項目管理組織概述-課件

2項目管理組織12項目管理組織12.1項目管理組織概述2.2項目管理組織類型及特點2.3項目組織選擇方法2.4案例分析22.1項目管理組織概述2.2項目管理組織類型及特點2.32.1項目管理組織概述2.1.1項目組織?組織——各種生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。?項目組織——為完成特定的項目任務而建立，從事項目具體工作的組織。

該組織是在項目生命周期內(nèi)臨時組建的，只是為了完成特定的項目目標而組建的。組織結(jié)構(gòu)、組織形式工作制度、工作規(guī)則32.1項目管理組織概述2.1.1項目組織組織結(jié)構(gòu)、組織形項目組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項目小組成員永久領(lǐng)導者對成員有獎懲權(quán)可能只涉及一種專業(yè)沒有嚴格的時間表成員可能是通才成員暫時弱多專業(yè)遵循嚴格路徑實現(xiàn)目標通常是技術(shù)專家，并非通才4項目組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項目小組成員永久成員暫時42.1.2項目組織的特點項目組織具有生命周期

項目組織隨著項目而建立、發(fā)展和解散項目組織具有柔性

項目利益相關(guān)者之間的聯(lián)系是有條件、松散的，往往通過合同、協(xié)議等結(jié)合起來，項目組織一般沒有明晰的組織邊界項目組織具有適應項目一次性的特點

改變了任務的項目組織是一個新組織、企業(yè)或機構(gòu)，變成了另外的組織項目組織講求專業(yè)化

項目組織可以解決分工和專業(yè)產(chǎn)生的協(xié)調(diào)問題項目組織注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮52.1.2項目組織的特點52.1.3組織機構(gòu)——項目組織機構(gòu)的特征組織目標單一工作內(nèi)容龐雜項目組織是一個臨時性機構(gòu)項目組織應精干高效項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵項目組織的目標明確：進度快，質(zhì)量好，費用省。工作內(nèi)容十分龐雜：縱向得和上下級協(xié)調(diào)，橫向要妥善處理各類管理隨開發(fā)建設(shè)項目設(shè)立，項目完成后，項目組織的使命結(jié)束，因而隨之解散。組織體系要精干，成員少而精，講求實效。項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理是組織指揮現(xiàn)代項目的核心，是項目組織的關(guān)鍵。62.1.3組織機構(gòu)——項目組織機構(gòu)的特征組織目標單一工作內(nèi)2.1.3組織機構(gòu)——項目組織機構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度原則責權(quán)對等原則人職匹配原則命令統(tǒng)一原則效果與效率原則72.1.3組織機構(gòu)——項目組織機構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度原項目組織環(huán)境類型處理原則同公司外部的工作關(guān)系買賣交易關(guān)系行政監(jiān)督與管理競爭與協(xié)作同公司內(nèi)部有關(guān)部門的關(guān)系隸屬領(lǐng)導關(guān)系經(jīng)濟協(xié)作關(guān)系競爭協(xié)作關(guān)系要根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采用不同的處理方法；樹立一切為用戶服務的觀念；協(xié)作的原則。2.1.4項目組織環(huán)境8項目組織環(huán)境類型處理原則同公司外部的工作關(guān)系要根據(jù)不同工作關(guān)前階段形成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段項目組織生命周期規(guī)范階段9前階段形成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段項目組織生命周期規(guī)范階項目組織發(fā)展各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務領(lǐng)導藝術(shù)形成階段包容性防衛(wèi)意識，測試邊界，不顯示個人，禮貌成員關(guān)注于共性，項目指導，項目介紹依賴于某些人扮演團隊領(lǐng)導的角色，建立共同的目標，建立團隊工作模式，建立團隊的邊界磨合階段沖突建立團隊運作規(guī)則，建立工作秩序，沖突出現(xiàn)，敵意，尋找威信，權(quán)力明確決策過程，權(quán)力和影響力問題出現(xiàn)明確團隊成員的角色，建立明確的信息交流模式，在團隊內(nèi)部解決沖突和問題10項目組織發(fā)展各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務領(lǐng)導藝術(shù)規(guī)范階段相互影響互相合作團隊凝聚，共享信息，敵意減少，開放交流，團隊間接受目標、意見、價值和期望開發(fā)職能性的工作關(guān)系，共享責任的意識，建立團隊的和諧團隊成員組織在一起為項目的目標共同努力，分享領(lǐng)導意識就，建立影響力和權(quán)力表現(xiàn)階段解散階段信任，高效分別成長，協(xié)作，自由交流，共享權(quán)力，彼此間相互依賴，不拘禮節(jié)感到分別的迫切，感到失落感，通過玩笑來否認這種感覺，團隊成員有成就感高效，創(chuàng)造力，分享對事物的處理權(quán)，評估團隊成員的表現(xiàn)一般表現(xiàn)團隊成員很開放，并愿意相互幫助更加體現(xiàn)相互間的幫助11階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務領(lǐng)導藝術(shù)規(guī)范相互影響互相高工作績效和團隊精神低形成磨合規(guī)范團隊精神表現(xiàn)解體工作績效時間項目組織發(fā)展各個階段的功能水平示意圖12高工作績效和團隊精神低形成磨合2.2項目管理組織類型及特點2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff項目成員項目成員項目成員項目成員員工Staff項目成員項目成員員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目協(xié)調(diào)132.2項目管理組織類型及特點2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)人員使用具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗保持項目的連續(xù)性職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑不關(guān)注客戶利益工作方式有缺陷責任不明確與客戶溝通較困難項目常常得不到好的對待項目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流缺點優(yōu)點2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點14人員使用具有較大的靈活性不關(guān)注客戶利益缺點優(yōu)點2.2.1職2.2.2項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager項目經(jīng)理ProjectManager項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目經(jīng)理ProjectManager項目經(jīng)理ProjectManager項目協(xié)調(diào)152.2.2項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目成員項目成員項目2.2.2項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責溝通途徑簡潔成員全職能夠充分發(fā)揮團隊精神決策速度快命令協(xié)調(diào)一致資源配置重復不適于規(guī)模小的企業(yè)聘用所用時間長對項目成員要求高項目結(jié)束以后成員安排困難容易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性缺點優(yōu)點162.2.2項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責資源2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式組織總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff員工Staff項目成員項目成員員工Staff員工Staff項目成員員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目協(xié)調(diào)172.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式組織總經(jīng)理職能部門經(jīng)理總經(jīng)理Chiefmanager項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers員工Staff項目成員項目成員項目成員項目成員員工Staff項目成員項目成員員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——強矩陣式組織18總經(jīng)理項目經(jīng)理主管員工Staff項目成員項目成員項目成員2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式組織總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff員工Staff項目主管ProjectManager項目成員員工Staff員工Staff項目成員員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目協(xié)調(diào)192.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式組織總經(jīng)理職能部門經(jīng)2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點項目是工作的焦點可以分享各部門的人才儲備減少項目組織成員的憂慮反應快捷靈活增加決策層對項目的信任平衡資源以保證多個項目的完成應用廣泛權(quán)力均衡使工作收到影響容易使項目經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾項目與職能部門的權(quán)責不清違反了命令單一性的原則缺點優(yōu)點202.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點項目是工作的焦點權(quán)力均衡使總經(jīng)理Chiefmanager項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers員工Staff項目成員職員Staff項目成員項目成員員工Staff職員Staff員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理FunctionalManager2.2.4混合式組織結(jié)構(gòu)21總經(jīng)理項目經(jīng)理主管員工Staff項目成員職員Staf案例：波音公司—以波音777項目為例波音777是美國波音公司研制的雙發(fā)寬體客機。1990年10月29日正式起動；

1994年6月12日第1架波音777首次試飛；1995年4月19日獲得歐洲聯(lián)合適航證和美國聯(lián)邦航空局型號合格證；

1995年5月17日首架交付用戶美國聯(lián)合航空。22案例：波音公司—以波音777項目為例波音777是美國

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產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點：波音777－300的載客量與波音747－100／－200相同．耗油量減少1/3，維護費用降低40％。這可以滿足要更換波音747早期型號的客戶的需求。24產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點：波音777－300的載客量與波音747－1項目背景市場競爭----Airbus和MD市場細分競爭優(yōu)勢行程舒適度效率靈活性25項目背景市場競爭----Airbus和MD行程舒適度效率靈波音飛機產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示時間定購數(shù)量交貨飛機數(shù)量目前狀態(tài)7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已經(jīng)退役（1973）已經(jīng)退役（1983）生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中26波音飛機產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示定購數(shù)量交貨波音飛機產(chǎn)品開發(fā)時間產(chǎn)品初始設(shè)計經(jīng)歷的時間（月）7077277377477577677773639344445485427波音飛機產(chǎn)品開發(fā)時間產(chǎn)品初始設(shè)計經(jīng)歷的時間（月）707362波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之間，具有座艙布局靈活、航程范圍大和不同型號能滿足不斷變化的市場需求的特點。在設(shè)計初期，波音公司和一些航空公司進行了廣泛深入的討論以確定和開發(fā)新飛機的結(jié)構(gòu)布局，包括：美國聯(lián)合航空公司、全日空航空公司、英國航空公司、日本航空公司和香港國泰航空公司。它們在航線結(jié)構(gòu)客流量和服務頻率方面全方位地代表了各航空公司現(xiàn)有的營運水平。這些航空公司的參與保證了產(chǎn)品最大限度地滿足全世界航空公司的需要。設(shè)計特點28波音777在大小和航程上介于B767-300和B747波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計算機輔助設(shè)計項目團隊（設(shè)計－建造團隊）特點29波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計算機輔助設(shè)計項目團隊特點29飛機集成組建職能工程職能飛機部門職能波音777設(shè)計－建造團隊簡圖30飛機集成組建職能工程職能飛機部門職能波音777設(shè)計－建造團隊啟示1）領(lǐng)導者的認知和視角2）對市場的分析和把握3）技術(shù)創(chuàng)新能力4）對風險的承擔能力5）組織創(chuàng)新6）全員的創(chuàng)新意識……….31啟示31進一步改進的方面1)職業(yè)路線問題2)業(yè)績評價和激勵3)學習如何協(xié)同工作4)團隊成員的不連續(xù)性5)……….32進一步改進的方面1)職業(yè)路線問題322.3項目組織機構(gòu)選擇方法2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是把實現(xiàn)項目組織目標所需完成的工作范圍、工作任務劃分為不同的業(yè)務工作，然后按照工作性質(zhì)組建不同的部門同時確定各部門的職責與權(quán)限。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：目標性原則；精干高效原則；業(yè)務系統(tǒng)化管理原則；指揮統(tǒng)一原則；利于控制原則;管理幅度原則；——邱格納斯公式332.3項目組織機構(gòu)選擇方法2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目管理幅（跨）度是指一個主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量?？缍萅與工作接觸關(guān)系系數(shù)C的關(guān)系公式：C=N（2n-1+N-1）幾何級數(shù)關(guān)系，當N=10，C=521034管理幅（跨）度是指一個主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量。34管理跨度與管理層次按照組織效率原則,應建立一個規(guī)模適度、組織結(jié)構(gòu)層次較少、結(jié)構(gòu)簡單，能高效率運作的項目組織。由于現(xiàn)代項目規(guī)模大，參加單位多，造成組織結(jié)構(gòu)非常復雜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置常常要在管理跨度與管理層次之間進行權(quán)衡。管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量，管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度小會造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少35管理跨度與管理層次35組織結(jié)構(gòu)比較36組織結(jié)構(gòu)比較36采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及問題1）嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。但項目組織層次多，則決策慢。當項目比較多時計劃和控制復雜化，項目控制困難。2)上下級之間聯(lián)絡迅速，但上級往往會過多地干預下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)層次多則管理費用多，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加，管理人員增加，協(xié)調(diào)各部門活動也增加。4)最低層與最高層之間的距離過長，組織聯(lián)系復雜，協(xié)調(diào)困難。當信息按直線向下傳達時容易發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復雜化。5)造成項目組織低效率，工期延長，實施過程延緩，例如需要多層次的檢查驗收，多層次的報告，多層次的分配和下達任務等。6)常常會造成指揮失靈，會失去組織總目標的明確性和一慣性。

37采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及問題37采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和問題矩陣式的項目組織形式和現(xiàn)代信息技術(shù)的應用可以大大地增加管理跨度，一個組織可以同時同步管理幾十項目或子項目，組織變得扁平化?，F(xiàn)代大型特大型的項目，以及項目型企業(yè)的組織一般都是扁平化的。這種組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少，有許多優(yōu)點。寬跨度組織的缺點：1)高層負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”，在這種組織中上層對下層必須有較多的授權(quán)。2)高層有失控的危險。3)必須謹慎地選擇下級管理人員，他們必須經(jīng)過訓練，有較高的素質(zhì)。4）由于協(xié)調(diào)困難，必須制訂明確的組織運作規(guī)則和政策，必須有有效的項目管理系統(tǒng)。38采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和問題382.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、組織規(guī)劃和系統(tǒng)內(nèi)流程的設(shè)計。A.系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)：1.分析項目本身的結(jié)構(gòu)，即分析項目的組成以及各組成部分的聯(lián)系。

！項目的分解過程也是項目目標和資源的分解過程，這種分解的方式也成為項目分解結(jié)構(gòu)（projectbreakdownstructure,PBS）。2.分析項目利益相關(guān)者之間的聯(lián)系，研究構(gòu)成模式，對組織聯(lián)系進行模式設(shè)計。B.組織規(guī)劃設(shè)計：根據(jù)項目的目標和任務，確定相應的組織結(jié)構(gòu)，以及如何劃分和確定這些部門，部門如何有機地聯(lián)系和協(xié)調(diào)，共同為實現(xiàn)項目目標而各司其職又相互協(xié)作。C.系統(tǒng)內(nèi)流程設(shè)計：信息關(guān)系和物質(zhì)關(guān)系392.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目組織設(shè)計的依據(jù)：A.項目的環(huán)境：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境B.項目的目標：1.項目目標的優(yōu)先次序2.項目目標的層次性3.項目目標的階段性402.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目組織設(shè)計的依據(jù)：40項目構(gòu)思項目構(gòu)思投資、費用估算質(zhì)量要求項目進度規(guī)劃投資預算質(zhì)量要求項目進度計劃及初步工作資金流量預算質(zhì)量技術(shù)要求和標準進度計劃和詳細工作計劃項目預算及資金使用計劃工作手冊及描述書項目發(fā)起人決策者上層管理者基層管理實施人員41項目構(gòu)思項目構(gòu)思投資、費用估算質(zhì)量要求項目進度規(guī)劃投資預算質(zhì)2.3.2項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇——主要項目組織結(jié)構(gòu)特征強矩陣組織：項目經(jīng)理權(quán)利>職能經(jīng)理權(quán)利平衡矩陣組織：項目經(jīng)理權(quán)利=職能經(jīng)理權(quán)利弱矩陣組織：項目經(jīng)理權(quán)利<職能經(jīng)理權(quán)利職能性弱矩陣式強矩陣式平衡矩陣式項目型職能經(jīng)理權(quán)限項目經(jīng)理權(quán)限大大小小422.3.2項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇——主要項目組織結(jié)構(gòu)特征強

組織形式特征職能式矩陣式項目式弱平衡強項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中到大等很高甚至全權(quán)全職人員的比例幾乎沒有0——25％15——60％50——95％85——100％項目經(jīng)理任務兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職主要項目組織結(jié)構(gòu)的特征43組織形式2.3.2項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇列出與每個成果相關(guān)的主要任務確定項目要完成的主要成果確定負責完成每項任務的職能部門，考慮如何將這些任務集成考慮具體完成每項任務的人員需要的資格、技能，以及涉及的客戶，考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境因素1234442.3.2項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇列出與每個成果相關(guān)的主要任案例某公司是一家手提電腦的生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在的任務是：設(shè)計、生產(chǎn)、銷售便攜式個人電腦項目的關(guān)鍵任務組織單元1描述產(chǎn)品需求2設(shè)計硬件、做初步測試3籌備硬件生產(chǎn)4建造生產(chǎn)線5進行小批量生產(chǎn)，質(zhì)量和可靠性檢測6編寫（或采用已有的）操作系統(tǒng)7測試操作系統(tǒng)8編寫（或采用已有的）應用軟件市場部、研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部軟件開發(fā)部質(zhì)保部軟件開發(fā)部45案例某公司是一家手提電腦的生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在的任務是：設(shè)計、項目的關(guān)鍵任務組織單元9測試應用軟件10編寫所有文檔、包括應用手冊11建立服務體系、包括備件、手冊12制定營銷計劃13準備促銷演示質(zhì)保部軟件開發(fā)部市場部市場部市場部任務分類設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件設(shè)計、編制、測試軟件建立生產(chǎn)和服務體系營銷策劃46項目的關(guān)鍵任務組織單元9測試應用軟件質(zhì)保部任務分類46項目需求的子系統(tǒng)設(shè)計軟件、硬件小組測試軟件、硬件小組組織硬件生產(chǎn)的小組營銷策劃小組文檔編寫小組行政小組職能式組織結(jié)構(gòu)？項目式組織結(jié)構(gòu)？47項設(shè)計軟件、硬件小組職能式組織結(jié)構(gòu)？47案例分析

背景：1988年AT&T公司為了應對電話行業(yè)業(yè)務的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個戰(zhàn)略單元，其商務通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個業(yè)務單元，主要是開拓程控交換市場。當時BCS意識到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場環(huán)境中，不再具有競爭力，為了更好地控制企業(yè)經(jīng)營狀況，提高企業(yè)競爭力，BCS決定成為行業(yè)中項目管理的領(lǐng)先者。48案例分析背景：48已有的觀念AT&T已經(jīng)使用了多年的項目管理方法強調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過完成任務中的活動來達到完成項目的目的協(xié)調(diào)被看著是一種臨時性的工作對良好的項目參與者獎勵是提升其在職能部門的位置，然后脫離項目這種管理方式優(yōu)異嗎？（職能型結(jié)構(gòu)）49已有的觀念AT&T已經(jīng)使用了多年的項目管理方法49新的認識改變企業(yè)內(nèi)部項目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍建立一整套的項目管理體系提高項目經(jīng)理的項目管理能力發(fā)展項目管理的職業(yè)化道路樹立項目管理的職業(yè)榮譽感改變傳統(tǒng)的挽救項目的英雄，鼓勵項目經(jīng)理一開始就勝任工作BCS面臨的問題是如何安全的過度到這種純項目組織的轉(zhuǎn)變？50新的認識改變企業(yè)內(nèi)部項目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)50項目管理組織的重組面向全國的項目管理組織三位項目主任系統(tǒng)支持部門行政支持部門51項目管理組織的重組面向全國的項目管理組織三位項目主任系統(tǒng)支持項目管理者的職業(yè)化道路受訓者：接受6個月項目管理培訓；成本/進度分析工程師：擔任6-18個月項目經(jīng)理助理，直接向項目經(jīng)理負責；現(xiàn)場經(jīng)理：負責一個大型項目，向大項目經(jīng)理匯報；小項目經(jīng)理：獨立負責一個100-300萬美元項目；項目經(jīng)理：負責300-2500萬美元項目；大項目經(jīng)理：負責2500萬美元以上項目52項目管理者的職業(yè)化道路受訓者：接受6個月項目管理培訓；52小結(jié)與要點53小結(jié)與要點532項目管理組織542項目管理組織12.1項目管理組織概述2.2項目管理組織類型及特點2.3項目組織選擇方法2.4案例分析552.1項目管理組織概述2.2項目管理組織類型及特點2.32.1項目管理組織概述2.1.1項目組織?組織——各種生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。?項目組織——為完成特定的項目任務而建立，從事項目具體工作的組織。

該組織是在項目生命周期內(nèi)臨時組建的，只是為了完成特定的項目目標而組建的。組織結(jié)構(gòu)、組織形式工作制度、工作規(guī)則562.1項目管理組織概述2.1.1項目組織組織結(jié)構(gòu)、組織形項目組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項目小組成員永久領(lǐng)導者對成員有獎懲權(quán)可能只涉及一種專業(yè)沒有嚴格的時間表成員可能是通才成員暫時弱多專業(yè)遵循嚴格路徑實現(xiàn)目標通常是技術(shù)專家，并非通才57項目組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項目小組成員永久成員暫時42.1.2項目組織的特點項目組織具有生命周期

項目組織隨著項目而建立、發(fā)展和解散項目組織具有柔性

項目利益相關(guān)者之間的聯(lián)系是有條件、松散的，往往通過合同、協(xié)議等結(jié)合起來，項目組織一般沒有明晰的組織邊界項目組織具有適應項目一次性的特點

改變了任務的項目組織是一個新組織、企業(yè)或機構(gòu)，變成了另外的組織項目組織講求專業(yè)化

項目組織可以解決分工和專業(yè)產(chǎn)生的協(xié)調(diào)問題項目組織注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮582.1.2項目組織的特點52.1.3組織機構(gòu)——項目組織機構(gòu)的特征組織目標單一工作內(nèi)容龐雜項目組織是一個臨時性機構(gòu)項目組織應精干高效項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵項目組織的目標明確：進度快，質(zhì)量好，費用省。工作內(nèi)容十分龐雜：縱向得和上下級協(xié)調(diào)，橫向要妥善處理各類管理隨開發(fā)建設(shè)項目設(shè)立，項目完成后，項目組織的使命結(jié)束，因而隨之解散。組織體系要精干，成員少而精，講求實效。項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理是組織指揮現(xiàn)代項目的核心，是項目組織的關(guān)鍵。592.1.3組織機構(gòu)——項目組織機構(gòu)的特征組織目標單一工作內(nèi)2.1.3組織機構(gòu)——項目組織機構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度原則責權(quán)對等原則人職匹配原則命令統(tǒng)一原則效果與效率原則602.1.3組織機構(gòu)——項目組織機構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度原項目組織環(huán)境類型處理原則同公司外部的工作關(guān)系買賣交易關(guān)系行政監(jiān)督與管理競爭與協(xié)作同公司內(nèi)部有關(guān)部門的關(guān)系隸屬領(lǐng)導關(guān)系經(jīng)濟協(xié)作關(guān)系競爭協(xié)作關(guān)系要根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采用不同的處理方法；樹立一切為用戶服務的觀念；協(xié)作的原則。2.1.4項目組織環(huán)境61項目組織環(huán)境類型處理原則同公司外部的工作關(guān)系要根據(jù)不同工作關(guān)前階段形成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段項目組織生命周期規(guī)范階段62前階段形成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段項目組織生命周期規(guī)范階項目組織發(fā)展各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務領(lǐng)導藝術(shù)形成階段包容性防衛(wèi)意識，測試邊界，不顯示個人，禮貌成員關(guān)注于共性，項目指導，項目介紹依賴于某些人扮演團隊領(lǐng)導的角色，建立共同的目標，建立團隊工作模式，建立團隊的邊界磨合階段沖突建立團隊運作規(guī)則，建立工作秩序，沖突出現(xiàn)，敵意，尋找威信，權(quán)力明確決策過程，權(quán)力和影響力問題出現(xiàn)明確團隊成員的角色，建立明確的信息交流模式，在團隊內(nèi)部解決沖突和問題63項目組織發(fā)展各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務領(lǐng)導藝術(shù)規(guī)范階段相互影響互相合作團隊凝聚，共享信息，敵意減少，開放交流，團隊間接受目標、意見、價值和期望開發(fā)職能性的工作關(guān)系，共享責任的意識，建立團隊的和諧團隊成員組織在一起為項目的目標共同努力，分享領(lǐng)導意識就，建立影響力和權(quán)力表現(xiàn)階段解散階段信任，高效分別成長，協(xié)作，自由交流，共享權(quán)力，彼此間相互依賴，不拘禮節(jié)感到分別的迫切，感到失落感，通過玩笑來否認這種感覺，團隊成員有成就感高效，創(chuàng)造力，分享對事物的處理權(quán)，評估團隊成員的表現(xiàn)一般表現(xiàn)團隊成員很開放，并愿意相互幫助更加體現(xiàn)相互間的幫助64階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務領(lǐng)導藝術(shù)規(guī)范相互影響互相高工作績效和團隊精神低形成磨合規(guī)范團隊精神表現(xiàn)解體工作績效時間項目組織發(fā)展各個階段的功能水平示意圖65高工作績效和團隊精神低形成磨合2.2項目管理組織類型及特點2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff項目成員項目成員項目成員項目成員員工Staff項目成員項目成員員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目協(xié)調(diào)662.2項目管理組織類型及特點2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)人員使用具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗保持項目的連續(xù)性職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑不關(guān)注客戶利益工作方式有缺陷責任不明確與客戶溝通較困難項目常常得不到好的對待項目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流缺點優(yōu)點2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點67人員使用具有較大的靈活性不關(guān)注客戶利益缺點優(yōu)點2.2.1職2.2.2項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager項目經(jīng)理ProjectManager項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目經(jīng)理ProjectManager項目經(jīng)理ProjectManager項目協(xié)調(diào)682.2.2項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目成員項目成員項目2.2.2項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責溝通途徑簡潔成員全職能夠充分發(fā)揮團隊精神決策速度快命令協(xié)調(diào)一致資源配置重復不適于規(guī)模小的企業(yè)聘用所用時間長對項目成員要求高項目結(jié)束以后成員安排困難容易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性缺點優(yōu)點692.2.2項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責資源2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式組織總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff員工Staff項目成員項目成員員工Staff員工Staff項目成員員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目協(xié)調(diào)702.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式組織總經(jīng)理職能部門經(jīng)理總經(jīng)理Chiefmanager項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers員工Staff項目成員項目成員項目成員項目成員員工Staff項目成員項目成員員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——強矩陣式組織71總經(jīng)理項目經(jīng)理主管員工Staff項目成員項目成員項目成員2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式組織總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff員工Staff項目主管ProjectManager項目成員員工Staff員工Staff項目成員員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目協(xié)調(diào)722.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式組織總經(jīng)理職能部門經(jīng)2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點項目是工作的焦點可以分享各部門的人才儲備減少項目組織成員的憂慮反應快捷靈活增加決策層對項目的信任平衡資源以保證多個項目的完成應用廣泛權(quán)力均衡使工作收到影響容易使項目經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾項目與職能部門的權(quán)責不清違反了命令單一性的原則缺點優(yōu)點732.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點項目是工作的焦點權(quán)力均衡使總經(jīng)理Chiefmanager項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers員工Staff項目成員職員Staff項目成員項目成員員工Staff職員Staff員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理FunctionalManager2.2.4混合式組織結(jié)構(gòu)74總經(jīng)理項目經(jīng)理主管員工Staff項目成員職員Staf案例：波音公司—以波音777項目為例波音777是美國波音公司研制的雙發(fā)寬體客機。1990年10月29日正式起動；

1994年6月12日第1架波音777首次試飛；1995年4月19日獲得歐洲聯(lián)合適航證和美國聯(lián)邦航空局型號合格證；

1995年5月17日首架交付用戶美國聯(lián)合航空。75案例：波音公司—以波音777項目為例波音777是美國

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產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點：波音777－300的載客量與波音747－100／－200相同．耗油量減少1/3，維護費用降低40％。這可以滿足要更換波音747早期型號的客戶的需求。77產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點：波音777－300的載客量與波音747－1項目背景市場競爭----Airbus和MD市場細分競爭優(yōu)勢行程舒適度效率靈活性78項目背景市場競爭----Airbus和MD行程舒適度效率靈波音飛機產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示時間定購數(shù)量交貨飛機數(shù)量目前狀態(tài)7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已經(jīng)退役（1973）已經(jīng)退役（1983）生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中79波音飛機產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示定購數(shù)量交貨波音飛機產(chǎn)品開發(fā)時間產(chǎn)品初始設(shè)計經(jīng)歷的時間（月）7077277377477577677773639344445485480波音飛機產(chǎn)品開發(fā)時間產(chǎn)品初始設(shè)計經(jīng)歷的時間（月）707362波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之間，具有座艙布局靈活、航程范圍大和不同型號能滿足不斷變化的市場需求的特點。在設(shè)計初期，波音公司和一些航空公司進行了廣泛深入的討論以確定和開發(fā)新飛機的結(jié)構(gòu)布局，包括：美國聯(lián)合航空公司、全日空航空公司、英國航空公司、日本航空公司和香港國泰航空公司。它們在航線結(jié)構(gòu)客流量和服務頻率方面全方位地代表了各航空公司現(xiàn)有的營運水平。這些航空公司的參與保證了產(chǎn)品最大限度地滿足全世界航空公司的需要。設(shè)計特點81波音777在大小和航程上介于B767-300和B747波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計算機輔助設(shè)計項目團隊（設(shè)計－建造團隊）特點82波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計算機輔助設(shè)計項目團隊特點29飛機集成組建職能工程職能飛機部門職能波音777設(shè)計－建造團隊簡圖83飛機集成組建職能工程職能飛機部門職能波音777設(shè)計－建造團隊啟示1）領(lǐng)導者的認知和視角2）對市場的分析和把握3）技術(shù)創(chuàng)新能力4）對風險的承擔能力5）組織創(chuàng)新6）全員的創(chuàng)新意識……….84啟示31進一步改進的方面1)職業(yè)路線問題2)業(yè)績評價和激勵3)學習如何協(xié)同工作4)團隊成員的不連續(xù)性5)……….85進一步改進的方面1)職業(yè)路線問題322.3項目組織機構(gòu)選擇方法2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是把實現(xiàn)項目組織目標所需完成的工作范圍、工作任務劃分為不同的業(yè)務工作，然后按照工作性質(zhì)組建不同的部門同時確定各部門的職責與權(quán)限。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：目標性原則；精干高效原則；業(yè)務系統(tǒng)化管理原則；指揮統(tǒng)一原則；利于控制原則;管理幅度原則；——邱格納斯公式862.3項目組織機構(gòu)選擇方法2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目管理幅（跨）度是指一個主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量。跨度N與工作接觸關(guān)系系數(shù)C的關(guān)系公式：C=N（2n-1+N-1）幾何級數(shù)關(guān)系，當N=10，C=521087管理幅（跨）度是指一個主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量。34管理跨度與管理層次按照組織效率原則,應建立一個規(guī)模適度、組織結(jié)構(gòu)層次較少、結(jié)構(gòu)簡單，能高效率運作的項目組織。由于現(xiàn)代項目規(guī)模大，參加單位多，造成組織結(jié)構(gòu)非常復雜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置常常要在管理跨度與管理層次之間進行權(quán)衡。管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量，管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度小會造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少88管理跨度與管理層次35組織結(jié)構(gòu)比較89組織結(jié)構(gòu)比較36采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及問題1）嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。但項目組織層次多，則決策慢。當項目比較多時計劃和控制復雜化，項目控制困難。2)上下級之間聯(lián)絡迅速，但上級往往會過多地干預下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)層次多則管理費用多，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加，管理人員增加，協(xié)調(diào)各部門活動也增加。4)最低層與最高層之間的距離過長，組織聯(lián)系復雜，協(xié)調(diào)困難。當信息按直線向下傳達時容易發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復雜化。5)造成項目組織低效率，工期延長，實施過程延緩，例如需要多層次的檢查驗收，多層次的報告，多層次的分配和下達任務等。6)常常會造成指揮失靈，會失去組織總目標的明確性和一慣性。

90采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及問題37采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和問題矩陣式的項目組織形式和現(xiàn)代信息技術(shù)的應用可以大大地增加管理跨度，一個組織可以同時同步管理幾十項目或子項目，組織變得扁平化。現(xiàn)代大型特大型的項目，以及項目型企業(yè)的組織一般都是扁平化的。這種組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少，有許多優(yōu)點。寬跨度組織的缺點：1)高層負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”，在這種組織中上層對下層必須有較多的授權(quán)。2)高層有失控的危險。3)必須謹慎地選擇下級管理人員，他們必須經(jīng)過訓練，有較高的素質(zhì)。4）由于協(xié)調(diào)困難，必須制訂明確的組織運作規(guī)則和政策，必須有有效的項目管理系統(tǒng)。91采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和問題382.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、組織規(guī)劃和系統(tǒng)內(nèi)流程的設(shè)計。A.系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)：1.分析項目本身的結(jié)構(gòu)，即分析項目的組成以及各組成部分的聯(lián)系。

！項目的分解過程也是項目目標和資源的分解過程，這種分解的方式也成為項目分解結(jié)構(gòu)（projectbreakdownstructure,PBS）。2.分析項目利益相關(guān)者之間的聯(lián)系，研究構(gòu)成模式，對組織聯(lián)系進行模式設(shè)計。B.組織規(guī)劃設(shè)計：根據(jù)項目的目標和任務，確定相應的組織結(jié)構(gòu)，以及如何劃分和確定這些部門，部門如何有機地聯(lián)系和協(xié)調(diào)，共同為實現(xiàn)項目目標而各司其職又相互協(xié)作。C.系統(tǒng)內(nèi)流程設(shè)計：信息關(guān)系和物質(zhì)關(guān)系922.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目組織設(shè)計的依據(jù)：A.項目的環(huán)境：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境B.項目的目標：1.項目目標的優(yōu)先次序2.項目目標的層次性3.項目目標的階段性932.3.1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目組織設(shè)計的依據(jù)：40項目構(gòu)思項目構(gòu)思投資、費用估算質(zhì)量要求項目進度規(guī)劃投資預算質(zhì)量要求項目進度計劃及初步工作資金流量預算質(zhì)量技術(shù)要求和標準進度計劃和詳細工作計劃項目預算及資金使用計劃工作手冊及描述書項目發(fā)起人決策者上層管理者基層管理實施人員94項目構(gòu)思項目構(gòu)思投資、費用估算質(zhì)量要求項目進度規(guī)劃投資預算質(zhì)2.3.2項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇——主要項目組織結(jié)構(gòu)特征強矩陣組織：項目經(jīng)理權(quán)利>職能經(jīng)理權(quán)利平