戰(zhàn)略性薪酬管理課件

戰(zhàn)略性薪酬管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵

第2章

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

第三節(jié)組織文化與薪酬管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵一、從傳統(tǒng)薪酬到戰(zhàn)略薪酬二、戰(zhàn)略研究的核心問題和思考方法三、戰(zhàn)略性薪酬管理與公司戰(zhàn)略關(guān)系四、戰(zhàn)略薪酬管理的匹配第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理一、從傳統(tǒng)薪酬到戰(zhàn)略薪酬第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理

傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)及其存在的問題

戰(zhàn)略薪酬的內(nèi)涵及特點(diǎn)傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)及其存在的問題第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理特點(diǎn)：傳統(tǒng)薪酬以工作為導(dǎo)向。傳統(tǒng)薪酬以實(shí)現(xiàn)組織的短期利益目標(biāo)為主。傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內(nèi)部因素為主。傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)及其存在的問題第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理存在的問題：

傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。

傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的知識(shí)資本。

傳統(tǒng)薪酬不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。第一節(jié)戰(zhàn)略與薪酬管理戰(zhàn)略薪酬的內(nèi)涵及特點(diǎn)內(nèi)涵：

戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段和組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。

主流的戰(zhàn)略理論流派：定位學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派見書P18頁(yè)圖2-1基于戰(zhàn)略的薪酬系統(tǒng)模型二、戰(zhàn)略研究的核心問題和思考方法1、行業(yè)選擇五力模型（現(xiàn)有廠商、上游、下游、替代產(chǎn)品和潛在參與者）2、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇波士頓矩陣（明星、問題、金牛、瘦狗）3、戰(zhàn)略定位（動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析）競(jìng)爭(zhēng)者分析（未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力、假設(shè)）內(nèi)部資源（能力）分析4、競(jìng)爭(zhēng)方式選擇關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素分析、核心能力與資源5、內(nèi)部管理優(yōu)化價(jià)值鏈分析第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理與公司戰(zhàn)略關(guān)系戰(zhàn)略薪酬管理的匹配技術(shù)市場(chǎng)政府干預(yù)使命、目標(biāo)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性員工貢獻(xiàn)薪酬管理公司價(jià)值外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)過去業(yè)績(jī)領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)部環(huán)境高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的管理薪酬體系效率公平政策薪酬目標(biāo)營(yíng)銷、投資、生產(chǎn)、研發(fā)工作流程職位體系權(quán)力分配任務(wù)分配組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系1、戰(zhàn)略決定從而確定了報(bào)酬的支付對(duì)象和支付規(guī)模員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，2、企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場(chǎng)工資水平之間的關(guān)系關(guān)鍵是人員質(zhì)量因素3、不同層級(jí)因承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任不同影響薪酬差異4、不同部門與崗位因承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任不同而影響薪酬差異5、戰(zhàn)略確定的核心人力資源和核心能力是薪酬激勵(lì)重點(diǎn)常見見薪薪酬酬戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略匹匹配配關(guān)關(guān)系系公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略穩(wěn)定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分分擔(dān)擔(dān)（（浮浮動(dòng)動(dòng)薪薪酬酬））時(shí)間間導(dǎo)導(dǎo)向向薪資資水水平平（（短短期期））薪資資水水平平（（長(zhǎng)長(zhǎng)期期））福利利水水平平薪酬酬決決策策的的方方式式薪酬酬決決策策的的分分析析單單位位低短期期高于于市市場(chǎng)場(chǎng)水水平平低于于市市場(chǎng)場(chǎng)水水平平高于于市市場(chǎng)場(chǎng)水水平平集中中的的職位位高長(zhǎng)期期低于于市市場(chǎng)場(chǎng)水水平平高于于市市場(chǎng)場(chǎng)水水平平低于于市市場(chǎng)場(chǎng)水水平平分散散的的技能能薪酬酬的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略維維度度創(chuàng)新新者者的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與薪薪酬酬戰(zhàn)戰(zhàn)略略人力力資資源源對(duì)對(duì)策策薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品品領(lǐng)領(lǐng)袖袖向集集中中的的客客戶戶化化和和創(chuàng)創(chuàng)新新性性產(chǎn)產(chǎn)品品轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移縮短短產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)在在產(chǎn)產(chǎn)品品以以及及生生產(chǎn)產(chǎn)方方法法方方面面的的創(chuàng)創(chuàng)新新以市市場(chǎng)場(chǎng)為為基基準(zhǔn)準(zhǔn)的的薪薪酬酬彈性性/寬寬泛泛性性的的工工作作描描述述偏好好機(jī)機(jī)敏敏、、愿愿意意承承擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以以及及勇勇于于創(chuàng)創(chuàng)新新的的人人創(chuàng)新新者者(歧異異戰(zhàn)戰(zhàn)略略)提高高產(chǎn)產(chǎn)品品復(fù)復(fù)雜雜性性，，縮縮短短產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期經(jīng)營(yíng)營(yíng)策策略略成本本領(lǐng)領(lǐng)袖袖的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與薪薪酬酬戰(zhàn)戰(zhàn)略略人力力資資源源對(duì)對(duì)策策薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)一流流的的操操作作水水平平追求求成成本本有有效效性性的的問問題題解解決決方方式式重點(diǎn)點(diǎn)放放在在與與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的成成本本比比較較上上提高高薪薪酬酬體體系系中中浮浮動(dòng)動(dòng)薪薪酬酬部部分分的的比比重重強(qiáng)調(diào)調(diào)生生產(chǎn)產(chǎn)率率強(qiáng)調(diào)調(diào)制制度度的的控控制制性性以以及及具具體體化化的的職位位描描述述用較較低低的的成成本本做做較較多多的的事事情情成本本領(lǐng)領(lǐng)袖袖以效效率率為為中中心心經(jīng)營(yíng)策略略以客戶為為中心者者的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略與與薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源源對(duì)策薪酬系統(tǒng)統(tǒng)緊緊靠近近客戶為客戶提提供解決決問題的的辦法加快營(yíng)銷銷速度以顧客滿滿意為獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的基基礎(chǔ)由員工接接觸到的的顧客進(jìn)進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)評(píng)價(jià)取悅顧客客，超越越他們的的期望經(jīng)營(yíng)策略略以客戶為為中心（（基礎(chǔ)與與擴(kuò)展））提高客戶戶的期望望微軟放棄棄股票期期權(quán)的由由來：企企業(yè)戰(zhàn)略略調(diào)整的的需要股票期權(quán)權(quán)最值得炫炫耀的“業(yè)績(jī)”當(dāng)屬美國(guó)國(guó)的硅谷谷奇跡。。伴隨著著上世紀(jì)紀(jì)80年代末新新經(jīng)濟(jì)的的曙光，，股票期期權(quán)作為為催生硅硅谷奇跡跡的新動(dòng)動(dòng)力源迅迅速被所所有公司司接受和和仿效，，其中尤尤以微軟軟為“集大成者者”。然而，，令人困困惑的是是，隨著著上世紀(jì)紀(jì)90年代后期期IT泡沫的破破滅以及及世通、、安然等等公司“丑聞”頻頻，人人們開始始對(duì)股票票期權(quán)的的負(fù)面影影響進(jìn)行行反思，，股票期期權(quán)遭遇遇到了前前所未有有的信任任危機(jī)，，特別是是2003年7月8日微軟宣宣布放棄棄股票期期權(quán),令全球大大為震驚驚。股票期權(quán)權(quán)從激勵(lì)勵(lì)神話到到激勵(lì)無無效，從從免費(fèi)午午餐到計(jì)計(jì)入成本本，從利利用到濫濫用，難難道真到到該“壽終正寢寢”的時(shí)候了了嗎？情況并非非如此。。微軟放棄棄股票期期權(quán)的主主要原因因在于：一是股股市低迷迷，許多新近近加入微微軟的員員工所持持期權(quán)的的執(zhí)行價(jià)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微微軟現(xiàn)行行市價(jià)，，期權(quán)變變成了的的空頭支支票；二是美國(guó)國(guó)新的會(huì)會(huì)計(jì)規(guī)則則決定將將股票期期權(quán)列入入公司成成本，也為微軟軟最終決決定放棄棄股票期期權(quán)起到到了一定定的推波波助瀾作作用；三是微軟軟已步入入成熟期期，公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略和和激勵(lì)機(jī)機(jī)制也相相應(yīng)發(fā)生生改變。。由此看來來，微軟軟放棄股股票期權(quán)權(quán)，這并并不表明明該制度度已不適適合現(xiàn)代代企業(yè)的的激勵(lì)要要求，而而是從一一個(gè)側(cè)面面反映出出：一家企業(yè)業(yè)選擇什什么樣的的股權(quán)激激勵(lì)形式式，決定定因素主主要在于于企業(yè)的的類型、、企業(yè)所所處的發(fā)發(fā)展階段段、企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略以及及的股市市環(huán)境如如何等等等。在薪酬設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)必必須充分分考慮單單位自身身的發(fā)展展階段，，在單位位不同的的發(fā)展階階段，由由于單位位的關(guān)鍵鍵因素不不同，單單位的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略不同，，相應(yīng)地地單位的的薪酬激激勵(lì)模式式也可能能隨之變變化：一是現(xiàn)金金薪酬與與股權(quán)薪薪酬的結(jié)結(jié)構(gòu)、短短期激勵(lì)勵(lì)和長(zhǎng)期期激勵(lì)的的關(guān)系將將逐漸逆逆轉(zhuǎn)。在初創(chuàng)期期，為降降低成本本，應(yīng)以以長(zhǎng)期股股權(quán)期權(quán)權(quán)激勵(lì)為為主；進(jìn)進(jìn)入成長(zhǎng)長(zhǎng)期，長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)和短期期激勵(lì)相相結(jié)合，，長(zhǎng)期激激勵(lì)比重重偏大；；到了成成熟期，，長(zhǎng)期激激勵(lì)和短短期激勵(lì)勵(lì)相結(jié)合合，短期期激勵(lì)比比重偏大大；步入入衰退期期，則以以短期現(xiàn)現(xiàn)金激勵(lì)勵(lì)為主。。二是從全全員持股股走向分分層持股股，從能能力工資資到績(jī)效效工資再再到崗位位工資。在初創(chuàng)創(chuàng)期，受受資金流流制約，，宜采取取能力工工資、全全員持股股和股票票期權(quán)；；進(jìn)入成成長(zhǎng)期，，管理人人員、核核心技術(shù)術(shù)人員、、營(yíng)銷人人員的作作用凸現(xiàn)現(xiàn)出來，，宜主要要采取績(jī)績(jī)效工資資、管理理層持股股、技術(shù)術(shù)入股、、業(yè)績(jī)股股票等分分層持股股形式；；到了成成熟期，，要保住住市場(chǎng)、、保住利利潤(rùn)，企企業(yè)的持持續(xù)創(chuàng)新新非常重重要，應(yīng)應(yīng)加強(qiáng)核核心員工工的股權(quán)權(quán)激勵(lì)，，這時(shí)各各方面發(fā)發(fā)展比較較規(guī)范和和完善，，宜主要要采取崗崗位工資資輔之以以能力工工資；步步入衰退退期，宜宜用高福福利來留留住關(guān)鍵鍵人員。。三是股票票期權(quán)的的作用日日漸減弱弱。在初創(chuàng)期期，宜采采取股票票期權(quán)；；進(jìn)入成成長(zhǎng)期，，宜采用用業(yè)績(jī)股股票、分分紅權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)股權(quán)；；到了成成熟期，，宜采取取限制性性股票和和股權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)分紅權(quán)權(quán)；步入入衰退期期，宜采采取現(xiàn)金金分紅。。第三節(jié)薪薪酬酬戰(zhàn)略及及其形成成基礎(chǔ)第三節(jié)一、組織織文化的的內(nèi)涵及及其分類類二、不同同類型文文化下的的薪酬制制度一、組織織文化的的內(nèi)涵及及其分類類第二節(jié)組織文化化的內(nèi)涵涵組織文化化通常是是指在狹狹義的組組織管理理領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)產(chǎn)生的的一種特特殊的文文化傾向向，實(shí)質(zhì)質(zhì)上是一一個(gè)組織織在長(zhǎng)期期的發(fā)展展過程中中把組織織成員結(jié)結(jié)合在在一起的的行為方方式、價(jià)價(jià)值觀念念和道德德規(guī)范的的總和。。組織文化化具有民民族性、、歷史連連續(xù)性、、整體性性和創(chuàng)新新性等特特點(diǎn)，并并表現(xiàn)為為組織目目標(biāo)或宗宗旨、共共同的價(jià)價(jià)值觀、、作風(fēng)及及傳統(tǒng)習(xí)習(xí)慣、行行為規(guī)范范和規(guī)章章制度等等方面。。一、組織織文化的的內(nèi)涵及及其分類類第二節(jié)分類組織文化功能型文文化流程型文文化時(shí)效型文文化網(wǎng)絡(luò)型文文化按照不同同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可將組組織文化化分為不不同的類類型。美美國(guó)著名名的咨詢?cè)児竞：Ｈ~集團(tuán)團(tuán)公司（（HayGroup）按照組組織工作作的方式式，將組組織文化化劃分為為功能型型、流程程型、時(shí)時(shí)效型和和網(wǎng)絡(luò)型型等四種種類型。。（一）職職能型文文化在過去的的一百多多年直到到二十幾幾年前，，公司的的組織模模式基本本上屬于于單一功功能型結(jié)結(jié)構(gòu)，它它強(qiáng)調(diào)部部門功能能、管理理層級(jí)、、穩(wěn)定性性和可靠靠性，盡盡可能使使風(fēng)險(xiǎn)減減到最小小，一般般只簡(jiǎn)單單地采用用財(cái)務(wù)指指標(biāo)來評(píng)評(píng)價(jià)公司司和部門門的業(yè)績(jī)績(jī)。這類公司司非常強(qiáng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)計(jì)劃。。職能型工工作文化化特征的的企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密密的自上上而下的的行政管管理體系系。職能型文文化典型型的特征征有：（1）清晰的的責(zé)任體體系；（2）合理的的控制跨跨度；（3）強(qiáng)調(diào)技技術(shù)和業(yè)業(yè)務(wù)的專專業(yè)化；；（4）基于委委員會(huì)的的團(tuán)隊(duì)，，部門職職責(zé)較清清晰；（5）強(qiáng)調(diào)依依據(jù)預(yù)算算和業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃的的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果。許多傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，，如鋼鐵鐵企業(yè)、、汽車制制造企業(yè)業(yè)具有較較強(qiáng)的功功能型文文化特征征。功能型文文化有利利于提高高組織的的專業(yè)化化水平和和部門內(nèi)內(nèi)部的工工作效率率，有利利于上層層經(jīng)理能能力的發(fā)發(fā)揮。但但容易形形成部門門本位主主義傾向向。（二）流流程型文文化以勞動(dòng)分分工和工工作專門門化為依依據(jù)的職職能型文文化，雖雖然能在在一定程程度上提提高效率率，但過過分運(yùn)用用影響了了工作協(xié)協(xié)調(diào)和生生產(chǎn)積極極性。這一文化化使業(yè)務(wù)務(wù)流程的的大部分分時(shí)間耗耗散在工工作交接接面上，，并在個(gè)個(gè)別作業(yè)業(yè)的高效效率與整整個(gè)流程程的低效效率之間間存在矛矛盾。它過分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)程序序和規(guī)程程，且專專業(yè)化職職能部門門不對(duì)顧顧客全面面負(fù)責(zé)，，造成流流程的割割裂和破破碎。自上個(gè)世世紀(jì)90年代中期期以來，，流程性性的工作作觀得以以在全球球范圍內(nèi)內(nèi)流行。。對(duì)變革敏敏感的企企業(yè)紛紛紛卷入了了“企業(yè)業(yè)再造””的浪潮潮之中，，它們?cè)囋噲D通過過流程管管理來提提高企業(yè)業(yè)的組織織效率，，通過越越來越多多地采用用信息技技術(shù)和方方法來改改變工作作活動(dòng)，，以回應(yīng)應(yīng)新的市市場(chǎng)情況況，提高高顧客的的滿意度度。流程型工工作文化化的最大大特點(diǎn)是是使客戶戶滿意最最大化，，從外部部來看，，具體表表現(xiàn)為對(duì)對(duì)客戶的的理解，，重視對(duì)對(duì)客戶的的承諾，，獲得客客戶的信信任。從內(nèi)部來來看，從從以產(chǎn)品品為中心心，到以以流程為為中心，，從部門門間嚴(yán)格格的責(zé)任任劃分到到部門間間的團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作。。其主要的的特點(diǎn)有有：（1）以客戶戶滿意為為導(dǎo)向來來確定價(jià)價(jià)值鏈；；（2）基于團(tuán)團(tuán)隊(duì)和相相互學(xué)習(xí)習(xí)的工作作關(guān)系，，共同承承擔(dān)責(zé)任任；（3）非常常強(qiáng)調(diào)質(zhì)質(zhì)量和改改進(jìn)；（4）圍繞流流程和供供應(yīng)鏈來來設(shè)定部部門。（三）時(shí)效效型文化化從20世紀(jì)90年代初開開始，出出現(xiàn)了一一批時(shí)效效型文化化的企業(yè)業(yè)，它們們不僅僅僅滿足于于產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和客客戶滿意意，而且且試圖以以最快速速度把新新產(chǎn)品和和服務(wù)推推向市場(chǎng)場(chǎng)。在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略上，，速度是是第一位位的，其其次才是是技術(shù)和和客戶滿滿意。時(shí)效型特特征的公公司不是是以傳統(tǒng)統(tǒng)的投資資回報(bào)來來做簡(jiǎn)單單的評(píng)價(jià)價(jià)，而是是鼓勵(lì)員員工培養(yǎng)養(yǎng)多種能能力，采采用更靈靈活動(dòng)態(tài)態(tài)的方法法來評(píng)價(jià)價(jià)公司績(jī)績(jī)效，如如經(jīng)濟(jì)附附加價(jià)值值或新產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)所達(dá)達(dá)到的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位位。所以，這類公公司會(huì)盡最大大可能利用人人才和財(cái)力資資源，以非常常靈活的方式式和最快速度度抓住現(xiàn)存的的或潛在的市市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并并使市場(chǎng)最大大化。虛擬組織和學(xué)學(xué)習(xí)型組織秉秉承的就是時(shí)時(shí)效型文化時(shí)效型文化的的主要特點(diǎn)有有：（1）強(qiáng)調(diào)高增長(zhǎng)長(zhǎng)和新市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入；（2）項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)；；（3）權(quán)力取決于于對(duì)資源的控控制；（4）跨部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)，包括高水水平的專家。。（四）網(wǎng)絡(luò)型型文化網(wǎng)絡(luò)制組織和和戰(zhàn)略聯(lián)盟組組織是網(wǎng)絡(luò)型型文化的典型型實(shí)踐者。網(wǎng)絡(luò)制組織模模式是為了適適應(yīng)信息社會(huì)會(huì)的需要而發(fā)發(fā)展起來的一一種柔性自律律型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，它以組織織小型化、層層次扁平化（（形成單層次次組織）、自自主管理、自自愿結(jié)合、靈靈活多變?yōu)橹髦饕卣?。?zhàn)略聯(lián)盟組織織模式，是不不同的企業(yè)為為了達(dá)到某一一目的而通過過契約形成的的聯(lián)合體，它它是一種企業(yè)業(yè)之間的暫時(shí)時(shí)性組織形式式。由于所加盟的的各個(gè)企業(yè)之之間沒有一個(gè)個(gè)穩(wěn)定的中心心，在組織機(jī)機(jī)構(gòu)的形態(tài)上上呈現(xiàn)出一種種團(tuán)狀結(jié)構(gòu)。。這種類型的組組織內(nèi)部沒有有嚴(yán)密的層級(jí)級(jí)關(guān)系，它承承認(rèn)個(gè)人特殊殊性貢獻(xiàn)，通通過與其他公公司結(jié)成戰(zhàn)略略伙伴或充分分利用外部資資源以及發(fā)揮揮個(gè)人的天才才使公司投資資效益最大化化，它強(qiáng)調(diào)以以合伙方式共共同為公司總總目標(biāo)服務(wù)。。網(wǎng)絡(luò)型文化的的主要特點(diǎn)有有：（1）以合伙人方方式分配權(quán)力力；（2）強(qiáng)調(diào)對(duì)公司司總體目標(biāo)的的貢獻(xiàn)；（3）以“合同””方式在主要要合伙人間形形成網(wǎng)絡(luò)。二、不同類型型組織文化下下的薪酬制度度（一）職能型型文化中的薪薪酬制度在職能型文化化背景下，薪薪酬的主體是是基本薪酬，，獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬酬的應(yīng)用面很很窄，應(yīng)用條條件很嚴(yán)格。。在基本薪酬制制度中，多采采用以職務(wù)為為基礎(chǔ)或以技技術(shù)等級(jí)為基基礎(chǔ)的等級(jí)薪薪酬制度，薪薪酬等級(jí)很多多，等級(jí)之間間的交叉程度度低。員工薪酬水平平的增長(zhǎng)需以以職務(wù)的晉升升或技術(shù)等級(jí)級(jí)的提高為條條件。（二）流程型型文化中的薪薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬制制度應(yīng)突出如如下特性：（1）將薪酬制度度的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)礎(chǔ)由職能型文文化下的職位位體系轉(zhuǎn)變到到工作流上來來；（2）盡可能采用用團(tuán)隊(duì)薪酬制制度；（3）團(tuán)隊(duì)績(jī)效是是設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制制度的主要因因素。（三）時(shí)效型型文化中的薪薪酬戰(zhàn)略組織的薪酬制制度設(shè)計(jì)應(yīng)主主要考慮以下下因素：（1）如何解決遠(yuǎn)遠(yuǎn)程上班制度度對(duì)最大工時(shí)時(shí)限制制度、、最低工資保保障制度、社社會(huì)保險(xiǎn)制度度的沖擊；（2）更多地設(shè)計(jì)計(jì)與運(yùn)用小時(shí)時(shí)薪酬制度、、項(xiàng)目薪酬制制度；（3）以可比工作作價(jià)值為依據(jù)據(jù)來確定雇員員的薪酬水平平，雇員之間間的薪酬水平平差異大；（4）勞動(dòng)合同的的不確定性和和不完善性特特征進(jìn)一步被被強(qiáng)化。長(zhǎng)期期固定的條款款將減少，彈彈性條款更具具實(shí)用性。（四）網(wǎng)絡(luò)型型文化中的薪薪酬戰(zhàn)略（1）設(shè)計(jì)基于““利潤(rùn)合約””的薪酬制度度。（2）采用項(xiàng)目目導(dǎo)向的薪薪酬制度。。（3）以知識(shí)為為基礎(chǔ)來決決定薪酬制制度。附錄：發(fā)展展和形成人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的五個(gè)個(gè)主要步驟驟第一步：FORCE分析第二步：BizSystem分析第三步：ValueChain分析第四步：SWOT分析第五步：7S分析附件-內(nèi)部/外部環(huán)境分分析第一步：FORCE（戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)勢(shì)）分析——明確行業(yè)大大勢(shì)供應(yīng)商代替品潛在進(jìn)入者者購(gòu)買人現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商的交交涉能力新入者的威威脅代替品的威威脅購(gòu)買人的交交涉能力邁克爾.波特1985年在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中首次提出出。按照不同產(chǎn)產(chǎn)業(yè)對(duì)BusinessSystem（業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)：業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)容、業(yè)務(wù)務(wù)流程、業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)））進(jìn)行分析，，易于了解解客戶的需需求，可以以在短時(shí)間間內(nèi)確定項(xiàng)項(xiàng)目的方向向性。第二步：BizSystem（企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)）分析——明確業(yè)務(wù)流流程各種行業(yè)的的BusinessSystem研究開發(fā)采購(gòu)制造物流營(yíng)銷銷售服務(wù)制造業(yè)的

BusinessSystem商品開發(fā)營(yíng)銷定價(jià)承銷聯(lián)合貸款募集銷售金融業(yè)的

BusinessSystem(例:證券公司的外債發(fā)行)促銷項(xiàng)目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原料采購(gòu)人事培訓(xùn)指揮/監(jiān)督店鋪運(yùn)營(yíng)外賣業(yè)的

BusinessSystem(例:FastFood)商品開發(fā)采購(gòu)物流宣傳廣告店面布設(shè)營(yíng)業(yè)服務(wù)零售業(yè)的Businesssystem采購(gòu)開發(fā)客戶商品企劃銷售廣告制作廣告實(shí)施監(jiān)控廣告代理店的Businesssystem客戶ValueChain與主要部門門之間的差差別化要素素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理技術(shù)開發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(kù)(質(zhì)量!)運(yùn)營(yíng)-生產(chǎn)等-(運(yùn)用效率性多樣性)出庫(kù)(縮短配送／訂購(gòu)時(shí)間)市場(chǎng)/銷售（品牌形象，評(píng)價(jià)管理）服務(wù)（客戶管理，

維護(hù)信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)靈活運(yùn)用其它競(jìng)爭(zhēng)公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用

<利用差別化后獲得的超額收益>第三步：ValueChain（價(jià)值鏈））分析——確認(rèn)重點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域支援活動(dòng)主要活動(dòng)美國(guó)哈佛商商學(xué)院的邁邁克爾·波特MichaelE.Porter于1985年在其所著著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首先先提出的。MARGIN——利基第四步：SWOT分析——在內(nèi)外環(huán)境境交融的背背景下確立立方案框架架SWOT分析的概念念(Framework)Opportunities（機(jī)會(huì)）Strength（優(yōu)勢(shì)）Threats（威脅）Weakness（劣勢(shì)）戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysis（外部分析）InternalAnalysis（內(nèi)部分析）優(yōu)點(diǎn)(Strengths)缺點(diǎn)(Weaknesses)機(jī)會(huì)(Opportunities)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會(huì)因素了解公司的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.例:SWOT分析根據(jù)服務(wù)的的特性，對(duì)對(duì)包裹詳情情單與包裹裹運(yùn)送網(wǎng)分分別運(yùn)營(yíng)對(duì)已經(jīng)確定定的郵政物物流運(yùn)營(yíng)提提高效率(BPR)，由此提高高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力靈活運(yùn)用范范圍寬廣的的郵政物流流網(wǎng)絡(luò)，樹樹立積極的的市場(chǎng)戰(zhàn)略略通過與全球球性的物流流企業(yè)進(jìn)行行戰(zhàn)略聯(lián)盟盟，提高國(guó)國(guó)外郵件的的收益性及及服務(wù)為了確保企企業(yè)顧客，，樹立積極極的市場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)發(fā)展后，對(duì)對(duì)郵政的需需求可能減減少現(xiàn)有宅送企企業(yè)的設(shè)備備投資及代代理增多以大型企業(yè)業(yè)為中心的的新企業(yè)增增多WTO郵政服務(wù)市市場(chǎng)開放的的壓力國(guó)外宅送企企業(yè)進(jìn)入國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上門取件相相關(guān)人力及及車輛不足足市場(chǎng)及物流流專家不足足組織、預(yù)算算、費(fèi)用等等方面的靈靈活性不足足包裹破損的的可能性很很大追蹤查詢服服務(wù)不過完完善風(fēng)險(xiǎn)(Threats)構(gòu)成郵寄包包裹專門組組織通過實(shí)物與與信息的統(tǒng)統(tǒng)一化進(jìn)行行實(shí)時(shí)的追追蹤(Track&Trace)及物流控制制(Command&Control)將增值服務(wù)務(wù)及一般服服務(wù)差別化化的價(jià)格體體系的制定定及服務(wù)內(nèi)內(nèi)容的再整整理以郵政網(wǎng)絡(luò)絡(luò)為基礎(chǔ)，，積極進(jìn)入入宅送市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入shoppingmall配送市場(chǎng)ePOST活性化開發(fā)靈活運(yùn)運(yùn)用關(guān)鍵技技術(shù)的多樣樣化的郵