從戰(zhàn)略管理到流程管理課件

從戰(zhàn)略制定到高效實(shí)施---戰(zhàn)略管理與流程再造務(wù)實(shí)2012年6月9日徐美竹從戰(zhàn)略制定到高效實(shí)施徐美竹1不謀劃戰(zhàn)略無以圖將來不重視管理無從致現(xiàn)在不謀劃戰(zhàn)略無以圖將來2目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從戰(zhàn)略管理到流程管理四、流程管理理論五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從3新古典經(jīng)濟(jì)理論企業(yè)在無私的管理者經(jīng)營下對投入產(chǎn)生水平進(jìn)行選擇旨在使利潤最大化，這同時(shí)也意味著成本實(shí)現(xiàn)最小化。從技術(shù)的角度看待企業(yè)，忽略了企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)問題。近年來的三個(gè)分支契約理論、企業(yè)家理論、管理者理論。其中契約理論的發(fā)展是主流經(jīng)濟(jì)學(xué)理論近幾十年來最大突破之一，它為人們認(rèn)識市場體制、特別是企業(yè)組織制度提供了一個(gè)全新的角度。企業(yè)理論的演進(jìn)一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論新古典經(jīng)濟(jì)理論企業(yè)在無私的管理者經(jīng)營下對投入產(chǎn)生水平進(jìn)行選擇4企業(yè)的契約理論

科斯開辟先河，這一理論認(rèn)為企業(yè)乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)”。其中最具有影響的是交易費(fèi)用理論和代理理論。交易費(fèi)用理論：重點(diǎn)研究企業(yè)與市場的關(guān)系。交易費(fèi)用決定了企業(yè)的存在，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費(fèi)用。代理理論：企業(yè)是由一系列契約所組成，包括資本的提供者（股東和債權(quán)人等）和資本的經(jīng)營者（管理當(dāng)局）、企業(yè)與供貸方、企業(yè)與顧客、企業(yè)與員工等的契約關(guān)系。企業(yè)的企業(yè)家理論現(xiàn)代企業(yè)理論的發(fā)展都是以企業(yè)家理論為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)家的激勵(lì)約束問題與企業(yè)的性質(zhì)和類型、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)等這些現(xiàn)代企業(yè)理論所考察的基本問題密切相關(guān)，現(xiàn)代企業(yè)家理論已成為現(xiàn)代企業(yè)理論的重要組成部分。德魯克觀點(diǎn)企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，從功能上講只有兩個(gè)：營銷和創(chuàng)。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論企業(yè)理論企業(yè)的契約理論科斯開辟先河，這一理論認(rèn)為企業(yè)乃“一系列合約5企業(yè)可被看成是一個(gè)有機(jī)體。據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)，世界500強(qiáng)平均壽命為40-50歲，跨國公司平均壽命為11-12歲，在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為12.5年。我國“同仁堂”、“全聚德”都是百年老店。企業(yè)生命周期理論：揭示企業(yè)生命周期中各個(gè)階段本質(zhì)特征的理論。形象地比作人的成長和老化過程，包括三個(gè)階段9個(gè)時(shí)期：一是成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期四個(gè)時(shí)期；二是成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期兩個(gè)時(shí)間；三是老化階段，包括貴族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）三個(gè)階段。企業(yè)生命周期示意圖利潤時(shí)間企業(yè)生命周期一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論企業(yè)可被看成是一個(gè)有機(jī)體。據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)，世界500強(qiáng)平均壽命為6一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞最初來著戰(zhàn)爭：指戰(zhàn)爭的方略。泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃?！掇o?！窇?zhàn)略運(yùn)用到商業(yè)，在企業(yè)中的推廣：企業(yè)長期基本目標(biāo)的決定以及為貫徹這些目標(biāo)必須采納的行動方針和資源配置?！X德勒德魯克三個(gè)經(jīng)典提問：

我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞最初來著戰(zhàn)爭：指戰(zhàn)爭的7如果一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略，就像一盤散沙，不可能有效的組織起來，不可能形成核心競爭力，更不可能健康的發(fā)展下去。《經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉》，被微軟、IBM等企業(yè)推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒人：“忽視戰(zhàn)略，僅關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會給企業(yè)帶來災(zāi)難?！甭?lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊(duì)伍。企業(yè)中國“巨人集團(tuán)”美國“微軟公司”“起家”人數(shù)4個(gè)人4個(gè)人“起家”時(shí)間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元初始產(chǎn)品“巨人漢卡”軟件軟件和硬件發(fā)展速度4個(gè)月獲利100萬元，前三年每年保持5倍速度增長三年后銷售額382萬美元，年發(fā)展速度636%，即6.36倍戰(zhàn)略方向做軟件—多元化—保健品—房地產(chǎn)—建“巨人大廈”做軟件和硬件，硬件競爭激勵(lì)，比爾蓋茨決定集中力量只開發(fā)軟件結(jié)果資金匱乏，“巨人大廈”停工，嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)，公司破產(chǎn)軟件遍布全世界，“微軟”一直名列世界“500強(qiáng)”前列。原因一是投資決策失誤;二是擴(kuò)張戰(zhàn)略失誤，即盲目搞多元化順應(yīng)市場需求，戰(zhàn)略方向正確案例一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論企業(yè)制定戰(zhàn)略的意義如果一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略，就像一盤散沙，不可能有效的組織起來，不8定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動態(tài)管理過程。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理的概念

POINT1POINT2戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過程的管理；戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)9戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)和調(diào)整一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理的四要素了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位，企業(yè)目前狀況”。其一，確定企業(yè)的使命和目標(biāo)；其二，外部環(huán)境分析（包括宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）；其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略制定、評價(jià)和選擇，解決“企業(yè)走向何處”。第一步，需要制定戰(zhàn)略選擇方案；第二步，評估戰(zhàn)略備選方案；第三步，選擇戰(zhàn)略，即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。通過評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)環(huán)境的變化，及時(shí)對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)和調(diào)整一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)10早期戰(zhàn)略思想階段（20世紀(jì)60年代——20世紀(jì)80年代）60年代初美國著名管理學(xué)家錢德勒提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，形成了兩個(gè)學(xué)派：“設(shè)計(jì)學(xué)派”和“計(jì)劃學(xué)派”?！霸O(shè)計(jì)學(xué)派”以哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授為代表。他認(rèn)為，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機(jī)會與造成的威脅；高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計(jì)師，并且還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施；戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)是簡單而又非正式的，優(yōu)良的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性?！坝?jì)劃學(xué)派”以安索夫?yàn)榻艹龃?。他主張，?zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識的正式計(jì)劃過程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃的人員必須對高層負(fù)責(zé)；通過目標(biāo)、項(xiàng)目和預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論的演變早期戰(zhàn)略思想階段（20世紀(jì)60年代——20世紀(jì)80年代）一、11競爭戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)80年代——20世紀(jì)90年代）20世紀(jì)80年代初，以邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢。三個(gè)基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯：(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；(3)價(jià)值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價(jià)值鏈活動和價(jià)值鏈關(guān)系(包括一條價(jià)值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來實(shí)施其基本戰(zhàn)略。邁克爾·波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，并且成為進(jìn)行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論的演變競爭戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)80年代——20世紀(jì)90年代）一、12動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)90年代）1990年，普拉哈拉德和哈默發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。從此，關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學(xué)派”。該理論假設(shè)：假定企業(yè)具有不同的資源(包括知識、技術(shù)等)，形成了獨(dú)特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對于某企業(yè)獨(dú)有的資源，其它企業(yè)無法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。1995年，DavidJ.Collins和CynthiaA.Montgomery發(fā)表了《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》，提出了企業(yè)的資源觀，形成了“戰(zhàn)略資源學(xué)派”。他們認(rèn)為，價(jià)值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價(jià)值的資源。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素組合。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論的演變動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)90年代）一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論13真正的戰(zhàn)略管理是管理明天的不確定性，戰(zhàn)略旨在利用明天的新機(jī)會德魯克：“未來的大趨勢要求我怎么做，我就怎么做”真正的戰(zhàn)略管理是管理明天的不確定性，戰(zhàn)略旨在利用明天14目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從戰(zhàn)略管理到流程管理四、流程管理理論五、流程管理怎么管？六、流程再造案例（1、戰(zhàn)略管理的基本思路2、戰(zhàn)略管理的過程3、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)）目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從戰(zhàn)15戰(zhàn)略管理是解決明天的問題，處于初創(chuàng)期的企業(yè)，可以不需要戰(zhàn)略管理，主要是解決當(dāng)前的問題。萬科：1988年11月21日深圳市批準(zhǔn)股份化改造，中國人民銀行深圳分行批準(zhǔn)發(fā)行萬科股票，公司定名：深圳萬科企業(yè)股份有限公司。直到2000年，萬科才開始編制2000-2004年五年集團(tuán)規(guī)劃，啟動公司戰(zhàn)略管理。王石：低頭忙業(yè)務(wù)到抬頭放眼未來，質(zhì)的進(jìn)步。關(guān)于戰(zhàn)略管理的教科書很多，但是究竟怎么管？我還從未看到，這也是我想做的一件事，一直沒有做。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）戰(zhàn)略管理的基本思路1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略管理是解決明天的問題，處于初創(chuàng)期的企業(yè)，可以不需要戰(zhàn)略管16戰(zhàn)略研究競爭力分析戰(zhàn)略務(wù)虛會編制戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫繪制戰(zhàn)略地圖管理研討會（董事會）編制年度綜合計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃編制平衡積分卡季度行政例會和績效對話會半年滾動調(diào)整年度總結(jié)（董事會）戰(zhàn)略規(guī)劃滾動調(diào)整戰(zhàn)略管理的基本步驟和環(huán)節(jié)1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）戰(zhàn)略競爭力戰(zhàn)略編制戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫繪制管理研討會（董事會）編制年17設(shè)立戰(zhàn)略研究部門，目前一般沒有，通常由戰(zhàn)略發(fā)展部履行該項(xiàng)職責(zé)。這兩項(xiàng)工作可以內(nèi)部完成，也可以外委完成。（1）戰(zhàn)略研究與競爭力分析1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）設(shè)立戰(zhàn)略研究部門，目前一般沒有，通常由戰(zhàn)略發(fā)展部履行該項(xiàng)職責(zé)18競爭力分析工具——SWOTSWOT分析：注重分析企業(yè)優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness)、機(jī)會（Opportunity)和威脅（Threats)。通過SWOT分析可以確定企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略制定需要對可能的市場機(jī)會進(jìn)行篩選，并將戰(zhàn)略目標(biāo)確定為抓住那些附有吸引力和符合企業(yè)優(yōu)勢的機(jī)會。企業(yè)很少擁有足夠雄厚的資源利用每一個(gè)可能的市場機(jī)會同時(shí)又不至于資源過于分散，同時(shí)也必須將部分注意力集中于防范對企業(yè)地位和未來業(yè)績有影響的威脅。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）競爭力分析工具——SWOTSWOT分析：注重分析企業(yè)優(yōu)勢（S191 決定供應(yīng)商影響力的應(yīng)素產(chǎn)品可細(xì)分性替換供應(yīng)商的代價(jià)是否有可替代產(chǎn)品供應(yīng)商多少等4 決定替代產(chǎn)品威脅的因素價(jià)格轉(zhuǎn)換成本3決定客戶影響力的因素

決定討價(jià)還價(jià)實(shí)力的因素:供應(yīng)商多寡采購量替換成本信息價(jià)格

品牌2 市場進(jìn)入屏障規(guī)模品牌轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本資金需求渠道政府法規(guī)競爭報(bào)復(fù)5 決定競爭者行為的因素

對手多寡行業(yè)成長速度成本結(jié)構(gòu)剩余產(chǎn)能產(chǎn)品差異品牌效益退出障礙1供應(yīng)商3客戶2新入競爭者4替代產(chǎn)品5行業(yè)競爭競爭力分析——波特五力分析模型1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）1 決定供應(yīng)商影響力的應(yīng)素4 決定替代產(chǎn)品威脅的因素3決20波士頓矩陣：市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。波士頓矩陣的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。波士頓矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合：（1）明星型業(yè)務(wù)（指高增長、高市場份額）（2）問題型業(yè)務(wù)（指高增長、低市場份額）（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（指低增長、高市場份額）（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（指低增長、低市場份額）競爭力分析——波士頓矩陣模型1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）波士頓矩陣：市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、21GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）開發(fā)的新的投資組合分析方法。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價(jià)值和意義。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。GE矩陣按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評價(jià)指標(biāo)。競爭力分析——GE矩陣1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸22務(wù)虛會很重要：形勢判斷、管理提升、創(chuàng)意激發(fā)海信：每年請山東大學(xué)教授務(wù)虛一個(gè)成功的決策，等于90%信息+10%直覺（沃爾森）（2）戰(zhàn)略務(wù)虛會1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）務(wù)虛會很重要：形勢判斷、管理提升、創(chuàng)意激發(fā)（2）戰(zhàn)略務(wù)虛會123

戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度安排表序號任務(wù)名稱工期開始時(shí)間完成時(shí)間責(zé)任單位備注1下發(fā)“關(guān)于成立‘戰(zhàn)略規(guī)劃管理委員會’和‘戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組’的通知”1個(gè)工作日6月5日6月5日辦公室、戰(zhàn)略企劃部實(shí)際完成時(shí)間以領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)為準(zhǔn)2編制小組全體成員會議材料準(zhǔn)備4個(gè)工作日6月3日6月6日戰(zhàn)略企劃部、經(jīng)營財(cái)務(wù)部已完成3戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組成員會議1個(gè)工作日6月13日6月13日戰(zhàn)略企劃部已完成4編寫第一篇第一章“歷史發(fā)展之路”5個(gè)工作日6月17日6月21日戰(zhàn)略企劃部已完成5編寫第一篇第二章第一節(jié)“公司使命”2個(gè)工作日6月24日6月25日戰(zhàn)略企劃部已完成6編寫第一篇第二章第二節(jié)“價(jià)值理念”2個(gè)工作日6月14日6月17日戰(zhàn)略企劃部已完成7編寫第一篇第二章第三節(jié)“企業(yè)愿景”2個(gè)工作日6月14日6月17日戰(zhàn)略企劃部正在審核8編寫第一篇第二章第四節(jié)“核心能力”2個(gè)工作日6月14日6月17日戰(zhàn)略企劃部已完成9編寫第一篇第三章第一節(jié)“公司遠(yuǎn)景目標(biāo)”2個(gè)工作日6月25日6月26日戰(zhàn)略企劃部、經(jīng)營財(cái)務(wù)部已完成文字，數(shù)據(jù)等事業(yè)規(guī)劃出臺后填寫10編寫第一篇第三章第二節(jié)“公司中期目標(biāo)”2個(gè)工作日6月27日6月28日11編寫第一篇第三章第三節(jié)“公司近期目標(biāo)”2個(gè)工作日7月1日7月2日12對公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的專題討論會議1個(gè)工作日7月3日7月3日未召開，與中期會議合并開（3）編制戰(zhàn)略規(guī)劃1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度安排表序號任務(wù)名稱工期開始時(shí)間完成時(shí)2413編寫第二篇第一章第一節(jié)“國內(nèi)外宏觀環(huán)境分析”3個(gè)工作日7月1日7月3日戰(zhàn)略企劃部已完成14編寫第二篇第一章第二節(jié)“細(xì)分市場及競爭者分析”3個(gè)工作日6月14日6月18日研發(fā)中心15編寫第二篇第一章第三節(jié)“顧客分析”3個(gè)工作日6月13日6月17日經(jīng)營財(cái)務(wù)部正在審核16編寫第二篇第二章第一節(jié)“集團(tuán)貿(mào)易資源分析”3個(gè)工作日7月8日7月10日戰(zhàn)略企劃部已完成17編寫第二篇第二章第二節(jié)“人力資源分析”6個(gè)工作日6月14日6月21日人力資源部已完成18編寫第二篇第二章第三節(jié)“財(cái)務(wù)資源分析”5個(gè)工作日7月1日6月5日經(jīng)營財(cái)務(wù)部正在審核19編寫第二篇第三章第一節(jié)“公司的目標(biāo)市場戰(zhàn)略”5個(gè)工作日6月24日6月28日研發(fā)中心已完成20編寫第二篇第三章第二節(jié)“公司投融資戰(zhàn)略”5個(gè)工作日6月24日6月28日資產(chǎn)管理部已完成21編寫第二篇第三章第三節(jié)“公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”5個(gè)工作日6月17日6月21日經(jīng)營財(cái)務(wù)部正在審核22編寫第二篇第三章第四節(jié)“公司的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略”5個(gè)工作日7月11日7月17日戰(zhàn)略企劃部已完成23編寫第二篇第三章第五節(jié)“公司的人才及薪酬戰(zhàn)略”5個(gè)工作日6月17日6月21日人力資源部已完成24編寫第二篇第三章第六節(jié)“公司的研發(fā)戰(zhàn)略”5個(gè)工作日7月1日7月5日研發(fā)中心已完成25編寫第二篇第三章第七節(jié)“公司的海外戰(zhàn)略”之“亞澳市場戰(zhàn)略”5個(gè)工作日7月2日7月8日子公司1未完成

戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度安排表（續(xù)）（3）編制戰(zhàn)略規(guī)劃1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）13編寫第二篇第一章第一節(jié)“國內(nèi)外宏觀環(huán)境分析”3個(gè)工作日72526編寫第二篇第三章第七節(jié)“公司的海外戰(zhàn)略”之“歐非市場戰(zhàn)略”5個(gè)工作日7月2日7月8日子公司2已完成27編寫第二篇第三章第七節(jié)“公司的海外戰(zhàn)略”之“美洲市場戰(zhàn)略”5個(gè)工作日7月2日7月8日子公司3未完成28編寫第二篇第三章第八節(jié)“公司的信息化戰(zhàn)略”6個(gè)工作日6月14日6月21日信息化管理部已完成30編寫第二篇第三章第十節(jié)“公司的企業(yè)文化戰(zhàn)略”6個(gè)工作日6月14日6月21日辦公室已完成31編寫第三篇第一章“支柱事業(yè)”20個(gè)工作日7月2日7月29日事業(yè)部1正在進(jìn)行32編寫第三篇第二章“成長事業(yè)”20個(gè)工作日7月2日7月29日事業(yè)部2正在進(jìn)行33編寫第三篇第三章“核心事業(yè)”20個(gè)工作日7月2日7月29日事業(yè)部3正在進(jìn)行34編寫第三篇第四章“演進(jìn)事業(yè)”20個(gè)工作日7月2日7月29日事業(yè)部4正在進(jìn)行42編寫第四篇第一章“始終如一的用戶取向”10個(gè)工作日6月24日7月5日辦公室已完成43編寫第四篇第二章“持續(xù)改善”10個(gè)工作日6月24日7月5日人力資源部下周完成44編寫第四篇第三章“員工一體化”10個(gè)工作日7月8日7月19日人力資源部下周完成45編寫第四篇第四章“以價(jià)值創(chuàng)造的理念來管理”10個(gè)工作日7月8日7月19日辦公室已完成46編寫第四篇第一章“第一時(shí)間市場響應(yīng)原則”10個(gè)工作日7月18日7月31日戰(zhàn)略企劃部正在進(jìn)行47戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作中期檢查匯報(bào)會議1個(gè)工作日7月15日7月15日戰(zhàn)略企劃部延期到8月初48文字材料匯總、修改、統(tǒng)稿10個(gè)工作日8月1日8月14日戰(zhàn)略企劃部未開始49初稿供戰(zhàn)略管理委員會全體成員審閱并提出意見10個(gè)工作日8月14日8月27日戰(zhàn)略企劃部50公司召開戰(zhàn)略規(guī)劃評審會議1個(gè)工作日8月28日8月28日戰(zhàn)略企劃部51根據(jù)管理委員會成員及評審會議意見修改文稿5個(gè)工作日9月2日9月6日戰(zhàn)略企劃部52終稿、定稿5個(gè)工作日9月9日9月13日戰(zhàn)略企劃部53編寫公司戰(zhàn)略規(guī)劃對外宣傳版本和供員工學(xué)習(xí)版本10個(gè)工作日9月16日9月27日戰(zhàn)略企劃部54編寫公司戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)習(xí)手冊20個(gè)工作日9月30日10月24日戰(zhàn)略企劃部

戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度安排表（續(xù)）（3）編制戰(zhàn)略規(guī)劃二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）26編寫第二篇第三章第七節(jié)“公司的海外戰(zhàn)略”之“歐非市場戰(zhàn)略26目標(biāo)確立2路徑選擇3能力建設(shè)4資源配置5投入產(chǎn)出6高效管理7員工發(fā)展8激勵(lì)約束9市場選擇1規(guī)劃工作其實(shí)就是一個(gè)“找到方向、配置資源、動態(tài)調(diào)整”的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃編制方法——九步法1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）目標(biāo)確立2路徑選擇3能力建設(shè)4資源配置5投入產(chǎn)出6高效管理727《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強(qiáng)大的管理工具”，2003年的一項(xiàng)研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的組織比率：美國超過60%的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計(jì)分卡的使用。1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)（）平衡積分卡——戰(zhàn)略性績效管理方法（4）繪制戰(zhàn)略地圖——化戰(zhàn)略為行動二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強(qiáng)大的管理工具”，2028戰(zhàn)略管理：管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效績效管理的：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)戰(zhàn)略性績效管理：包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計(jì)劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性績效管理的工具，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個(gè)過程。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略性的績效計(jì)劃，設(shè)計(jì)跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結(jié)果進(jìn)行與浮動薪酬掛鉤，進(jìn)行績效的考核。1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)（5）平衡積分卡——戰(zhàn)略性績效管理方法（4）繪制戰(zhàn)略地圖——化戰(zhàn)略為行動二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）戰(zhàn)略管理：管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效績效管理的：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略29第一步：確定股東/利益相關(guān)者的價(jià)值差距第二步：調(diào)整客戶價(jià)值主張第三步：確定價(jià)值提升的時(shí)間表第四步：確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵流程）第五步：提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度第六步：確定戰(zhàn)略行動方案并安排預(yù)算（4）繪制戰(zhàn)略地圖——化戰(zhàn)略為行動1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）第一步：確定股東/利益相關(guān)者的價(jià)值差距（4）繪制戰(zhàn)略地圖——30愿景：*********(F1)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化(F5)降低營運(yùn)成本創(chuàng)新管理環(huán)境和安全生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略(F7)提升勞動效率組織資本人力資本信息資本(L3）推進(jìn)信息化管理體系建設(shè)。運(yùn)營管理(I1)持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力(F2)努力保持營業(yè)收入的快速增長(F3)快速培育新興產(chǎn)業(yè)(I9)加強(qiáng)大安保體系建設(shè),強(qiáng)化安全管理(C2)加大海外市場開拓力度（C1）持續(xù)提高用戶滿意度(I6)加速創(chuàng)新能力體系建設(shè)(L5)推進(jìn)戰(zhàn)略績效評價(jià)體系（BSC）建設(shè)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。(L4)推進(jìn)公司專業(yè)管控能力建設(shè)(I7)培育具有自主知識產(chǎn)權(quán)的科研成果(F6)提高資本利用效率(I4)深化供應(yīng)商體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資源保障(L1)推進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展機(jī)制的建設(shè)（L2）加速引進(jìn)和培養(yǎng)核心人才(F4)提升非主營業(yè)務(wù)額(C5)提升服務(wù)能力，降低質(zhì)量事故(I10)加強(qiáng)環(huán)境管理體系建設(shè)，確保環(huán)保達(dá)標(biāo)(C4)提高新興產(chǎn)業(yè)客戶比例供應(yīng)鏈管理(I2)優(yōu)化集團(tuán)對子公司的管理體系(I3)推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各單元的協(xié)同運(yùn)作(I8)探索新型商業(yè)模式，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展(I5)推進(jìn)以客戶為中心的服務(wù)體系建設(shè)(C3)加強(qiáng)外部戰(zhàn)略客戶的培養(yǎng)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略地圖愿景：*********(F1)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化(F5)降31需要用嚴(yán)格的管理流程推動符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績?nèi)∠颍允箲?zhàn)略真正落地。目的組織的使命環(huán)境

業(yè)績考核綜合計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制預(yù)算

發(fā)展戰(zhàn)略決定在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成第二年的計(jì)劃并最后制訂第二年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定第二年所用的資源和優(yōu)先行動為實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃分配資源參照經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來審核業(yè)績保證在組織上下達(dá)到一致的管理質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)施－年度計(jì)劃－預(yù)算－績效考核四者聯(lián)動（5）制定年度綜合計(jì)劃和預(yù)算1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）需要用嚴(yán)格的管理流程推動符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績?nèi)∠颍允箲?zhàn)略32BalancedScorecard

溝通與整合溝通和教育確立目標(biāo)將報(bào)酬與業(yè)績評估聯(lián)系

業(yè)務(wù)規(guī)劃確立指標(biāo)確立戰(zhàn)略項(xiàng)目配置資源確立里程碑

反饋與學(xué)習(xí)清晰表達(dá)的愿景提供戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略評價(jià)與學(xué)習(xí)

愿景解讀弄清愿景認(rèn)同愿景一（6）編制平衡積分卡1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）Balanced溝通與整合33愿景戰(zhàn)略“在股東看來，我們應(yīng)該如何做，才是取得了財(cái)務(wù)上的成功？”財(cái)務(wù)維度目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動“要使我們的股東滿意，我們必須把哪些工作做好？”內(nèi)部流程維度目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動“為了完成我們的愿景規(guī)劃，我們應(yīng)如何不斷地提高我們的能力？”學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動“在顧客看來，我們應(yīng)該如何做，才是完成了我們的愿景規(guī)劃？”客戶維度目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動一平衡積分卡基本模型1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程）愿景戰(zhàn)略“在股東看來，我們應(yīng)該如何做，才是取得了財(cái)務(wù)上的成34某公司平衡計(jì)分卡模板1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)某公司平衡計(jì)分卡模板1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理35二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）戰(zhàn)略要敢想生于1957年的孫正義在19歲、大三學(xué)生時(shí)做出人生50年規(guī)劃：---20多歲，開創(chuàng)事業(yè)；---30多歲，至少賺到1000億日元；---50多歲，成就大業(yè)，---60多歲交棒。軟銀集團(tuán)于81年由孫正義在日本創(chuàng)立并于94年在日本上市，主要致力IT產(chǎn)業(yè)的投資包括網(wǎng)絡(luò)和電信。軟銀在全球投資過的公司已超過600家，在全球主要的300多家IT公司擁有多數(shù)股份。軟銀集團(tuán)于2004年5月收購了日本第三大固網(wǎng)運(yùn)營商日本電信，從而正式進(jìn)軍傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域。軟銀集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官孫正義；2010年軟銀的銷售額達(dá)30,046億日元（約合2416億元人民幣，373億美元）。盡管日本大地震造成114億日元的特別損失，但軟銀的凈利潤仍強(qiáng)勁增長96.2%達(dá)1897億日元（23.5億美元）。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）戰(zhàn)略要敢想生于1957年的孫36戰(zhàn)略要有創(chuàng)意戰(zhàn)略越精煉就越容易被徹底地執(zhí)行麥當(dāng)勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè)IBM公司使命：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步

IBM公司價(jià)值觀：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)波音公司愿景：在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時(shí)代（1950年）

波音公司價(jià)值觀：領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；沃爾瑪公司使命：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）戰(zhàn)略要有創(chuàng)意戰(zhàn)略越精煉就越容易被徹底地執(zhí)行IBM公司使命：無37聯(lián)想集團(tuán)的核心價(jià)值觀：把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中；成就客戶——致力于客戶的滿意與成功；創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新；精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理；誠信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系。同仁堂的核心價(jià)值觀：炮制雖繁，必不能省人工；品位雖貴，必不敢省物力。同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)。萬科的核心價(jià)值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生；客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴；人才是萬科的資本；陽光照亮的體制；持續(xù)的增長和領(lǐng)跑。戰(zhàn)略要有創(chuàng)意戰(zhàn)略越精煉就越容易被徹底地執(zhí)行二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）聯(lián)想集團(tuán)的核心價(jià)值觀：把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中；成38戰(zhàn)略要有路徑二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）戰(zhàn)略要有路徑二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）39（1）專業(yè)化發(fā)展與多元化發(fā)展改革開放初期，市場資源供不應(yīng)求，企業(yè)自主權(quán)擴(kuò)大，增強(qiáng)了企業(yè)的利潤動機(jī)。這一時(shí)期的多元化經(jīng)營是企業(yè)為求得生存和發(fā)展而采取的主動行動。20世紀(jì)90年代末，隨著社會分工進(jìn)一步專業(yè)化、精細(xì)化，越來越多的企業(yè)開始專業(yè)聚焦，做精做強(qiáng)成為企業(yè)培養(yǎng)核心能力的動力之一。寶鋼在當(dāng)時(shí)提出了“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略目標(biāo)。邁入21世紀(jì)，經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗禮，我國企業(yè)又進(jìn)入了多元化時(shí)代，GE、海爾等企業(yè)的成功使得企業(yè)多元化發(fā)展達(dá)到了新高度。1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）（1）專業(yè)化發(fā)展與多元化發(fā)展改革開放初期，市場資源供不應(yīng)求，40（1）專業(yè)化發(fā)展與多元化發(fā)展企業(yè)多元化發(fā)展達(dá)到新高度的原因：1、社會快速發(fā)展，加快了信息傳播速度。2、市場化程度提高，產(chǎn)權(quán)交易更為便捷，企業(yè)間收購兼并增加。3、人力資源呈現(xiàn)市場化，職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)不斷提高。4、企業(yè)自身管理能力不斷提升。企業(yè)多元化發(fā)展成功的關(guān)鍵：1、企業(yè)自身綜合能力。2、市場化能力，及時(shí)捕捉信息。3、原創(chuàng)技術(shù)壁壘，“一招鮮”。4、制度體系多輪驅(qū)動。1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）（1）專業(yè)化發(fā)展與多元化發(fā)展企業(yè)多元化發(fā)展達(dá)到新高度的原因：411.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)（2）保持戰(zhàn)略柔性的重要性戰(zhàn)略不是固化不變的，戰(zhàn)略需要滾動優(yōu)化，日常積累。戰(zhàn)略柔性則就是指企業(yè)適應(yīng)市場環(huán)境變化的能力。作為企業(yè)對眾多影響市場變化因素的調(diào)控和適應(yīng)，戰(zhàn)略柔性也越來越受到企業(yè)的重視。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略42（2）保持戰(zhàn)略柔性的重要性1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)百年通用破產(chǎn)重組體現(xiàn)了戰(zhàn)略柔性對于企業(yè)的重要性2009年6月1日，美國通用汽車公司正式申請破產(chǎn)保護(hù)，這是美國歷史上第四大破產(chǎn)案，也是美國制造業(yè)最大的破產(chǎn)案。通用汽車曾長期占據(jù)世界500強(qiáng)企業(yè)的首位，也曾是世界上最大的企業(yè)，如今卻走到了破產(chǎn)重組這一步。有一個(gè)原因重要是：在20世紀(jì)末，偏好大排量車型的通用汽車受到了小排量、低油耗日本汽車企業(yè)日益強(qiáng)大的競爭壓力，但通用汽車未能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。寶潔：從研發(fā)走向聯(lián)發(fā)擁有170余年歷史的寶潔，向來不缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新精神。但寶潔在市場上獲得成功的創(chuàng)新產(chǎn)品比率，也僅僅只維持在35%的行業(yè)平均水平上。

為改變這種情況，寶潔及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，從研發(fā)走向了聯(lián)發(fā)，聯(lián)合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行有目的的創(chuàng)新，再通過技術(shù)信息平臺，讓各項(xiàng)創(chuàng)新提案在全球范圍內(nèi)得到最優(yōu)配置。最終寶潔創(chuàng)新產(chǎn)品的成功率達(dá)到了50%以上。開放式創(chuàng)新模式讓百歲寶潔再一次煥發(fā)了青春活力，而這種開放式創(chuàng)新模式更是具有極強(qiáng)的戰(zhàn)略柔性。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）（2）保持戰(zhàn)略柔性的重要性1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)43一商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，將能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合，形成系統(tǒng)，通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)到盈利目標(biāo)的整體解決方案。彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?234改變提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑：戴爾消除了分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造直銷商業(yè)模式。改變收入模式：麥當(dāng)勞90%的收入來源于房地產(chǎn)，將租來的房產(chǎn)轉(zhuǎn)租給加盟店，賺取租金差獲得利潤。改變對顧客的支持體系：海爾建立閉環(huán)式服務(wù)體系——海爾全程管家365熱線。1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)（3）創(chuàng)新商業(yè)模式二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）一商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，將能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合44大型企業(yè)不可能因?yàn)檫^去的成功而放慢腳步，特別是公司每天都要面對明天“必然存在的不確定性”，使得通過復(fù)制原有經(jīng)營管理模式，也就是有人稱之為“遺傳式”成長，已經(jīng)難以支持企業(yè)的持續(xù)成長與擴(kuò)張。產(chǎn)品生命周期縮短需求差異化與激變技術(shù)生命周期縮短互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致競爭透明化產(chǎn)業(yè)生命周期縮短呼喚新的增長方式1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)（4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）大型企業(yè)不可能因?yàn)檫^去的成功而放慢腳步，特別是公司每天都要面45一手抓著老事業(yè)，另一手抓著新事業(yè)的雙元能力體現(xiàn)出時(shí)代的要求，因?yàn)樗邆涓蟮娜嵝?，更富生存力。未來公司的?guī)劃，一方面是針對傳統(tǒng)成熟業(yè)務(wù)；另一方面要特別關(guān)注創(chuàng)新業(yè)務(wù)的全面設(shè)計(jì)。一種成熟企業(yè)內(nèi)部所開展的創(chuàng)業(yè)活動，這就是所謂的企業(yè)“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”。（4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）一手抓著老事業(yè)，另一手抓著新事業(yè)的雙元能力體現(xiàn)出時(shí)代的要求，46定義：——（1）為了獲得創(chuàng)新性成果而得到組織授權(quán)和資源保證的企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動。（2）是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以把企業(yè)中的消極因素轉(zhuǎn)為積極因素。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是將創(chuàng)業(yè)精神注入已經(jīng)建成的企業(yè)之中。鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部像企業(yè)家創(chuàng)建新企業(yè)一樣做事。培養(yǎng)和造就內(nèi)企業(yè)家，以推動企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，并由此贏得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。（4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）定義：——（4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)47內(nèi)創(chuàng)業(yè)專家羅伯特和邁克爾從母公司管理的角度，把內(nèi)創(chuàng)業(yè)分為三種類型：（4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）內(nèi)創(chuàng)業(yè)專家羅伯特和邁克爾從母公司管理的角度，把內(nèi)創(chuàng)業(yè)分為三種48也有專家結(jié)合機(jī)會來源和組織變革分內(nèi)創(chuàng)業(yè)為以下三種類型：（4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)1.戰(zhàn)略管理的基本思路2.戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關(guān)鍵點(diǎn)）也有專家結(jié)合機(jī)會來源和組織變革分內(nèi)創(chuàng)業(yè)為以下三種類型：（4）49目錄

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從戰(zhàn)略管理到流程管理四、流程管理理論五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、50規(guī)劃調(diào)整組織配套流程體系授權(quán)體系資源配置業(yè)務(wù)創(chuàng)新激勵(lì)約束信息化三、從戰(zhàn)略管理到流程管理公司再造規(guī)劃調(diào)整組織配套流程體系授權(quán)體系資源配置業(yè)務(wù)創(chuàng)新激勵(lì)約束信息51企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善?！痹僭焓侵笇ζ髽I(yè)流程進(jìn)行基本的再思考和再設(shè)計(jì),以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績效上重大的改進(jìn)。企業(yè)流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）是一個(gè)根本設(shè)想，就是以首尾相接、完整的整合性過程來取代以往的被各部門割裂的、不易看見也難于管理的支離破碎的過程。三、從戰(zhàn)略管理到流程管理公司再造企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國興起的又一管理變革浪52董事會企業(yè)戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)職能戰(zhàn)略更新人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖21公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖3企業(yè)職能單元客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源6業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)5支持單元供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴7企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程×=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門戰(zhàn)略圖48戰(zhàn)略延伸戰(zhàn)略分別向職能管理延伸、業(yè)務(wù)板塊延伸和下級企業(yè)延伸。三、從戰(zhàn)略管理到流程管理董事會企業(yè)戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖53目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從戰(zhàn)略管理到流程管理四、流程管理理論五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從戰(zhàn)54第一，必須考慮成果和績效，這是企業(yè)存在的目的；第二，必須考慮在企業(yè)內(nèi)部共同工作的人所形成的組織；第三，必須考慮外在的社會，也就是企業(yè)的社會責(zé)任。四、流程再造理論企業(yè)管理三問題企業(yè)管理四境界第一，頭馬；第二，風(fēng)；第三，磁場；第四，木匠。最壞：醫(yī)生第一，必須考慮成果和績效，這是企業(yè)存在的目的；四、流程再造理55流程的定義：流程就是跨部門、跨崗位的流轉(zhuǎn)。要把“流程”作為管理對象，而不是把“部門”和“個(gè)人”作為管理對象，關(guān)鍵在于利用一條“流轉(zhuǎn)的線”，把一些基本要素好好串聯(lián)起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的互相作用、輸出結(jié)果、顧客，最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。（流程的六要素）輸入資源輸出結(jié)果客戶若干活動四、流程再造理論1.流程的概念關(guān)注過程，不去干涉下屬怎么做，而是要把握過程中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)流程的定義：流程就是跨部門、跨崗位的流轉(zhuǎn)。輸入資源輸出結(jié)果客56一個(gè)反面的例子很多經(jīng)理人抱怨：每天要花80%的時(shí)間進(jìn)行部門間協(xié)調(diào)！a:重部門輕流程

部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門流程B流程Ab:重流程輕部門VS兩種部門與流程的關(guān)系。你所在的企業(yè)是把部門作為管理對象還是把流程作為管理對象？客戶需求四、流程再造理論一個(gè)反面的例子很多經(jīng)理人抱怨：每天要花80%的時(shí)間進(jìn)行部門間57一個(gè)形象的例子流程就是業(yè)務(wù)的接力跑業(yè)務(wù)流程按一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)下來，就好像崗位之間進(jìn)行接力賽跑：做好夸部門、跨崗位的協(xié)同工作，就是使流程順暢，業(yè)務(wù)運(yùn)作加快，市場沖刺更有勁頭。四、流程再造理論一個(gè)形象的例子流程就是業(yè)務(wù)的接力跑業(yè)務(wù)流程按一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)58市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！客戶（Customer)買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)要求也有了更高的要求。技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。競爭（Competition)市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期縮短，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化。變化（Change)面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。四、流程再造理論流程再造背景市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！客戶（Customer59POINT:流程再造實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域運(yùn)作形成整體系統(tǒng)，在時(shí)間點(diǎn)上形成協(xié)同，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織效率的提升。單個(gè)流程優(yōu)化解決單項(xiàng)業(yè)務(wù)或者職能效率的提升。四、流程再造理論流程再造關(guān)鍵點(diǎn)POINT:四、流程再造理論流程再造關(guān)鍵點(diǎn)6061

許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做到最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)?！槭±砉W(xué)院斯隆管理學(xué)院，萊思特?瑟羅教授流程再造的動因四、流程再造理論61許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流61流程再造含義根本的徹底的顯著的再造過程中，企業(yè)人員必須自問一些基本問題：我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行流程再造？我們?nèi)绾芜M(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造？就是要徹底改造現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和組織形式，尋找新的業(yè)務(wù)流程。是指流程再造不是要取得小的、局部的改善，而是要使企業(yè)取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，如大幅降低成本、減少生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量等。四、流程再造理論流程再造含義根本的徹底的顯著的再造過程中，企業(yè)人員必須自問一62

對象——流程相關(guān)對象——支持系統(tǒng)、組織等目標(biāo)——顯著提高企業(yè)績效途徑——徹底變革流程再造的四要素四、流程再造理論對象——流程流程再造的四要素四、流程再造理論63目錄

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從戰(zhàn)略管理到流程管理四、流程管理理論五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從64流程再造的組織

1.公司行為，一把手牽頭2.專業(yè)部門：系統(tǒng)創(chuàng)新部、運(yùn)營改善部、企劃部，...3.流程管理員4.外部咨詢機(jī)構(gòu)：流程審計(jì)五、流程管理怎么管流程再造的組織1.公司行為，一把手牽頭2.專業(yè)部門：系65流程再造的主要方法

1.合并相關(guān)工作或工作組2.工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行3.根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式4.模糊組織界線相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)人來完成成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，以應(yīng)用于不同的工作條件下，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。五、流程管理怎么管流程再造的主要方法1.合并相關(guān)工作或工作組2.工作流程66威廉姆·J·凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以后，歸納出了流程再造的六個(gè)階段21項(xiàng)任務(wù)。Envision提出愿景Initiate啟動Diagnose診斷Redesign流程設(shè)計(jì)Reconstruct組織重構(gòu)Evaluate評價(jià)4項(xiàng)任務(wù)得到管理者的承諾和管理愿景；發(fā)現(xiàn)流程再造的機(jī)會；認(rèn)識信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛力選擇流程5項(xiàng)任務(wù)通知股東；建立再造小組；制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算分析流程外部客戶需求；設(shè)置流程創(chuàng)新的績效目標(biāo)2項(xiàng)任務(wù)描述現(xiàn)有流程分析現(xiàn)有流程4項(xiàng)任務(wù)定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計(jì)方案；設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)

2項(xiàng)任務(wù)評估新流程的績效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動五、流程管理怎么管流程再造的實(shí)施步驟威廉姆·J·凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造67緊鄰部門的流程與端到端流程的差別：局部與系統(tǒng)的差別緊鄰部門的流程——整個(gè)流程中的一段，是實(shí)現(xiàn)端到端流程的手段端到端的流程就是整個(gè)流程的大動脈局部流程優(yōu)化不能解決根本性問題，不是實(shí)現(xiàn)全局的優(yōu)化。案例：國內(nèi)流程管理水平比較高的企業(yè)都已經(jīng)開展“端到端”的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD)流程，集成供應(yīng)鏈（ISC)流程，上海貝爾——阿爾卡特的“fromordertocash”流程。五、流程管理怎么管端到端流程緊鄰部門的流程與端到端流程的差別：局部與系統(tǒng)的差別案例：國內(nèi)68新品上市-123新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目組會議向品類需求管理會議和核心團(tuán)隊(duì)會議匯報(bào)向IPM把關(guān)會議匯報(bào)上市計(jì)劃書上市后評估概念發(fā)起與測試概念與產(chǎn)品測試工藝流程配方開發(fā)生產(chǎn)線原材料生產(chǎn)分銷&助銷回顧財(cái)務(wù)評估需求預(yù)測批發(fā)市場發(fā)貨賣進(jìn)消費(fèi)者調(diào)研廣告創(chuàng)意簡報(bào)創(chuàng)意測試營銷組合&計(jì)劃廣告前測TVC拍攝上市會議媒體投放支持使用測試市場測試支持計(jì)劃銷售計(jì)劃快速結(jié)果檢視，EBES，消費(fèi)者樣本檢測26～-9－8－3－7－6－5－4－2－1＋1＋21710項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目許可5在全球范圍內(nèi)，寶潔新產(chǎn)品上市的成功機(jī)率達(dá)到64%以上，在中國，針對十五個(gè)品牌的一百多次新產(chǎn)品上市過程，成功機(jī)率高達(dá)85%—90%。保潔：實(shí)例1新產(chǎn)品上市流程五、流程管理怎么管新品上市-123新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目組會議向品類需求管理會議和核69流程總圖BusinessProcessReferencemodel－業(yè)務(wù)循環(huán)businesscylcle－業(yè)務(wù)流程BusinessProcess－工作流workflowStrategicEnterpriseManagementProductLifeCycleManagementSupplyChainManagementCustomerRelationManagementServicesManagementBusinesscyclesStakeholdersInputsCapitalEmployeesInformationMaterialsOutputsStakeholdersProductsServicesInformationReturnoncapitalBusinessSupportCorporateGovernanceFinancialManagementLegal&Tax

ManagementInformationManagementProcurementHumanResourceManagement保潔：實(shí)例2新產(chǎn)品上市流程五、流程管理怎么管StrategicEnterpriseManagemen70實(shí)例1和2的“端到端流程”區(qū)別于“縱向部門管理”、“個(gè)人能力的管理”區(qū)別于部門內(nèi)的流程規(guī)范、緊鄰部門間的流程界面強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)研供銷品”的大協(xié)同、“橫向一體化”、“橫向打通”啟示：從“部門績效管理”到“端到端流程管理”保潔案例，啟示五、流程管理怎么管實(shí)例1和2的“端到端流程”保潔案例，啟示五、流程管理怎么管71原則一：不把新產(chǎn)品當(dāng)作當(dāng)年銷售的增長點(diǎn)它的價(jià)值通常體現(xiàn)在上市12個(gè)月以后。如果為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而急功近利，就會：縮短上市準(zhǔn)備時(shí)間；減省必要的工作流程；忽略產(chǎn)品的質(zhì)量和完整性新產(chǎn)品上市作為為下一年度市場增長作的準(zhǔn)備工作原則二：建立一套以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的管理流程寶潔在新產(chǎn)品上市流程中明確提出新產(chǎn)品的本質(zhì)是產(chǎn)品“概念”，而概念就是客戶的價(jià)值。開發(fā)產(chǎn)品“概念”作為整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)的第一步，而產(chǎn)品研發(fā)及廣告，渠道策劃都以產(chǎn)品概念作為依據(jù)。為了保證概念的質(zhì)量，進(jìn)一步建立了標(biāo)準(zhǔn)的七步概念開發(fā)法。原則三：在開始市場營銷前科學(xué)地預(yù)測銷售額在寶潔的上市管理流程中，前后約有四次對產(chǎn)品上市后12個(gè)月內(nèi)銷售的預(yù)測狂喜→覺醒→迷?！诤蕖鷳娃k原則四：建立一個(gè)獨(dú)立的新產(chǎn)品上市小組，高層充分授權(quán)解放戰(zhàn)爭時(shí)期，蔣介石每次戰(zhàn)役必親臨指揮，而毛澤東則在延安授權(quán)各地將領(lǐng)新產(chǎn)品上市人員獨(dú)立出來，形成類似小型事業(yè)部的組織形式，并要求全體人員全職進(jìn)行產(chǎn)品上市工作五、流程管理怎么管示例1：新產(chǎn)品上市流程的原則原則一：不把新產(chǎn)品當(dāng)作當(dāng)年銷售的增長點(diǎn)五、流程管理怎么管示例72原則五：導(dǎo)入項(xiàng)目管理制全程的項(xiàng)目管理制，將所有工作模塊分解為近八十到一百項(xiàng)工作任務(wù)每個(gè)任務(wù)都事先安排好時(shí)間、負(fù)責(zé)人、資源估計(jì)及量化目標(biāo)原則六：在全國推廣前，進(jìn)行小規(guī)模市場測試通常選擇一至兩個(gè)相對封閉的城市進(jìn)行，測試期通常為3-6個(gè)月。近30%的新產(chǎn)品，在測試市場中發(fā)現(xiàn)問題。著名的幫寶適嬰兒尿片就是在測試市場中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品概念方面存在的災(zāi)難性失誤，從而避免了全國推出的巨大宣傳損失原則七：使用量化的分析支持工具（市場調(diào)查與模型）近二十個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)，科學(xué)地分析支持工具被大量應(yīng)用，例如：

概念→概念測試與COT

廣告→OAT播放前測試

產(chǎn)品復(fù)合體→BlindTest，包裝測試，香味測試

目標(biāo)市場確定→需求研究

測試市場評估→EBES早期品牌評估研究原則八：在上市準(zhǔn)備期，發(fā)現(xiàn)不可克服的問題時(shí)應(yīng)果斷終止項(xiàng)目新產(chǎn)品上市準(zhǔn)備階段，由于對市場與產(chǎn)品逐步深入的了解，有近20%的機(jī)率會發(fā)現(xiàn)一些不可克服的問題。以正式方式界定了多種項(xiàng)目終止的條件，并且對發(fā)現(xiàn)問題和及時(shí)終止的新產(chǎn)品經(jīng)理給與褒獎(jiǎng)，以鼓勵(lì)客觀務(wù)實(shí)的態(tài)度。

五、流程管理怎么管示例1：新產(chǎn)品上市流程的原則原則五：導(dǎo)入項(xiàng)目管理制五、流程管理怎么管示例1：新產(chǎn)品上市流73流程常被臨時(shí)會議、臨時(shí)決策打亂萬科的例子：300個(gè)人10個(gè)樓盤；60個(gè)人40個(gè)樓盤日本人怎么做的？單一會議和會議體系（戰(zhàn)略會議/運(yùn)營會議/基層例會）事件觸發(fā)的會議；時(shí)間觸發(fā)的會議；條件觸發(fā)的會議每個(gè)會議的設(shè)計(jì)：會議的目的、議題；議題來自于哪里？決策項(xiàng)來自于哪里？決策程序是什么？群體決策時(shí)一個(gè)意見是否被采納：（研究表明）每個(gè)人的利益；決策程序；潛在團(tuán)體；個(gè)人影響力“意見的正確性”呢？“每個(gè)人的利益”怎么和整體、公司利益掛鉤決策程序成了設(shè)計(jì)要點(diǎn)五、流程管理怎么管實(shí)例2：流程和會議結(jié)合流程常被臨時(shí)會議、臨時(shí)決策打亂五、流程管理怎么管實(shí)例2：流程74識別組織的核心業(yè)務(wù)流程根據(jù)標(biāo)桿和績效評估確定核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)規(guī)范現(xiàn)有流程進(jìn)行流程重新設(shè)計(jì)、創(chuàng)新流程任命流程負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)流程規(guī)范、改進(jìn)或創(chuàng)新在員工中宣傳流程管理的知識，使員工認(rèn)識到自己在流程中的低位和職責(zé)變革管理模式和組合形式以適合流程管理的需要非常好有缺陷有重大問題提倡不斷學(xué)習(xí)和變革、適應(yīng)新的競爭，反思現(xiàn)有流程以流程為導(dǎo)向的管理模式流程管理的本質(zhì)：一種系統(tǒng)的管理方法，一種以流程為主線的管理模式，包括了除戰(zhàn)略之外的企業(yè)管理的全部。流程管理示意圖以職能為導(dǎo)向以流程為導(dǎo)向√五、流程管理怎么管識別組織的核心業(yè)務(wù)流程根據(jù)標(biāo)桿和績效評估確定核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)75

流程的目的就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略目標(biāo)為輸出，設(shè)計(jì)出一個(gè)高效流程體系，并通過優(yōu)質(zhì)的管理確保這個(gè)流程體系高效運(yùn)行的運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)卓越的運(yùn)營績效。把管理聚焦到流程上，讓大家首先從做事情的方法上看是否正確、高效，有了正確的方法之后再去關(guān)心有沒有正確的做事情？以流程為導(dǎo)向的管理模式特征流程成為企業(yè)通用的運(yùn)營平臺和核心管理對象以流程為主線以戰(zhàn)略、客戶為導(dǎo)向以流程為導(dǎo)向的管理模式五、流程管理怎么管流程的目的就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略目76流程管理PDCA環(huán)流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化P:構(gòu)建卓越的管理體系D:使流程體系被正確的執(zhí)行C:及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題與解決問題A：持續(xù)優(yōu)化流程體系設(shè)計(jì)五、流程管理怎么管流程管理PDCA環(huán)流程規(guī)劃流程執(zhí)行流程稽查流程優(yōu)化P:構(gòu)建77流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化流程規(guī)劃——確保企業(yè)管理體系擁有好的框架解決的是整個(gè)流程體系框架設(shè)計(jì)的能力，他要保證整個(gè)框架沒有結(jié)構(gòu)性的缺失而且得到了充分的展開能夠適宜公司戰(zhàn)略與環(huán)境的要求能夠有效地支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)框架簡潔、高效設(shè)計(jì)有效率（清晰的流程地圖與清單）流程管理PDCA環(huán)五、流程管理怎么管流程規(guī)劃流程執(zhí)行流程稽查流程優(yōu)化流程規(guī)劃——確保企業(yè)管理體系78流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化流程梳理——確保流程擁有卓越的設(shè)計(jì)能力針對的是一個(gè)流程，而不是一群流程梳理的結(jié)果是可執(zhí)行的流程管理標(biāo)準(zhǔn)保證規(guī)劃后的每一個(gè)流程得到合理的安排、有效地設(shè)計(jì)，與管理體系目標(biāo)想對接，不增值環(huán)節(jié)少，流程設(shè)計(jì)易于執(zhí)行。流程管理PDCA環(huán)五、流程管理怎么管流程規(guī)劃流程執(zhí)行流程稽查流程優(yōu)化流程梳理——確保流程擁有卓越79流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化注意點(diǎn)1：首先描繪出業(yè)務(wù)藍(lán)圖戰(zhàn)略目標(biāo)決策決定企業(yè)發(fā)展方向和資源配置的流程業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)核心價(jià)值鏈上的流程，關(guān)注增值性/收入增長/成本控制的支撐為企業(yè)提供人、財(cái)、物方面資源保障的流程，關(guān)注效率性/費(fèi)用控制的流程投資管理戰(zhàn)略管理知識管理、持續(xù)改進(jìn)及變革管理項(xiàng)目承攬?jiān)O(shè)計(jì)施工管理客戶管理采購項(xiàng)目交付市場成本管理工程計(jì)劃管理人力資源管理經(jīng)營財(cái)務(wù)管理行政管理研發(fā)管理公共關(guān)系管理信息技術(shù)管理客戶挑戰(zhàn)和壓力客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)流程管理PDCA環(huán)五、流程管理怎么管流程規(guī)劃流程執(zhí)行流程稽查流程優(yōu)化注意點(diǎn)1：首先描繪出業(yè)務(wù)藍(lán)圖80業(yè)務(wù)藍(lán)圖的特點(diǎn)描述你的產(chǎn)品/服務(wù)是如何發(fā)生和傳遞給客戶的體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)并借鑒最佳實(shí)踐的建立一致的工作語言，統(tǒng)一認(rèn)識問題的思維結(jié)構(gòu)可以細(xì)分的動態(tài)的注意點(diǎn)1：首先描繪出業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化流程管理PDCA環(huán)五、流程管理怎么管業(yè)務(wù)藍(lán)圖的特點(diǎn)注意點(diǎn)1：首先描繪出業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程規(guī)劃流程執(zhí)行流81流程管理PDCA環(huán)流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化注意點(diǎn)2：梳理流程體系的結(jié)構(gòu)和流程間的相互關(guān)系五、流程管理怎么管流程管理PDCA環(huán)流程規(guī)劃流程執(zhí)行流程稽查流程優(yōu)化注意點(diǎn)2：82流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化流程執(zhí)行——使流程體系被正確的執(zhí)行落實(shí)有效執(zhí)行流程的負(fù)責(zé)人，尤其是跨部門的流程重視流程的宣貫和培訓(xùn)通過IT與制度來提升流程的執(zhí)行力通過檢查與問責(zé)機(jī)制來保證流程執(zhí)行流程管理PDCA環(huán)五、流程管理怎么管流程規(guī)劃流程執(zhí)行流程稽查流程優(yōu)化流程執(zhí)行——使流程體系被正確83WBS：對于每個(gè)協(xié)同管控點(diǎn)，梳理和明晰了參與決策的責(zé)任主體流程管理PDCA環(huán)五、流程管理怎么管WBS：對于每個(gè)協(xié)同管控點(diǎn)，梳理和明晰了參與決策的責(zé)任主體流84流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化對于流程執(zhí)行問題，應(yīng)及時(shí)采取解決措施，確保流程體系順暢運(yùn)行；對于流程設(shè)計(jì)問題，應(yīng)在A環(huán)節(jié)采取流程優(yōu)化的方式從根本上解決。流程管理PDCA環(huán)五、流程管理怎么管流程規(guī)劃流程執(zhí)行流程稽查流程優(yōu)化對于流程執(zhí)行問題，應(yīng)及時(shí)采取85流程規(guī)劃流程梳理流程執(zhí)行流程稽查流程績效評估流程審計(jì)客戶滿意度評估流程優(yōu)化1、立項(xiàng)2、現(xiàn)狀流程分析診斷3、目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計(jì)4、IT方案設(shè)計(jì)與開發(fā)5、新舊流程切換6、項(xiàng)目關(guān)閉“流程優(yōu)化六部法”流程管理PDCA環(huán)五、流程管理怎么管如果強(qiáng)調(diào)什么，就檢查什么；不檢查，就等于不重視：郭士納流程規(guī)劃流程執(zhí)行流程稽查流程優(yōu)化1、立項(xiàng)2、現(xiàn)狀流程分析診斷86目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、從戰(zhàn)略管理到流程管理四、流程管理理論五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？三、87IBM：在幫助IBM走出頹勢的根本性變革中，流程管理的重要性。IBM變革背景80年代，IBM是一個(gè)幾乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗者。傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但卻已經(jīng)是過時(shí)的技術(shù)了。在1991～1993年，連續(xù)3年虧損，當(dāng)年的虧損額就高達(dá)80億美元，電腦主機(jī)的年收入已經(jīng)從1990年的130億美元下滑到了1993年的不足70億美元。如果這種態(tài)勢得不到控制，一切都完了。更為嚴(yán)重的是IBM在尋求將公司拆分成幾個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營單位，這一計(jì)劃得到了當(dāng)時(shí)大多數(shù)人的贊同?！度A爾街日報(bào)》的記者這樣說，在IBM重振旗鼓(如果說它還能夠重振旗鼓的話)之前，其局面看來十分艱難，而且，IBM將再也不能引領(lǐng)電腦行業(yè)了。種種跡象表明，IBM獲救的可能性不超過20%。一向喜歡冒險(xiǎn)，并有著“扭虧為贏魔術(shù)師”美譽(yù)的郭士納被當(dāng)時(shí)IBM委托的獵頭公司瞄上，在一段接觸和思考后，他加入IBM，并進(jìn)行了大刀闊斧的改革，最終幫助IBM走出頹勢。六、流程管理案例（一）——IBM變革IBM：在幫助IBM走出頹勢的根本性變革中，流程管理的重要性88郭士納的主要改革舉措：IBM：在幫助IBM走出頹勢的根本性變革中，流程管理的重要性。Ⅰ否定前任CEO將IBM進(jìn)行肢解的計(jì)劃，保持IBM的整體性。Ⅱ熱烈擁抱客戶計(jì)劃強(qiáng)調(diào)IBM將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司并且使公司所有的事情都以客戶為導(dǎo)向。Ⅲ加強(qiáng)執(zhí)行力撤銷管理委員會，建立執(zhí)行委員會增強(qiáng)緊迫感，加強(qiáng)與員工的溝通與媒體早期的接觸Ⅳ快速的止血計(jì)劃.拋售不動產(chǎn)消減不具競爭力的開支再造商業(yè)模式Ⅴ快速的止血計(jì)劃重建IBM品牌改變IBM高層主管績效重塑IBM的文化六、流程管理案例（一）——IBM變革郭士納的主要改革舉措：IBM：在幫助IBM走出頹勢的根本性變89IBM：在幫助IBM走出頹勢的根本性變革中，流程管理的重要性。我們從流程管理的角度，重新審視在這一獲得成功的改革方案中，流程管理的重要性。Ⅰ保持IBM的整體性，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行流程再造，保證整體協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。如果IBM被肢解，那無疑是在以部門管理為核心的道路上再走出了致命性錯(cuò)誤的一步。Ⅱ以客戶為中心，為流程管理確立清晰的目標(biāo)。流程的目的就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。Ⅲ重組機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化。.通過機(jī)構(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)研供銷品”的大協(xié)同，對IBM整體大動脈的優(yōu)化。如果在各自為政的情況下，即使局部流程得以優(yōu)化，也無法解決根本性問題Ⅳ刪減不必要的部門和開支，使流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。臃腫繁雜的機(jī)構(gòu)設(shè)置，會大量增加不必要流程，增加流程運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，降低流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率六、流程管理案例（一）——IBM變革IBM：在幫助IBM走出頹勢的根本性變革中，流程管理的重要性90海爾集團(tuán)經(jīng)過17年的發(fā)展，從一個(gè)虧損上百萬元的集體小企業(yè)發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額600多億元的國際化大企業(yè)集團(tuán)，這其中業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)踐功不可沒。在這過程中，海爾提出了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的三種轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，即從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。背景簡介六、流程管理案例（二）--海爾業(yè)務(wù)流程再造海爾集團(tuán)經(jīng)過17年的發(fā)展，從一個(gè)虧損上百萬元的集體小企業(yè)發(fā)展911、規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生，提高流程效率按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設(shè)計(jì)，謀定而后動，海爾進(jìn)行業(yè)務(wù)深層的流程再造，通對管理上進(jìn)行變革和創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率以順應(yīng)市場變化的速度。2、提高員工素質(zhì)，建立“市場鏈”創(chuàng)新機(jī)制建立一種創(chuàng)新的機(jī)制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力。把市場的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工的動力和責(zé)任，使每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，從而聚集出企業(yè)的整體活力。“市場鏈”正是這樣一種創(chuàng)新機(jī)制，其核心就是促進(jìn)員工適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造型的、富有責(zé)任心的新型員工。3、建立以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式引入負(fù)責(zé)經(jīng)營觀念，將企業(yè)以前無償給員工使用的資源+如設(shè)備、工具、材料等，轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負(fù)債，員工必須運(yùn)用創(chuàng)新的方法經(jīng)營這些資源，使資源增值，實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值創(chuàng)造，