市場發(fā)展與戰(zhàn)略營銷教材課件

第6章市場發(fā)展與戰(zhàn)略營銷第1節(jié)市場發(fā)展第2節(jié)市場地位第3節(jié)Leader的地位優(yōu)勢與營銷戰(zhàn)略第4節(jié)Challenger的戰(zhàn)略第5節(jié)Follower和Niche的戰(zhàn)略第6章市場發(fā)展與戰(zhàn)略營銷第1節(jié)市場發(fā)展1第1節(jié)：市場發(fā)展

市場發(fā)展：包含結構性變化的市場的長期變化。

其變化的原因主要是市場基礎條件的變化。如：消費者生活價值觀的變化，如安全愿望、環(huán)保意識的提高等傳統(tǒng)中小零售商和批發(fā)商等流通渠道的衰退競爭的國際化價格革命互聯(lián)網的普及My-Car的普及反不正當競爭法、食品檢疫法等法規(guī)等第1節(jié)：市場發(fā)展市場發(fā)展：包含結構性變2重疊結構的產品生命周期

年度需要量B1B2B3B4B5B6形態(tài)Ⅰ形態(tài)Ⅱ產品類別（B1～B6為品牌的生命周期）重疊結構的產品生命周期年度需要量B1B2B3產品生命周期的重疊結構

產品可以從產品類別、產品形態(tài)和品牌三個層面來把握。產品類別：如電腦、轎車、照相機等。產品形態(tài)：Desktop型、Note-PC、Mobile-PC、Home-PC等。品牌：各種產品形態(tài)都帶有個企業(yè)的品牌（型號）。產品類別層面的生命周期，包含了各種產品形態(tài)的生命周期，而產品形態(tài)的生命周期，又包含了各種品牌（型號）的生命周期。三者間呈現(xiàn)出層層包容的重疊結構。★市場發(fā)展，就是三個層面上發(fā)生的市場需要演變的整體反映，即反映著產品的產生、成長、成熟和衰退的全過程。產品生命周期的重疊結構產品可以從產品類別、產品形態(tài)和品牌三4產品形態(tài)的革新是市場發(fā)展中結構變化的象征。因為，市場營銷戰(zhàn)略會隨著產品形態(tài)的革新而發(fā)生重大變化。如電腦的產品形態(tài)：計算機→家庭型PC形態(tài)。這種形態(tài)的電腦，可以吸收和連接家庭生活的所有信息活動，如電視、傳真、電話、相機、書報、雜志、音響、家庭自動控制系統(tǒng)等，起到家庭信息站的功能。家庭型PC的市場營銷戰(zhàn)略，與傳統(tǒng)的PC市場營銷戰(zhàn)略有著重大區(qū)別。其最終顧客已經擴大到主婦、孩子、老年人和殘疾人等群體。流通組織化形式也發(fā)生相應變化。不僅是電腦專賣店，家電商店、百貨店等業(yè)態(tài)的企業(yè)也滲入這一市場。電腦修理、電腦支持、耗材供應、電腦培訓等服務需要也隨之擴大。產品形態(tài)的革新是市場發(fā)展中結構變化的象征。因為，市5市場基本條件的變化

是怎樣影響市場營銷基本戰(zhàn)略的顧客：誰是最終顧客？其需求是如何變化的？其購買和產品使用情況是如何變化的？最終顧客的時間與空間分布狀況？產品：顧客覺得那些產品屬性重要？產品銷售競爭的加劇對顧客的選購行為產生哪些影響？需求異質性結構是怎樣變化的？新的市場細分機會是否出現(xiàn)？渠道：構成流通的商流、物流、信息流和資金流等是如何變化的？流通渠道的結構性變化以及流通業(yè)態(tài)的興衰是否出現(xiàn)？對集團顧客的采購交涉能力有何影響？★對上述重大認識問題的差異（問題意識）→戰(zhàn)略營銷構想的差異→與市場發(fā)展相伴的企業(yè)興衰。市場基本條件的變化

是怎樣影響市場營銷基本戰(zhàn)6第2節(jié)：市場地位

市場份額：在某一產業(yè)的總產量或總需求量中，某一特定企業(yè)產品的占有率。企業(yè)在行業(yè)中的市場地位依據市場份額而定企業(yè)的戰(zhàn)略行動方式因市場地位而異★需要注意的是，企業(yè)根據自身所處的市場地位，采取相應的市場競爭戰(zhàn)略，一般多發(fā)生在產品生命周期的成長期和成熟期。第2節(jié)：市場地位市場份額：在某一產業(yè)的總7

市場地位分類Leader市場份額最大的企業(yè)Challenger正在積極擴大市場份額，尋找機會超越Leader的2、3名企業(yè)Follower以維持現(xiàn)有的市場份額為著眼點，4、5名以后的企業(yè)Niche為特定細分市場（市場空隙）提供專業(yè)化商品或服務的企業(yè)，市場份額低市場地位分類Leader8Kotler,Philip的市場地位分類法市場份額第1Leader是否具有攻擊性？Challenger是否擁有獨立的生存空間？NicheFollowerYesYesYesNoNoNoKotler,Philip的市場地位分類法市場份9

Kotler,Philip的市場地位分類論

Kotler,Philip的市場地位分類論10

日本轎車市場份額(%)

(不包括微型轎車)牌位企業(yè)1998年2000年1豐田36.240.82日產21.816.93本田14.415.14馬自達6.77.45三菱6.14.9其他14.814.9合計100100日本轎車市場份額(%)

(不包括微11Top市場份額的merit對流通企業(yè)的談判實力強品牌延伸效應：新產品容易為顧客接受陳列效應：能確保零售貨架的陳列空間和面積。在零售商推出PB產品時，最容易受到排擠的是列2、3位企業(yè)的產品。生產成本面的merit：規(guī)模經濟；經驗效果Top市場份額的merit對流通企業(yè)的談判實力強12陳列效應日本7-11酸奶貨架：明治、雪印和森永3家7-11推出酸奶PB產品后，開始壓縮名列2、3位的雪印和森永公司產品的陳列面積競爭變成了明治公司與日本7-11PB產品的競爭。兩家的酸奶銷量均呈上升態(tài)勢。明治酸奶的市場份額由11%→14%陳列效應日本7-11酸奶貨架：明治、雪印13Top企業(yè)容易忽視的效果顧客的逆反心理效果過分注重眼前利益，可能帶來技術設備與經驗的過時綜合利用效果（Synergy）Top企業(yè)容易忽視的效果顧客的逆反心理效果14第3節(jié)Leader地位優(yōu)勢與營銷戰(zhàn)略

Leader是行業(yè)的Top企業(yè)，在新產品開發(fā)方向、開發(fā)頻率、價格調整和流通組織化等市場營銷活動的主要領域，起著領導者的角色。Leader既是其他企業(yè)的挑戰(zhàn)目標，也是追隨和學習的對象。維持作為Top企業(yè)的地位，是Leader企業(yè)最關心的課題。此外，便是擴大該行業(yè)的市場需要。Leader企業(yè)地位的穩(wěn)定性，來自Leader的競爭優(yōu)勢，即易于實現(xiàn)更高的市場成長率。Leader的地位優(yōu)勢與市場發(fā)展的不同階段有關。第3節(jié)Leader地位優(yōu)勢與營銷戰(zhàn)略Leader是行業(yè)15Leader優(yōu)勢地位的形成與衰退表中數值為企業(yè)銷售增長率得分的平均值。行業(yè)平均值為3分，最高和最低分別為5分和1分成長期成熟期衰退期Leader43.93.4Challenger3.43.83.4Follower

332.5Leader優(yōu)勢地位的形成與衰退表中數值為企業(yè)銷售增長率得16市場發(fā)展前期Leader企業(yè)的地位優(yōu)勢Leader企業(yè)作為游戲規(guī)則的提議者，可以影響產品屬性的行業(yè)標準。在新的市場，Leader企業(yè)可以借助現(xiàn)有顧客的口碑和廣泛的產品流通度(銷售店鋪數)，取得比競爭者更大的優(yōu)勢。由核心市場向外延細分市場擴展時的優(yōu)勢價格競爭優(yōu)勢市場發(fā)展前期Leader企業(yè)的地位優(yōu)勢Leader企業(yè)作為游17Leader地位優(yōu)勢的消失在趨向市場成熟的過程中，Challenger不斷模仿Leader企業(yè)產品屬性的優(yōu)點，并從其成功事例中得到學習，使得該行業(yè)提供的產品和服務的標準化程度提高，各企業(yè)產品之間的實質差異越來越小。隨著需要趨向成熟，很多流通企業(yè)會同時陳列和銷售與Leader企業(yè)競爭的品牌。隨著需要趨向成熟，開始出現(xiàn)市場細分化的新標準。比起Challenger來，產品Full-Line化的Leader企業(yè)，更難適應這種變化。Leader地位優(yōu)勢的消失在趨向市場成熟的過程中，Ch18

Leader企業(yè)的常規(guī)戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目市場地位：Leader目標維持第1名的位置；行業(yè)最大利潤；企業(yè)聲望的維持基本方針市場的整體擴大；市場份額的防衛(wèi)；進一步擴大市場份額目標市場的選擇FullCoverage策略

4P的基本方針創(chuàng)新；同質化產品產品線FullLine產品的本質部分高于行業(yè)平均水平的品位通路開放型，寬促銷積極價格稍高Leader企業(yè)的常規(guī)戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目市場地位：Lead19關于擴大整體市場（一）獲得新顧客?？梢杂泻芏喾椒?，如（1）對目標市場中尚未使用本公司產品的顧客，進行特別促銷活動。（2）向其他目標市場的顧客推銷產品，如將傳統(tǒng)上女性用得多的Handcream推薦給男性顧客，將產品從國內市場轉向國外市場等。關于擴大整體市場（一）獲得新顧客?？梢杂泻芏喾椒?，如20UPS(UnitedParcelService)從80年代開始，各國開始放松對交通運輸的管制，運輸市場的競爭因此便得非常激烈。進入80年代末，UPS的利潤業(yè)績開始出現(xiàn)滑坡，但是在肯特?尼爾森的率領下，UPS進行了大膽闊斧的改革，其中之一是：以高科技為中心進行大規(guī)模的投資（90年代共注入110億美元），構筑了為高科技產業(yè)提供優(yōu)質物流服務的基礎設施。UPS(UnitedParcelService)從8021花王公司“碧柔毛孔清潔貼”案例

1996年，花王公司向市場推出了面向女性顧客的“碧柔毛孔清潔貼”，立即成為Hit商品，年銷量突破1000萬個Pack（內裝10枚）。只要將1枚Seal貼在鼻梁上，就可輕而易舉地除掉毛孔中的污物，是該產品流行的原因。不到2年，該產品便在日本達到了普及的程度。1997年底，花王公司開始發(fā)行“男士碧柔毛孔清潔貼”，產品的功能和價格與女性用一樣，但比女性用的要長6公分。在未推出男士毛孔清潔貼之前，男性顧客僅占毛孔清潔貼消費者的10%。之后，則上升到25%?；ㄍ豕尽氨倘崦浊鍧嵸N”案例1996年，花王公司向市場推22關于擴大整體市場（二）開發(fā)產品的新用途。

★最著名的例子就是杜邦公司的尼龍用途的不斷開發(fā)。如降落傘材料→女性絲襪→襯衫→輪胎→地毯→工業(yè)防護服→醫(yī)用防護服等關于擴大整體市場（二）開發(fā)產品的新用途。23關于擴大整體市場（三）增加顧客對商品的使用量。如★提倡旅游★提倡學外語★將牙膏管的出口稍微開大一點★提倡一天喝2次牛奶★提倡紳士風度→增加領帶、襯衣、皮鞋的備用量★增加節(jié)假日關于擴大整體市場（三）增加顧客對商品的使用量。如24法國Michelin輪胎與Michelinguide

過去的法國人喜歡駕車在城里轉，駕車遠游較少。這可急壞了輪胎廠商Michelin公司。因為行車距離短，輪胎的磨損率就低，導致輪胎銷售不暢。Michelin公司想出一計，編制了一本guidebook并大量發(fā)行，詳細介紹全國的餐館。所有餐館都按分為1、2、3星級，3星為最高。在guidebook中，介紹了大量遠離巴黎的法國南部的3星級餐館。借助這一guidebook，巴黎人一到周末就駕車到法國南部去品嘗美味佳肴。由此，輪胎磨損率提高，輪胎銷售也隨之擴大。法國Michelin輪胎與Michelinguide過去25關于市場份額的防衛(wèi)正面交鋒方法

采購和銷售時的排他行為不留缺口戰(zhàn)術

提倡創(chuàng)新

關于市場份額的防衛(wèi)正面交鋒方法26排他競爭（青島啤酒例）青島啤酒的濟南攻略：三戰(zhàn)“趵突泉”濟南啤酒市場：年消費20余萬噸，“趵突泉”啤酒占據80%的市場份額?！磅劳蝗逼【频膬?yōu)勢：濟南人的地域情節(jié)；與經銷商和零售商幾十年的密切關系。青島啤酒的第1次攻略：1997年夏季，選擇低價策略進入(低0.1元/瓶)，至年末以失敗而告終。青島啤酒的第2次攻略：2001年，發(fā)動“火鍋城攻勢”（派啤酒小姐現(xiàn)場促銷），再次以失敗而告終。排他競爭（青島啤酒例）青島啤酒的濟南攻略：三27排他競爭（青島啤酒例）青島啤酒的第3次攻略2002年4月，采取宣傳+渠道+價格的組合策略宣傳：“青島啤酒—咱省城人自己的啤酒”→本土親和力→拉近與消費者的心理距離渠道：在“趵突泉”較弱的大中酒店，以3～20萬元的投入開設“青島啤酒專賣店”。其中，示范店20余家，協(xié)議專賣店200多家。共花費1000多萬元。價格：讓利40%；推出1元/瓶特價?！锴鄭u啤酒以專賣協(xié)議加高額返利的方式，控制客戶終端，限制零售商的經營行為，排擠“趵突泉”等品牌的啤酒。目前，市場份額已達到80%。▲評價？排他競爭（青島啤酒例）青島啤酒的第3次攻略28不留缺口戰(zhàn)術如對手難以跟進的低價、FullCoverage策略、跟進模仿戰(zhàn)術等。跟進模仿戰(zhàn)術也叫同質化行動。即不管對手進行何種創(chuàng)新，全部予以快速跟進模仿，利用自己的知名度、流通渠道支配力等方面的優(yōu)勢，降低對手的創(chuàng)新利益。如果同質化行動采用過多的話，會嚴重影響Leader企業(yè)的形象和聲譽，引發(fā)消費者的不滿。不留缺口戰(zhàn)術如對手難以跟進的低價、Full29提倡創(chuàng)新如新產品開發(fā)、獨特的促銷活動、新型流通渠道的開拓等?！镌谙鄼C市場上，Canon一直保持著Leader企業(yè)的地位。80年代后期，它模仿了美能達的自動對焦技術。此后，它就以創(chuàng)新者的姿態(tài)保持著行業(yè)的領先地位。接連率先推出了自由焦距鏡頭、鏡頭的超聲波無聲驅動技術、防止顫動的影像穩(wěn)定裝置等創(chuàng)新技術。提倡創(chuàng)新如新產品開發(fā)、獨特30UPS(UnitedParcelService)UPS銷售的不是貨物的配送，而是解決問題的方案。在同行中，UPS的收費價格并不算便宜。問題在于顧客所得到的總價值有多少？“我們的價格可能比同行最低價高出20%～30%。但是，如果能減少顧客的庫存和資金占用，提高信息質量和顧客服務水平，就一定能給顧客帶來巨大利益?！薄安还茉趺凑f，如果你肩負著擴大Business的責任，而我又能幫你明確通向新市場之路，打開進入新市場之門的話，那將產生多大的實際價值??！”UPS(UnitedParcelService)UPS31UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新

建立貨物全程追蹤系統(tǒng)承認并滿足顧客對配送過程的追蹤愿望，是UPS業(yè)務改革的主要標志。而從前的UPS是從來不考慮這種要求的，因為貨物會被安全地送達目的地，所以根本沒有必要去調查貨物是怎樣到達的？但是，有一天，尼爾森對當時的CEO杰克?羅杰斯進言：如果有顧客提出這樣的要求，我們就應該為每一件貨物多支出35美分，以實現(xiàn)對在途貨物的全程追蹤。尼爾森形容當時的杰克?羅杰斯的臉色“猶如心臟病發(fā)作一樣難看”。尼爾森的話不無道理。但是，UPS一天的貨物處理量約為1200萬個，一年算下來需要額外支出8億美元追蹤成本。而且，從公司的角度看，這純粹是一種無謂的支出。UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新32UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新

建立貨物全程追蹤系統(tǒng)UPS從龐大的技術設備投資預算中撥出一部分資金，開發(fā)了DIAD(deliveryinformationacquisitiondevice=配送信息追蹤器)。這是一種手持型計算機終端，借助于它，駕駛員和配送人員可以對每一件貨物的去向進行跟蹤。由此，UPS也一躍成為世界最大的移動通訊技術用戶。到目前，DIAD已經發(fā)展到第三代，追蹤成本也由最初的35美分降至不到10美分。卡車駕駛員只要將某件貨物的數據錄入DIAD，只需0.3秒鐘就可傳至系統(tǒng)。其后，在收貨人的電子署名得到回收以前，其他卡車司機可以進行接力追蹤。所有的追蹤信息，都會被立即轉送到位于新澤西和亞特蘭大的大型信息中心。UPS的內部人員和外部的客戶都可以隨時看到貨物去向的實時信息。UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新33UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新

建立貨物全程追蹤系統(tǒng)利用DIAD的詳細資料，UPS可以仔細調整收費標準，改善配送系統(tǒng)。此外，有利于相關數據的統(tǒng)一管理，如顧客一方的庫存減少、系統(tǒng)管理、應收貨款、延期支付等。以某一高技術產品制造商為例，該企業(yè)引進了這樣一套計算機管理系統(tǒng)：一旦從DIAD傳來貨物已配送到位的信號，就能自動打印付款通知書，并在上面復印上能證明“貨已送迄”的電子署名。采用此系統(tǒng)后，該企業(yè)省去了大量煩瑣的貨款回收作業(yè)，并能減少460萬美元/年的應收貨款。電子署名還有利于迅速解決因請求支付貨款而引發(fā)的矛盾。UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新34第4節(jié)Challenger的戰(zhàn)略：

改變游戲規(guī)則競爭戰(zhàn)略的類型間接Approach

改變游戲規(guī)則

第4節(jié)Challenger的戰(zhàn)略：

改35市場發(fā)展后期Leader企業(yè)的競爭優(yōu)勢

以產品屬性的行業(yè)標準為基礎的產品差別化產品系列的廣度對通往最終市場的主要營銷渠道的支配龐大的廣告預算顧客忠誠度高生產的規(guī)模經濟和經驗經濟資源積累豐富，具有實施戰(zhàn)略的持久力量市場發(fā)展后期Leader企業(yè)的競爭優(yōu)勢以產品屬性的行業(yè)標準36競爭戰(zhàn)略的類型正面攻擊：不是攻擊對手的弱點，而是攻擊其優(yōu)勢領域。它涉及到營銷組合的所有方面?zhèn)让婀簦杭袃?yōu)勢攻擊對手的弱點迂回攻擊：避開競爭對手，通過擴大本公司的資源積累，攻擊容易得手的市場。競爭戰(zhàn)略的類型正面攻擊：不是攻擊對手的弱37間接Approach

間接的Approach：考慮到與Leader企業(yè)之間存在的資源與地位優(yōu)勢的差異，挑戰(zhàn)Leader企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要是側面攻擊和迂回攻擊兩種。在市場營銷學上，人們大都認為這起源于孫子兵法和里德爾-哈特（英，1895～1970，Liddell-Hart）的軍事戰(zhàn)略。側面攻擊：集中攻擊對手較弱的地區(qū)市場和需求未得到充分滿足的細分市場。

間接Approach間接的Approac38迂回攻擊最間接的攻擊方法。主要包括以下攻擊形式：市場多樣化：開拓新的地域市場（國內→國際，亞洲→歐洲）產品多樣化：開發(fā)無關聯(lián)的產品（從行業(yè)傳統(tǒng)觀點看）技術多樣化：通過投資新技術，開發(fā)產品的新屬性，確立競爭優(yōu)勢迂回攻擊最間接的攻擊方法。39技術多樣化的難點如何把握技術進步的動向？如何在技術進步中確立本公司的核心競爭力？★這是迂回攻擊中不可缺少的大視野。新技術可以顛覆一個現(xiàn)有的事業(yè)領域（如彩信手機技術與阿爾卡特通訊公司手機事業(yè)的挫折），也可以將各種產業(yè)融合到一個產業(yè)（如計算機行業(yè)）?！锿ㄟ^多樣化，達到與Leader企業(yè)的差別化，使其難以實施同質化反擊戰(zhàn)略

技術多樣化的難點如何把握技術進步的動向？40間接Approach成功的前提總原則：盡量選擇不會招致Leader企業(yè)對抗行動的領域。這個領域應符合以下三個條件：Leader企業(yè)不關注的領域：Mega-trend，Mini-trendLeader企業(yè)難以施展實力的領域：國產飲料與可口可樂的競爭；日本牙刷市場競爭：Johnson&Johnson的Rich牙刷與Leader企業(yè)Lion的競爭有希望戰(zhàn)勝Leader企業(yè)的領域：成功與否取決于能否確立自己的Core-Competence間接Approach成功的前提總原則：盡量選擇不會招致L41改變游戲規(guī)則

Challenger的迂回攻擊和側面攻擊，是市場地位逆轉的必要條件，但并非充分條件。充分條件：借助這些間接Approach，Challenger能否進入與Leader企業(yè)不同的發(fā)展軌道？實現(xiàn)市場地位逆轉的關鍵：Challenger想要進入的新領域，能否成為未來市場發(fā)展的主流？如何在市場發(fā)展中構想這樣的領域？這需要戰(zhàn)略構想力，一種可以萌生營銷戰(zhàn)略革新的能力。市場發(fā)展的未來，只對具有戰(zhàn)略構想力的企業(yè)開放。改變游戲規(guī)則Challenger42新的游戲規(guī)則

在這種強弱轉換過程中，企業(yè)間的競爭規(guī)則開始發(fā)生變化。競爭規(guī)則，是決定企業(yè)間業(yè)績好壞的規(guī)則。其具體內容，由決定企業(yè)成果的營銷戰(zhàn)略的各種形態(tài)所構成。它決定著成為市場勝者的條件：誰在哪方面做得更加卓越？挑戰(zhàn)者后來居上的可能性來自：間接Approach與市場發(fā)展的進程相吻合，進行市場營銷戰(zhàn)略的革新，并使之轉換成為新的游戲規(guī)則。新的游戲規(guī)則在這種強弱轉換過程中，企業(yè)間的43第5節(jié)Follower和Niche的戰(zhàn)略Follower專門模仿Leader企業(yè)的產品戰(zhàn)略，以稍低的價格向顧客提供相同的產品。作為追隨者，他們并不以奪取競爭對手的市場份額為目標，其自身市場份額的變化也較小。對SONY的MD產品價格的不接受→Follower的進入第5節(jié)Follower和Niche的戰(zhàn)略Follower44

Follower的常規(guī)戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目市場地位：

Follower

目標維持生存；尋找大幅度成長的機會基本方針向市場廉價提供替代品目標市場的選擇低價愿望強的目標市場4P的基本方針徹底降低成本產品產品線淺產品的本質部分比Top-Brand低一個檔次通路向低價愿望強的渠道集中促銷控制價格低Follower的常規(guī)戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目市場地位：Fo45Niche的專業(yè)化Niche的市場份額一般都比較低。但是，由于向特定細分市場提供專業(yè)化程度很高的產品或服務，反而能維持高價格，取得高利潤。Niche一般不介入價格戰(zhàn)，能以MyPace發(fā)展。Niche的專業(yè)化主要表現(xiàn)為：特定需要專業(yè)化：為單一的特定需要顧客層服務按顧客規(guī)模大小的專業(yè)化：如只對小店鋪批發(fā)特定地域的專業(yè)化：只向某一地區(qū)或國家銷售按流通渠道的專業(yè)化：比如只面向百貨店銷售特定產品線的專業(yè)化：集中生產某一行業(yè)產品線的一部分特定品質的專業(yè)化：如只生產銷售高級品Niche的專業(yè)化Niche的市場份額46MOS-Burger（Niche）

Vs麥當勞（Leader）使用大米、大醬、醬油等日本傳統(tǒng)材料大量使用新鮮海產品二等立地以高中生、大學生和年輕市民為目標市場不參加低價競爭MOS-burger公司通過上述做法，確保了穩(wěn)定增長和利潤（市場份額由5%→17%）MOS-Burger（Niche）

47日本LUNA的案例

這是一家生產酸奶的公司，年銷售額1億美元。產品包括法式酸奶和抹茶酸奶等非常個性化的產品。酸奶產品面臨的市場競爭非常激烈，經常成為低價促銷的對象。但是，日本LUNA產品卻避開了價格競爭。原因何在？日本LUNA的案例這是一家生產酸奶的公司，年48日本LUNA：實行真正的差別化酸奶的味道取決于乳酸菌、調味料和制法三個因素。前兩者的產品差別化都很困難，因為用不了2個月，其他制造商就會分析出你的成分。日本LUNA雖然也通過加入香草味和抹茶等材料進行產品差別化，但真正的差別化還是制法的差別化。與大廠家的4～5個小時相比，日本LUNA的發(fā)酵時間為16個小時。由此生產出美味、口感細膩的優(yōu)質酸奶。日本LUNA：實行真正的差別化酸奶的味道取決于乳酸菌、調味49日本LUNA：無法模仿的工藝16個小時的發(fā)酵工藝，是Leader企業(yè)等無法模仿的。大制造商的生產線及其它配套設備都是按4～5個小時為一個周期設定的。如果發(fā)酵時間延長3～4倍，就無法進行大批量生產，也就無法發(fā)揮規(guī)模經濟的優(yōu)勢。日本LUNA：無法模仿的工藝16個小時的發(fā)酵工藝，是Lead50Niche的常規(guī)戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目市場地位：Niche

目標高利潤MyPace成長銷售額穩(wěn)定

基本方針生存空間整體的差別化目標市場的選擇選擇不快速成長的目標市場向狹小的目標市場集中4P的基本方針Fine-tuning產品產品線窄而深產品的本質部分獨特性通路狹窄促銷瞄準目標，集中媒體價格高Niche的常規(guī)戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目市場地位：Niche目51頂新是如何成功挑戰(zhàn)統(tǒng)一集團的？市場地位差異：行業(yè)龍頭Vs家族小企業(yè)頂新的市場競爭戰(zhàn)略：

避免正面競爭進入統(tǒng)一集團的空檔市場－－大陸市場創(chuàng)造中國方便面第一品牌形象:改變游戲規(guī)則形成特定地區(qū)市場優(yōu)勢：品牌形象與渠道網絡正面競爭：反攻臺灣市場頂新是如何成功挑戰(zhàn)統(tǒng)一集團的？市場地位差異：行業(yè)龍頭Vs52康師傅的品牌戰(zhàn)略核心產品的定位：清香油→蛋酥卷→方便面核心品牌定位：頂新→頂好→康萊→康師傅康師傅品牌的CI設計與廣告宣傳康師傅品牌的產品設計與價格定位品牌策略：單一品牌與主副品牌品牌延伸：食品飲料品牌管理：龐大的銷售網絡與嚴格的渠道控制康師傅的品牌戰(zhàn)略核心產品的定位：清香油→蛋酥卷→方便53康師傅品牌延伸的教訓米果產品：作為挑戰(zhàn)者，缺乏價格競爭優(yōu)勢純凈水：受假冒偽劣沖擊；低利潤德克士炸雞：多元化·多品牌的失敗康師傅品牌延伸的教訓米果產品：作為挑戰(zhàn)者，缺乏價格競爭優(yōu)勢54第6章市場發(fā)展與戰(zhàn)略營銷第1節(jié)市場發(fā)展第2節(jié)市場地位第3節(jié)Leader的地位優(yōu)勢與營銷戰(zhàn)略第4節(jié)Challenger的戰(zhàn)略第5節(jié)Follower和Niche的戰(zhàn)略第6章市場發(fā)展與戰(zhàn)略營銷第1節(jié)市場發(fā)展55第1節(jié)：市場發(fā)展

市場發(fā)展：包含結構性變化的市場的長期變化。

其變化的原因主要是市場基礎條件的變化。如：消費者生活價值觀的變化，如安全愿望、環(huán)保意識的提高等傳統(tǒng)中小零售商和批發(fā)商等流通渠道的衰退競爭的國際化價格革命互聯(lián)網的普及My-Car的普及反不正當競爭法、食品檢疫法等法規(guī)等第1節(jié)：市場發(fā)展市場發(fā)展：包含結構性變56重疊結構的產品生命周期

年度需要量B1B2B3B4B5B6形態(tài)Ⅰ形態(tài)Ⅱ產品類別（B1～B6為品牌的生命周期）重疊結構的產品生命周期年度需要量B1B2B57產品生命周期的重疊結構

產品可以從產品類別、產品形態(tài)和品牌三個層面來把握。產品類別：如電腦、轎車、照相機等。產品形態(tài)：Desktop型、Note-PC、Mobile-PC、Home-PC等。品牌：各種產品形態(tài)都帶有個企業(yè)的品牌（型號）。產品類別層面的生命周期，包含了各種產品形態(tài)的生命周期，而產品形態(tài)的生命周期，又包含了各種品牌（型號）的生命周期。三者間呈現(xiàn)出層層包容的重疊結構?！锸袌霭l(fā)展，就是三個層面上發(fā)生的市場需要演變的整體反映，即反映著產品的產生、成長、成熟和衰退的全過程。產品生命周期的重疊結構產品可以從產品類別、產品形態(tài)和品牌三58產品形態(tài)的革新是市場發(fā)展中結構變化的象征。因為，市場營銷戰(zhàn)略會隨著產品形態(tài)的革新而發(fā)生重大變化。如電腦的產品形態(tài)：計算機→家庭型PC形態(tài)。這種形態(tài)的電腦，可以吸收和連接家庭生活的所有信息活動，如電視、傳真、電話、相機、書報、雜志、音響、家庭自動控制系統(tǒng)等，起到家庭信息站的功能。家庭型PC的市場營銷戰(zhàn)略，與傳統(tǒng)的PC市場營銷戰(zhàn)略有著重大區(qū)別。其最終顧客已經擴大到主婦、孩子、老年人和殘疾人等群體。流通組織化形式也發(fā)生相應變化。不僅是電腦專賣店，家電商店、百貨店等業(yè)態(tài)的企業(yè)也滲入這一市場。電腦修理、電腦支持、耗材供應、電腦培訓等服務需要也隨之擴大。產品形態(tài)的革新是市場發(fā)展中結構變化的象征。因為，市59市場基本條件的變化

是怎樣影響市場營銷基本戰(zhàn)略的顧客：誰是最終顧客？其需求是如何變化的？其購買和產品使用情況是如何變化的？最終顧客的時間與空間分布狀況？產品：顧客覺得那些產品屬性重要？產品銷售競爭的加劇對顧客的選購行為產生哪些影響？需求異質性結構是怎樣變化的？新的市場細分機會是否出現(xiàn)？渠道：構成流通的商流、物流、信息流和資金流等是如何變化的？流通渠道的結構性變化以及流通業(yè)態(tài)的興衰是否出現(xiàn)？對集團顧客的采購交涉能力有何影響？★對上述重大認識問題的差異（問題意識）→戰(zhàn)略營銷構想的差異→與市場發(fā)展相伴的企業(yè)興衰。市場基本條件的變化

是怎樣影響市場營銷基本戰(zhàn)60第2節(jié)：市場地位

市場份額：在某一產業(yè)的總產量或總需求量中，某一特定企業(yè)產品的占有率。企業(yè)在行業(yè)中的市場地位依據市場份額而定企業(yè)的戰(zhàn)略行動方式因市場地位而異★需要注意的是，企業(yè)根據自身所處的市場地位，采取相應的市場競爭戰(zhàn)略，一般多發(fā)生在產品生命周期的成長期和成熟期。第2節(jié)：市場地位市場份額：在某一產業(yè)的總61

市場地位分類Leader市場份額最大的企業(yè)Challenger正在積極擴大市場份額，尋找機會超越Leader的2、3名企業(yè)Follower以維持現(xiàn)有的市場份額為著眼點，4、5名以后的企業(yè)Niche為特定細分市場（市場空隙）提供專業(yè)化商品或服務的企業(yè)，市場份額低市場地位分類Leader62Kotler,Philip的市場地位分類法市場份額第1Leader是否具有攻擊性？Challenger是否擁有獨立的生存空間？NicheFollowerYesYesYesNoNoNoKotler,Philip的市場地位分類法市場份63

Kotler,Philip的市場地位分類論

Kotler,Philip的市場地位分類論64

日本轎車市場份額(%)

(不包括微型轎車)牌位企業(yè)1998年2000年1豐田36.240.82日產21.816.93本田14.415.14馬自達6.77.45三菱6.14.9其他14.814.9合計100100日本轎車市場份額(%)

(不包括微65Top市場份額的merit對流通企業(yè)的談判實力強品牌延伸效應：新產品容易為顧客接受陳列效應：能確保零售貨架的陳列空間和面積。在零售商推出PB產品時，最容易受到排擠的是列2、3位企業(yè)的產品。生產成本面的merit：規(guī)模經濟；經驗效果Top市場份額的merit對流通企業(yè)的談判實力強66陳列效應日本7-11酸奶貨架：明治、雪印和森永3家7-11推出酸奶PB產品后，開始壓縮名列2、3位的雪印和森永公司產品的陳列面積競爭變成了明治公司與日本7-11PB產品的競爭。兩家的酸奶銷量均呈上升態(tài)勢。明治酸奶的市場份額由11%→14%陳列效應日本7-11酸奶貨架：明治、雪印67Top企業(yè)容易忽視的效果顧客的逆反心理效果過分注重眼前利益，可能帶來技術設備與經驗的過時綜合利用效果（Synergy）Top企業(yè)容易忽視的效果顧客的逆反心理效果68第3節(jié)Leader地位優(yōu)勢與營銷戰(zhàn)略

Leader是行業(yè)的Top企業(yè)，在新產品開發(fā)方向、開發(fā)頻率、價格調整和流通組織化等市場營銷活動的主要領域，起著領導者的角色。Leader既是其他企業(yè)的挑戰(zhàn)目標，也是追隨和學習的對象。維持作為Top企業(yè)的地位，是Leader企業(yè)最關心的課題。此外，便是擴大該行業(yè)的市場需要。Leader企業(yè)地位的穩(wěn)定性，來自Leader的競爭優(yōu)勢，即易于實現(xiàn)更高的市場成長率。Leader的地位優(yōu)勢與市場發(fā)展的不同階段有關。第3節(jié)Leader地位優(yōu)勢與營銷戰(zhàn)略Leader是行業(yè)69Leader優(yōu)勢地位的形成與衰退表中數值為企業(yè)銷售增長率得分的平均值。行業(yè)平均值為3分，最高和最低分別為5分和1分成長期成熟期衰退期Leader43.93.4Challenger3.43.83.4Follower

332.5Leader優(yōu)勢地位的形成與衰退表中數值為企業(yè)銷售增長率得70市場發(fā)展前期Leader企業(yè)的地位優(yōu)勢Leader企業(yè)作為游戲規(guī)則的提議者，可以影響產品屬性的行業(yè)標準。在新的市場，Leader企業(yè)可以借助現(xiàn)有顧客的口碑和廣泛的產品流通度(銷售店鋪數)，取得比競爭者更大的優(yōu)勢。由核心市場向外延細分市場擴展時的優(yōu)勢價格競爭優(yōu)勢市場發(fā)展前期Leader企業(yè)的地位優(yōu)勢Leader企業(yè)作為游71Leader地位優(yōu)勢的消失在趨向市場成熟的過程中，Challenger不斷模仿Leader企業(yè)產品屬性的優(yōu)點，并從其成功事例中得到學習，使得該行業(yè)提供的產品和服務的標準化程度提高，各企業(yè)產品之間的實質差異越來越小。隨著需要趨向成熟，很多流通企業(yè)會同時陳列和銷售與Leader企業(yè)競爭的品牌。隨著需要趨向成熟，開始出現(xiàn)市場細分化的新標準。比起Challenger來，產品Full-Line化的Leader企業(yè)，更難適應這種變化。Leader地位優(yōu)勢的消失在趨向市場成熟的過程中，Ch72

Leader企業(yè)的常規(guī)戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目市場地位：Leader目標維持第1名的位置；行業(yè)最大利潤；企業(yè)聲望的維持基本方針市場的整體擴大；市場份額的防衛(wèi)；進一步擴大市場份額目標市場的選擇FullCoverage策略

4P的基本方針創(chuàng)新；同質化產品產品線FullLine產品的本質部分高于行業(yè)平均水平的品位通路開放型，寬促銷積極價格稍高Leader企業(yè)的常規(guī)戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目市場地位：Lead73關于擴大整體市場（一）獲得新顧客?？梢杂泻芏喾椒ǎ纾?）對目標市場中尚未使用本公司產品的顧客，進行特別促銷活動。（2）向其他目標市場的顧客推銷產品，如將傳統(tǒng)上女性用得多的Handcream推薦給男性顧客，將產品從國內市場轉向國外市場等。關于擴大整體市場（一）獲得新顧客。可以有很多方法，如74UPS(UnitedParcelService)從80年代開始，各國開始放松對交通運輸的管制，運輸市場的競爭因此便得非常激烈。進入80年代末，UPS的利潤業(yè)績開始出現(xiàn)滑坡，但是在肯特?尼爾森的率領下，UPS進行了大膽闊斧的改革，其中之一是：以高科技為中心進行大規(guī)模的投資（90年代共注入110億美元），構筑了為高科技產業(yè)提供優(yōu)質物流服務的基礎設施。UPS(UnitedParcelService)從8075花王公司“碧柔毛孔清潔貼”案例

1996年，花王公司向市場推出了面向女性顧客的“碧柔毛孔清潔貼”，立即成為Hit商品，年銷量突破1000萬個Pack（內裝10枚）。只要將1枚Seal貼在鼻梁上，就可輕而易舉地除掉毛孔中的污物，是該產品流行的原因。不到2年，該產品便在日本達到了普及的程度。1997年底，花王公司開始發(fā)行“男士碧柔毛孔清潔貼”，產品的功能和價格與女性用一樣，但比女性用的要長6公分。在未推出男士毛孔清潔貼之前，男性顧客僅占毛孔清潔貼消費者的10%。之后，則上升到25%。花王公司“碧柔毛孔清潔貼”案例1996年，花王公司向市場推76關于擴大整體市場（二）開發(fā)產品的新用途。

★最著名的例子就是杜邦公司的尼龍用途的不斷開發(fā)。如降落傘材料→女性絲襪→襯衫→輪胎→地毯→工業(yè)防護服→醫(yī)用防護服等關于擴大整體市場（二）開發(fā)產品的新用途。77關于擴大整體市場（三）增加顧客對商品的使用量。如★提倡旅游★提倡學外語★將牙膏管的出口稍微開大一點★提倡一天喝2次牛奶★提倡紳士風度→增加領帶、襯衣、皮鞋的備用量★增加節(jié)假日關于擴大整體市場（三）增加顧客對商品的使用量。如78法國Michelin輪胎與Michelinguide

過去的法國人喜歡駕車在城里轉，駕車遠游較少。這可急壞了輪胎廠商Michelin公司。因為行車距離短，輪胎的磨損率就低，導致輪胎銷售不暢。Michelin公司想出一計，編制了一本guidebook并大量發(fā)行，詳細介紹全國的餐館。所有餐館都按分為1、2、3星級，3星為最高。在guidebook中，介紹了大量遠離巴黎的法國南部的3星級餐館。借助這一guidebook，巴黎人一到周末就駕車到法國南部去品嘗美味佳肴。由此，輪胎磨損率提高，輪胎銷售也隨之擴大。法國Michelin輪胎與Michelinguide過去79關于市場份額的防衛(wèi)正面交鋒方法

采購和銷售時的排他行為不留缺口戰(zhàn)術

提倡創(chuàng)新

關于市場份額的防衛(wèi)正面交鋒方法80排他競爭（青島啤酒例）青島啤酒的濟南攻略：三戰(zhàn)“趵突泉”濟南啤酒市場：年消費20余萬噸，“趵突泉”啤酒占據80%的市場份額。“趵突泉”啤酒的優(yōu)勢：濟南人的地域情節(jié)；與經銷商和零售商幾十年的密切關系。青島啤酒的第1次攻略：1997年夏季，選擇低價策略進入(低0.1元/瓶)，至年末以失敗而告終。青島啤酒的第2次攻略：2001年，發(fā)動“火鍋城攻勢”（派啤酒小姐現(xiàn)場促銷），再次以失敗而告終。排他競爭（青島啤酒例）青島啤酒的濟南攻略：三81排他競爭（青島啤酒例）青島啤酒的第3次攻略2002年4月，采取宣傳+渠道+價格的組合策略宣傳：“青島啤酒—咱省城人自己的啤酒”→本土親和力→拉近與消費者的心理距離渠道：在“趵突泉”較弱的大中酒店，以3～20萬元的投入開設“青島啤酒專賣店”。其中，示范店20余家，協(xié)議專賣店200多家。共花費1000多萬元。價格：讓利40%；推出1元/瓶特價?！锴鄭u啤酒以專賣協(xié)議加高額返利的方式，控制客戶終端，限制零售商的經營行為，排擠“趵突泉”等品牌的啤酒。目前，市場份額已達到80%。▲評價？排他競爭（青島啤酒例）青島啤酒的第3次攻略82不留缺口戰(zhàn)術如對手難以跟進的低價、FullCoverage策略、跟進模仿戰(zhàn)術等。跟進模仿戰(zhàn)術也叫同質化行動。即不管對手進行何種創(chuàng)新，全部予以快速跟進模仿，利用自己的知名度、流通渠道支配力等方面的優(yōu)勢，降低對手的創(chuàng)新利益。如果同質化行動采用過多的話，會嚴重影響Leader企業(yè)的形象和聲譽，引發(fā)消費者的不滿。不留缺口戰(zhàn)術如對手難以跟進的低價、Full83提倡創(chuàng)新如新產品開發(fā)、獨特的促銷活動、新型流通渠道的開拓等?！镌谙鄼C市場上，Canon一直保持著Leader企業(yè)的地位。80年代后期，它模仿了美能達的自動對焦技術。此后，它就以創(chuàng)新者的姿態(tài)保持著行業(yè)的領先地位。接連率先推出了自由焦距鏡頭、鏡頭的超聲波無聲驅動技術、防止顫動的影像穩(wěn)定裝置等創(chuàng)新技術。提倡創(chuàng)新如新產品開發(fā)、獨特84UPS(UnitedParcelService)UPS銷售的不是貨物的配送，而是解決問題的方案。在同行中，UPS的收費價格并不算便宜。問題在于顧客所得到的總價值有多少？“我們的價格可能比同行最低價高出20%～30%。但是，如果能減少顧客的庫存和資金占用，提高信息質量和顧客服務水平，就一定能給顧客帶來巨大利益。”“不管怎么說，如果你肩負著擴大Business的責任，而我又能幫你明確通向新市場之路，打開進入新市場之門的話，那將產生多大的實際價值??！”UPS(UnitedParcelService)UPS85UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新

建立貨物全程追蹤系統(tǒng)承認并滿足顧客對配送過程的追蹤愿望，是UPS業(yè)務改革的主要標志。而從前的UPS是從來不考慮這種要求的，因為貨物會被安全地送達目的地，所以根本沒有必要去調查貨物是怎樣到達的？但是，有一天，尼爾森對當時的CEO杰克?羅杰斯進言：如果有顧客提出這樣的要求，我們就應該為每一件貨物多支出35美分，以實現(xiàn)對在途貨物的全程追蹤。尼爾森形容當時的杰克?羅杰斯的臉色“猶如心臟病發(fā)作一樣難看”。尼爾森的話不無道理。但是，UPS一天的貨物處理量約為1200萬個，一年算下來需要額外支出8億美元追蹤成本。而且，從公司的角度看，這純粹是一種無謂的支出。UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新86UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新

建立貨物全程追蹤系統(tǒng)UPS從龐大的技術設備投資預算中撥出一部分資金，開發(fā)了DIAD(deliveryinformationacquisitiondevice=配送信息追蹤器)。這是一種手持型計算機終端，借助于它，駕駛員和配送人員可以對每一件貨物的去向進行跟蹤。由此，UPS也一躍成為世界最大的移動通訊技術用戶。到目前，DIAD已經發(fā)展到第三代，追蹤成本也由最初的35美分降至不到10美分?？ㄜ囻{駛員只要將某件貨物的數據錄入DIAD，只需0.3秒鐘就可傳至系統(tǒng)。其后，在收貨人的電子署名得到回收以前，其他卡車司機可以進行接力追蹤。所有的追蹤信息，都會被立即轉送到位于新澤西和亞特蘭大的大型信息中心。UPS的內部人員和外部的客戶都可以隨時看到貨物去向的實時信息。UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新87UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新

建立貨物全程追蹤系統(tǒng)利用DIAD的詳細資料，UPS可以仔細調整收費標準，改善配送系統(tǒng)。此外，有利于相關數據的統(tǒng)一管理，如顧客一方的庫存減少、系統(tǒng)管理、應收貨款、延期支付等。以某一高技術產品制造商為例，該企業(yè)引進了這樣一套計算機管理系統(tǒng)：一旦從DIAD傳來貨物已配送到位的信號，就能自動打印付款通知書，并在上面復印上能證明“貨已送迄”的電子署名。采用此系統(tǒng)后，該企業(yè)省去了大量煩瑣的貨款回收作業(yè)，并能減少460萬美元/年的應收貨款。電子署名還有利于迅速解決因請求支付貨款而引發(fā)的矛盾。UPS(UnitedParcelService)的創(chuàng)新88第4節(jié)Challenger的戰(zhàn)略：

改變游戲規(guī)則競爭戰(zhàn)略的類型間接Approach

改變游戲規(guī)則

第4節(jié)Challenger的戰(zhàn)略：

改89市場發(fā)展后期Leader企業(yè)的競爭優(yōu)勢

以產品屬性的行業(yè)標準為基礎的產品差別化產品系列的廣度對通往最終市場的主要營銷渠道的支配龐大的廣告預算顧客忠誠度高生產的規(guī)模經濟和經驗經濟資源積累豐富，具有實施戰(zhàn)略的持久力量市場發(fā)展后期Leader企業(yè)的競爭優(yōu)勢以產品屬性的行業(yè)標準90競爭戰(zhàn)略的類型正面攻擊：不是攻擊對手的弱點，而是攻擊其優(yōu)勢領域。它涉及到營銷組合的所有方面?zhèn)让婀簦杭袃?yōu)勢攻擊對手的弱點迂回攻擊：避開競爭對手，通過擴大本公司的資源積累，攻擊容易得手的市場。競爭戰(zhàn)略的類型正面攻擊：不是攻擊對手的弱91間接Approach

間接的Approach：考慮到與Leader企業(yè)之間存在的資源與地位優(yōu)勢的差異，挑戰(zhàn)Leader企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要是側面攻擊和迂回攻擊兩種。在市場營銷學上，人們大都認為這起源于孫子兵法和里德爾-哈特（英，1895～1970，Liddell-Hart）的軍事戰(zhàn)略。側面攻擊：集中攻擊對手較弱的地區(qū)市場和需求未得到充分滿足的細分市場。

間接Approach間接的Approac92迂回攻擊最間接的攻擊方法。主要包括以下攻擊形式：市場多樣化：開拓新的地域市場（國內→國際，亞洲→歐洲）產品多樣化：開發(fā)無關聯(lián)的產品（從行業(yè)傳統(tǒng)觀點看）技術多樣化：通過投資新技術，開發(fā)產品的新屬性，確立競爭優(yōu)勢迂回攻擊最間接的攻擊方法。93技術多樣化的難點如何把握技術進步的動向？如何在技術進步中確立本公司的核心競爭力？★這是迂回攻擊中不可缺少的大視野。新技術可以顛覆一個現(xiàn)有的事業(yè)領域（如彩信手機技術與阿爾卡特通訊公司手機事業(yè)的挫折），也可以將各種產業(yè)融合到一個產業(yè)（如計算機行業(yè)）?！锿ㄟ^多樣化，達到與Leader企業(yè)的差別化，使其難以實施同質化反擊戰(zhàn)略

技術多樣化的難點如何把握技術進步的動向？94間接Approach成功的前提總原則：盡量選擇不會招致Leader企業(yè)對抗行動的領域。這個領域應符合以下三個條件：Leader企業(yè)不關注的領域：Mega-trend，Mini-trendLeader企業(yè)難以施展實力的領域：國產飲料與可口可樂的競爭；日本牙刷市場競爭：Johnson&Johnson的Rich牙刷與Leader企業(yè)Lion的競爭有希望戰(zhàn)勝Leader企業(yè)的領域：成功與否取決于能否確立自己的Core-Competence間接Approach成功的前提總原則：盡量選擇不會招致L95改變游戲規(guī)則

Challenger的迂回攻擊和側面攻擊，是市場地位逆轉的必要條件，但并非充分條件。充分條件：借助這些間接Approach，Challenger能否進入與Leader企業(yè)不同的發(fā)展軌道？實現(xiàn)市場地位逆轉的關鍵：Challenger想要進入的新領域，能否成為未來市場發(fā)展的主流？如何在市場發(fā)展中構想這樣的領域？這需要戰(zhàn)略構想力，一種可以萌生營銷戰(zhàn)略革新的能力。市場發(fā)展的未來，只對具有戰(zhàn)略構想力的企業(yè)開放。改變游戲規(guī)則Challenger96新的游戲規(guī)則

在這種強弱轉換過程中，企業(yè)間的競爭規(guī)則開始發(fā)生變化。競爭規(guī)則，是決定企業(yè)