TOC管理應(yīng)用案例

51/51TOC(TheoryofConstraints)

約束理論簡介

約束理論（TheoryofConstraints，簡稱TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，簡稱OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。戈德拉特最初開發(fā)的OPT軟件用了有限能力排程、車間控制和決策支持，由一家叫CreativeOutput公司經(jīng)銷。由于戈德拉特把重點從經(jīng)銷軟件轉(zhuǎn)移到強調(diào)管理哲理和培訓(xùn)教育上，他被迫離開了這家公司。因此，當(dāng)前存在早期以O(shè)PT命名的商品軟件和戈德拉特博士進一步發(fā)展的OPT哲理或TOC，不要混淆。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得應(yīng)用。它們是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；3.讓一項資源充分開動運轉(zhuǎn)起來同使該項資源帶來效益不是同一一個涵義；4.瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補救的；5.想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負荷工作；6.產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。7.傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；8.批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個變數(shù)；9.只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進度的優(yōu)先級。提前期只是排進度的結(jié)果。TOC是在OPT的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設(shè)定管理的控制點。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運行。TOC把MPS比喻為“鼓”，根據(jù)瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的“鼓點”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一一步伐行進）。也就是在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動條件下進行生產(chǎn)。戈德拉特稱之為“鼓點一緩沖儲備一繩”方法（drum－buffer－ropeapproach，簡稱DBR法）。TOC的理論還應(yīng)用于航空公司、醫(yī)院和其它非制造業(yè)領(lǐng)域。約束理論的理論核心之四九條管理原則TOC的基本思想在九條管理原則上得到了具體體現(xiàn)，這九條原則是實施TOC的基石。與TOC相關(guān)的生產(chǎn)計劃與控制的算法和軟件，也是按照這九條原則提出和開發(fā)的。此外，這些原則也可以獨立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實際的生產(chǎn)管理活動。下文將逐條分析這九條原則。原則l追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。因此在設(shè)計一個新廠時，自然會追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。TOC則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。它認為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡。原則2“非約束”的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的“約束”決定的。圖1約束資源與非約束資源的關(guān)系約束資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而非約束資源的充分利用不僅不能提高有效產(chǎn)出，而且會使庫存和運行費增加。從圖1所示的約束資源與非約束資源的四種基本關(guān)系中，我們可以看出，關(guān)系（a）、（b）、（c）中非約束資源的利用程度是由約束資源來決定的。如：關(guān)系（a）：非約束資源為后續(xù)工序，只能加工由約束資源傳送過來的工件，其使用率自然受約束資源的制約；關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達到100％，但整個系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即約束資源決定的，非約束資源的充分使用只會造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；關(guān)系（c），由于非約束資源與約束資源的后續(xù)工序為裝配，此時非約束資源也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非約束資源加工出來的工件其中能夠進行裝配的，必然受到約束資源產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存；關(guān)系（d）：非約束資源的使用程度雖不受約束資源的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。從以上分析，容易看出，非約束資源的使用率一般不應(yīng)該達到100％。原則3資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞?！袄谩笔侵纲Y源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。按傳統(tǒng)的觀點，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同義的。按TOC的觀點，兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應(yīng)該做的，即“利用”）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中“非約束”的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的“約束”。例如，一個非約束資源能夠達到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非約束資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有60％的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。原則4“約束”上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。一般來說，生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。但在約束資源與非約束資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時間的意義是不同的。因為約束資源控制了有效產(chǎn)出，在約束資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。而如果在約束資源上節(jié)省一個小時的調(diào)整準(zhǔn)備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應(yīng)地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產(chǎn)出。所以，約束資源必需保持100％的“利用”，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對約束資源還應(yīng)采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大約束資源物流的方法可以有如下幾種：①減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，約束資源上的批量應(yīng)盡可能大；②實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；③在約束資源前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入約束資源的工件100％是合格品；④設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使約束資源不受非約束資源生產(chǎn)率波動的影響。原則5“非約束”節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出。因為非瓶頸資源上除了生產(chǎn)時間（加工時間和調(diào)整準(zhǔn)備時間）之外，還有閑置時間。節(jié)約一個小時的生產(chǎn)時間，將增加一個小時的閑置時間，而并不能增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出。當(dāng)然，如果節(jié)約了一個小時的生產(chǎn)時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標(biāo)，依然牢牢受制于約束資源。原則6“約束”控制了庫存和有效產(chǎn)出。因為，有效產(chǎn)出指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由資源約束和市場約束瓶頸所控制的。如果“約束”存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的有效產(chǎn)出也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了“約束”。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，有效產(chǎn)出也不能增加。同時，由于“約束”控制了有效產(chǎn)出，所以企業(yè)的“非約束”應(yīng)與“約束”同步，它們的庫存水平只要能維持“約束”上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，“約束”也就相應(yīng)地控制了庫存。以上六條原則都是涉及資源的。原則7運輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量。車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和有效產(chǎn)出。TOC所采用的是一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運批量為1，而加工批量很大。確定加工批量的大小應(yīng)考慮：?資源的合理應(yīng)用（減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù)）；合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品庫存費用）。確定運輸批量的大小則是考慮：?提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性，減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用。兩者考慮的出發(fā)點不同，所以運輸批量不一定要與加工批量相等。根據(jù)TOC的觀點，為了使有效產(chǎn)出達到最大，約束資源上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運批量應(yīng)該小，即意味著非約束資源上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。原則8批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則8是原則7的直接應(yīng)用。在TOC中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。同一種工件在約束資源和非約束資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。以上兩條是涉及物流的。原則9編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟：①確定批量；②計算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計劃；④根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計劃，再重復(fù)前三個步驟。可見MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以付諸實施，MRPII也因此招致了許多有關(guān)“期”的批評。在這點上，TOC與MRP正好相反，即不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排約束資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束資源為基準(zhǔn)，把約束資源之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。所以，TOC中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。約束理論的管理技術(shù)之二――TOC五大核心步驟上文已經(jīng)談到了“約束”的判別，但這只是完成了第一步，為了切實地實現(xiàn)系統(tǒng)改進，TOC提出了識別并解決“約束”的五大核心步驟，即：第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加有效產(chǎn)出的話，一般會在以下方面想辦法：原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（Market）：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束有效產(chǎn)出的各種政策規(guī)定。第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。此時要給出解決第一步中所提出的種種問題的具體辦法，從而實現(xiàn)有效產(chǎn)出的增加。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。當(dāng)我們要突破某臺瓶頸設(shè)備利用率不高這個約束時，要采取的行動包括：1.設(shè)置時間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時間與瓶頸設(shè)備的開工時間之間設(shè)置一段緩沖時間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時間不受前面工序生產(chǎn)率波動和發(fā)生故障的影響。緩沖時間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。2.在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。3.在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。4.統(tǒng)計瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。5.找出出廢品的原因并根除之。6.對返修或返工的方法進行研究改進。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。這樣，才可以實現(xiàn)系統(tǒng)其他部分與約束部分同步，從而充分利用約束部分的生產(chǎn)能力。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。為簡明起見，我們還是以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。而目前很多企業(yè)當(dāng)中正是對這點不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程的工作。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。例如，工廠的一臺機器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。當(dāng)你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在”（Today’ssolutionistomorrow’sproblem），也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力！究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運作（產(chǎn)品設(shè)計、營銷、投資、員工招募等）。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。1.2TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀

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2.TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。

TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以"產(chǎn)銷率、庫存、運行費"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進一步介紹）。1991年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC的簡要形成過程如圖1－3所示。圖1－3TOC的簡要形成過程很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象TOC這樣幾經(jīng)變化和周折。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年以后，TOC的作用似乎剛進入為人廣泛接受的起始階段。APICS對TOC的有效性和重要性給予了肯定，并于三年前成立了一個專門研究小組（SpecialInterestGroup,簡稱SIG），每年召開年會。TOC的市場競爭也開始出現(xiàn)，Goldratt研究機構(gòu)已經(jīng)不是TOC的產(chǎn)銷率理論和TP方法的唯一開發(fā)者和供應(yīng)者。有幾家軟件公司聲稱已開發(fā)出應(yīng)用TOC鼓－緩沖器－繩子（Drum-Buffer-Rope）方法的軟件系統(tǒng)。最近，Maxager公司開發(fā)出一套基于約束的成本核算系統(tǒng)，并為一些用戶開發(fā)了從關(guān)鍵的車間現(xiàn)場獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。

應(yīng)該注意的是，企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計和財務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS），如圖1－4所示。圖1－4基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（TOS）

當(dāng)然，TOC不可能壟斷了所有可以增加產(chǎn)銷率的方法，但應(yīng)該承認，TOC是用來增加產(chǎn)銷率、實現(xiàn)企業(yè)文化從"成本核算型"轉(zhuǎn)變?yōu)?產(chǎn)銷率增加型"的一套有機結(jié)合的工具和技術(shù)。這方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名稱，都已經(jīng)和正在被企業(yè)的經(jīng)營實踐所證明?！熬彌_器”，又稱“緩沖”

TOC教程--3.2.2.“緩沖器”，又稱“緩沖”一般來說，"緩沖器"分為"時間緩沖"和"庫存緩沖"。"庫存緩沖"就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同"時間緩沖"。"時間緩沖"則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。例如，一個三天的"時間緩沖"表示著一個等待加工的在制品隊列，它相當(dāng)于在瓶頸上三天的生產(chǎn)任務(wù)。其長度可憑觀察與實驗確定。再通過實踐，進行必要的調(diào)整。在設(shè)置"時間緩沖"時，一般要考慮以下幾個問題：

（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。

（2）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動。如瓶頸上的實際產(chǎn)出率比原來估計的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計的要饅，或者出現(xiàn)次品。在有的情況下，還要考慮前面的機器是否出現(xiàn)故障。因為，如果要對機器故障進行維修，則維持后續(xù)工序所需的在制品庫存是難以估計的。所以，在設(shè)置"時間緩沖"時一般要設(shè)置一定的安全庫存。

（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。瓶頸前的加工工序的批次又和各道工序的調(diào)整準(zhǔn)備時間有關(guān)。如果上游工序的調(diào)整準(zhǔn)備時間小，或瓶頸上的加工時間和前一臺機器的加工時間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同，加工批量也和瓶頸上的批量相同。

（4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小。5.5.TOC的營銷觀念Goldratt有一個"企業(yè)象鏈條"的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。下面是他的另一個精彩類比：營銷和打鴨子。

如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。這就提出一個問題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。這也就是TOC所說的營銷。

前面已經(jīng)談到，我們把企業(yè)內(nèi)部的頭痛問題一一列出來，然后用"當(dāng)前現(xiàn)實樹"來分析核心問題所在。那么這種方法能否用來解決我們的顧客提出的種種抱怨和意見呢？當(dāng)然可以！把各種關(guān)于顧客的UDE列出來，生成CRT，找出導(dǎo)致顧客抱怨的核心所在，并提出相應(yīng)的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC的營銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊了。5.TOC在企業(yè)運營中的應(yīng)用5.1.鏈條分析

對于一個生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來說，可以認為它的整個經(jīng)營過程是由若干個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條。一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。圖中是按定單生產(chǎn)的類型。從市場營銷、接受定單、采購原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運，一環(huán)扣一環(huán)。

現(xiàn)實中的企業(yè)往往要比上圖復(fù)雜的多。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進行局部優(yōu)化。這種做法認為：對任何一個環(huán)節(jié)的改進就是對整個鏈條的改進；系統(tǒng)的整體改進等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；對鏈條的管理水平以鏈條的"重量"來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強了自己的環(huán)節(jié)，就增加了鏈條的重量，他的經(jīng)營業(yè)績也就越突出。這樣做的結(jié)果是，每個部門的管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的資源。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因為他們相信這樣做是使整個系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。

出版的一個中間環(huán)節(jié)是印刷，這個印刷部門的改進小組向總經(jīng)理提交了一份建議書，提議公司只要花20000美元，就能采用一個新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25％，而且很快就會見效。如果你是總經(jīng)理的話，你會批準(zhǔn)這份建議嗎？

這家出版公司的總經(jīng)理覺得不錯，就在他要簽字的時候，有人問：印刷部門的產(chǎn)出會去向哪里？下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。也就是說，這家公司差一點花20000美元來延長下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊等待時間達25％以上，這20000美元的花費其實沒有給公司帶來任何利潤！

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TOC認為，管理者需要找出鏈條的最薄弱一環(huán)。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。就是說，市場營銷可以吸引足夠多的顧客需求，公司的定單很充足，原材料可以準(zhǔn)時到貨，生產(chǎn)多少就可以包裝多少，發(fā)運也能及時。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。這時，如果改進包裝環(huán)節(jié)會怎樣呢？也許能節(jié)約一些成本，但長期來看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。這就是："如果你對什么都關(guān)注，那就是對什么都不關(guān)注"（Ifyoufocusoneverything,youfocusonnothing.）。只有對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。TOC認為：對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進行的大多數(shù)改進是對整個鏈條無益的。系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的"力量"（而不是"重量"）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！這樣，各部門就不再進行"資源大戰(zhàn)"了。因為他們知道，一旦識別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的"約束"），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進這個約束上?！赌繕?biāo)》一書的主角--廠長羅哥因為在短短三個月內(nèi)將虧損已久的企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，為上級賞識而升任為集團的副總裁，掌管三個公司。原本抱怨羅哥把大部分的時間投在企業(yè)，忽略家庭生活而離家出走以示抗議的太太，在了解羅哥在事業(yè)上遭遇的困難之后，也回心轉(zhuǎn)意愿意為家庭共同的“目標(biāo)”而一齊努力。事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途的羅哥，展望未來，前途一片光明。然而，人生的路程隨時都會有變數(shù)發(fā)生。一、事業(yè)與家庭再起波瀾高瑞特博士(Dr.EliyahuM.Goldratt)繼《目標(biāo)》一書后，再以小說的形態(tài)寫了第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕不是靠運氣》(It'snotLuck)。故事中羅哥不再是僅負責(zé)制造的廠長，他必須同時掌握企業(yè)的其他功能，包括營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分銷等，并且要對集團的三家公司的盈虧負責(zé)。有一天董事會開會時對于公司的營運結(jié)果不甚滿意，有意賣掉多角化經(jīng)營的公司，改善集團的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。這些多角化經(jīng)營的公司正是羅哥身為副總裁轄下的公司。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云，羅哥如何突破這些困境？不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發(fā)生。這次不是太太。太太經(jīng)歷了婚姻的低潮并學(xué)會了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOCThinkingProcess，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問，幫忙解決別人的問題?，F(xiàn)在的問題是羅哥的兒子和女兒。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗也正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年齡，生活中父親和這一對兒女相處難免有些沖突，而兒女也不時需要父親的了解和協(xié)助。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏？二、兩難沖突，如何解決？羅哥負責(zé)的三家公司分別是印刷事業(yè)部、化妝品事業(yè)部和制造高壓蒸氣機的機械事業(yè)部，每家都有其特殊問題。印刷公司里的包裝紙部門持續(xù)虧損，影響這家公司的獲利。為了讓這家公司得以好的價錢轉(zhuǎn)售給買主，應(yīng)該關(guān)閉包裝紙部門以增加利潤。但這樣一來包裝部門的機器設(shè)備等資產(chǎn)在帳目上就不存在了。為了保護帳面上資產(chǎn)的價值，最好讓包裝部門繼續(xù)營運。應(yīng)該關(guān)閉包裝紙部門還是讓這個部門繼續(xù)營運？羅哥陷入決策兩難的境地?；氐郊抑校龤q的女兒莎朗在晚餐中告訴羅哥，周末有高年級的同學(xué)邀請她和幾個女同學(xué)去參加派對，希望得到羅哥的同意。羅哥雖然不反對女兒去參加派對，但要求她在晚上十點前回家。女兒卻堅持要在派對結(jié)束后才回家(派對可能在深夜才結(jié)束)。如果拒絕了女兒的要求，就傷了父女之間的感情；如果同意女兒在派對結(jié)束后才回家，又不放心她的安全。作為父親的羅哥該如何解決這個生活中的沖突？三家公司之一的化妝品公司必須每年推出新產(chǎn)品系列，才能提高銷售額。然而推出新產(chǎn)品的速度往往比預(yù)期的慢。許多新產(chǎn)品在大量生產(chǎn)時，仍會出現(xiàn)一堆的問題。并且化妝品的分銷系統(tǒng)也有問題。他們有近六百五十種不同的產(chǎn)品，要供應(yīng)給幾千家商店，平均庫存至少三個月。但是有的暢銷品缺貨，而一些周轉(zhuǎn)低的商品卻使得庫存高居不下。羅哥如何協(xié)助這家公司的總經(jīng)理改善其分銷系統(tǒng)和預(yù)測能力？制造高壓蒸氣機的公司因為市場競爭劇烈，只能用原料的價格賣出基本配備，再靠后續(xù)附加的配備和出售維修零件來賺錢。但是維修用的配備供應(yīng)卻不順暢。雖然庫房里有堆積如山的零件，可是當(dāng)客戶緊急需要時，卻又無法很快地提供正確的零件，以致于不能提高零件的銷售，羅哥又如何能在短時間內(nèi)協(xié)助這家公司提高銷售呢？三、消除負效應(yīng)，獲得雙贏解羅哥在晚餐時告訴家人最近因公要到歐洲開會一周。他的兒子大衛(wèi)得知后希望在這一周借用父親的新車。羅哥不愿意破壞晚餐的氣氛，只好說：“讓我考慮一下”。羅哥心里實在不愿意，但為了維持與兒子之間的感情與信任，沒有當(dāng)面拒絕大衛(wèi)。晚餐后，羅哥的太太茱莉建議羅哥要找點時間認真地思考一下，有沒有真正合適的理由拒絕兒子的要求。若沒有，就要想出如果借車給兒子可能會產(chǎn)生的負面效應(yīng)。羅哥應(yīng)用老師鐘納教他的思維流程，畫出一張“負效應(yīng)枝條”（NegativeBranches）圖，并將他的顧慮說給兒子聽，請他一同來解決這些負面的效應(yīng)。父子兩人根據(jù)負效應(yīng)枝條的因果關(guān)系，共同面對借車一事，并由兒子主動提出如何消除此負面效應(yīng)的方法和承諾。父子兩人經(jīng)過心平氣和地討論，終于達成雙贏的共識和結(jié)果。羅哥在工作上也使用相同的手法。當(dāng)他的頂頭上司或部屬提出個看似非常好的構(gòu)想，但直覺告訴他這構(gòu)想可能帶來一些負面效應(yīng)。羅哥就先利用“負效應(yīng)枝條”作因果關(guān)系的分析，再與提出構(gòu)想的人一齊討論，結(jié)果可以在不傷提出構(gòu)想者的情感下，一起想方法將構(gòu)想可能帶來的負面效應(yīng)消除掉，使新構(gòu)想更周全、更可行，又不會發(fā)生未預(yù)期的后遺癥，而主管和部屬之間的關(guān)系更堅固。四、用因果關(guān)系找出核心問題羅哥與幾位董事往歐洲與未來可能購買公司的買主會談，旅途中談到印刷廠新的營銷方案不是憑空想出的，而是靠邏輯圖有系統(tǒng)地發(fā)展出來。譬如說，在工作中感覺一直被許多問題不斷地困擾。這些問題的出現(xiàn)看似各自獨立，卻是彼此之間存在著相當(dāng)牢固的因果關(guān)系。如果看不出來這些問題(大部分是現(xiàn)象)其實都根源于一、兩個核心問題，那每天所花的大量時間都是在“救火”，而問題得不到根除，將來仍會層出不窮。為了證明這種思維流程有效，羅哥建議幾位董事選定一個主題來應(yīng)用，董事選定的題目是“如何增加公司銷售量”。接著由每一個人列舉出大約一共十項銷售方面的不良效應(yīng)。羅哥將這十項不良效應(yīng)連接，建構(gòu)“當(dāng)前現(xiàn)實樹”（CurrentRealityTree），并運用直覺(來自工作的經(jīng)驗和常識)將二個以上的不良效應(yīng)找出其因果關(guān)系。如果覺得這兩個不良效應(yīng)之間的關(guān)系不是那么直接，就必須加上一些補充的說明或解釋，使得這邏輯圖看起來結(jié)構(gòu)更嚴謹。從構(gòu)造的過程中可找到一、二項不良效應(yīng)是所有問題的根源，這個根源導(dǎo)致其他的問題。而這個核心問題，往往是一個公司或組織里存在已久的觀念、想法、理念或政策，例如“經(jīng)理人以達成部門的最大績效為目標(biāo)”或是“經(jīng)理人以控制成本為主要目標(biāo)”。所有這些阻礙了公司達成整體績效和以產(chǎn)出為重的目標(biāo)，因而衍生出許多不良的效應(yīng)和問題，使人疲于奔命。由“當(dāng)前現(xiàn)實樹”找出核心問題之后，就要想出突破性的解決方案。因為這些問題存在已久，除非采納有別于傳統(tǒng)的方法就可能不管用，而突破性的解決方案很有可能來自對許多假設(shè)的挑戰(zhàn)。例如前面所說父親要求女兒必須在參加派對當(dāng)晚十點前回家才能確保安全，實際上要使女兒在深夜回家安全，應(yīng)不止有一個方法，例如父親去接她回家。五、思考突破性解決方案有了突破性的解決方案，就要驗證這個方案是否可達到預(yù)定的目標(biāo)(美夢可否成真)？以及我們應(yīng)如何一步一步地完成它。如果發(fā)覺一個方案還不足使我們達到目的，過程中還要加入新的突破性方案，并對衍生出來的“負效應(yīng)枝條”采取預(yù)防的對策，免得節(jié)外生枝。羅哥因此使用“未來現(xiàn)實樹”（FutureRealityTree），使最初眾人認為不可能的事，終于有方法、有步驟地得以實現(xiàn)?！拔磥憩F(xiàn)實樹”提供一張清楚的地圖(里程碑)，讓大家清楚地看見和溝通應(yīng)該解決哪些問題，其優(yōu)先順序以及導(dǎo)入的過程，才能將現(xiàn)況中的不良效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)期效應(yīng)。在家里，羅哥的兒子大衛(wèi)有一天請他父親提供一點意見。問題是大衛(wèi)想和同學(xué)合資買部老爺車，再重新翻修，拼裝成一部可收藏的車子。構(gòu)想雖好，但是直覺上有些不妥的地方，一下子無法說得很具體，因此來問羅哥的看法，向父親請教一些建議。羅哥建議大衛(wèi)假設(shè)兩人決定要共同出資買車，再將他這件事可想到的負面效應(yīng)都寫下來，接著把這些邏輯詳細列下來，并且與他的合伙人一起來檢查、討論、修改這份邏輯圖。由此可以消除所有擔(dān)心可能發(fā)生的不良效應(yīng)。不管最后的決定如何，大衛(wèi)和他的同學(xué)不會因為彼此不同的想法而對立，而是兩人一齊面對問題，兩人的友誼就更穩(wěn)固，不會受到要不要合作的影響。印刷公司的總經(jīng)理彼德為了提高業(yè)績想出一個好的構(gòu)想(方案)，當(dāng)他自己出面向客戶說明時，客戶都能接受。但是業(yè)務(wù)人員卻無法像彼德一樣地成功，業(yè)績成長因而有限。羅哥的助理唐恩應(yīng)用邏輯思考里的“轉(zhuǎn)變樹”(TransitionTree)將目前銷售的方法轉(zhuǎn)變到新方法的過程及邏輯一步一步地描述出來。傳統(tǒng)的銷售人員總是把好處說得天花亂墜，反而不能引起客戶的信任。應(yīng)用“轉(zhuǎn)變樹”的思維流程時，先談客戶的顧慮及可能發(fā)生的負面分岐，再邀請客戶參與建構(gòu)方案，提出去除負面分歧的方法。這時客戶會對產(chǎn)品更有信心，客戶下單的機率就更大了。六、為個人前途作規(guī)劃羅哥應(yīng)用約束理論的思維流程(TOCThinkingProcess)的一些方法分別解決負責(zé)的三家公司的問題，使這些公司可以更好的價格出售給買主，同時員工的工作也不會受到影響(買主不會處理會下金蛋的雞)。然而羅哥可能因為負責(zé)的三家公司轉(zhuǎn)售之后而失去現(xiàn)在的職位，他太太茱莉建議他使用“必備樹”(PrerequisiteTree)為自己的前途作規(guī)劃?！氨貍錁洹笨梢杂脕硭伎既绾芜_成一個富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。其步驟就是先列出無法達成目標(biāo)的理由，也就是目前的障礙，再依其與邏輯順序排列。如果克服其中的一些障礙就完成一些中間目標(biāo)，這些中間目標(biāo)也就是要達成最終目標(biāo)的必要條件。故事的結(jié)局羅哥成功地將三家不同營業(yè)項目，面臨不同問題的公司在短時間內(nèi)從虧損的邊緣挽救成為業(yè)界中的典范。董事會也因為他的杰出表現(xiàn)而聘請他為下任的執(zhí)行總裁(CEO)。七、應(yīng)用系統(tǒng)思考解決問題回顧羅哥在這本書中的遭遇和經(jīng)歷，他應(yīng)用于解決問題的方法是老師鐘納教他的約束理論的思維流程(TOCThinkingProcess)，也就是利用邏輯的因果關(guān)系思考問題的前因后果，并畫成不同的圖，邀請相關(guān)的人應(yīng)用現(xiàn)有直覺和經(jīng)驗來思考和解決問題，并用它來溝通，以化解不同想法引起的沖突。這五個思考的程序或工具的應(yīng)用如下：1．當(dāng)前現(xiàn)實樹－－從許多負面的現(xiàn)象或問題當(dāng)中找出核心問題；2．消霧法--挑戰(zhàn)沖突發(fā)生時背后思考的假設(shè)，激發(fā)出雙贏的解決方案；3．未來現(xiàn)實樹--驗證一個解決方案一旦實施是否可獲得預(yù)期的好結(jié)果；4．必備樹--如果克服可能會面對的障礙，就可按步就班地達成最終目標(biāo)(化不可能為可能)；5．轉(zhuǎn)變樹--列出一個提出構(gòu)想者要采取行動的詳細計劃。這套思維流程可以協(xié)助任何企業(yè)或組織在面臨改變時要問的三個基本問題：1．要改變什么：利用“當(dāng)前現(xiàn)實樹”找出核心問題。2．要改變成什么：利用“消霧法”和“未來現(xiàn)實樹”構(gòu)建和驗證解決方案。3．怎樣使改變得以實現(xiàn)：利用“必備樹”和“轉(zhuǎn)變樹”發(fā)展出導(dǎo)入實施的步驟和計劃。八、事業(yè)與家庭雙贏羅哥在故事中將公司與個人生涯的危機轉(zhuǎn)變成良機，他所依靠的誠如作者的書名所標(biāo)明的“絕不是靠運氣”。當(dāng)我們感覺到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾著，有太多揮之不去的惡夢時，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火方式來解決問題，我們需要的是一套有系統(tǒng)的思維流程，才能將“不可能變成可能”，使美夢得以成真。作者高瑞特博士近年來也致力于將此套約束理論思維流程應(yīng)用于教育(TOCforeducation)，例如“設(shè)定人生的方向”、“溝通”及“化解沖突”等，對青少年有極大的幫助。作者認為成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方，而這一切“絕不是靠運氣”。TOC案例分析之一：美國在線AOL（AmericaOnline）1.案例背景：1996年，AOL碰到了一個難題。4年來，公司一直致力于把自己塑造成廣為人知的美國Internet接入服務(wù)商的形象。由于硬軟件以及廣告方面的大量投入，使得公司的利潤非常微薄，有時甚至無利可圖。所以，盡管AOL已經(jīng)擁有了接近6百萬的客戶，但它還是在盈利上表現(xiàn)不佳。在此以前，AOL的主要競爭對手是Comuserve公司和Prodigy公司。包括AOL在內(nèi)的這三種接入服務(wù)提供商都采取一種計時收費的方式。也就是說，客戶如果通過該服務(wù)商提供的撥號網(wǎng)絡(luò)登上Internet的話，首先要交納一個固定費用（AOL的這筆固定收入的收費是每月9.95美元），從而獲得5個小時的上網(wǎng)時間，超過5個小時以上的時間呢，則每小時計費2.95美元。對于AOL的大多數(shù)用戶來說，這種計費方法在95年下半年以前并不存在什么問題，因為在這個時候，大多數(shù)上網(wǎng)的人首先是為了收發(fā)Email，然后才會想到使用AOL的“鏈至”服務(wù)，比如從AOL上鏈接到某個提供專門服務(wù)的網(wǎng)頁上，訂訂機票或買些消費品什么的。說到對Internet真正有了解并感興趣的人，其實并沒有多少。而到了1995年下半年，情況就發(fā)生了變化。網(wǎng)景和微軟公司紛紛推出自己的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器產(chǎn)品，這使得到網(wǎng)上漫游一下子容易起來，用戶界面也越來越友好。于是，一個很大數(shù)目的人群開始聚攏到網(wǎng)絡(luò)上來，他們要求以廉價的方式接入Internet，以便于他們長時間地在網(wǎng)上沖浪，而不必按計時的方式繳費。本地的ISP發(fā)現(xiàn)了這一開拓市場的機會。有些ISP公司規(guī)模很小，甚至就是幾個人在家里工作，租用幾條電話線和Modem，把一臺稍微象樣兒點的個人電腦作為文件服務(wù)器，再懂點數(shù)據(jù)交換就行了。還有一些ISP是類似于AT§T這樣的大企業(yè)，他們出于戰(zhàn)略的考慮，也插手了Internet接入業(yè)務(wù)。這些ISP提供的服務(wù)正是AOL所缺少的：只要交納少量費用，就可以不限時地接入Internet，每月費用只需20美元上下。到了1996年，AOL已經(jīng)意識到了這種情況的不妙。盡管它的股票在交易市場上穩(wěn)步上揚，但公司創(chuàng)立以來仍未有收益。需要不限時接入Internet的人越來越多，他們紛紛轉(zhuǎn)向ISP。一些用戶紛紛解除了與AOL的協(xié)議，轉(zhuǎn)向與本地ISP簽訂服務(wù)協(xié)議。AOL的用戶數(shù)從高峰時的6百萬開始逐漸下滑。AOL意識到，該采取行動了。1996年9月，AOL宣布，在1996年12月1日，他們也將向用戶提供與其他ISP一樣的收費標(biāo)準(zhǔn)：每月20美元，不限時接入。AOL對此進行了聲勢浩大的宣傳，以避免老用戶轉(zhuǎn)向本地ISP，并吸引新用戶來享用AOL的超值服務(wù)。廣告果然奏效。到了96年的12月1日收費標(biāo)準(zhǔn)更新的那一天，AOL用戶數(shù)減少的勢頭已經(jīng)得到遏制，并回升到8百萬。如果AOL還是沿用以前那種按時計費的方式來為這8百萬人提供服務(wù)，那當(dāng)然不會有什么問題。而到了12月1日，8百萬數(shù)量級的用戶蜂擁而至，并數(shù)小時的泡在網(wǎng)上，占用著線路，除了20美元以外，他們不必多付一分錢。AOL承擔(dān)的后果是嚴重的。82％的AOL用戶不能接入AOL，因為電話總是忙音。那些僥幸接入（往往是午夜時分）的用戶在離開電腦時，一點也不考慮斷開連接，所以，他們也一直不會遇到接不進去的那些用戶的煩惱。AOL的整個系統(tǒng)嚴重超載，成千上萬的抱怨聲直指AOL。幾個星期過去了，服務(wù)質(zhì)量并無明顯改進，許多用戶開始向當(dāng)?shù)卣畽C構(gòu)反映。有些還聯(lián)合了律師，準(zhǔn)備狀告AOL。不久后，50個州當(dāng)中有36個州的首席檢察官對AOL提起訴訟，起訴AOL犯有欺詐消費者的行為，因為它所承諾的服務(wù)實際上卻無法做到。AOL不得不把幾百萬的收費退還給用戶，并賠償損失費以平息訴訟。他們還要在各種媒體上做廣告，以挽回形象的損失。另外，又花了350個百萬美元來添置硬件，緩解系統(tǒng)壓力。AOL承擔(dān)后果的總花費估計在5億美元左右。當(dāng)然，AOL最終還是恢復(fù)了元氣。1999年，用戶數(shù)又達到了一千萬，硬軟件得到了及時升級，從某種意義上說，當(dāng)時的損失得到了部分的彌補。盡管這樣，當(dāng)對案例中敘述的問題進行反思的時候，應(yīng)該說，在采取重點決策前，如果應(yīng)用了TP等分析方法，問題還是可以避免的。TOC與MRPII、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域當(dāng)今最流行的先進管理思想與方式，三者又有其相通之處。本文將深入到運用背景、運用準(zhǔn)則、管理手段等多層面多角度，對TOC、MRPII、JIT進行比較研究。一、運用背景比較MRPII的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計算機技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。其后又經(jīng)過多次改進，直至形成MRPII體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其他的現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，向ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃）發(fā)展。MRPII根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟、有效地運行。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達到有競爭力的規(guī)模。因此，豐田汽車公司根據(jù)自身特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的JIT生產(chǎn)方式。它的核心是力求消除一切浪費，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。而TOC從OPT的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨的競爭更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強調(diào)決策溝通與團體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點，以點帶面”的管理思想。具體如表1所示。表1TOC與MRPII、JIT產(chǎn)生背景比較比較項目TOCMRPIIJIT市場需求產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。隨著經(jīng)濟環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時應(yīng)用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。初期考慮采用MRPII的企業(yè)，大多處于市場對產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRPII向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進一步增強競爭力提出了挑戰(zhàn)。因此大批量基礎(chǔ)上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。隨著全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展，各個企業(yè)都是供銷鏈上的一環(huán)，當(dāng)某個薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來不通暢時，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。MRPII系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下（以美國為代表）產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、財務(wù)往來規(guī)范、運輸管理規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，整個社會的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境當(dāng)時企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標(biāo)。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標(biāo)，把日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來。90年代知識經(jīng)濟社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強調(diào)借助科學(xué)的管理工具進行共同管理決策。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部與外部一樣強調(diào)競爭，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴格的控制下，業(yè)務(wù)運作強調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRPII傾向于集權(quán)式管理。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強烈的集體觀念，較西方更重視社會以及團體對個人的長期評價。同時建立社會半強制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的組織機構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù)市場的波動已經(jīng)相當(dāng)頻繁，這種多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標(biāo)都要適應(yīng)這種動態(tài)的變化。因此TOC中的這些指標(biāo)是是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。作為一套計算機管理系統(tǒng)，MRPII的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT也逐漸適用于強調(diào)對生產(chǎn)線進行干預(yù)的柔性化生產(chǎn)線上。信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當(dāng)中。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。MRPI思想的提出比其計算機應(yīng)用提早約20年。MRPII所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進的計算機與信息技術(shù)來實現(xiàn)。因此說，MRPII運行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRPII大大拓寬。JIT運用初期，以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運行體系。二、運用準(zhǔn)則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實際管理運用的準(zhǔn)則不同，如表2所示。表2TOC與MRPII、JIT運用準(zhǔn)則比較比較項目TOCMRPIIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運行費來實現(xiàn)。有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費。成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應(yīng)允許儲備適量的成品作為緩沖。盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存。生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存。在制品庫存合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”。控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)。屬于浪費，應(yīng)當(dāng)消滅。原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)。為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存。不利于降低成本，應(yīng)盡量減少。質(zhì)量管理避免質(zhì)量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。允許一定的廢品，以最終檢驗加以控制。以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗，消滅廢品。提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。不利因素，必須壓縮至最短。人員使用把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。嚴格執(zhí)行MRPII的各級計劃與指令。強調(diào)協(xié)調(diào)，以人的協(xié)同合作為現(xiàn)場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動性。三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)運作、決策方式以及持續(xù)改進管理等企業(yè)運作管理的方方面面。表3把重點放在企業(yè)的生產(chǎn)制造體系來進行了三者的比較。表3TOC與MRPII、JIT管理手段比較比較項目TOCMRPIIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準(zhǔn)確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準(zhǔn)確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRPII據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。能力平衡方式TOC首先按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時注意到“約束”是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC管理手段的反復(fù)應(yīng)用以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進。提供能力計劃功能。由于MRPII在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡。總體能力的平衡一般作為一個長期的規(guī)劃問題來處理。庫存的控制方式合理設(shè)置“時間緩沖”和“庫存緩沖”，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。一般設(shè)有各級庫存，強調(diào)對庫存管理的明細化、準(zhǔn)確化。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等。生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫存，只有當(dāng)需求期到達時才供應(yīng)物料，所以庫存基本沒有或只有少量。質(zhì)量的管理方式一方面，在約束環(huán)節(jié)前設(shè)置質(zhì)檢，以避免前道工序的波動對約束環(huán)節(jié)的影響。另一方面，當(dāng)“質(zhì)量管理”因素成為一個無形約束時，通過“五大核心步驟”與TP的一系列工具來找到突破點。對出現(xiàn)的質(zhì)量問題視為概率性問題，在最終檢驗環(huán)節(jié)加以控制。系統(tǒng)可以設(shè)置某些質(zhì)量控制參數(shù)，借助生產(chǎn)中質(zhì)量信息的反饋，事后幫助分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因。在每道生產(chǎn)工序中控制質(zhì)量，進入下一道工序時要確保上一道送來的零件沒有質(zhì)量問題，一級級控制直至最后成品。對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，一方面立即組織質(zhì)量小組解決，另一方面可以停止生產(chǎn)，確保不在生產(chǎn)出更多的廢品。物料采購與供應(yīng)的方式TOC軟件的具體運行和MRPII一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、加工工藝文件以及加工時間、調(diào)整準(zhǔn)備時間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等。物料采購提前期不事先固定，由上述數(shù)據(jù)共同決定的函數(shù)，物料的供應(yīng)與投放則按照一個詳細作業(yè)計劃來實現(xiàn)，即通過“繩子”來同步。采購與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計劃系統(tǒng)下達的物料需求指令進行采購決策，并負責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。此類采購與供應(yīng)部門的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時降低費用。將采購與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分，即為看板管理向企業(yè)外傳遞需求的部分。實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，所以供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。此種情況，采購供應(yīng)部門更象協(xié)作管理部門。人員調(diào)配的方式TOC把人員數(shù)目與人員質(zhì)量視為資源，都有可能成為約束環(huán)節(jié)。TOC通過培訓(xùn)，要求員工能夠在不同生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題和跟蹤問題，并由置身于變革的員工來推動改進。如同能力的調(diào)配一樣，根據(jù)生產(chǎn)安排中出現(xiàn)的人力不平衡狀況調(diào)配人員，但因無法建立個人的能力根據(jù)，調(diào)配實際上完全以管理者的經(jīng)驗來完成。以小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作的方式調(diào)配生產(chǎn)中出現(xiàn)的人力變動需求，由于普遍要求具有一專多能，所以在適當(dāng)?shù)恼{(diào)配下，可以保證仍具有較高的工作效率。四、TOC與MRPII、JIT結(jié)合使用的必要性目前，我國相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在市場競爭的壓力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未擺脫舊的管理模式與落后的管理手段。具體表現(xiàn)在：1.企業(yè)內(nèi)部企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機構(gòu)臃腫，管理效率低下；企業(yè)計劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應(yīng)變速度；企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及時；以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本；員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。2.企業(yè)外部沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，企業(yè)之間的往來（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴格的管理；企業(yè)間無明確且真正密切的合作關(guān)系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神；生產(chǎn)尚不成熟，供應(yīng)的及時性往往得不到保證。從我國企業(yè)目前普遍存在的內(nèi)外部問題可以看出，我國企業(yè)目前的生產(chǎn)管理水平難以通過一些小的、局部的改良而全面提高。逐步變更整個企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，使新型的生產(chǎn)方式充分發(fā)揮其應(yīng)有的效率，引進并組織實施先進的管理手段勢在必行。TOC與MRPII、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進的管理思想，對我國企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。根據(jù)目前我國企業(yè)的實際情況，如何正確對待并處理三者之間的關(guān)系，探索一條結(jié)合發(fā)展、互通有無的道路，對改進我國大批企業(yè)的管理，將有十分重要的實際意義。其中，MRPII與JIT較早引入我國，在企業(yè)實踐中也總結(jié)出了各自的一些不適用之處，具體表現(xiàn)在：（1）MRPII要真正發(fā)揮企業(yè)的最大效能，仍存在一些局限。MRPII系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計劃的，但能力平衡時必然有一定的誤差，為了應(yīng)付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標(biāo)上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費，這就使MRPII招致了一些“期”的批評。人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮。重視事前計劃，現(xiàn)場得不到充分的重視，易使管理人員產(chǎn)生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。（2）JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場環(huán)境中難以全面實現(xiàn)。多數(shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性，難以直接面對客戶組織生產(chǎn)。市場對企業(yè)的原材料供應(yīng)難以真正準(zhǔn)時、有效，整個系統(tǒng)實施看板管理較為困難。所以，在引入TOC這一管理理論與技術(shù)時，注意借鑒MRPII、JIT應(yīng)用中出現(xiàn)的歷史問題，結(jié)合企業(yè)具體實際，三者互通有無，對于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。MRPII與TOC結(jié)合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級的生產(chǎn)計劃中應(yīng)用MRPII，計劃周期可以為周，車間級的作業(yè)計劃由TOC中的DBR來完成，計劃周期可以為天，對重