某公司項(xiàng)目管理和績(jī)效改善對(duì)策課件

益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績(jī)效改善對(duì)策

項(xiàng)目建議書(v1.0)2001年11月2日益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績(jī)效改善對(duì)策

項(xiàng)目建議書(v1.0)本文內(nèi)包含的數(shù)據(jù)屬于畢馬威管理咨詢公司的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏，可能被商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對(duì)畢馬威管理咨詢公司作評(píng)估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果畢馬威管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對(duì)本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對(duì)文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。Copyright?2001畢馬威管理咨詢公司版權(quán)所有。1本文內(nèi)包含的數(shù)據(jù)屬于畢馬威管理咨詢公司的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏目錄

畢馬威管理咨詢有限公司(以后簡(jiǎn)稱畢馬威）非常高興可以向?qū)氫撘娌“逵邢薰荆ㄒ院蠛?jiǎn)稱益昌）提交此“益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績(jī)效改善對(duì)策項(xiàng)目建議書”。

WTO給中國(guó)的鋼鐵行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。我們理解，在此時(shí)機(jī)，益昌準(zhǔn)備啟動(dòng)此項(xiàng)目的深遠(yuǎn)意義。

畢馬威是全球最著名的管理咨詢公司之一，其源于具有130多年歷史的KPMGLLP。畢馬威在國(guó)內(nèi)外為眾多的企業(yè)提供了從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，到業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至系統(tǒng)實(shí)施的管理咨詢服務(wù)。在益昌項(xiàng)目中，畢馬威國(guó)內(nèi)外專家將通力合作，運(yùn)用畢馬威的“企業(yè)價(jià)值鏈分析方法”幫助益昌尋找最有效的降低成本的突破口，制訂相關(guān)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到具體的企業(yè)運(yùn)作中去。此項(xiàng)目旨在將益昌的企業(yè)管理提升到世界先進(jìn)水平，向管理要效益，迎接WTO的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

本項(xiàng)目將歷時(shí)8個(gè)星期，項(xiàng)目投入大約為美元27.5萬元。項(xiàng)目的背景項(xiàng)目目的及范圍工作方法和各階段成果項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目時(shí)間和費(fèi)用投入畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)專業(yè)人員簡(jiǎn)歷2目錄 畢馬威管理咨詢有限公司(以后簡(jiǎn)稱畢馬威）非常高興可以向1.項(xiàng)目背景31.項(xiàng)目背景3寶鋼益昌薄板有限公司概況

上海益昌薄板有限公司是一家由寶鋼控股的專業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售冷軋薄鋼板、鍍錫原板和電鍍錫鋼板的大型冶金企業(yè)，其主要設(shè)備都是從國(guó)外進(jìn)口，并按日本JIS,德國(guó)DIN標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，其產(chǎn)品、技術(shù)、人才都已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。益昌2000年的銷售收入為22.48億元，年商品量銷售達(dá)61萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2193萬元。

益昌實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)貿(mào)易、計(jì)劃財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、人事、企劃、進(jìn)出口、保安、辦公室、審計(jì)等11個(gè)部門，以及軋鋼、精整、鍍錫、能介、維修等五個(gè)分廠和質(zhì)檢站。此外，益昌對(duì)外投資的公司有鋼益和如益兩公司。 益昌始終貫穿著“以財(cái)務(wù)為中心，銷售為龍頭，生產(chǎn)為后盾”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“以銷定產(chǎn)，按合同組織生產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)原則，遵循“以質(zhì)量第一為宗旨，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以科技進(jìn)步為為手段，以顧客期望為目標(biāo)，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)”的質(zhì)量方針。

4寶鋼益昌薄板有限公司概況 上海益昌薄板有限公司是一家由寶鋼控益昌面臨的挑戰(zhàn)

鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅來自國(guó)內(nèi)，同時(shí)也來自海外。鋼鐵企業(yè)一般都采用充分發(fā)揮其產(chǎn)能，在立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前提下，開拓海外市場(chǎng)的方針，國(guó)際市場(chǎng)上的鋼材價(jià)格往往低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格。 最近國(guó)外某些鋼鐵企業(yè)已經(jīng)以其低廉的價(jià)格，良好的質(zhì)量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)加入WTO后，國(guó)家將逐步減少對(duì)國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)保護(hù)，這樣，必然使鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激化。

益昌同樣面對(duì)著國(guó)內(nèi)外薄板生產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)薄板行業(yè)的特點(diǎn)，其利潤(rùn)空間局限于熱軋?jiān)搴屠滠埍“宓膬r(jià)差，而熱軋?jiān)宓某杀竞屠滠埍“宓氖蹆r(jià)完全處于市場(chǎng)的調(diào)控下。在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，益昌已經(jīng)和國(guó)際先進(jìn)水平實(shí)現(xiàn)了接軌，通過在企業(yè)內(nèi)部挖潛力，通過提高管理水平，降低成本是益昌面臨的重要課題，也是益昌醞釀已久的課題。 正是在這種情況下，益昌準(zhǔn)備啟動(dòng)此的“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績(jī)效改善對(duì)策項(xiàng)目”，以期將益昌的管理水平向國(guó)際先進(jìn)水平接軌，向管理要效益。5益昌面臨的挑戰(zhàn) 鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅來自國(guó)內(nèi)，同時(shí)也來自海外2項(xiàng)目目標(biāo)范圍62項(xiàng)目目標(biāo)范圍6項(xiàng)目目的

根據(jù)我們對(duì)益昌的了解，要加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的因素在于：新產(chǎn)品開發(fā)再投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)化采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的流程發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理和決策支持功能 本“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績(jī)效改善對(duì)策項(xiàng)目”的目標(biāo)在于從“優(yōu)化采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的流程”和“發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理和決策支持功能”這兩個(gè)方面，發(fā)掘最有效改進(jìn)管理水平，降低成本的途徑，建立有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到相關(guān)的業(yè)務(wù)流程中去。

通過本項(xiàng)目的實(shí)施，益昌可以進(jìn)一步了解國(guó)際/國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)的先進(jìn)管理方法及發(fā)展動(dòng)態(tài)，有利于益昌進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作流程制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)制度建設(shè)和過程控制改善企業(yè)應(yīng)變能力，加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管理和咨詢作用

同時(shí)，通過直接參與項(xiàng)目，同畢馬威國(guó)內(nèi)外專家的交流，以及實(shí)施過程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移，可以幫助益昌的管理人員提高分析和處理具體業(yè)務(wù)的能力，這非常有利于日后面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。7項(xiàng)目目的 根據(jù)我們對(duì)益昌的了解，要加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的因項(xiàng)目范圍 我們將從實(shí)施單位和項(xiàng)目?jī)?nèi)容兩方面來闡述項(xiàng)目的范圍。 實(shí)施單位實(shí)施單位包括益昌總部各相關(guān)職能部門，各分廠不包括益昌的投資公司，如鋼益、如益公司，以及益昌在上海以外的廠家、機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目?jī)?nèi)容列示潛在的挖潛機(jī)會(huì)，量化可能的利潤(rùn)增加額，尋找最有效的降低成本的突破口確定降低成本的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，研討這些流程目前存在的問題。這些流程可能涉及設(shè)備、原輔材料、及備品備件的采購(gòu)流程，也可能涉及客戶關(guān)系管理、組織結(jié)構(gòu)和流程的優(yōu)化，或者財(cái)務(wù)功能的轉(zhuǎn)變。設(shè)計(jì)相關(guān)這些業(yè)務(wù)流程的評(píng)估指標(biāo)體系將提供優(yōu)化這些流程的建議，并將所設(shè)計(jì)的評(píng)估指標(biāo)落實(shí)到這些流程中去提供進(jìn)一步改善企業(yè)管理的建議，如信息系統(tǒng)的優(yōu)化等通過相關(guān)的培訓(xùn)和研討會(huì)，進(jìn)行知識(shí)的傳遞 在本項(xiàng)目中，畢馬威將運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈分析方法（EnterpriseValueCreation)，以后簡(jiǎn)稱EVC，以使項(xiàng)目高效有序進(jìn)行。8項(xiàng)目范圍 我們將從實(shí)施單位和項(xiàng)目?jī)?nèi)容兩方面來闡述項(xiàng)目的范圍。3工作方法和各階段成果93工作方法和各階段成果9企業(yè)的核心能力區(qū)是什么？什么是保證達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？

-行業(yè)觀點(diǎn)從運(yùn)作層面上講，企業(yè)應(yīng)如何定義，實(shí)施和連續(xù)優(yōu)化直至成功–企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)研究什么產(chǎn)品和服務(wù)？服務(wù)的區(qū)域如何？如何有效組織？業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控客戶在通向成功的進(jìn)程中做得如何？-企業(yè)價(jià)值記分牌企業(yè)應(yīng)如何滿足客戶需要?-解決方案我們?cè)鯓优c客戶合伙？EVC和企業(yè)價(jià)值金字塔企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需求鏈-(顧客，市場(chǎng)，銷售，和服務(wù))供應(yīng)鏈-(采購(gòu),生產(chǎn),和發(fā)送)企業(yè)內(nèi)部-(財(cái)務(wù),創(chuàng)新,人員和流程)核心能力區(qū)關(guān)鍵成功因素股東權(quán)益方案,轉(zhuǎn)售/交易,合資,聯(lián)合解決方案CRM,SCM,ES/WS,Mgd.Svcs通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)，我們集合行業(yè)專門經(jīng)驗(yàn)和卓越的解決方案促進(jìn)運(yùn)作的改革畢馬威如何為客戶創(chuàng)建有效的價(jià)值？-EVC第一至第三階段EVC是畢馬威研發(fā)的一套進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析的系統(tǒng)方法。它可以幫助企業(yè)確定和優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC適用于從方案的設(shè)計(jì)到監(jiān)控的全過程，一般采用通過與客戶的討論，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到了解和驗(yàn)證企業(yè)的需求的目的。畢馬威有別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的是將調(diào)研結(jié)果在企業(yè)管理層和運(yùn)作層進(jìn)行指標(biāo)量化。下圖顯示了EVC在企業(yè)價(jià)值金字塔的位置。10企業(yè)的核心能力區(qū)是什么？什么是保證達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素EVC的實(shí)施步驟關(guān)鍵流程分析KPA價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑

VRRInventoryTurnsCOGSInventory($000s)CashImpact8X7,996,500$

1,278,000$

9X1,136,000$

142,000$

10X1,022,400$

255,600$

1.公共的&基準(zhǔn)數(shù)據(jù)用真實(shí)的，普遍了解的用來比較同類客戶的尺度進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，尋找有效的價(jià)值增長(zhǎng)空間，用量化有效的價(jià)值增長(zhǎng)額。1.2.3.SolutionArrowsMeasurableResultsTargetIssues8.6%Hard10.4%Soft分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、實(shí)物流轉(zhuǎn)、存在的問題和挑戰(zhàn)、發(fā)展趨勢(shì)、信息和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。根據(jù)可實(shí)現(xiàn)價(jià)值的有效性進(jìn)行排序，對(duì)優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中去。。價(jià)值影響分析VIA3.列入優(yōu)先地位的目標(biāo)解決方案路標(biāo)2a.業(yè)務(wù)流程和物質(zhì)流2c.信息流和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)2b.問題,挑戰(zhàn)和顯現(xiàn)的趨勢(shì)

企業(yè)價(jià)值記分牌

EVS監(jiān)控方面運(yùn)行的結(jié)果，項(xiàng)目管理一般跨2-5年時(shí)間，周期性地報(bào)告實(shí)現(xiàn)的價(jià)值以確保實(shí)現(xiàn)允諾的回報(bào)。4.項(xiàng)目/時(shí)間實(shí)現(xiàn)的價(jià)值11EVC的實(shí)施步驟InventoryTurnsCOGSInvEVC步驟一：價(jià)值影響分析股東價(jià)值利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表定性的/無形的&市場(chǎng)估價(jià)銷售銷售成本管理費(fèi)用庫(kù)存應(yīng)收賬款固定資產(chǎn)現(xiàn)有負(fù)債公司報(bào)表分類關(guān)鍵指標(biāo)最優(yōu)化方面降低采購(gòu)成本降低管理費(fèi)用減少DSO增加銷售增加平均客戶花費(fèi)其他指標(biāo)ABCDUS$XXX,YYY,000價(jià)值影響量化額收入/雇員庫(kù)存流通量現(xiàn)金循環(huán)

市場(chǎng)份額員工保持力比率收入增長(zhǎng)率毛利率的改變資本花費(fèi)增長(zhǎng)

管理費(fèi)用占收入的百分比ROI/ROA經(jīng)濟(jì)的利潤(rùn)/收入市場(chǎng)價(jià)值倍數(shù)有效的稅率平均交易量收入的2%增長(zhǎng)銷售成本降低2%,周期減短庫(kù)存周轉(zhuǎn)增加2次降低1.24%的管理費(fèi)用以實(shí)現(xiàn)

利潤(rùn)目標(biāo)增加2%-5%的稅前收入增值機(jī)會(huì)E此圖演示了EVC第一階段價(jià)值影響分析網(wǎng)格。這一階段交付的文檔是潛在價(jià)值增加的可能性分析。

C和D的每個(gè)組成部分可分為硬或軟，它們表示客戶投資回報(bào)的成分—硬表示從客戶角度來說有形的，優(yōu)先的，相關(guān)的和可信的成分。大多數(shù)成分有一個(gè)估計(jì)的活動(dòng)成本和計(jì)劃的利益(減少成本，增加收入等。)12EVC步驟一：價(jià)值影響分析股東價(jià)值利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表定性的EVC步驟二：關(guān)鍵流程分析客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析未來價(jià)值鏈?zhǔn)且詷I(yè)務(wù)和技術(shù)二維圖，可以從6個(gè)主要方面分析：客戶企業(yè)鏈中，及在描述所有業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品&物料的實(shí)物流中現(xiàn)有的要素實(shí)體。核心能力區(qū)、關(guān)鍵成功因素和量化這些因素的關(guān)聯(lián)尺度。行業(yè)挑戰(zhàn)，問題和在可預(yù)知未來顯現(xiàn)的趨勢(shì)。

支持以上各點(diǎn)所需的信息流用以實(shí)現(xiàn)的最佳技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。以可能的價(jià)值機(jī)會(huì)為基準(zhǔn)的解決方案。

通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)的橋梁激發(fā)了客戶對(duì)我們所提供的解決方案的需求。我們與客戶一起建立要素實(shí)體，業(yè)務(wù)流程，物質(zhì)流和他們的核心能力區(qū)。CXO見識(shí)–我們以在行業(yè)/部門的專門經(jīng)驗(yàn)幫助客戶制定。這是我們跨越價(jià)值驅(qū)動(dòng)發(fā)起到基于技術(shù)解決方案的橋梁。通過我們的行業(yè)/部門專門經(jīng)驗(yàn)，我們了解了關(guān)鍵成功因素。通過我們的卓越解決方案交付最佳基礎(chǔ)架構(gòu)和解決方案。13EVC步驟二：關(guān)鍵流程分析客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析未來價(jià)值鏈EVC步驟三：

價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑分析上階段的可能項(xiàng)目，評(píng)估獲得價(jià)值增加的量化指標(biāo)，有效性指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)的大小，涉及的范圍，所要求的基礎(chǔ)（如IT)等綜合性考慮。確定業(yè)務(wù)流程改革項(xiàng)目的排序選擇，確定愿景及實(shí)施策略途徑。、評(píng)估整體企業(yè)信息系統(tǒng)愿景，架構(gòu)及實(shí)施策略。設(shè)計(jì)被挑選的關(guān)鍵流程改革項(xiàng)目的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。計(jì)劃評(píng)價(jià)指標(biāo)落實(shí)的方法，以獲得對(duì)責(zé)任和業(yè)務(wù)改革成功實(shí)現(xiàn)的緊密跟蹤。如果單單業(yè)務(wù)流程改變就足夠了，那么就例舉行動(dòng)步驟/有關(guān)聯(lián)尺度的流程。如果技術(shù)調(diào)整是主要的解決方案，那么就是它的所需流程改變和關(guān)聯(lián)尺度的實(shí)施計(jì)劃。

如果在恰當(dāng)衡量中要求流程改變和技術(shù)調(diào)整，那么就是他們的實(shí)施計(jì)劃和衡量改進(jìn)程度的關(guān)聯(lián)尺度。14EVC步驟三：價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑分析上階段的可能項(xiàng)目，評(píng)估獲得低高低高突破策略合理的實(shí)驗(yàn)新的基礎(chǔ)運(yùn)作的優(yōu)化創(chuàng)新程度重要程度低高低高快速收效Low-HangingFruit投入大收效差必須容易操作程度業(yè)務(wù)影響11223434利用優(yōu)先判斷模型對(duì)這些解決方案進(jìn)行合理的排序和選擇解決方案初步篩選從關(guān)鍵流程著手一系列被選方案根據(jù)一系列的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)路程進(jìn)行分析，發(fā)掘可能的解決方案利用優(yōu)先判斷模型對(duì)這些解決方案進(jìn)行合理的排序和選擇，以選擇最終方案如何進(jìn)行方案的篩選15低高低高突破策略合理的實(shí)驗(yàn)運(yùn)作的優(yōu)化創(chuàng)新程度重要程度低高低高參數(shù)級(jí)別是基于等級(jí)基礎(chǔ)上的(1-10,10=最高或最好分?jǐn)?shù).)即規(guī)劃運(yùn)用參數(shù)級(jí)別的程度。更高分?jǐn)?shù)表示良好的利益。如：整合需求分?jǐn)?shù)高代表所需整合的程度低。分?jǐn)?shù):基于組織的特殊需求，從企業(yè)使用的歷史參數(shù)庫(kù)中選擇了一些參數(shù)。業(yè)務(wù)危險(xiǎn)程度

一個(gè)規(guī)劃從本質(zhì)上影響業(yè)務(wù)有利運(yùn)行能力，或維持或贏得市場(chǎng)份額的程度2.革新水平

同最佳實(shí)踐基準(zhǔn)相比，這個(gè)規(guī)劃在意圖或執(zhí)行上創(chuàng)意性如何3.市場(chǎng)影響

在預(yù)期的24個(gè)月中對(duì)收入，市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)力或客戶滿意度的影響4.執(zhí)行的輕松性

執(zhí)行的復(fù)雜程度：所需參與的組織水平（單單公司vs.業(yè)務(wù)單元的參與），流程從設(shè)計(jì)，和員工培訓(xùn)級(jí)別參數(shù)庫(kù)5.戰(zhàn)略聯(lián)盟 規(guī)劃的目的和公司目標(biāo)的聯(lián)系6.達(dá)到積極的現(xiàn)金流所需時(shí)間 規(guī)劃產(chǎn)生預(yù)期財(cái)務(wù)效果所需時(shí)期7.整合需求 不是規(guī)劃目標(biāo)核心的接口創(chuàng)建和現(xiàn)有系統(tǒng)連接所花費(fèi)時(shí)間的百分比8.投資回報(bào) 相對(duì)項(xiàng)目成本，可獲得的潛在利益克服障礙等級(jí):設(shè)定最低分?jǐn)?shù)，或稱克服障礙等級(jí)（必須滿足最低分?jǐn)?shù)才可接受項(xiàng)目）?？朔系K等級(jí)可轉(zhuǎn)變?yōu)轫憫?yīng)不同市場(chǎng)循環(huán)，預(yù)選要求等的條件改變。EVC第三階段–價(jià)值實(shí)現(xiàn)路標(biāo)16參數(shù)級(jí)別是基于等級(jí)基礎(chǔ)上的(1-10,10=最高或最EVC第四階段–企業(yè)價(jià)值記分牌

為VRR所選的啟動(dòng)者/項(xiàng)目在進(jìn)行中受監(jiān)管，所獲利益按項(xiàng)目匯報(bào)。對(duì)企業(yè)一組啟動(dòng)者的糾正反饋按協(xié)議頻率進(jìn)行周期性回顧。ePMO解決方案可為VRR和作為管理儀表盤的EVS提供數(shù)據(jù)。記分牌可自動(dòng)化，因此項(xiàng)目進(jìn)度可從ePMO中獲得，所獲利益可用定制的價(jià)值指示器和其他尺度計(jì)算。

通過移動(dòng)技術(shù)提高了報(bào)告水平，因此CXOs可在任何地方，任何時(shí)間訪問公司啟動(dòng)者記分牌。17EVC第四階段–企業(yè)價(jià)值記分牌為VRR所選的啟動(dòng)者/項(xiàng)目各階段內(nèi)容及提交成果數(shù)據(jù)收集進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，如CTCCT（現(xiàn)金回收周期）DSO(未收款項(xiàng)平均周期）

DOS(供貨提前期）DPO(應(yīng)付款項(xiàng)平均周期） IT(庫(kù)存周轉(zhuǎn)） 銷售費(fèi)用/管理費(fèi)用比重指標(biāo) 毛利 產(chǎn)品成本構(gòu)成分析…… 進(jìn)行市場(chǎng)分析 行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)比較分析 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析潛在價(jià)值增加可能性分析報(bào)告 各重量化的價(jià)值增加可能 各方案涉及的業(yè)務(wù)流程確定分析/處理方法培訓(xùn)價(jià)值影響分析研討會(huì)確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，如

財(cái)務(wù)：帳齡分析，往來對(duì)帳，單據(jù)審批和流轉(zhuǎn)，固定資產(chǎn)處理，財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，報(bào)表處理，決策支持，成本計(jì)算分析等

生產(chǎn)：主生產(chǎn)計(jì)劃管理，物料需求計(jì)劃，車間作業(yè)計(jì)劃，能力計(jì)劃，工藝路徑管理，物料清單管理，生產(chǎn)控制，質(zhì)量管理，設(shè)備維護(hù)，出入庫(kù)管理，研發(fā)管理等后勤管理：庫(kù)存管理，采購(gòu)管理，發(fā)票校驗(yàn)，庫(kù)存盤點(diǎn)，出入庫(kù)管理，訂貨點(diǎn)管理等銷售管理：信用管理，定單管理，發(fā)貨管理，發(fā)票管理價(jià)格管理，促銷管理，庫(kù)存檢查，銷售預(yù)測(cè)管理等業(yè)務(wù)流程分析報(bào)告相關(guān)業(yè)務(wù)流程過程分析，實(shí)物流轉(zhuǎn)分析，存在問題分析，各流程目前存在評(píng)價(jià)指標(biāo)分析，變革風(fēng)險(xiǎn)分析分析報(bào)告研討會(huì)根據(jù)獲得價(jià)值增加的量化指標(biāo)，有效性指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)的大小，涉及的范圍等綜合性考慮，確定需優(yōu)先改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程的排序，確定關(guān)鍵流程改進(jìn)項(xiàng)目。設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程改進(jìn)項(xiàng)目的評(píng)估指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，以及非財(cái)務(wù)的運(yùn)作有效性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等提供優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的建議，如機(jī)構(gòu)的變革，崗位職責(zé)的變化，處理流程的改變，信息傳遞的規(guī)范，評(píng)估指標(biāo)的收集和落實(shí)，信息系統(tǒng)需求的建議等項(xiàng)目成果研討會(huì)項(xiàng)目小組有關(guān)如何執(zhí)行項(xiàng)目成果的培訓(xùn)，收集/評(píng)價(jià)項(xiàng)目的獲益建議后續(xù)的可能存在的項(xiàng)目及其優(yōu)先級(jí)變革計(jì)劃價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑關(guān)鍵流程分析價(jià)值影響分析18項(xiàng)目各階段內(nèi)容及提交成果數(shù)據(jù)收集確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，如根據(jù)4.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)194.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)19項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目小組關(guān)鍵用戶（財(cái)務(wù)、成本、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等相關(guān)流程）項(xiàng)目質(zhì)量保證益昌方面：由公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加畢馬威方面：黃輝，湛立泉益昌項(xiàng)目經(jīng)理畢馬威項(xiàng)目經(jīng)理湛立泉畢馬威：Strauss，MarcyJill

JimPapageorgiou

李民謝飛王琪姚錚

程灝益昌：財(cái)務(wù)成本銷售采購(gòu)生產(chǎn)

20項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)關(guān)鍵用戶（財(cái)務(wù)、成本、銷售、采購(gòu)、畢馬威項(xiàng)目組成員為保證項(xiàng)目的成功，畢馬威選組成了由國(guó)內(nèi)外顧問組成的隊(duì)伍，他們的能力覆蓋了財(cái)務(wù)、銷售、供應(yīng)鏈管理、組織和流程優(yōu)化等。其中，Strauss,MarcyJill是一名非常資深企業(yè)流程優(yōu)化的專家，她是畢馬威EVC方法的主要設(shè)計(jì)人之一。21畢馬威項(xiàng)目組成員為保證項(xiàng)目的成功，畢馬威選組成了由國(guó)內(nèi)外顧問項(xiàng)目中的角色和職責(zé)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)成員：由益昌高層領(lǐng)導(dǎo)，以及畢馬威中國(guó)公司企業(yè)解決方案總監(jiān)湛立全擔(dān)任。職責(zé)：決定項(xiàng)目的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)確保項(xiàng)目資源的投入解決戰(zhàn)略上的問題和行政上的爭(zhēng)議簽署或授權(quán)代表簽署合同。審批階段性的項(xiàng)目成果。定期召開會(huì)議，了解項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r管理項(xiàng)目的范圍，審批由于范圍變化引起的項(xiàng)目成本和時(shí)間。監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理策略益昌項(xiàng)目經(jīng)理成員：由益昌方面相關(guān)負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職責(zé)：管理項(xiàng)目日常的運(yùn)作，包括資源調(diào)度，項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行，項(xiàng)目階段的管理，以及項(xiàng)目成果的會(huì)簽。向項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)度，遇到的重要問題和相關(guān)解決方案。在項(xiàng)目各階段進(jìn)行檢查，保證所制定的企業(yè)策略，路程設(shè)計(jì)等實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。KPMGConsulting項(xiàng)目經(jīng)理成員：由畢馬威方面相關(guān)負(fù)責(zé)人。職責(zé)：制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目階段。會(huì)簽階段性的項(xiàng)目成果。管理項(xiàng)目資源，確保項(xiàng)目資源的合理分配。負(fù)責(zé)向項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目狀況。協(xié)調(diào)項(xiàng)目中的問題，必要時(shí)提交項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)。22項(xiàng)目中的角色和職責(zé)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)益昌項(xiàng)目經(jīng)理22項(xiàng)目中的角色和職責(zé)寶鋼項(xiàng)目小組成員：由益昌各相關(guān)部門人員。職責(zé)：幫助畢馬威了解益昌現(xiàn)狀，安排并全程參與項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)，如調(diào)研等。在畢馬威顧問的指導(dǎo)下，進(jìn)行相關(guān)的企業(yè)價(jià)值分析。探討相關(guān)流程優(yōu)化的建議。參與相關(guān)項(xiàng)目文檔的編寫，審查文檔的質(zhì)量。執(zhí)行項(xiàng)目成果的推廣掌握系統(tǒng)分析/處理的方法畢馬威項(xiàng)目小組成員：畢馬威國(guó)內(nèi)外顧問組成。職責(zé)：開展益昌的價(jià)值鏈分析。確定最有效降低成本的業(yè)務(wù)流程。通過對(duì)國(guó)內(nèi)外同行比較，建立相關(guān)流程的績(jī)效評(píng)估體系。制導(dǎo)相關(guān)體系在具體流程的落實(shí)。建議益昌未來改進(jìn)企業(yè)管理的方向。執(zhí)行相關(guān)的培訓(xùn)和研討會(huì)。編寫相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目文檔。23項(xiàng)目中的角色和職責(zé)寶鋼項(xiàng)目小組畢馬威項(xiàng)目小組235.項(xiàng)目費(fèi)用245.項(xiàng)目費(fèi)用24顧問資源投入計(jì)劃 整個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)需要八個(gè)星期，共需要顧問資源投入206人天。ValueImpactAnalysis價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑關(guān)鍵流程分析價(jià)值影響分析變革計(jì)劃25顧問資源投入計(jì)劃 整個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)需要八個(gè)星期，共需要顧問資源投項(xiàng)目費(fèi)用估算及付款條款

項(xiàng)目費(fèi)用估算 整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用由咨詢費(fèi)，雜項(xiàng)費(fèi)用，以及稅收組成。其中咨詢費(fèi)：美元27.5萬元整雜項(xiàng)費(fèi)用：根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，一般占咨詢費(fèi)用的15%左右，將根據(jù)實(shí)際發(fā)生向益昌收取稅收：約占項(xiàng)目費(fèi)用的5% 備注： 1.雜項(xiàng)費(fèi)用指為項(xiàng)目而發(fā)生的交通費(fèi)，食宿費(fèi)，通信費(fèi)等。對(duì)本項(xiàng)目而言，主要為國(guó)外專家的往返機(jī) 票，住宿費(fèi)，以及出差補(bǔ)助，以及市內(nèi)交通費(fèi)等。 2.本項(xiàng)目采用合同匯率，1美元=8.3人民幣。

付款條款 畢馬威管理咨詢公司將分三次向益昌收取項(xiàng)目費(fèi)用，其中項(xiàng)目啟動(dòng)支付25%項(xiàng)目第四周結(jié)束，支付25%項(xiàng)目完成，支付余下的50% 備注：益昌方面有權(quán)按階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，如發(fā)現(xiàn)不滿意的地方，應(yīng)該立刻以書面形式向畢馬威管理咨詢公司方指出。畢馬威管理咨詢公司則應(yīng)相應(yīng)采取措施，如加強(qiáng)或替換現(xiàn)有資源等。

26項(xiàng)目費(fèi)用估算及付款條款 項(xiàng)目費(fèi)用估算266.畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)

276.畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)

27

JapanKoreaTaiwanPhilippinesHongKongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia*NewZealand關(guān)于畢馬威管理咨詢公司畢馬威管理咨詢公司是世界最大的咨詢公司之一.畢馬威管理咨詢公司在全球擁有1萬多名員工，為超過2,500個(gè)客戶服務(wù)。畢馬威管理咨詢公司的總部在美國(guó)Virginia的McLean.畢馬威管理咨詢公司從其有100多年歷史的母公司KPMGLLP(成立于1897年）獨(dú)立出來，并于2001年2月8日在納斯達(dá)克上市(KCIN).2001財(cái)政年度收入為29億美元,比2000年增加21%.畢馬威管理咨詢公司的咨詢顧問都擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)(平均13.5年)、卓越的專業(yè)技能和良好的教育背景，同時(shí)還接受公司為他們提供的各種培訓(xùn)。通過使用科學(xué)的方法論和符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，我們的員工在實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)和能力方面始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。將豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)融會(huì)貫通，是畢馬威管理咨詢公司客戶服務(wù)的價(jià)值所在。28JapanKoreaTaiwanPhilippinesHo

我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展29我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展29我們的咨詢團(tuán)隊(duì)平均13.5年相關(guān)經(jīng)驗(yàn)大部分由來自行業(yè)中富有管理和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員組成擁有超過38個(gè)與其他市場(chǎng)上的占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司共同推廣的解決方案和相應(yīng)的培訓(xùn)擁有世界一流的知識(shí)庫(kù)咨詢?nèi)藛T對(duì)公司擁有所有權(quán)全球咨詢顧問數(shù)目7,1448,3739,89410,20002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY0130我們的咨詢團(tuán)隊(duì)平均13.5年相關(guān)經(jīng)驗(yàn)全球咨詢顧問數(shù)目7,14KPMGConsulting的部分客戶名單31KPMGConsulting的部分客戶名單31“通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，KPMGConsulting確立了在‘五大’中的領(lǐng)先地位“TheAMRResearchAlertonEnterpriseApplications,January4,2000Qwest/KPMGventurediffersfrom

otherconsortiumarrangementsbecauseaninfrastructureproviderispartneredwithaTier1systemsintegrator.GartnerGroup/Dataquest,BenPring,“EnterpriseApplicationRental:EstablishingtheArchitectureofCompetition”November22,1999企業(yè)應(yīng)該尋找象KPMGConsulting這樣的以樹立行業(yè)典范為己任的公司作自己的服務(wù)供應(yīng)商。ForresterResearch,ChristineSpiveyOverby,

“e-BusinessStrategyNeedsHelp”February2000分析家對(duì)KPMGConsulting的評(píng)價(jià)32“通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，KPMGConsulting確立了在‘五我們對(duì)市場(chǎng)變化的認(rèn)識(shí)企業(yè)協(xié)作模式的演變?nèi)齻€(gè)層面上的演變：技術(shù)，流程和信息服務(wù)價(jià)值鏈：著重于產(chǎn)生高價(jià)值業(yè)務(wù)伙伴將減少而生意關(guān)系將更為集中，目的在于著重建立互利和富有創(chuàng)意的生意關(guān)系企業(yè)的價(jià)值增加將集中于與客戶一起或?yàn)榭蛻粼黾铀纳饨⒒诠ぷ髁鞴芾硗话l(fā)事件的業(yè)務(wù)支持結(jié)構(gòu)市場(chǎng)不斷地要求快速的投資回報(bào)、真實(shí)的成果需要可以推廣的知識(shí)結(jié)構(gòu)33我們對(duì)市場(chǎng)變化的認(rèn)識(shí)企業(yè)協(xié)作模式的演變33我們著重提供“可操作化”策略咨詢意見我們將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)我們的核心能力100多年的業(yè)務(wù)操作和部門管理經(jīng)驗(yàn)的積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn):團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)是面對(duì)客戶需求的我們的特點(diǎn)結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略方案包括建立遠(yuǎn)景、明確任務(wù)、建立策略目標(biāo)、進(jìn)入市場(chǎng)計(jì)劃設(shè)立等步驟協(xié)調(diào)跨行業(yè)、技術(shù)平臺(tái)、業(yè)務(wù)單元和服務(wù)中心的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的咨詢方案34我們著重提供“可操作化”策略咨詢意見我們將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)34消費(fèi)品/工業(yè)制造醫(yī)療保健公用事業(yè)高科技財(cái)務(wù)管理通信/媒體消費(fèi)品工業(yè)制造/汽車/運(yùn)輸化工/能源我們的業(yè)務(wù)重點(diǎn)35消費(fèi)品/工業(yè)制造醫(yī)療保健公用事業(yè)高科技財(cái)務(wù)管理通信/媒體消費(fèi)我們有關(guān)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)改進(jìn)的解決方案例舉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和推廣服務(wù)readySet.Go!企業(yè)（readySet.Go!Enterprise）企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值模型（StrategicValueFramework）品牌、界面和信息設(shè)計(jì)（Branding,Interface,andInformationDesign）業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績(jī)效提高運(yùn)作效率改進(jìn)電子政務(wù)策略虛擬政府商業(yè)化演變兼并與整合36我們有關(guān)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)改進(jìn)的解決方案例舉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和推廣服務(wù)36KPMGConsulting

在中國(guó)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈管理企業(yè)解決方案客戶關(guān)系管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化

電子政務(wù)基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的信息化戰(zhàn)略現(xiàn)代化和最佳方案IT戰(zhàn)略和整合

財(cái)務(wù)管理人力資源管理

變革管理核心/擴(kuò)展的ERP(SAP,Oracle)應(yīng)用程序整合與數(shù)據(jù)管理

供應(yīng)鏈策略戰(zhàn)略采購(gòu)管理電子采購(gòu)(Ariba,i-Procurement)先進(jìn)計(jì)劃系統(tǒng)貿(mào)易伙伴整合

物流合作伙伴協(xié)同商務(wù)客戶關(guān)系管理策略銷售/渠道管理市場(chǎng)/客戶營(yíng)銷智能化服務(wù)/呼叫中心解決方案實(shí)施，包括Siebel,e-Piphany,Oracle,SAP,Portal我們的目標(biāo)是成為全球最受尊敬的商業(yè)顧問和系統(tǒng)集成商37KPMGConsulting在中國(guó)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈管KPMGConsulting’s在鋼鐵行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)客戶 地址 項(xiàng)目?jī)?nèi)容AlleghenyLudlumSteel Pittsburgh 績(jī)效管理CrucibleMaterialsCorp. UpstateNewYork 績(jī)效管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理

Donsco,Inc. Harrisburg 技術(shù)集成和管理InsteelIndustriesInc. Carolinas 技術(shù)集成和管理

KobePrecision NorthernCalifornia 時(shí)間，成本和質(zhì)量管理

MarionSteel Columbus 績(jī)效管理

NewjerseySteel&Corp. ShortHills 技術(shù)集成和管理

NewYorkCity PlymouthTubeCo. Chicago 績(jī)效管理

PohangSteelAmericanCorp. NorthernCalifornia 技術(shù)集成和管理、績(jī)效管理

SheffieldSteelCorp. OklahomaCity 績(jī)效管理

SouthernToolInc. Atlanta 技術(shù)集成和管理SterlingCastingCorporation Milwaukee 時(shí)間，成本和質(zhì)量管理TheCoreySteelCompany Radnor 系統(tǒng)開發(fā)/實(shí)施TheisPrecisionSteelCorporation Hartford 時(shí)間，成本和質(zhì)量管理、

系統(tǒng)開發(fā)/實(shí)施

Boston ThompsonSteelCompanyInc. Boston 時(shí)間，成本和質(zhì)量管理、

系統(tǒng)開發(fā)/實(shí)施

WciSteelInc. Boston IT策略和架構(gòu)38KPMGConsulting’s在鋼鐵行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)客戶某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)

挑戰(zhàn) 某全球著名鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)希望通過實(shí)施一個(gè)作業(yè)成本系統(tǒng)來提高產(chǎn)品生產(chǎn)成本的計(jì)算精確度。而且，管理層希望知道產(chǎn)品的成本差異以幫助其制定理性的決策。管理層相信他們需要這個(gè)新的系統(tǒng)來為經(jīng)理們提供各產(chǎn)品的精確成本?，F(xiàn)有的系統(tǒng)可以提供準(zhǔn)確的總成本，但是不能區(qū)分產(chǎn)品間的成本復(fù)雜性。 通過優(yōu)化資源管理和產(chǎn)品理性決策，公司希望通過使用這套新的電腦化成本系統(tǒng)每年可以為公司帶來400萬美金的直接效益。 項(xiàng)目目標(biāo) 建立一套高效的電腦系統(tǒng)來計(jì)算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。 每天提供前一天生產(chǎn)情況的精確成本 幫助管理層作出更加理性的決策 幫助管理層優(yōu)化資源的安排

KPMG的角色

KPMG分析并確認(rèn)了主要的生產(chǎn)流程和成本動(dòng)因。KPMG設(shè)計(jì)了一套可以從傳統(tǒng)系統(tǒng)中提取成本動(dòng)因的數(shù)據(jù)庫(kù)和系統(tǒng)，并將其輸入生產(chǎn)作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)。此作業(yè)成本系統(tǒng)還可以精確地計(jì)算出作業(yè)中產(chǎn)品和存貨的價(jià)值。更重要的是，這套系統(tǒng)被設(shè)計(jì)用來提供產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)以協(xié)助管理層作出理性的決策。39某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團(tuán) 挑戰(zhàn)39

工作成果 通過此項(xiàng)目，建立了： 一套可以在24小時(shí)內(nèi)為管理層提供生產(chǎn)情況資料的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 一套完整的作業(yè)和相關(guān)成本動(dòng)因的清單 一套完整的計(jì)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，包括下列部分的詳細(xì)要求：數(shù)據(jù)庫(kù)；系統(tǒng)；系統(tǒng)間接口；報(bào)表系統(tǒng)。 用戶使用手冊(cè)及培訓(xùn)某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)40 工作成果某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)40Timken鋼鐵公司效績(jī)測(cè)評(píng)模型 挑戰(zhàn)TIMKEN鋼鐵公司(TSB)是TIMKEN集團(tuán)下屬的鋼鐵生產(chǎn)子公司。TIMKEN集團(tuán)是全球最著名的優(yōu)質(zhì)齒輪和精品鋼生產(chǎn)商之一。TSB生產(chǎn)精品鋼管和板材，年銷售額達(dá)7億美元。其產(chǎn)品被廣泛用于汽車、石油和天然氣管道，醫(yī)藥和航空。TSB大約3年前開始設(shè)計(jì)作業(yè)成本系統(tǒng)(JCS)。TSB原來的目標(biāo)是將復(fù)雜的生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)整合為一個(gè)成本管理系統(tǒng)用于(1)提供準(zhǔn)確的存貨價(jià)值數(shù)據(jù)(2)協(xié)助管理層決策。整套系統(tǒng)滿足了管理層提供精確存貨價(jià)值的要求，但無法提供每天生產(chǎn)線上生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)情況，因此，協(xié)助管理層決策的目標(biāo)沒有得到實(shí)現(xiàn)。此外，JCS工作小組的注意力放在了系統(tǒng)開發(fā)和數(shù)據(jù)收集上。而且由于JCS工作小組大部分成員不了解作業(yè)成本法的理念，使得JCS系統(tǒng)無法提供準(zhǔn)確的決策數(shù)據(jù)。 商業(yè)要求 因此，TSB提出了兩個(gè)要求：(1)在管理層和生產(chǎn)經(jīng)理中推廣作業(yè)成本法的理念，(2)建立有效的車間和流程層面作業(yè)成本系統(tǒng)以提高管理的效果和理性決策。

41Timken鋼鐵公司效績(jī)測(cè)評(píng)模型 挑戰(zhàn)41Timken鋼鐵公司效績(jī)測(cè)評(píng)模型解決方案服務(wù)項(xiàng)目包括以下的工作：進(jìn)行商業(yè)問題訪談，以理解TSB面臨的短期和長(zhǎng)期問題，以及如何運(yùn)用作業(yè)成本法來解決這些問題。進(jìn)行流程交流會(huì)，以完善TSB現(xiàn)有的作業(yè)清單。并將作業(yè)清單細(xì)分到下一層面。通過這些工作來了解TSB運(yùn)作的復(fù)雜程度。進(jìn)行作業(yè)調(diào)查，用來完善作業(yè)清單，并對(duì)人員和非人員相關(guān)成本進(jìn)行攤分。進(jìn)行效績(jī)測(cè)評(píng)，通過安排經(jīng)理對(duì)其部門進(jìn)行效績(jī)測(cè)評(píng)，將現(xiàn)狀提供給持續(xù)提高小組以進(jìn)行相應(yīng)的管理決策。建立一個(gè)效績(jī)測(cè)評(píng)模型。通過開展作業(yè)成本研究，利用其反饋數(shù)據(jù)建立一套效績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)。整套系統(tǒng)可以提供基于流程的成本，作業(yè)成本，以及每單位的作業(yè)成本。匯報(bào)–經(jīng)這一效績(jī)測(cè)評(píng)模型處理的結(jié)果將被匯集到數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中去。我們同時(shí)使用OLAP匯報(bào)工具CognosPowerplay，作為聯(lián)系數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)以及最終用戶的處理平臺(tái)。利用Powerplay工具，我們可以進(jìn)行特別的分析，得到多重角度的報(bào)告，并創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告。工作成果生產(chǎn)線上的管理人員可以得到有關(guān)ABC即基于流程的成本的概念，以及引用工具和用法的培訓(xùn)。生產(chǎn)線上的管理人員可以共同發(fā)展流程管理工具。創(chuàng)建反映業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性的成本管理數(shù)據(jù)，并能得到進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)用。創(chuàng)建動(dòng)態(tài)的成本管理數(shù)據(jù)，供負(fù)責(zé)長(zhǎng)期改進(jìn)成本的小組進(jìn)行分析，以方便其進(jìn)行數(shù)據(jù)篩選識(shí)別，確定優(yōu)先性，確定長(zhǎng)期改進(jìn)的起點(diǎn)依據(jù)和管理方案。42Timken鋼鐵公司效績(jī)測(cè)評(píng)模型解決方案42某全球電器集團(tuán)北美業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)變革管理挑戰(zhàn) 某跨國(guó)電器集團(tuán)計(jì)劃在北美超過15個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)推廣業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)變革以配合大型ERP系統(tǒng)的實(shí)施KPMG的角色KPMGConsulting針對(duì)上述差異巨大的業(yè)務(wù)模式替客戶進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的重組成果KPMGConsulting為客戶提供了如下的價(jià)值為各個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)建立變革的設(shè)計(jì)使其準(zhǔn)備好向新的方向轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)和管理原則以幫助體現(xiàn)ERP的效果與指導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)一起分析變革的風(fēng)險(xiǎn)用不同的工具和手段替整個(gè)組織建立了一整套強(qiáng)大的交流計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間內(nèi)建立和實(shí)施了人員變革方案幫助人力資源部計(jì)劃人力和管理績(jī)效和報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)的目標(biāo)建立完整的培訓(xùn)計(jì)劃，包括網(wǎng)上資料、對(duì)培訓(xùn)員的培訓(xùn)和文檔的建立來加強(qiáng)知識(shí)的轉(zhuǎn)移43某全球電器集團(tuán)北美業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)變革管理挑戰(zhàn)437.專業(yè)人員簡(jiǎn)歷447.專業(yè)人員簡(jiǎn)歷44專業(yè)經(jīng)驗(yàn)Strauss是EVC/流程改進(jìn)領(lǐng)域的專家她提供的服務(wù)和解決方案包括如何獲得競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，例如轉(zhuǎn)變信息服務(wù)提供商或者專業(yè)服務(wù)提供商相關(guān)咨詢經(jīng)驗(yàn)Strauss在市場(chǎng)評(píng)估和調(diào)整，需求及財(cái)務(wù)模型分析，國(guó)際項(xiàng)目及流程管理，戰(zhàn)略制定，新產(chǎn)品市場(chǎng)評(píng)估及提升競(jìng)爭(zhēng)力的方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)她曾為一個(gè)資產(chǎn)超過三百億美元的領(lǐng)先的無線通訊設(shè)備提供商提供對(duì)基本商業(yè)功能及突破性的商業(yè)功能的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的研究。項(xiàng)目的成果包括詳細(xì)的解決方案以及執(zhí)行方案的方法。研究的范圍包括客戶關(guān)系管理，延伸的價(jià)值鏈整合，運(yùn)作流程優(yōu)化等。在項(xiàng)目中充分運(yùn)用了她的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和掌握的資料，她制定了明確的，適宜運(yùn)作的目標(biāo)，來進(jìn)行客戶比較并提供出解決方案MarcyJillStrauss–EVC/流程顧問

領(lǐng)導(dǎo)為一個(gè)全球領(lǐng)先的個(gè)人電腦供應(yīng)商進(jìn)行電子商務(wù)戰(zhàn)略的分析、優(yōu)化，制定各優(yōu)先性并進(jìn)行與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有機(jī)整合的項(xiàng)目。這一項(xiàng)目的成功為KPMG帶來了后續(xù)的項(xiàng)目，為八個(gè)電子商務(wù)領(lǐng)域提供18個(gè)月的詳細(xì)發(fā)展方案和流程圖。這個(gè)全公司的發(fā)展方案在戰(zhàn)略上和項(xiàng)目上整合了整個(gè)公司的資源，減少了多余的步驟和工作，發(fā)揮空閑資源的作更好的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)需求和戰(zhàn)略目標(biāo)為一個(gè)全球性的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商，向其感興趣的16個(gè)領(lǐng)域提供行業(yè)情況研究。她與KPMG全球的行業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行訪談，包括知識(shí)管理，供應(yīng)鏈整合，公共數(shù)據(jù)管理，專業(yè)服務(wù)自動(dòng)化等行業(yè)她的客戶包括：Cisco,Motorola,Amkor,Compaq等教育背景獲Cornell大學(xué)學(xué)士學(xué)位Thunderbird大學(xué)國(guó)際商學(xué)碩士學(xué)位美國(guó)研究學(xué)院國(guó)際管理MarcyJillStrauss是KPMG咨詢公司EVC/流程改進(jìn)領(lǐng)域的專家。她領(lǐng)導(dǎo)并參與了許多流程改進(jìn)項(xiàng)目，其中包括很多全球著名的大企業(yè)諸如Cisco,Motorola以及Compaq。45專業(yè)經(jīng)驗(yàn)MarcyJillStrauss–EVC/流JimPapageorgiou曾為BHP鋼鐵公司提供從設(shè)計(jì)流程,優(yōu)化流程和在公司內(nèi)部實(shí)施流程改造的咨詢工作.

曾為多個(gè)由分險(xiǎn)投資公司投資的新公司從公司建立的模式,公司業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì),人力資源的開發(fā),產(chǎn)品銷售的方式,銷售渠道的規(guī)劃,供應(yīng)鏈管理,客戶關(guān)系管理規(guī)劃等方面提供咨詢.

曾為某一全球資源供應(yīng)管理公司建立資源全球供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式提供從流程規(guī)劃,流程制定,供應(yīng)鏈流程在公司各地的推廣等咨詢工作.

教育

機(jī)械專業(yè)學(xué)士,墨爾本大學(xué);

工商管理碩士,墨爾本管理學(xué)院,墨爾本大學(xué)

行業(yè)專長(zhǎng)

業(yè)務(wù)流程改造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

電子采購(gòu)

項(xiàng)目管理

Jim是畢馬威管理咨詢公司的高級(jí)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)為消費(fèi)品和制造行業(yè)提供供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)方面咨詢的工作。他曾為多家企業(yè)提供企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施層面的咨詢。

專長(zhǎng)Jim在業(yè)務(wù)流程改革，網(wǎng)上電子采購(gòu)，規(guī)劃以IT技術(shù)為基礎(chǔ)平臺(tái)的企業(yè)運(yùn)行模設(shè)等方面有著多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)。Jim對(duì)建立客戶關(guān)系管理的流程和模型有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn).他曾在多家公司參與戰(zhàn)略咨詢，這些客戶即包括跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，也有中小企業(yè)和有分險(xiǎn)投資的新企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢。

相關(guān)經(jīng)驗(yàn)Jim的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)包括:

化工行業(yè)

鋼鐵行業(yè)

娛樂業(yè)

旅游業(yè)

制造和零售業(yè)

建筑業(yè)

電子商務(wù)46JimPapageorgiou曾為BHP鋼鐵公司提供從設(shè)計(jì)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)李民的專長(zhǎng)領(lǐng)域包括：企業(yè)流程優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)體系建立戰(zhàn)略企業(yè)管理企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施相關(guān)咨詢經(jīng)驗(yàn)李民在企業(yè)流程優(yōu)化、變革管理、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)施方面具有超過9年的經(jīng)驗(yàn)。作為流程負(fù)責(zé)人，李民為一家領(lǐng)導(dǎo)性通信設(shè)備生產(chǎn)商提供了專業(yè)服務(wù)，包括財(cái)務(wù)共享服務(wù)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、以及ERP實(shí)施。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李民負(fù)責(zé)為一家列為財(cái)富100強(qiáng)之內(nèi)的電子公司的項(xiàng)目，幫助他們改變其組織結(jié)構(gòu)。李民–財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)流程改進(jìn)專家負(fù)責(zé)幫助一家領(lǐng)先的高科技公司實(shí)施ERP項(xiàng)目，將其組織結(jié)構(gòu)由金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)。在該項(xiàng)目中采用了后勤和銷售的矩陣管理方法。負(fù)責(zé)為一大型運(yùn)輸公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。其流程包括銷售及結(jié)算流程、會(huì)計(jì)流程、以及后勤流程負(fù)責(zé)了一家家電企業(yè)的ERP項(xiàng)目。其內(nèi)容涉及到銷售/財(cái)務(wù)流程優(yōu)化、變革管理、以及系統(tǒng)實(shí)施。他的客戶包括摩托羅拉PCS、朗訊科技、華為技術(shù)、日立、中國(guó)電信、中國(guó)南方航空等。教育背景

會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)士學(xué)位中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師李民是KPMG咨詢中國(guó)公司負(fù)責(zé)企業(yè)解決方案的經(jīng)理。他在業(yè)務(wù)流程重整、變革管理、IT戰(zhàn)略、以及企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)施方面具有廣泛的經(jīng)驗(yàn)。他負(fù)責(zé)的行業(yè)主要包括消費(fèi)產(chǎn)品、高科技產(chǎn)業(yè)、交通。他的客戶包括國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)、合資企業(yè)以及外資企業(yè)。47專業(yè)經(jīng)驗(yàn)李民–財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)流程改進(jìn)專家負(fù)責(zé)幫助一家領(lǐng)先的高科技專長(zhǎng)謝飛在參與的多個(gè)業(yè)務(wù)流程重組咨詢項(xiàng)目中,體現(xiàn)了非常強(qiáng)的分析和解決實(shí)際問題的能力,為客戶提供從企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組到成本控制方面的咨詢,他所具備的豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)在項(xiàng)目中為客戶提供這方面的幫助和指導(dǎo).項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)他作為主要負(fù)責(zé)人參與了kpmg管理咨詢公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)流程改造咨詢業(yè)務(wù)的建立和發(fā)展,并且管理和參與了多個(gè)業(yè)務(wù)流程改造咨詢項(xiàng)目,這些項(xiàng)目包括在中國(guó)實(shí)施的和在澳大利亞,瑞士等海外實(shí)施的.

他曾作為項(xiàng)目經(jīng)理為中國(guó)某大型企業(yè)提供B2B解決方案的咨詢工作,并且得到了客戶的好評(píng).為kpmg管理咨詢公司在澳大利亞,瑞士和巴西實(shí)施的鋼鐵行業(yè)B2B項(xiàng)目提供企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)模式咨詢.謝飛

通過對(duì)深圳華為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的分析和客戶的需求,為客戶建立面向市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式.在多個(gè)咨詢項(xiàng)目中,為客戶建立財(cái)務(wù)評(píng)估制度和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型.為kpmg管理咨詢公司開拓高科技行業(yè)的業(yè)務(wù)流程變革咨詢業(yè)務(wù),建立咨詢業(yè)務(wù)的客戶包括:

Samsung,Compaq

和

Intel.為美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資公司在中國(guó)市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)和尋找中國(guó)的高科技企業(yè)提供咨詢.客戶包括:ARKVentureCapitalPartners,Softbank,CMGI,和

ChaseH&Q教育背景經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,ColumbiaUniversity經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士,BereaCollege中國(guó)財(cái)政協(xié)會(huì)(北美分會(huì))會(huì)員中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)協(xié)會(huì)(北美分會(huì))會(huì)員謝飛是KPMG管理咨詢公司的高級(jí)顧問.作為高級(jí)顧問他在業(yè)務(wù)流程重組方面有豐富的經(jīng)驗(yàn).

48專長(zhǎng)謝飛通過對(duì)深圳華為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的分析和客戶的需求,為專長(zhǎng)王琪在參與的多個(gè)業(yè)務(wù)流程改造咨詢項(xiàng)目中,體現(xiàn)了非常強(qiáng)的分析和解決實(shí)際問題的能力,為客戶提供從企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組到成本控制方面的咨詢.項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)曾為某一業(yè)界領(lǐng)先的通信光纖制造廠提供人力資源業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,人力資源開發(fā)成本控制的咨詢.曾為某一國(guó)際大型輪胎生產(chǎn)廠商提供咨詢服務(wù),這些服務(wù)包括,幫助客戶的銷售公司合同管理,價(jià)格制定,客戶開發(fā),銷售分銷渠道等方面,進(jìn)行流程優(yōu)化,以及為客戶建立面向客戶的市場(chǎng)和銷售方案.曾為某一大型真空管生產(chǎn)廠商提供咨詢,這些服務(wù)包括,優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部成本控制,財(cái)務(wù)核算,部門業(yè)績(jī)考評(píng)制度等流程.王琪

曾為某一國(guó)有大型企業(yè)提供咨詢服務(wù),這些服務(wù)包括,幫助客戶的銷售公司合同管理,價(jià)格制定,客戶開發(fā),銷售分銷渠道等方面,進(jìn)行流程優(yōu)化,以及為客戶建立面向客戶的市場(chǎng)和銷售方案.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部成本控制,財(cái)務(wù)核算,部門業(yè)績(jī)考評(píng)制度等流程.教育背景財(cái)務(wù)管理學(xué)士中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師

王琪是KPMG管理咨詢公司的高級(jí)顧問.作為高級(jí)顧問她在會(huì)計(jì),財(cái)務(wù)管理和客戶關(guān)系管理咨詢領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn).

49專長(zhǎng)王琪曾為某一國(guó)有大型企業(yè)提供咨詢服務(wù),這些服務(wù)包括,幫專長(zhǎng)姚錚參與了多個(gè)有關(guān)企業(yè)內(nèi)部成本控制,核算流程分析方面的咨詢,這些企業(yè)包括運(yùn)輸行業(yè),汽車行業(yè)和金融行業(yè).項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)曾為某一業(yè)界領(lǐng)先的運(yùn)輸公司提供銷售,應(yīng)收,應(yīng)付流程的優(yōu)化,以及成本控制和考評(píng)制度的建立等咨詢.曾為某一硬盤生產(chǎn)廠商的提供人力資源部門提供咨詢服務(wù),這些服務(wù)包括,幫助客戶的員工培訓(xùn),薪金和福利,員工發(fā)展等流程的優(yōu)化,以及員工業(yè)績(jī)的考評(píng)制度的建立.曾為多個(gè)金融機(jī)構(gòu)提供分險(xiǎn)控制和考良制度的建立和完善.姚錚

教育背景通信工程專業(yè)和會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)士微軟認(rèn)證工程師姚錚是KPMG管理咨詢公司的顧問.作為顧問他在企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)成本控制和考評(píng)領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn).

50專長(zhǎng)姚錚姚錚是KPMG管理咨詢公司的顧問.作為顧問他在專業(yè)經(jīng)驗(yàn)Helen參與過許多項(xiàng)目，包括成本分析發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)價(jià)值分析商業(yè)計(jì)劃設(shè)計(jì)，收購(gòu)前運(yùn)作考察市場(chǎng)研究相關(guān)咨詢經(jīng)驗(yàn)Helen擁有電信行業(yè)，鋼鐵行業(yè)，電子商務(wù)，消費(fèi)品，半導(dǎo)體行業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)為中國(guó)領(lǐng)先的電信服務(wù)提供商提供成本分析和基于ABC方法的收益模型設(shè)計(jì)。作為商業(yè)流程分析員，Helen的工作包括數(shù)據(jù)收集和整合，部分的成本分配方案，企業(yè)調(diào)查，客戶訪談，項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作。她還協(xié)助進(jìn)行收益模型的設(shè)計(jì)，企業(yè)部門活動(dòng)分析，成本歸類以及在各城市進(jìn)行模式推廣程灝–

助理顧問為了一個(gè)大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)的電子商務(wù)公司制定電子商務(wù)戰(zhàn)略。她的工作包括客戶訪談，商業(yè)需求分析，行業(yè)研究，內(nèi)外部評(píng)估，商業(yè)流程改造。她還幫助進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)分析為一個(gè)世界著名的汽車制造商以及中國(guó)的汽車貿(mào)易商進(jìn)行企業(yè)價(jià)值分析。她的工作包括進(jìn)行客戶訪談，收集中國(guó)及世界企業(yè)市場(chǎng)信息，客戶財(cái)務(wù)報(bào)表分析，并協(xié)助進(jìn)行最有評(píng)估方案的方案設(shè)計(jì)教育背景獲得國(guó)際金融學(xué)士和計(jì)算機(jī)學(xué)士程小姐是KPMG咨詢公司戰(zhàn)略方面的咨詢顧問51專業(yè)經(jīng)驗(yàn)程灝–助理顧問為了一個(gè)大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)的電子商務(wù)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)他的專長(zhǎng)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略及變革企業(yè)流程優(yōu)化信息技術(shù)及企業(yè)資源規(guī)劃戰(zhàn)略及實(shí)施供應(yīng)鏈及客戶服務(wù)相關(guān)咨詢經(jīng)驗(yàn)Louis在企業(yè)流程優(yōu)化，變革管理，企業(yè)資源規(guī)劃戰(zhàn)略及實(shí)施，IT相關(guān)服務(wù)管理等領(lǐng)域，擁有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)他曾領(lǐng)導(dǎo)眾多的項(xiàng)目，為跨國(guó)公司和大型企業(yè)提供企業(yè)流程改造，ERP實(shí)施，電子客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略，IT戰(zhàn)略方面的專業(yè)服務(wù)。他的客戶遍及香港，臺(tái)灣，中國(guó)，日本，馬來西亞和美國(guó)Louis現(xiàn)在是KPMG咨詢公司中國(guó)地區(qū)企業(yè)解決方案的行業(yè)負(fù)責(zé)人，為跨國(guó)公司和國(guó)企提供咨詢服務(wù)湛立泉–業(yè)務(wù)流程改進(jìn)/ERP專家

領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，為臺(tái)灣一主要的汽車企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行組織架構(gòu)重組，幫助它轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變產(chǎn)品銷售渠道，重塑企業(yè)價(jià)值練，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程管理體系為中國(guó)一大型的電腦制造商的企業(yè)資源規(guī)劃改造項(xiàng)目，進(jìn)行企業(yè)流程設(shè)計(jì)，投資回報(bào)模型，企業(yè)轉(zhuǎn)型規(guī)劃為一領(lǐng)先的日本消費(fèi)品和化學(xué)公司制定企業(yè)流程優(yōu)化戰(zhàn)略，項(xiàng)目包括地區(qū)性的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和制造商業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)為一個(gè)日本高科技企業(yè)的香港/中國(guó)公司進(jìn)行企業(yè)流程優(yōu)化和變革管理，以重新設(shè)計(jì)并實(shí)施新的生產(chǎn)計(jì)劃管理模型在東南亞，日本和美國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)了眾多的企業(yè)資源管理項(xiàng)目，以幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造為一主要的化學(xué)品及專業(yè)產(chǎn)品的跨國(guó)公司，進(jìn)行地區(qū)性的連續(xù)的企業(yè)優(yōu)化，及IT構(gòu)架設(shè)計(jì)教育背景以優(yōu)異成績(jī)獲得美國(guó)RochesterInstituteofTechnology計(jì)算機(jī)理學(xué)士學(xué)位。湛先生是KPMG咨詢公司中國(guó)地區(qū)企業(yè)解決方案的行業(yè)負(fù)責(zé)人。他在企業(yè)流程改造，變革管理，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略及實(shí)施方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。他曾在美國(guó)和亞太地區(qū)為眾多的工業(yè)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)提供服務(wù)，包括化學(xué)，汽車，消費(fèi)品，高科技52專業(yè)經(jīng)驗(yàn)湛立泉–業(yè)務(wù)流程改進(jìn)/ERP專家領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績(jī)效改善對(duì)策

項(xiàng)目建議書(v1.0)2001年11月2日益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績(jī)效改善對(duì)策

項(xiàng)目建議書(v1.0)本文內(nèi)包含的數(shù)據(jù)屬于畢馬威管理咨詢公司的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏，可能被商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對(duì)畢馬威管理咨詢公司作評(píng)估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果畢馬威管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對(duì)本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對(duì)文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。Copyright?2001畢馬威管理咨詢公司版權(quán)所有。54本文內(nèi)包含的數(shù)據(jù)屬于畢馬威管理咨詢公司的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏目錄

畢馬威管理咨詢有限公司(以后簡(jiǎn)稱畢馬威）非常高興可以向?qū)氫撘娌“逵邢薰荆ㄒ院蠛?jiǎn)稱益昌）提交此“益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績(jī)效改善對(duì)策項(xiàng)目建議書”。

WTO給中國(guó)的鋼鐵行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。我們理解，在此時(shí)機(jī)，益昌準(zhǔn)備啟動(dòng)此項(xiàng)目的深遠(yuǎn)意義。

畢馬威是全球最著名的管理咨詢公司之一，其源于具有130多年歷史的KPMGLLP。畢馬威在國(guó)內(nèi)外為眾多的企業(yè)提供了從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，到業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至系統(tǒng)實(shí)施的管理咨詢服務(wù)。在益昌項(xiàng)目中，畢馬威國(guó)內(nèi)外專家將通力合作，運(yùn)用畢馬威的“企業(yè)價(jià)值鏈分析方法”幫助益昌尋找最有效的降低成本的突破口，制訂相關(guān)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到具體的企業(yè)運(yùn)作中去。此項(xiàng)目旨在將益昌的企業(yè)管理提升到世界先進(jìn)水平，向管理要效益，迎接WTO的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

本項(xiàng)目將歷時(shí)8個(gè)星期，項(xiàng)目投入大約為美元27.5萬元。項(xiàng)目的背景項(xiàng)目目的及范圍工作方法和各階段成果項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目時(shí)間和費(fèi)用投入畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)專業(yè)人員簡(jiǎn)歷55目錄 畢馬威管理咨詢有限公司(以后簡(jiǎn)稱畢馬威）非常高興可以向1.項(xiàng)目背景561.項(xiàng)目背景3寶鋼益昌薄板有限公司概況

上海益昌薄板有限公司是一家由寶鋼控股的專業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售冷軋薄鋼板、鍍錫原板和電鍍錫鋼板的大型冶金企業(yè)，其主要設(shè)備都是從國(guó)外進(jìn)口，并按日本JIS,德國(guó)DIN標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，其產(chǎn)品、技術(shù)、人才都已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。益昌2000年的銷售收入為22.48億元，年商品量銷售達(dá)61萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2193萬元。

益昌實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)貿(mào)易、計(jì)劃財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、人事、企劃、進(jìn)出口、保安、辦公室、審計(jì)等11個(gè)部門，以及軋鋼、精整、鍍錫、能介、維修等五個(gè)分廠和質(zhì)檢站。此外，益昌對(duì)外投資的公司有鋼益和如益兩公司。 益昌始終貫穿著“以財(cái)務(wù)為中心，銷售為龍頭，生產(chǎn)為后盾”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“以銷定產(chǎn)，按合同組織生產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)原則，遵循“以質(zhì)量第一為宗旨，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以科技進(jìn)步為為手段，以顧客期望為目標(biāo)，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)”的質(zhì)量方針。

57寶鋼益昌薄板有限公司概況 上海益昌薄板有限公司是一家由寶鋼控益昌面臨的挑戰(zhàn)

鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅來自國(guó)內(nèi)，同時(shí)也來自海外。鋼鐵企業(yè)一般都采用充分發(fā)揮其產(chǎn)能，在立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前提下，開拓海外市場(chǎng)的方針，國(guó)際市場(chǎng)上的鋼材價(jià)格往往低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格。 最近國(guó)外某些鋼鐵企業(yè)已經(jīng)以其低廉的價(jià)格，良好的質(zhì)量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)加入WTO后，國(guó)家將逐步減少對(duì)國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)保護(hù)，這樣，必然使鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激化。

益昌同樣面對(duì)著國(guó)內(nèi)外薄板生產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)薄板行業(yè)的特點(diǎn)，其利潤(rùn)空間局限于熱軋?jiān)搴屠滠埍“宓膬r(jià)差，而熱軋?jiān)宓某杀竞屠滠埍“宓氖蹆r(jià)完全處于市場(chǎng)的調(diào)控下。在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，益昌已經(jīng)和國(guó)際先進(jìn)水平實(shí)現(xiàn)了接軌，通過在企業(yè)內(nèi)部挖潛力，通過提高管理水平，降低成本是益昌面臨的重要課題，也是益昌醞釀已久的課題。 正是在這種情況下，益昌準(zhǔn)備啟動(dòng)此的“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績(jī)效改善對(duì)策項(xiàng)目”，以期將益昌的管理水平向國(guó)際先進(jìn)水平接軌，向管理要效益。58益昌面臨的挑戰(zhàn) 鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅來自國(guó)內(nèi)，同時(shí)也來自海外2項(xiàng)目目標(biāo)范圍592項(xiàng)目目標(biāo)范圍6項(xiàng)目目的

根據(jù)我們對(duì)益昌的了解，要加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的因素在于：新產(chǎn)品開發(fā)再投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)化采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的流程發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理和決策支持功能 本“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績(jī)效改善對(duì)策項(xiàng)目”的目標(biāo)在于從“優(yōu)化采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的流程”和“發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理和決策支持功能”這兩個(gè)方面，發(fā)掘最有效改進(jìn)管理水平，降低成本的途徑，建立有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到相關(guān)的業(yè)務(wù)流程中去。

通過本項(xiàng)目的實(shí)施，益昌可以進(jìn)一步了解國(guó)際/國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)的先進(jìn)管理方法及發(fā)展動(dòng)態(tài)，有利于益昌進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作流程制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)制度建設(shè)和過程控制改善企業(yè)應(yīng)變能力，加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管理和咨詢作用

同時(shí)，通過直接參與項(xiàng)目，同畢馬威國(guó)內(nèi)外專家的交流，以及實(shí)施過程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移，可以幫助益昌的管理人員提高分析和處理具體業(yè)務(wù)的能力，這非常有利于日后面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。60項(xiàng)目目的 根據(jù)我們對(duì)益昌的了解，要加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的因項(xiàng)目范圍 我們將從實(shí)施單位和項(xiàng)目?jī)?nèi)容兩方面來闡述項(xiàng)目的范圍。 實(shí)施單位實(shí)施單位包括益昌總部各相關(guān)職能部門，各分廠不包括益昌的投資公司，如鋼益、如益公司，以及益昌在上海以外的廠家、機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目?jī)?nèi)容列示潛在的挖潛機(jī)會(huì)，量化可能的利潤(rùn)增加額，尋找最有效的降低成本的突破口確定降低成本的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，研討這些流程目前存在的問題。這些流程可能涉及設(shè)備、原輔材料、及備品備件的采購(gòu)流程，也可能涉及客戶關(guān)系管理、組織結(jié)構(gòu)和流程的優(yōu)化，或者財(cái)務(wù)功能的轉(zhuǎn)變。設(shè)計(jì)相關(guān)這些業(yè)務(wù)流程的評(píng)估指標(biāo)體系將提供優(yōu)化這些流程的建議，并將所設(shè)計(jì)的評(píng)估指標(biāo)落實(shí)到這些流程中去提供進(jìn)一步改善企業(yè)管理的建議，如信息系統(tǒng)的優(yōu)化等通過相關(guān)的培訓(xùn)和研討會(huì)，進(jìn)行知識(shí)的傳遞 在本項(xiàng)目中，畢馬威將運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈分析方法（EnterpriseValueCreation)，以后簡(jiǎn)稱EVC，以使項(xiàng)目高效有序進(jìn)行。61項(xiàng)目范圍 我們將從實(shí)施單位和項(xiàng)目?jī)?nèi)容兩方面來闡述項(xiàng)目的范圍。3工作方法和各階段成果623工作方法和各階段成果9企業(yè)的核心能力區(qū)是什么？什么是保證達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？

-行業(yè)觀點(diǎn)從運(yùn)作層面上講，企業(yè)應(yīng)如何定義，實(shí)施和連續(xù)優(yōu)化直至成功–企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)研究什么產(chǎn)品和服務(wù)？服務(wù)的區(qū)域如何？如何有效組織？業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控客戶在通向成功的進(jìn)程中做得如何？-企業(yè)價(jià)值記分牌企業(yè)應(yīng)如何滿足客戶需要?-解決方案我們?cè)鯓优c客戶合伙？EVC和企業(yè)價(jià)值金字塔企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需求鏈-(顧客，市場(chǎng)，銷售，和服務(wù))供應(yīng)鏈-(采購(gòu),生產(chǎn),和發(fā)送)企業(yè)內(nèi)部-(財(cái)務(wù),創(chuàng)新,人員和流程)核心能力區(qū)關(guān)鍵成功因素股東權(quán)益方案,轉(zhuǎn)售/交易,合資,聯(lián)合解決方案CRM,SCM,ES/WS,Mgd.Svcs通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)，我們集合行業(yè)專門經(jīng)驗(yàn)和卓越的解決方案促進(jìn)運(yùn)作的改革畢馬威如何為客戶創(chuàng)建有效的價(jià)值？-EVC第一至第三階段EVC是畢馬威研發(fā)的一套進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析的系統(tǒng)方法。它可以幫助企業(yè)確定和優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC適用于從方案的設(shè)計(jì)到監(jiān)控的全過程，一般采用通過與客戶的討論，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到了解和驗(yàn)證企業(yè)的需求的目的。畢馬威有別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的是將調(diào)研結(jié)果在企業(yè)管理層和運(yùn)作層進(jìn)行指標(biāo)量化。下圖顯示了EVC在企業(yè)價(jià)值金字塔的位置。63企業(yè)的核心能力區(qū)是什么？什么是保證達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素EVC的實(shí)施步驟關(guān)鍵流程分析KPA價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑

VRRInventoryTurnsCOGSInventory($000s)CashImpact8X7,996,500$

1,278,000$

9X1,136,000$

142,000$

10X1,022,400$

255,600$

1.公共的&基準(zhǔn)數(shù)據(jù)用真實(shí)的，普遍了解的用來比較同類客戶的尺度進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，尋找有效的價(jià)值增長(zhǎng)空間，用量化有效的價(jià)值增長(zhǎng)額。1.2.3.SolutionArrowsMeasurableResultsTargetIssues8.6%Hard10.4%Soft分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、實(shí)物流轉(zhuǎn)、存在的問題和挑戰(zhàn)、發(fā)展趨勢(shì)、信息和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。根據(jù)可實(shí)現(xiàn)價(jià)值的有效性進(jìn)行排序，對(duì)優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中去。。價(jià)值影響分析VIA3.列入優(yōu)先地位的目標(biāo)解決方案路標(biāo)2a.業(yè)務(wù)流程和物質(zhì)流2c.信息流和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)2b.問題,挑戰(zhàn)和顯現(xiàn)的趨勢(shì)

企業(yè)價(jià)值記分牌

EVS監(jiān)控方面運(yùn)行的結(jié)果，項(xiàng)目管理一般跨2-5年時(shí)間，周期性地報(bào)告實(shí)現(xiàn)的價(jià)值以確保實(shí)現(xiàn)允諾的回報(bào)。4.項(xiàng)目/時(shí)間實(shí)現(xiàn)的價(jià)值64EVC的實(shí)施步驟InventoryTurnsCOGSInvEVC步驟一：價(jià)值影響分析股東價(jià)值利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表定性的/無形的&市場(chǎng)估價(jià)銷售銷售成本管理費(fèi)用庫(kù)存應(yīng)收賬款固定資產(chǎn)現(xiàn)有負(fù)債公司報(bào)表分類關(guān)鍵指標(biāo)最優(yōu)化方面降低采購(gòu)成本降低管理費(fèi)用減少DSO增加銷售增加平均客戶花費(fèi)其他指標(biāo)ABCDUS$XXX,YYY,000價(jià)值影響量化額收入/雇員庫(kù)存流通量現(xiàn)金循環(huán)

市場(chǎng)份額員工保持力比率收入增長(zhǎng)率毛利率的改變資本花費(fèi)增長(zhǎng)

管理費(fèi)用占收入的百分比ROI/ROA經(jīng)濟(jì)的利潤(rùn)/收入市場(chǎng)價(jià)值倍數(shù)有效的稅率平均交易量收入的2%增長(zhǎng)銷售成本降低2%,周期減短庫(kù)存周轉(zhuǎn)增加2次降低1.24%的管理費(fèi)用以實(shí)現(xiàn)

利潤(rùn)目標(biāo)增加2%-5%的稅前收入增值機(jī)會(huì)E此圖演示了EVC第一階段價(jià)值影響分析網(wǎng)格。這一階段交付的文檔是潛在價(jià)值增加的可能性分析。

C和D的每個(gè)組成部分可分為硬或軟，它們表示客戶投資回報(bào)的成分—硬表示從客戶角度來說有形的，優(yōu)先的，相關(guān)的和可信的成分。大多數(shù)成分有一個(gè)估計(jì)的活動(dòng)成本和計(jì)劃的利益(減少成本，增加收入等。)65EVC步驟一：價(jià)值影響分析股東價(jià)值利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表定性的EVC步驟二：關(guān)鍵流程分析客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析未來價(jià)值鏈?zhǔn)且詷I(yè)務(wù)和技術(shù)二維圖，可以從6個(gè)主要方面分析：客戶企業(yè)鏈中，及在描述所有業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品&物料的實(shí)物流中現(xiàn)有的要素實(shí)體。核心能力區(qū)、關(guān)鍵成功因素和量化這些因素的關(guān)聯(lián)尺度。行業(yè)挑戰(zhàn)，問題和在可預(yù)知未來顯現(xiàn)的趨勢(shì)。

支持以上各點(diǎn)所需的信息流用以實(shí)現(xiàn)的最佳技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。以可能的價(jià)值機(jī)會(huì)為基準(zhǔn)的解決方案。

通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)的橋梁激發(fā)了客戶對(duì)我們所提供的解決方案的需求。我們與客戶一起建立要素實(shí)體，業(yè)務(wù)流程，物質(zhì)流和他們的核心能力區(qū)。CXO見識(shí)–我們以在行業(yè)/部門的專門經(jīng)驗(yàn)幫助客戶制定。這是我們跨越價(jià)值驅(qū)動(dòng)發(fā)起到基于技術(shù)解決方案的橋梁。通過我們的行業(yè)/部門專門經(jīng)驗(yàn)，我們了解了關(guān)鍵成功因素。通過我們的卓越解決方案交付最佳基礎(chǔ)架構(gòu)和解決方案。66EVC步驟二：關(guān)鍵流程分析客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析未來價(jià)值鏈EVC步驟三：

價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑分析上階段的可能項(xiàng)目，評(píng)估獲得價(jià)值增加的量化指標(biāo)，有效性指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)的大小，涉及的范圍，所要求的基礎(chǔ)（如IT)等綜合性考慮。確定業(yè)務(wù)流程改革項(xiàng)目的排序選擇，確定愿景及實(shí)施策略途徑。、評(píng)估整體企業(yè)信息系統(tǒng)愿景，架構(gòu)及實(shí)施策略。設(shè)計(jì)被挑選的關(guān)鍵流程改革項(xiàng)目的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。計(jì)劃評(píng)價(jià)指標(biāo)落實(shí)的方法，以獲得對(duì)責(zé)任和業(yè)務(wù)改革成功實(shí)現(xiàn)的緊密跟蹤。如果單單業(yè)務(wù)流程改變就足夠了，那么就例舉行動(dòng)步驟/有關(guān)聯(lián)尺度的流程。如果技術(shù)調(diào)整是主要的解決方案，那么就是它的所需流程改變和關(guān)聯(lián)尺度的實(shí)施計(jì)劃。

如果在恰當(dāng)衡量中要求流程改變和技術(shù)調(diào)整，那么就是他們的實(shí)施計(jì)劃和衡量改進(jìn)程度的關(guān)聯(lián)尺度。67EVC步驟三：價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑分析上階段的可能項(xiàng)目，評(píng)估獲得低高低高突破策略合理的實(shí)驗(yàn)新的基礎(chǔ)運(yùn)作的優(yōu)化創(chuàng)新程度重要程度低高低高快速收效Low-HangingFruit投入大收效差必須容易操作程度業(yè)務(wù)影響11223434利用優(yōu)先判斷模型對(duì)這些解決方案進(jìn)行合理的排序和選擇解決方案初步篩選從關(guān)鍵流程著手一系列被選方案根據(jù)一系列的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)路程進(jìn)行分析，發(fā)掘可能的解決方案利用優(yōu)先判斷模型對(duì)這些解決方案進(jìn)行合理的排序和選擇，以選擇最終方案如何進(jìn)行方案的篩選68低高低高突破策略合理的實(shí)驗(yàn)運(yùn)作的優(yōu)化創(chuàng)新程度重要程度低高低高參數(shù)級(jí)別是基于等級(jí)基礎(chǔ)上的(1-10,10=最高或最好分?jǐn)?shù).)即規(guī)劃運(yùn)用參數(shù)級(jí)別的程度。更高分?jǐn)?shù)表示良好的利益。如：整合需求分?jǐn)?shù)高代表所需整合的程度低。分?jǐn)?shù):基于組織的特殊需求，從企業(yè)使用的歷史參數(shù)庫(kù)中選擇了一些參數(shù)。業(yè)務(wù)危險(xiǎn)程度

一個(gè)規(guī)劃從本質(zhì)上影響業(yè)務(wù)有利運(yùn)行能力，或維持或贏得市場(chǎng)份額的程度2.革新水平

同最佳實(shí)踐基準(zhǔn)相比，這個(gè)規(guī)劃在意圖或執(zhí)行上創(chuàng)意性如何3.市場(chǎng)影響

在預(yù)期的24個(gè)月中對(duì)收入，市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)力或客戶滿意度的影響4.執(zhí)行的輕松性

執(zhí)行的復(fù)雜程度：所需參與的組織水平（單單公司vs.業(yè)務(wù)單元的參與），流程從設(shè)計(jì)，和員工培訓(xùn)級(jí)別參數(shù)庫(kù)5.戰(zhàn)略聯(lián)盟 規(guī)劃的目的和公司目標(biāo)的聯(lián)系6.達(dá)到積極的現(xiàn)金流所需時(shí)間 規(guī)劃產(chǎn)生預(yù)期財(cái)務(wù)效果所需時(shí)期7.整合需求 不是規(guī)劃目標(biāo)核心的接口創(chuàng)建和現(xiàn)有系統(tǒng)連接所花費(fèi)時(shí)間的百分比8.投資回報(bào) 相對(duì)項(xiàng)目成本，可獲得的潛在利益克服障礙等級(jí):設(shè)定最低分?jǐn)?shù)，或稱克服障礙等級(jí)（必須滿足最低分?jǐn)?shù)才可接受項(xiàng)目）。克服障礙等級(jí)可轉(zhuǎn)變?yōu)轫憫?yīng)不同市場(chǎng)循環(huán)，預(yù)選要求等的條件改變。EVC第三階段–價(jià)值實(shí)現(xiàn)路標(biāo)69參數(shù)級(jí)別是基于等級(jí)基礎(chǔ)上的(1-10,10=最高或最EVC第四階段–企業(yè)價(jià)值記分牌

為VRR所選的啟動(dòng)者/項(xiàng)目在進(jìn)行中受監(jiān)管，所獲利益按項(xiàng)目匯報(bào)。對(duì)企業(yè)一組啟動(dòng)者的糾正反饋按協(xié)議頻率進(jìn)行周期性回顧。ePMO解決方案可為VRR和作為管理儀表盤的EVS提供數(shù)據(jù)。記分牌可自動(dòng)化，因此項(xiàng)目進(jìn)度可從ePMO中獲得，所獲利益可用定制的價(jià)值指示器和其他尺度計(jì)算。

通過移動(dòng)技術(shù)提高了報(bào)告水平，因此CXOs可在任何地方，任何時(shí)間訪問公司啟動(dòng)者記分牌。70EVC第四階段–企業(yè)價(jià)值記分牌為VRR所選的啟動(dòng)者/項(xiàng)目各階段內(nèi)容及提交成果數(shù)據(jù)收集進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，如CTCCT（現(xiàn)金回收周期）DSO(未收款項(xiàng)平均周期）

DOS(供貨提前期）DPO(應(yīng)付款項(xiàng)平均周期） IT(庫(kù)存周轉(zhuǎn)） 銷售費(fèi)用/管理費(fèi)用比重指標(biāo) 毛利 產(chǎn)品成本構(gòu)成分析…… 進(jìn)行市場(chǎng)分析 行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)比較分析 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析潛在價(jià)值增加可能性分析報(bào)告 各重量化的價(jià)值增加可能 各方案涉及的業(yè)務(wù)流程確定分析/處理方法培訓(xùn)價(jià)值影響分析研討會(huì)確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，如

財(cái)務(wù)：帳齡分析，往來對(duì)帳，單據(jù)審批和流轉(zhuǎn)，固定資產(chǎn)處理，財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，報(bào)表處理，決策支持，成本計(jì)算分析等

生產(chǎn)：主生產(chǎn)計(jì)劃管理，物料需求計(jì)劃，車間作業(yè)計(jì)劃，能力計(jì)劃，工藝路徑管理，物料清單管理，生產(chǎn)控制，質(zhì)量管理，設(shè)備維護(hù)，出入庫(kù)管理，研發(fā)管理等后勤管理：庫(kù)存管理，采購(gòu)管理，發(fā)票校驗(yàn)，庫(kù)存盤點(diǎn)，出入庫(kù)管理，訂貨點(diǎn)管理等銷售管理：信用管理，定單管理，發(fā)貨管理，發(fā)票管理價(jià)格管理，促銷管理，庫(kù)存檢查，銷售預(yù)測(cè)管理等業(yè)務(wù)流程分析報(bào)告相關(guān)業(yè)務(wù)流程過程分析，實(shí)物流轉(zhuǎn)分析，存在問題分析，各流程目前存在評(píng)價(jià)指標(biāo)分析，變革風(fēng)險(xiǎn)分析分析報(bào)告研討會(huì)根據(jù)獲得價(jià)值增加的量化指標(biāo)，有效性指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)的大小，涉及的范圍等綜合性考慮，確定需優(yōu)先改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程的排序，確定關(guān)鍵流程改進(jìn)項(xiàng)目。設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程改進(jìn)項(xiàng)目的評(píng)估指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，以及非財(cái)務(wù)的運(yùn)作有效性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等提供優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的建議，如機(jī)構(gòu)的變革，崗位職責(zé)的變化，處理流程的改變，信息傳遞的規(guī)范，評(píng)估指標(biāo)的收集和落實(shí)，信息系統(tǒng)需求的建議等項(xiàng)目成果研討會(huì)項(xiàng)目小組有關(guān)如何執(zhí)行項(xiàng)目成果的培訓(xùn)，收集/評(píng)價(jià)項(xiàng)目的獲益建議后續(xù)的可能存在的項(xiàng)目及其優(yōu)先級(jí)變革計(jì)劃價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑關(guān)鍵流程分析價(jià)值影響分析71項(xiàng)目各階段內(nèi)容及提交成果數(shù)據(jù)收集確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，如根據(jù)4.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)724.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)19項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目小組關(guān)鍵用戶（財(cái)務(wù)、成本、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等相關(guān)流程）項(xiàng)目質(zhì)量保證益昌方面：由公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加畢馬威方面：黃輝，湛立泉益昌項(xiàng)目經(jīng)理畢馬威項(xiàng)目經(jīng)理湛立泉畢馬威：Strauss，MarcyJill