫向的經(jīng)理（或負(fù)責(zé)人）都要為合理利用資源而進行談判和磋商。二、矩陣組織的基本原則1）必須有一個人花費全部的時間和精力用69三、矩陣組織的優(yōu)劣分析優(yōu)點：1）強調(diào)項目組織是所有有關(guān)項目活動的焦點。2）項目經(jīng)理擁有對人力、資金等資源的最大控制權(quán)，每個都可獨立地制訂自己地策略和方法。3）職能組織中專家的儲備提供了人力利用的靈活性，對所有計劃可按需要的相對重要性使用專門人才。三、矩陣組織的優(yōu)劣分析優(yōu)點：70優(yōu)點4）由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環(huán)境變化以及項目需要能迅速地作出反應(yīng)。5）當(dāng)項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。6）矛盾最少，并能通過組織體系容易地解決。7）通過內(nèi)部檢查和平衡，以及項目組織與職能組織間地經(jīng)常性協(xié)調(diào)，可以得到時間、費用以及運行的較好平衡。優(yōu)點4）由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環(huán)境變化以及項目71缺點：1）職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)視，以防止雙方互相削弱對方。2）在開始制定政策和方法時，需要花費較多的時間和勞動量。3）每個項目是獨立進行的，容易產(chǎn)生重復(fù)性勞動。缺點：1）職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)視，以防72第五節(jié)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)第五節(jié)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)73一、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)概述應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于項目進度計劃，主要包括以下三個階段：1）計劃階段2）進度安排階段3）控制階段一、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)概述應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于項目進度計劃，主要包括74二、網(wǎng)絡(luò)圖的組成及繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖組成二、網(wǎng)絡(luò)圖的組成及繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖組成75繪制網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則1、網(wǎng)絡(luò)圖是有向圖，圖中不能出現(xiàn)回路；2、活動與箭線一一對應(yīng)；3、兩個相鄰節(jié)點間只允許有一條箭頭線直接相連；4、箭頭線必須從一個節(jié)點開始，到另一個節(jié)點結(jié)束，不能從一條箭頭線中間引出其他箭頭線；5、每個網(wǎng)絡(luò)圖必須也只能有一個始點事項和一個終點事項。繪制網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則1、網(wǎng)絡(luò)圖是有向圖，圖中不能出現(xiàn)回路；76三、網(wǎng)絡(luò)的時間計算（一）作業(yè)時間計算1）單一時間估計法（又稱單點估計法）對各相活動的作業(yè)，僅確定一個時間值；2）三種時間估計法（又稱三點估計法）預(yù)先估計出三個時間值：最樂觀的時間a，最保守的時間b，最可能的時間m。假設(shè)作業(yè)服從分布，作業(yè)時間的平均值：三、網(wǎng)絡(luò)的時間計算（一）作業(yè)時間計算77（二）結(jié)點時間計算1）結(jié)點最早實現(xiàn)時間是指從該點出發(fā)的各項活動最早可能開工的時間；tE(5)=max(3+8,8+0)=11（二）結(jié)點時間計算1）結(jié)點最早實現(xiàn)時間782）結(jié)點最遲完成時間是指進入該節(jié)點的各個事項必須最遲完工的時間；tL(3)=min(11-8,11-5)=32）結(jié)點最遲完成時間是指進入該節(jié)點的各個事項必須最遲完工的時79（三）活動時間計算1）活動的最早開工時間2）活動的最早完工時間3）活動的最遲開工時間4）活動的最遲完工時間（三）活動時間計算1）活動的最早開工時間80（四）時差與關(guān)鍵路線1）活動總時差2）活動單時差3）關(guān)鍵路線條件：（四）時差與關(guān)鍵路線1）活動總時差81（五）網(wǎng)絡(luò)時間的計算方法1）圖上計算法2）表上計算法，又稱表格法例：（五）網(wǎng)絡(luò)時間的計算方法1）圖上計算法82生產(chǎn)與運作管理教材3課件83四、網(wǎng)絡(luò)計劃的調(diào)整與優(yōu)化（一）時間—資源優(yōu)化1、資源一定，尋求最短工期：1）抓住關(guān)鍵路線，縮短關(guān)鍵活動的作業(yè)時間。2）采取組織措施，在作業(yè)方法或工藝流程允許的條件下，對關(guān)鍵路線上的各項活動組織平行或交叉作業(yè)。3）利用時差，從非關(guān)鍵活動上抽調(diào)部分人力、物力，集中于關(guān)鍵活動，縮短關(guān)鍵活動的時間。四、網(wǎng)絡(luò)計劃的調(diào)整與優(yōu)化（一）時間—資源優(yōu)化842、工期一定，求得工期與人員的最佳結(jié)合：按照每天的需求量，根據(jù)資源對完成項目計劃的重要性，對不同資源分別進行安排與調(diào)配。2、工期一定，求得工期與人員的最佳結(jié)合：85如果按各相活動的最早開工時間安排進度如果按各相活動的最早開工時間安排進度86生產(chǎn)與運作管理教材3課件87調(diào)整時間安排（利用總時差）調(diào)整時間安排（利用總時差）88（二）時間—費用優(yōu)化尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。（二）時間—費用優(yōu)化尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種89案例分析供應(yīng)科長的難題案例分析供應(yīng)科長的難題90藍(lán)色夢幻食品公司基本情況主導(dǎo)產(chǎn)品是保健餅干；產(chǎn)品才推出幾年，但銷售額卻增長迅速；1998年公司制定了“保6爭1”的目標(biāo)，即銷售額在1998年要達(dá)到6千萬元，力爭達(dá)到1個億；物資供應(yīng)一科劉科長；供應(yīng)一科是專門負(fù)責(zé)公司包裝物資采購的部門，包裝物資主要是包裝箱、包裝盒內(nèi)墊片及塑料紙，其中包裝盒的外層貼紙是從韓國進口的。藍(lán)色夢幻食品公司基本情況主導(dǎo)產(chǎn)品是保健餅干；91經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）模型劉科長在1997年曾試圖用經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）模型來控制庫存量；由于產(chǎn)品銷量波動幅度大，難以預(yù)測，包裝物資的年需求量也就難以預(yù)測，而且可以肯定，其波動幅度也會很大；1997年10月劉科長按此模型確定訂貨批量后，不久就發(fā)生了缺貨，因影響了生產(chǎn)而受到公司領(lǐng)導(dǎo)的批評。經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）模型劉科長在1997年曾試圖用經(jīng)濟訂貨92MRP（物料需求計劃）1997年底，劉科長了解到MRP（物料需求計劃），認(rèn)識到MRP能降低庫存量；MRP要求生產(chǎn)計劃可靠，但藍(lán)色夢幻公司的產(chǎn)品銷售計劃變動很大，所以生產(chǎn)計劃可以說是月月要變，而且變動幅度很大；劉科長發(fā)現(xiàn)，MRP中實際上也存在一個訂貨批量的計算問題；雖然MRP有關(guān)資料中提出了多種批量的計算方法，但劉科長認(rèn)為這些方法的實質(zhì)似乎也未離開“經(jīng)濟訂貨批量”模型的思想。MRP（物料需求計劃）1997年底，劉科長了解到MRP（物料931998年2月銷售量出現(xiàn)下降原來為了應(yīng)付銷售量迅速增長而訂購的大量物資陸續(xù)到貨，一時間，公司倉庫的庫存量大增；劉科長又忙著與供應(yīng)商協(xié)商推遲或取消訂單；存在一個很大的成本節(jié)約機會，那就是由于東南亞金融危機，導(dǎo)致韓元大幅貶值，貶值幅度高達(dá)50％之多。由于韓元貶值，韓國進口紙的價格大跌。1998年2月銷售量出現(xiàn)下降原來為了應(yīng)付銷售量迅速增長而訂購94準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）按準(zhǔn)時生產(chǎn)制，公司庫存應(yīng)盡可能減少，庫存量為零是最終的目標(biāo)；如果能把庫存降下來，劉科長粗算了一下，僅庫存費一年就可節(jié)約幾十萬元；不過劉科長特別擔(dān)心若實行準(zhǔn)時生產(chǎn)制，肯定會發(fā)生缺貨，那時所造成的影響生產(chǎn)的損失恐怕會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過庫存的節(jié)約金額；劉科長覺得“準(zhǔn)時生產(chǎn)制”離他自己還很遙遠(yuǎn)，眼下他所要做的是如何控制庫存量。準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）按準(zhǔn)時生產(chǎn)制，公司庫存應(yīng)盡可能減少，庫存95討論參考題1、EOQ模型與MRP方法的應(yīng)用的前提條件是什么？有何不同？2、劉科長對EOQ和MRP這兩種方法的看法正確嗎？3、JIT能否在藍(lán)色夢幻公司應(yīng)用成功？4、劉科長應(yīng)該如何應(yīng)對“韓元貶值”這個現(xiàn)象？5、如果你是劉科長，你將如何控制庫存量？你認(rèn)為藍(lán)色夢幻食品公司的物資需求有何特點？討論參考題1、EOQ模型與MRP方法的應(yīng)用的前提條件是什么？96第十二章

作業(yè)排序第十二章

作業(yè)排序97第一節(jié)

作業(yè)排序的基本概念第一節(jié)

作業(yè)排序的基本概念98一、作業(yè)計劃與排序排序只是確定工件在機器上的加工順序；作業(yè)計劃則不僅確定工件在機器上的加工順序，而且還包括確定機器加工每個工件的開始時間和完成時間。本章將排序和編制作業(yè)計劃統(tǒng)稱為排序。一、作業(yè)計劃與排序排序只是確定工件在機器上的加工順序；99二、作業(yè)排序問題的分類1）按基本形式分類：①勞動力作業(yè)排序，確定人員何時工作。②生產(chǎn)作業(yè)排序，將不同工作安排到不同設(shè)備上，或安排不同的人做不同的工作。2）按機器、工件和目標(biāo)函數(shù)的特征分類；3）按工件到達(dá)車間的情況分類；4）按目標(biāo)函數(shù)的性質(zhì)分類。二、作業(yè)排序問題的分類1）按基本形式分類：100第二節(jié)

制造業(yè)中的生產(chǎn)作業(yè)排序第二節(jié)

制造業(yè)中的生產(chǎn)作業(yè)排序101一、甘特圖有兩種基本形式的甘特圖：1）作業(yè)進度圖，表示一項工作的計劃開始日期、計劃完成日期、現(xiàn)在的進度；2）機器圖，描述不同工作在每一臺機器上的工作次序。一、甘特圖有兩種基本形式的甘特圖：102例：汽車零件制造公司加工三種零件A、B、CA滯后于計劃；B按計劃完成；C超前于計劃。例：汽車零件制造公司加工三種零件A、B、C103生產(chǎn)與運作管理教材3課件104假設(shè)：截止到4月26日，零件A還不能完工，其裝配線就要停工，因此需更新甘特圖。A按計劃完成；B和C將延期完工。假設(shè)：截止到4月26日，零件A還不能完工，其裝配線就要停工，105生產(chǎn)與運作管理教材3課件106二、作業(yè)排序方案的評價標(biāo)準(zhǔn)1）工件流程時間2）全部完成時間3）延遲4）在制品庫存（WIP）5）總庫存6）利用率二、作業(yè)排序方案的評價標(biāo)準(zhǔn)1）工件流程時間107三、優(yōu)先調(diào)度規(guī)則1）FCFS規(guī)則優(yōu)先選擇最早進入可排序集合的工作；2）EDD規(guī)則優(yōu)先選擇完工期限最緊的工件；3）SPT規(guī)則優(yōu)先選擇加工時間最短的工作；4）SCR規(guī)則優(yōu)先選擇臨界比最小的工件。臨界比為工作允許停留時間和工件余下加工時間之比；5）MWKR規(guī)則優(yōu)先選擇余下加工時間最長的工作；6）LWKR規(guī)則優(yōu)先選擇余下加工時間最短的工件；7）MOPNR規(guī)則優(yōu)先選擇余下工序數(shù)最多的工件；8）RANDOM規(guī)則隨機地挑選下一個工件。三、優(yōu)先調(diào)度規(guī)則1）FCFS規(guī)則優(yōu)先選擇最早進入可排序集108四、局部與整體優(yōu)先規(guī)則及其事例1）局部優(yōu)先規(guī)則例：加工發(fā)動機機殼，共有五個機殼等待加工，只有一名技術(shù)工人加工。四、局部與整體優(yōu)先規(guī)則及其事例1）局部優(yōu)先規(guī)則109生產(chǎn)與運作管理教材3課件110生產(chǎn)與運作管理教材3課件111生產(chǎn)與運作管理教材3課件112結(jié)果分析：SPT平均流程時間短，在制品庫存少，更快地推動工作完成。EDD平均延遲時間短，總庫存少，給顧客提供更好服務(wù)。優(yōu)先規(guī)則的選擇會使加工次序十分不同。結(jié)果分析：SPT平均流程時間短，在制品庫存少，更快地推動工作1132）整體優(yōu)先規(guī)則可以解決多個工件在多個工作地上的作業(yè)排序問題。下面討論流水作業(yè)排序問題（加工路線相同）。Johnson排序法。例：五臺儀器在兩個工序上的修復(fù)作業(yè)排序。2）整體優(yōu)先規(guī)則可以解決多個工件在多個工作地上的作業(yè)排序問題114生產(chǎn)與運作管理教材3課件115生產(chǎn)與運作管理教材3課件116五、作業(yè)排序中的兩種不同約束環(huán)境有兩種基本不同約束環(huán)境會影響作業(yè)排序地復(fù)雜程度：1）設(shè)備數(shù)有限，人員無限；2）人員數(shù)有限，設(shè)備數(shù)無限，或者說人員數(shù)小于設(shè)備數(shù)。五、作業(yè)排序中的兩種不同約束環(huán)境117第三節(jié)

服務(wù)業(yè)中的服務(wù)作業(yè)排序第三節(jié)

服務(wù)業(yè)中的服務(wù)作業(yè)排序118一、服務(wù)作業(yè)排序與生產(chǎn)作業(yè)排序的主要區(qū)別1）所提供產(chǎn)品的類型2）排序內(nèi)容3）過程控制4）人員規(guī)模顧客化服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)一、服務(wù)作業(yè)排序與生產(chǎn)作業(yè)排序的主要區(qū)別1）所提供產(chǎn)品的類型119二、服務(wù)作業(yè)排序方法之一——安排顧客需求屬于顧客化服務(wù)；將顧客需求分配到服務(wù)能力的不同時間段內(nèi)；三種方法常被利用：1）預(yù)約2）預(yù)定3）排隊等待二、服務(wù)作業(yè)排序方法之一——安排顧客需求屬于顧客化服務(wù)；120三、服務(wù)作業(yè)排序方法之二——安排服務(wù)人員標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)；將服務(wù)人員安排到顧客需求的不同時間段內(nèi)；典型例子：郵局；商店；運輸。三、服務(wù)作業(yè)排序方法之二——安排服務(wù)人員標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)；121例：包裹服務(wù)部的人員排序計劃；共有10名營業(yè)員，每周7天營業(yè)；確定每個人一周內(nèi)的工作日和休息日。例：包裹服務(wù)部的人員排序計劃；122生產(chǎn)與運作管理教材3課件123約束條件：員工每周有連續(xù)的休息日或連續(xù)休息日不少于一定的百分比。解決的辦法：輪換排序計劃，即每人都輪流擔(dān)當(dāng)不同的排班。約束條件：員工每周有連續(xù)的休息日或連續(xù)休息日不少于一定的百分124安排一人周六和周日休息后：安排一人周六和周日休息后：125例：郵局包裹服務(wù)部有十名員工，兩日連休；需求為：6、4、8、9、10、3、2；例：郵局包裹服務(wù)部有十名員工，兩日連休；126生產(chǎn)與運作管理教材3課件127張彬電話：62281737（H）62283397（O）E-mail:zhbm@張彬128第十三章

項目管理第十三章

項目管理129第一節(jié)

項目管理的基本特點第一節(jié)

項目管理的基本特點130一、項目的基本概念及其特點項目是這樣一種一次性的工作：它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定時間內(nèi)，由為此專門組織起來的人員來完成；它應(yīng)有一個明確的預(yù)期目標(biāo)；還要有明確的可利用資源范圍；它需要運用多種學(xué)科的知識解決問題；沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。一、項目的基本概念及其特點項目是這樣一種一次性的工作：131項目的特點：1）項目是單一的、可辨認(rèn)的任務(wù)；2）項目由多個部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成；3）可利用資源預(yù)先要有明確的預(yù)算，且一經(jīng)約定，不再接受其他支援；4）有嚴(yán)格的時間期限，并公之于眾；5）項目任務(wù)的完成需要多個職能部門的人員的同時協(xié)作配合；6）項目產(chǎn)物的保全或擴展通常由項目參加者以外的人員來進行。項目的特點：1）項目是單一的、可辨認(rèn)的任務(wù)；132二、項目管理的特點1）項目管理是一項復(fù)雜的工作2）項目管理具有創(chuàng)造性3）項目有其周期性4）項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織5）項目負(fù)責(zé)人（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用二、項目管理的特點1）項目管理是一項復(fù)雜的工作133三、項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用1）新產(chǎn)品開發(fā)2）軟件系統(tǒng)開發(fā)3）設(shè)備大修工程4）單件生產(chǎn)三、項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用1）新產(chǎn)品開發(fā)134第二節(jié)

項目計劃第二節(jié)

項目計劃135一、項目管理的兩種不同方法1）傳統(tǒng)管理方法強調(diào)管理工作的專業(yè)化，把任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限分得很清楚；系統(tǒng)管理方法則更強調(diào)各類人員和各個部門之間的溝通、協(xié)調(diào)和綜合；前者較注重各個部門的高效率，而后者則以達(dá)到整個系統(tǒng)的高效率為主要目標(biāo)。一、項目管理的兩種不同方法1）136項目管理的兩種不同方法2）傳統(tǒng)管理方法強調(diào)指揮、命令、控制和匯報，要有文件的傳遞形式予以保證；而系統(tǒng)管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來，使物質(zhì)流與信息流保持一致和同步，保證信息的準(zhǔn)確性和及時性。項目管理的兩種不同方法2）137項目管理的兩種不同方法3）與傳統(tǒng)管理方法不同，隨著系統(tǒng)工程理論和方法的發(fā)展，項目工程中的系統(tǒng)管理方法愈來愈多地強調(diào)運用系統(tǒng)模型，力求達(dá)到量化，能精確地表達(dá)多因素地實際行為狀況和各要素之間地相互關(guān)系。項目管理的兩種不同方法3）138項目管理的兩種不同方法4）傳統(tǒng)管理方法以個人經(jīng)驗為基礎(chǔ)；而系統(tǒng)管理方法則強調(diào)系統(tǒng)地、合乎邏輯地分析，按程序有條不紊地進行工作，在科學(xué)化的基礎(chǔ)上，把個人經(jīng)驗與科學(xué)方法緊密地結(jié)合起來。項目管理的兩種不同方法4）139項目管理的兩種不同方法5）系統(tǒng)管理方法復(fù)雜，花費一定的時間和費用，需要訓(xùn)練有素的技術(shù)人員、管理人員以及計算機設(shè)備等。項目管理的兩種不同方法5）140二、項目計劃的特點和主要內(nèi)容在制定一個綜合的項目計劃之前，需要首先做好以下工作：1）將整個項目按照工作內(nèi)容詳細(xì)地分解，分成獨立地可衡量地活動。2）根據(jù)工作組合關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擁有的資源（設(shè)備與人員等）以及管理目標(biāo)等，確定組成項目的各項活動的先后順序。3）估計每項任務(wù)或活動的時間、成本和特性，并盡可能地詳細(xì)。二、項目計劃的特點和主要內(nèi)容在制定一個綜合的項目計劃之前，需141WBS的結(jié)構(gòu)形式1.0總工作1.1分工作A1.1.1主任務(wù)子任務(wù)a子任務(wù)b1.1.2主任務(wù)子任務(wù)a子任務(wù)b1.2分工作B……WBS的結(jié)構(gòu)形式1.0總工作142WBS表的例子1.0建辦公樓1.1基礎(chǔ)1.1.1挖溝1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墻1.2.1砌磚1.2.2裝窗1.2.3裝門1.2.4抹灰1.3屋頂1.3.1安梁1.3.2裝檁1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配線1.4.2裝照明燈1.4.3配電盤WBS表的例子1.0建辦公樓1.2.4抹灰143三、項目進度計劃方法1）關(guān)鍵日期表2）甘特圖3）關(guān)鍵路線法（CriticalPathMethod，簡稱CPM）4）計劃評審技術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT）三、項目進度計劃方法1）關(guān)鍵日期表144應(yīng)該采用哪一種進度計劃方法，主要應(yīng)考慮下列因素：1）項目的規(guī)模大小2）項目的復(fù)雜程度3）項目的緊急性4）對項目細(xì)節(jié)掌握的程度5）總進度是否由一、兩項關(guān)鍵事項所決定6）有無相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備應(yīng)該采用哪一種進度計劃方法，主要應(yīng)考慮下列因素：1）項目的規(guī)145四、項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。（一）因素估算法規(guī)模--成本圖四、項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是146（二）WBS基礎(chǔ)上的全面詳細(xì)估算1）對項目需求作出完整限定2）制定完成項目所必需的邏輯步驟3）編制WBS表（二）WBS基礎(chǔ)上的全面詳細(xì)估算1）對項目需求作出完整限定147成本估算的結(jié)果最后應(yīng)以下述的報告形式表述出來：1）對每個WBS要素的詳細(xì)費用估算2）每個部門的計劃工時曲線3）逐月的工時費用總結(jié)4）逐年費用分配表5）原料及支出預(yù)測成本估算的結(jié)果最后應(yīng)以下述的報告形式表述出來：1）對每個WB148第三節(jié)

項目控制第三節(jié)

項目控制149一、項目控制的一般方法（一）項目控制的主要文件1）工作范圍細(xì)則2）職責(zé)劃分細(xì)則3）項目程序細(xì)則4）技術(shù)范圍文件5）成本控制文件6）信息控制文件一、項目控制的一般方法（一）項目控制的主要文件150（二）項目控制的重要會議1）關(guān)鍵時刻，召開關(guān)鍵會議；2）每月一次，召開例會；3）非定期的特別會議。（二）項目控制的重要會議1）關(guān)鍵時刻，召開關(guān)鍵會議；151（三）信息控制制度1）所有重要問題均應(yīng)有書面材料。2）所有會議都應(yīng)有正式記錄。3）分發(fā)的文件、備忘錄、會議記錄等必須說明要由誰來處理文件中的事項。4）所有來往信件和電函都應(yīng)編號存檔。5）應(yīng)保持完整的檔案，有的文件應(yīng)分別存入不同的檔案。（三）信息控制制度1）所有重要問題均應(yīng)有書面材料。152二、以計算機為基礎(chǔ)的項目管理信息和控制系統(tǒng)1）開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的必要性2）設(shè)計項目管理信息和控制系統(tǒng)的基本思路二、以計算機為基礎(chǔ)的項目管理信息和控制系統(tǒng)1）開發(fā)項目管理信153三、ＷＢＳ在項目控制中的應(yīng)用1）WBS——信息溝通的共同基礎(chǔ)2）WBS——系統(tǒng)綜合與控制的手段3）WBS的設(shè)計三、ＷＢＳ在項目控制中的應(yīng)用1）WBS——信息溝通的共同基礎(chǔ)154WBS的基本要素有三個：結(jié)構(gòu)、代碼和報告。1）WBS的結(jié)構(gòu)2）代碼設(shè)計3）報告設(shè)計WBS的基本要素有三個：結(jié)構(gòu)、代碼和報告。1）WBS的結(jié)構(gòu)155第四節(jié)

項目管理組織第四節(jié)

項目管理組織156一、矩陣組織與傳統(tǒng)的垂直職能結(jié)構(gòu)不同；是一種項目---職能混合結(jié)構(gòu)，是一格形網(wǎng)。一、矩陣組織與傳統(tǒng)的垂直職能結(jié)構(gòu)不同；157二、矩陣組織的基本原則1）必須有一個人花費全部的時間和精力用于項目，有明確的責(zé)任制，這個人通常即為項目經(jīng)理。2）必須允許項目作為一個獨立的實體來運行。3）必須同時存在縱向和橫向兩條通訊渠道。4）要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾。5）各個經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計劃。6）無論是縱向或橫向的經(jīng)理（或負(fù)責(zé)人）都要為合理利用資源而進行談判和磋商。二、矩陣組織的基本原則1）必須有一個人花費全部的時間和精力用158三、矩陣組織的優(yōu)劣分析優(yōu)點：1）強調(diào)項目組織是所有有關(guān)項目活動的焦點。2）項目經(jīng)理擁有對人力、資金等資源的最大控制權(quán)，每個都可獨立地制訂自己地策略和方法。3）職能組織中專家的儲備提供了人力利用的靈