飲食行業(yè)樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案分析課件

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樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案

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樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案

22目錄第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（P3）第二部分事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（P15）第三部分事業(yè)部管理體制（P48）第四部分事業(yè)部、銷售總部?jī)?nèi)部組織架構(gòu)（P59）第五部分總部職能和總部組織架構(gòu)（P63）第六部分總部與事業(yè)部重要管理流程示意（P76）33目錄第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（P3）33第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部

改造方案概要一、事業(yè)部定義二、相關(guān)背景三、事業(yè)部改造的整體目標(biāo)四、事業(yè)部改造的基本原則五、事業(yè)部改造的核心問題六、事業(yè)部框架44第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部

改造方案概要一、事業(yè)部定義44一、事業(yè)部定義1、事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營(yíng)組織或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。它是企業(yè)中的“企業(yè)”，承擔(dān)利潤(rùn)和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對(duì)獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。2、事業(yè)部在很多情況下按照產(chǎn)品基準(zhǔn)設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度。3、事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營(yíng)層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。同時(shí)，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。55一、事業(yè)部定義1、事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、4、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨(dú)立注冊(cè)的法人，也可以是獨(dú)立核算的“虛擬”公司，有一定的靈活性。5、事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺(tái)的發(fā)育和成長(zhǎng)，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競(jìng)爭(zhēng)和離心傾向。664、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨(dú)立注冊(cè)的法人，也可以是獨(dú)立核算二、相關(guān)背景盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。國(guó)內(nèi)美的集團(tuán)以產(chǎn)品為基準(zhǔn)，設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機(jī)、電機(jī)等事業(yè)部；海爾集團(tuán)將產(chǎn)品基準(zhǔn)和職能基準(zhǔn)相結(jié)合，既設(shè)立了制冷、洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設(shè)立了商流、物流等平臺(tái)型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系。國(guó)外企業(yè)如IBM將計(jì)算機(jī)產(chǎn)品按照最終用途進(jìn)行拆分，形成了公眾和國(guó)防兩大事業(yè)部。惠普公司1999年推動(dòng)了以顧客為中心的組織變革。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn)品線來劃分部門的，調(diào)整以后，改變了過去分散化經(jīng)營(yíng)的模式，將十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合，按照客戶的種類和需求進(jìn)行劃分。77二、相關(guān)背景盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo)1、打通公司的職能板塊，形成各品類責(zé)任主體；分權(quán)授責(zé)，激發(fā)活力。2、實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的分離，增強(qiáng)外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運(yùn)行效率和速度。3、改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運(yùn)作方式，推進(jìn)深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。4、培養(yǎng)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。5、通過組織結(jié)構(gòu)的變革，推動(dòng)企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。88三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo)1、打通公司的職能板塊，形成各品四、事業(yè)部改造的基本原則事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員的權(quán)力、利益密切相關(guān)。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本原則，以保證組織變革的成功。1、以提高效率、激發(fā)活力為主線，其余的枝節(jié)、細(xì)節(jié)性問題服從于這條主線。2、組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構(gòu)。3、組織變革是一場(chǎng)企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識(shí)到變革的急迫性和意義，真心擁護(hù)并投入到組織變革過程之中。99四、事業(yè)部改造的基本原則事業(yè)部改造涉及方方面面，與很4、組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生沖擊。要將公司短期利益與可持續(xù)成長(zhǎng)即長(zhǎng)期成長(zhǎng)結(jié)合起來。5、組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。10104、組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能五、本次事業(yè)部改造的核心問題事業(yè)部改造千頭萬緒，核心問題有3個(gè)。1、以產(chǎn)品品類價(jià)值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺(tái)分與不分以及如何分。2、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的人選和產(chǎn)生。3、總部和事業(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行考核和監(jiān)控。

1111五、本次事業(yè)部改造的核心問題事業(yè)部改造千頭萬緒，核本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是：樂百氏戰(zhàn)略、文化組織結(jié)構(gòu)流程責(zé)任權(quán)限樂百氏面臨的問題本次項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)1212本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的六、事業(yè)部框架下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架：瓶裝水事業(yè)部總部職能部門總裁酸奶事業(yè)部牛奶事業(yè)部桶裝水事業(yè)部有關(guān)委員會(huì)1313六、事業(yè)部框架下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架：瓶裝水事業(yè)部總1、新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場(chǎng)前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。2、目前兩個(gè)新成立的事業(yè)部將制造和研發(fā)打通，沒有打通銷售。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺(tái)。這種結(jié)構(gòu)盡管存在責(zé)任不清、協(xié)調(diào)成本增加的弊端，但符合市場(chǎng)拓展中的深度分銷戰(zhàn)略，有利于提高終端的競(jìng)爭(zhēng)力。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實(shí)不存在。14141、新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據(jù)未來酸第二部分事業(yè)部：產(chǎn)研一體化一、產(chǎn)研一體化的意義二、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)三、三級(jí)研發(fā)體系四、事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一制造系統(tǒng)1515第二部分事業(yè)部：產(chǎn)研一體化一、產(chǎn)研一體化的意義1515一、產(chǎn)研一體化的意義本次事業(yè)部改造實(shí)現(xiàn)產(chǎn)研一體化，主要意義有：1、落實(shí)了產(chǎn)品力和制造力的責(zé)任主體，有利于新產(chǎn)品開發(fā)和制造工藝水平的提高，有利于提高產(chǎn)品品質(zhì)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，在一定程度上可以解決困惱樂百氏多年的產(chǎn)品問題。2、理順了同一品類的內(nèi)部產(chǎn)研關(guān)系，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高運(yùn)行效率和反應(yīng)速度。3、為一批管理人員提供了新的承擔(dān)責(zé)任，施展才華的舞臺(tái)。1616一、產(chǎn)研一體化的意義本次事業(yè)部改造實(shí)現(xiàn)產(chǎn)研一體化，主要意義有二、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)1、現(xiàn)有采購(gòu)平臺(tái)的特點(diǎn)。樂百氏現(xiàn)有的采購(gòu)職能部門具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)了資源共享的特點(diǎn)。采購(gòu)部門對(duì)成本的控制和供應(yīng)商的控制均達(dá)到優(yōu)秀水準(zhǔn)。大件的采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)十分明顯，據(jù)調(diào)查，大約在5%左右。有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。不少跨國(guó)公司的事業(yè)部改造中，采購(gòu)供應(yīng)均作為一個(gè)整體板塊加以保留，尋求規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本。1717二、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)1、現(xiàn)有采購(gòu)平臺(tái)的特點(diǎn)。17172、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)的關(guān)系。（1）占采購(gòu)總量比例較大的大宗物品（塑料、奶粉、紙箱、砂糖等）由統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作，事業(yè)部與平臺(tái)是一種內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系。（2）物品采購(gòu)數(shù)量由事業(yè)部決定，采購(gòu)平臺(tái)擁有建議權(quán)；價(jià)格由平臺(tái)談判，事業(yè)部擁有知情權(quán)和審核權(quán)。事業(yè)部若能提出比采購(gòu)平臺(tái)更低的價(jià)格，則采購(gòu)部門聽從事業(yè)部意見，但負(fù)責(zé)提供操作服務(wù)。（3）其余品種眾多，金額相對(duì)較小的原輔料、促銷品等品可以由事業(yè)部采購(gòu)，同時(shí)可以委托平臺(tái)進(jìn)行操作。（4）對(duì)采購(gòu)平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量和工作狀況，事業(yè)部可以進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)意見?？偛恳罁?jù)事業(yè)部的評(píng)估意見對(duì)采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行考核。18182、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)的關(guān)系。18183、采購(gòu)平臺(tái)的性質(zhì)采購(gòu)平臺(tái)是集團(tuán)直屬的服務(wù)機(jī)構(gòu)，屬于成本中心。其運(yùn)作費(fèi)用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分?jǐn)偅?。采?gòu)平臺(tái)采購(gòu)供貨給各事業(yè)部，不得有差價(jià)。也就是說，采購(gòu)平臺(tái)不得有利潤(rùn)追求。19193、采購(gòu)平臺(tái)的性質(zhì)1919三、三級(jí)研發(fā)體系成立事業(yè)部后，公司形成三級(jí)研發(fā)體系：華南理工大學(xué)研究所總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）各事業(yè)部研發(fā)中心2020三、三級(jí)研發(fā)體系成立事業(yè)部后，公司形成三級(jí)研發(fā)體系：華南理工1、華南理工大學(xué)研究所華南理工大學(xué)研究所在總部戰(zhàn)略部門的指導(dǎo)下，采用市場(chǎng)化運(yùn)作，與樂百氏以及各事業(yè)部之間的成果轉(zhuǎn)讓以及技術(shù)開發(fā)服務(wù)均為平等交易的關(guān)系。對(duì)于開發(fā)成果，樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權(quán)，對(duì)研發(fā)計(jì)劃的安排有一定的決定權(quán)，這種決定權(quán)類似于“定購(gòu)”。21211、華南理工大學(xué)研究所21212、總部新事業(yè)孵化中心

總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，向總部提出新的事業(yè)和新的項(xiàng)目，

對(duì)已決定的新事業(yè)進(jìn)行預(yù)研、中試和試銷等一系列孵化過程；條件成熟時(shí)可以將新產(chǎn)品歸并至某一事業(yè)部或成立新的事業(yè)部。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。雙方為內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系。22222、總部新事業(yè)孵化中心

22223、事業(yè)部研發(fā)中心

各事業(yè)部研發(fā)中心根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、顧客需要進(jìn)行現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)和延伸，開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品品類的新技術(shù)、新工藝。事業(yè)部可以提出新事業(yè)、新項(xiàng)目的發(fā)展計(jì)劃。總部批準(zhǔn)后具體操作可以有多種形式，如自行研發(fā)、委托社會(huì)研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)，委托華南理工大學(xué)研究所、總部技術(shù)中心開發(fā)等等。23233、事業(yè)部研發(fā)中心2323四、事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一的制造系統(tǒng)本次事業(yè)部改造，對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行重組，形成各事業(yè)部垂直制造系統(tǒng)。水事業(yè)部酸奶事業(yè)部甲地生產(chǎn)分廠甲地生產(chǎn)分廠甲地工廠行政平臺(tái)2424四、事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一的制造系統(tǒng)本次事業(yè)部改造，對(duì)1、生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點(diǎn)在于提高效率，減少協(xié)調(diào)成本，有效改進(jìn)工藝，增強(qiáng)生產(chǎn)安排的彈性。目前，大部分工廠是單一水廠，劃分起來不困難。2、對(duì)有多種產(chǎn)品的工廠，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。多產(chǎn)品工廠設(shè)有統(tǒng)一的行政平臺(tái)。行政平臺(tái)責(zé)任：第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關(guān)工作。第二，為事業(yè)部分廠提供共享資源，比如公共設(shè)施，生產(chǎn)動(dòng)力配置等。同時(shí)做好事業(yè)部分廠之間的協(xié)調(diào)，為分廠提供行政、后勤服務(wù)。3、行政平臺(tái)所需費(fèi)用，由各事業(yè)部分?jǐn)偝袚?dān)。若有難以協(xié)調(diào)，難達(dá)共識(shí)之處，由總部裁定。4、小欖生產(chǎn)基地由于歷史原因，可以作為特例加以解決。5、各事業(yè)部均設(shè)生產(chǎn)總監(jiān)一職，對(duì)各分廠進(jìn)行管理。25251、生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點(diǎn)在于提高效率，減少協(xié)第三部分、事業(yè)部與銷售平臺(tái)一、基本結(jié)構(gòu)二、完全打通模式的分析三、銷售平臺(tái)分與不分的思維基準(zhǔn)和依據(jù)四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái)五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)之間的關(guān)系2626第三部分、事業(yè)部與銷售平臺(tái)一、基本結(jié)構(gòu)2626一、基本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)研發(fā)（采購(gòu)）總部銷售總部各地區(qū)平臺(tái)（采購(gòu)可外包）2727一、基本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)研發(fā)（采購(gòu)）總部銷售總部各地區(qū)二、完全打通的模式分析事業(yè)部改造的方案之一是完全打通：水事業(yè)部乙地水辦事處甲地水辦事處丙地水辦事處營(yíng)銷主管酸奶事業(yè)部乙地奶辦事處甲地奶辦事處丙地奶辦事處營(yíng)銷主管總部職能部門總裁2828二、完全打通的模式分析水事業(yè)部乙地水辦事處甲地水辦事處丙地水這一方案的優(yōu)點(diǎn)是：1、每個(gè)事業(yè)部都囊括了銷售職能，產(chǎn)研銷責(zé)任統(tǒng)一，有利于培養(yǎng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人全面經(jīng)營(yíng)管理能力。2、各事業(yè)部直接面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能夠?qū)ν獠渴袌?chǎng)作出更為敏銳的反應(yīng)；并能夠很好地傳遞市場(chǎng)壓力，激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力，有利于事業(yè)部做強(qiáng)做大。3、有利于提高分品類的專業(yè)營(yíng)銷能力，對(duì)每類產(chǎn)品可以做得更深更細(xì)。4、可以提拔，任用一批營(yíng)銷新人。2929這一方案的優(yōu)點(diǎn)是：2929這一方案的缺點(diǎn)是：1、分銷渠道和客戶資源不能共享，造成銷售隊(duì)伍和銷售機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，有可能會(huì)造成成本費(fèi)用的升高；2、不利于區(qū)域市場(chǎng)深度分銷(把渠道做細(xì)，強(qiáng)化終端服務(wù))的開展，尤其不利于高效率地訪問，服務(wù)終端客戶。3、有可能影響部分分公司經(jīng)理的積極性。3030這一方案的缺點(diǎn)是：3030三、銷售平臺(tái)分與不分的思維基礎(chǔ)和依據(jù)第一、未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略渠道演變趨勢(shì)：中間環(huán)節(jié)減少，終端連鎖發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（同行）特點(diǎn)：●娃哈哈重心較高，依賴大客戶，同時(shí)注重終端?！窠y(tǒng)一、康師傅，百事可樂、可口可樂等均在發(fā)展直營(yíng)，掌控終端。樂百氏自身的優(yōu)勢(shì)和問題：●產(chǎn)品比較單一，將逐步拓寬產(chǎn)品線。●深度分銷取得了一定成效?！穸?、三、四級(jí)市場(chǎng)滲透有待加強(qiáng)。背景分析3131三、銷售平臺(tái)分與不分的渠道演變趨勢(shì)：中間環(huán)節(jié)減少，終端連鎖發(fā)戰(zhàn)略選擇深度分銷、掌控終端的戰(zhàn)略：●減少中間層次，一批、二批疊合?！裼袟l件時(shí)開展直營(yíng)?！袷袌?chǎng)開拓的關(guān)鍵在于拜訪、服務(wù)和支持終端客戶?！袼鸭K端要貨計(jì)劃，提高鋪貨率，提高理貨質(zhì)量，提高終端促銷效能。3232戰(zhàn)略選擇深度分銷、掌控終端的戰(zhàn)略：3232組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求：●注重渠道資源，尤其是終端資源的共享?！裉岣呓K端服務(wù)的效率，降低費(fèi)用?！衽嘤?xùn)市場(chǎng)人員終端服務(wù)的能力。3333組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求：3333深度分銷模式：營(yíng)銷公司分銷平臺(tái)一批經(jīng)銷商二批經(jīng)銷商零售網(wǎng)點(diǎn)粗實(shí)線為本次方案營(yíng)銷機(jī)能改進(jìn)的重點(diǎn)：對(duì)零售商的支持34扁平化34深度分銷模式：營(yíng)銷公司分銷平臺(tái)一批經(jīng)銷商二批經(jīng)銷商零售網(wǎng)點(diǎn)粗第二、分公司職能的演變。分公司的職能分解回款及財(cái)務(wù)配送計(jì)劃經(jīng)銷商管理終端拜訪服務(wù)區(qū)域市場(chǎng)的推廣消費(fèi)者關(guān)系分公司、事業(yè)部、總部財(cái)務(wù)平臺(tái)共同承擔(dān)主要由事業(yè)部及物流平臺(tái)承擔(dān)由經(jīng)銷商、分公司、事業(yè)部承擔(dān)分公司主要職能分公司主要職能分公司主要職能35分公司主要職能35第二、分公司職能的演變。分公司的職能分解回款及財(cái)務(wù)分公司、事分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點(diǎn)、工作重心也相應(yīng)發(fā)生了變化。從原來以經(jīng)銷商為重點(diǎn)轉(zhuǎn)為以終端為重點(diǎn)，從原來較高的渠道重心轉(zhuǎn)為較低的渠道重心。如果以經(jīng)銷商為重點(diǎn)，高端式的市場(chǎng)運(yùn)作，分公司平臺(tái)可以也應(yīng)該切分；反之，則無疑應(yīng)該保留統(tǒng)一的分公司平臺(tái)。3636分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點(diǎn)、工作重心也第三、深度分銷的可操作性

深度分銷的可操作性，取決于兩點(diǎn)：一是各級(jí)營(yíng)銷主管的管理能力和營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì)。對(duì)此，我們寄希望于銷售總部建立之后逐步改善和提升，同時(shí)可以多設(shè)一些分公司（如一省兩個(gè)）；二是資源的支撐。根據(jù)測(cè)算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個(gè)點(diǎn)左右，可以通過減少主媒體廣告及經(jīng)銷商促銷投入等途徑來彌補(bǔ)。此外，深度分銷的推進(jìn)是個(gè)漸進(jìn)的過程，在人員投入與業(yè)績(jī)之間要有恰當(dāng)?shù)姆峙潢P(guān)系。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術(shù)。3737第三、深度分銷的可操作性3737總部掌握的主媒體廣告費(fèi)用一批、二批的促銷費(fèi)用區(qū)域分公司的廣告（包括總部投放）、推廣、促銷的費(fèi)用擠出一個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)百分點(diǎn)3838總部掌握的主媒體廣告費(fèi)用擠出一個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)百分點(diǎn)擠出四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái)我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺(tái)：總裁水事業(yè)部乙地辦事處甲地辦事處丙地辦事處酸奶事業(yè)部總部職能部門銷售總部3939四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái)總裁水事業(yè)部乙地辦事處甲地辦事處丙地辦事處統(tǒng)一銷售平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)是：1、可以維護(hù)渠道的統(tǒng)一性，有利于現(xiàn)有市場(chǎng)的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說，集中樂百氏的營(yíng)銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問、服務(wù)的效率，符合未來渠道結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)，有利于節(jié)約銷售費(fèi)用，降低銷售成本。2、有利于現(xiàn)有銷售體系的穩(wěn)定和市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的保持；調(diào)動(dòng)現(xiàn)有分公司（尤其是經(jīng)理人員）的積極性。這一方案的缺點(diǎn)是：1、事業(yè)部只將產(chǎn)研打通，并不能承擔(dān)事業(yè)發(fā)展的全部責(zé)任，目標(biāo)管理的責(zé)任有所削弱，對(duì)事業(yè)部的考核難以落實(shí)。2、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率。3、市場(chǎng)銷售體系板塊未加觸動(dòng)，沒有形成強(qiáng)大的改革沖擊力，不利于其內(nèi)部變革。基于上述分析，統(tǒng)一的銷售平臺(tái)利大于弊。4040統(tǒng)一銷售平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)是：4040五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的關(guān)系1、瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤(rùn)中心，銷售平臺(tái)是費(fèi)用中心，兩者之間的關(guān)系是內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系，銷售平臺(tái)類似于全國(guó)總代理。41生產(chǎn)成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用利潤(rùn)銷售體系費(fèi)用及“虛擬”利潤(rùn)分公司供貨價(jià)經(jīng)銷商供貨價(jià)經(jīng)銷商毛利零售商毛利零售價(jià)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格總部進(jìn)行決策和協(xié)調(diào)41五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的關(guān)系41生產(chǎn)成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用利潤(rùn)銷事業(yè)部和銷售平臺(tái)利益的焦點(diǎn)在于內(nèi)部?jī)r(jià)格。一般來說，事業(yè)部有提價(jià)的傾向，銷售平臺(tái)有降價(jià)的傾向。在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)（事業(yè)部供貨價(jià)）由總部決定。2、總部向銷售總部下達(dá)銷售任務(wù)和費(fèi)用指標(biāo)并進(jìn)行考核；銷售總部的包裝利潤(rùn)原則上大部分返回總部用于渠道支持、促銷推廣；小部分用于銷售體系內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)。銷售平臺(tái)在預(yù)算費(fèi)用限度內(nèi)可以進(jìn)行價(jià)格的適當(dāng)調(diào)整；可以制定差異化的區(qū)域價(jià)格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū)域市場(chǎng)?？偛肯蚴聵I(yè)部下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)（如果內(nèi)部結(jié)算價(jià)調(diào)整，利潤(rùn)指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整）?？偛繉?duì)事業(yè)部和銷售平臺(tái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算制管理。4242事業(yè)部和銷售平臺(tái)利益的焦點(diǎn)在于內(nèi)部?jī)r(jià)格。一般來43、事業(yè)部和銷售平臺(tái)之間需對(duì)市場(chǎng)推廣資源進(jìn)行切分。全國(guó)性媒體廣告由事業(yè)部負(fù)責(zé)；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動(dòng)由銷售平臺(tái)和分公司負(fù)責(zé)。資源配置比例由總部決定；原則上為40:60。營(yíng)銷職能（Marketing）的切分事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃和賣點(diǎn)提煉主媒體廣告創(chuàng)意、制作、投放銷售平臺(tái)作為依據(jù)和參考區(qū)域市場(chǎng)有關(guān)媒體廣告投放輔導(dǎo)、溝通回饋提供回饋43433、事業(yè)部和銷售平臺(tái)之間需對(duì)市場(chǎng)推廣資源進(jìn)行切分。全國(guó)性媒體事業(yè)部了解情況統(tǒng)一VI規(guī)范要求全國(guó)促銷品的設(shè)計(jì)、制作了解情況銷售平臺(tái)區(qū)域市場(chǎng)有關(guān)媒體廣告創(chuàng)意、制作和投放。區(qū)域內(nèi)執(zhí)行區(qū)域內(nèi)使用區(qū)域內(nèi)公關(guān)、推廣、促銷、消費(fèi)者關(guān)系活動(dòng)的策劃和實(shí)施通報(bào)指導(dǎo)提供回饋提供反饋提供回饋4444事業(yè)部銷售平臺(tái)通報(bào)提供事業(yè)部了解情況了解情況銷售平臺(tái)區(qū)域內(nèi)促銷品的設(shè)計(jì)、制作終端拜訪、服務(wù)、理貨通報(bào)指導(dǎo)通報(bào)指導(dǎo)4545事業(yè)部銷售平臺(tái)通報(bào)通報(bào)45454、銷售平臺(tái)要承擔(dān)新產(chǎn)品市場(chǎng)開拓的責(zé)任?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€(gè)單獨(dú)考核項(xiàng)目。事業(yè)部可以對(duì)區(qū)域銷售平臺(tái)的新產(chǎn)品鋪貨率等進(jìn)行檢查、考評(píng)。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級(jí)，這種檢查、考評(píng)一般需總部授權(quán)。5、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的有關(guān)業(yè)務(wù)銜接方式為：渠道分公司營(yíng)銷公司事業(yè)部①回款配送系統(tǒng)總部財(cái)務(wù)②要貨②要貨②要貨②要貨②配送③配送46464、銷售平臺(tái)要承擔(dān)新產(chǎn)品市場(chǎng)開拓的責(zé)任。總部可以將其作為一個(gè)配送系統(tǒng)可以有四種安排：第一，成立總部的配送中心，為服務(wù)性經(jīng)營(yíng)單位，以內(nèi)部市場(chǎng)化承接方式事業(yè)部業(yè)務(wù)，也可面向社會(huì)承接業(yè)務(wù)。第二，借助社會(huì)第三方物流系統(tǒng)。第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。4747配送系統(tǒng)可以有四種安排：4747第三部分事業(yè)部管理體制一、事業(yè)部責(zé)任和考核指標(biāo)二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系三、事業(yè)部權(quán)限四、事業(yè)部收入分配4848第三部分事業(yè)部管理體制一、事業(yè)部責(zé)任和考核指標(biāo)4848一、事業(yè)部責(zé)任與考核1、事業(yè)部主要承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任和新產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任。前者為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任，后者為專項(xiàng)責(zé)任。2、事業(yè)部考核框架。實(shí)體考核（總部對(duì)事業(yè)部）人事考核（總裁對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標(biāo)·目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率·目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率·其它有關(guān)指標(biāo)·目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率·目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率·其它有關(guān)指標(biāo)考核方式·總部考核，職能部門定期跟蹤分析·總部決策層聽取報(bào)告·考核期末總部決策層進(jìn)行評(píng)審·直接主管定期對(duì)工作業(yè)績(jī)等作出評(píng)價(jià)，總部財(cái)務(wù)部門提供依據(jù)，總部人力資源部門提供服務(wù)責(zé)任方式·全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤·事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整·個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤·個(gè)人職位的變化4949一、事業(yè)部責(zé)任與考核1、事業(yè)部主要承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任和新產(chǎn)品開發(fā)責(zé)二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系對(duì)事業(yè)部的考核，以利潤(rùn)和新產(chǎn)品開發(fā)為龍頭即可。它們是綜合指標(biāo)，包含有多種因素和內(nèi)容。如果欲組合多個(gè)指標(biāo)形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的話，有以下指標(biāo)可供選擇。事業(yè)部銷售總部總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)·利潤(rùn)·成本·銷售量·銷售額·回款財(cái)務(wù)·資金周轉(zhuǎn)率·投資完成率·應(yīng)收賬款比例·存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品·新產(chǎn)品利潤(rùn)·新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率·新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度·新產(chǎn)品收入·新產(chǎn)品鋪貨率新產(chǎn)品告知認(rèn)知程度5050二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系對(duì)事業(yè)部的考核，以事業(yè)部銷售總部管理·產(chǎn)品合格率·生產(chǎn)及時(shí)性·設(shè)備完好率·安全事故次數(shù)·員工滿意度·渠道比例（比如A類店比重）·渠道滿意度·計(jì)劃準(zhǔn)確率·員工滿意度專項(xiàng)工作·目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn)·人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)·核心人才流失率·目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn)·人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)·核心人才流失率二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（續(xù)）5151事業(yè)部銷售總部管理·產(chǎn)品合格率·渠道比例（比如A類店比重）專三、事業(yè)部權(quán)限1、管理權(quán)限的構(gòu)成

管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等。建議權(quán)：提議、提案、推薦等。審核權(quán)：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等（注意審核不同于審批）。決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。

5252三、事業(yè)部權(quán)限1、管理權(quán)限的構(gòu)成5252審核決策知情建議參與程度高低低高3142權(quán)威性5353審核決策知情建議參與程度高低低高3142權(quán)威2、總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權(quán)體制。它賦予事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的組織地位，使其在責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一的機(jī)制設(shè)計(jì)和體制安排的基礎(chǔ)上有較大的自主運(yùn)作、自主發(fā)展的空間。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實(shí)現(xiàn)資源共享與調(diào)動(dòng)、激發(fā)下屬單位的積極性有機(jī)結(jié)合起來。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權(quán)限，以激活組織，達(dá)到組織變革的應(yīng)有效果。同時(shí)，授權(quán)時(shí)也應(yīng)考慮到對(duì)等原則（責(zé)任和權(quán)力對(duì)等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項(xiàng)和領(lǐng)域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。54542、總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。54543、事業(yè)部權(quán)限。事業(yè)部總部職能部門總部決策層經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃提案審核（總裁辦，財(cái)務(wù)）決策總體預(yù)算建議審核（財(cái)務(wù)）決策投資及技改項(xiàng)目建議審核（財(cái)務(wù)）決策成本費(fèi)用中有關(guān)比例提案審核（財(cái)務(wù)）決策工資標(biāo)準(zhǔn)及分配框架知情提案（人力）決策具體人員工資、獎(jiǎng)金分配決策知情（人力）知情人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計(jì)劃，職位設(shè)置決策審核（人力）知情55553、事業(yè)部權(quán)限。事業(yè)部總部職能部門總部決策層經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃提事業(yè)部總部職能部門總部決策層預(yù)算內(nèi)有關(guān)開支決策審核或知情（財(cái)務(wù)）*知情預(yù)算外有關(guān)開支建議審核（財(cái)務(wù)）決策事業(yè)部總監(jiān)任用建議審核（人力）決策事業(yè)部總監(jiān)級(jí)以下人員任用、招聘、解聘決策知情（人力）知情現(xiàn)有產(chǎn)品的改善、改進(jìn)、延伸決策知情（技術(shù)）知情新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)建議知情（技術(shù)）決策*預(yù)算內(nèi)的有關(guān)開支，如廣告投放、采購(gòu)、投資等，在一定數(shù)額上的，由總部財(cái)務(wù)部門審核；一般性開支，總部財(cái)務(wù)部門知情。5656事業(yè)部總部職能部門總部決策層預(yù)算內(nèi)有關(guān)開支決策審核或知情（財(cái)四、事業(yè)部收入分配1、事業(yè)部整體收入分配。兩種方案取其一：（1）事業(yè)部總體報(bào)酬額（含工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)等）按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或計(jì)劃完成情況掛鉤?？偛繉?duì)工資、社會(huì)保險(xiǎn)分配提出制度規(guī)范，對(duì)于獎(jiǎng)金分配提出原則性要求。具體人員的報(bào)酬由事業(yè)部確定。（2）事業(yè)部工資、社會(huì)保險(xiǎn)總額采取定額預(yù)算制，總部提出制度規(guī)范；對(duì)于獎(jiǎng)金總額采取彈性制，按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或計(jì)劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報(bào)酬由事業(yè)部確定。5757四、事業(yè)部收入分配57572、事業(yè)部要職要員收入分配。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。其收入分配的主要形式為職業(yè)經(jīng)理人年薪制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或計(jì)劃完成情況掛鉤。要職要員的收入總額可以包括在事業(yè)部報(bào)酬總額之中，但需事先確定所占比例；亦可單獨(dú)預(yù)算。58582、事業(yè)部要職要員收入分配。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。第四部分事業(yè)部、銷售總部

內(nèi)部組織架構(gòu)一、事業(yè)部?jī)?nèi)部組織架構(gòu)二、銷售總部?jī)?nèi)部組織架構(gòu)三、事業(yè)部、銷售總部管理職務(wù)序列5959第四部分事業(yè)部、銷售總部

內(nèi)部組織架構(gòu)一、事業(yè)部?jī)?nèi)部組織架一、事業(yè)部?jī)?nèi)部組織架構(gòu)*事業(yè)部總經(jīng)理制造總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)工藝技術(shù)科計(jì)劃調(diào)度科區(qū)域分廠研發(fā)中心調(diào)研規(guī)劃科廣告媒體科人力資源科管理科財(cái)務(wù)中心*建議事業(yè)部管理機(jī)構(gòu)人數(shù)控制在50人以內(nèi)。6060一、事業(yè)部?jī)?nèi)部組織架構(gòu)*事業(yè)部總經(jīng)理制造總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)二、銷售總部?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)銷售總部總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)行政人事總監(jiān)大區(qū)總監(jiān)渠道管理科計(jì)劃科物流科財(cái)務(wù)中心廣告媒介科促銷推廣科人力資源科管理科區(qū)域分公司*建議銷售總部管理機(jī)構(gòu)人數(shù)控制在50人以內(nèi)。銷售管理總監(jiān)6161二、銷售總部?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)銷售總部總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)行政人三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務(wù)序列事業(yè)部銷售總部總部事業(yè)部總經(jīng)理總監(jiān)科長(zhǎng)（分廠長(zhǎng)）主管文員銷售總部總經(jīng)理總監(jiān)科長(zhǎng)（分公司經(jīng)理）主管文員集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁職能總經(jīng)理*部門經(jīng)理科長(zhǎng)主管文員*集團(tuán)職能總經(jīng)理是指分管幾個(gè)部門的某一職能部門領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，詳見本報(bào)告第五部分。6262三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務(wù)序列事業(yè)部銷售總部總部事業(yè)第五部分總部職能和總部組織架構(gòu)一、總部的性質(zhì)二、總部的主要職責(zé)三、總部的主要權(quán)限四、總部決策層五、總部組織架構(gòu)和總部職能六、總部對(duì)事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控6363第五部分總部職能和總部組織架構(gòu)一、總部的性質(zhì)6363一、總部的性質(zhì)1、戰(zhàn)略決策中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)進(jìn)行決策。2、資源調(diào)度中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用。3、運(yùn)行監(jiān)控中心：通過管理制度規(guī)范，目標(biāo)考核體系，內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段，對(duì)集團(tuán)運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控，確保集團(tuán)運(yùn)行不偏離目標(biāo)以及規(guī)范有序。4、文化運(yùn)作中心：集團(tuán)負(fù)責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)作，以先進(jìn)的管理理念、價(jià)值觀念指導(dǎo)、規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任態(tài)度，營(yíng)造積極向上、公正理性的組織氛圍。5、支持保障中心：對(duì)下屬各事業(yè)部、銷售總部提供服務(wù)和支持，為下屬單位排憂解難。6464一、總部的性質(zhì)6464二、總部主要職責(zé)1、總部決策層對(duì)集團(tuán)的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)最終的直接責(zé)任?？偛柯毮懿块T輔助決策層履行職責(zé)，也在一定程度上承擔(dān)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成果的責(zé)任。2、總部的主要職能有：（1）計(jì)劃；制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；分解安排各事業(yè)部、銷售總部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；制定有關(guān)經(jīng)營(yíng)政策和發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排；對(duì)有關(guān)投資項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)安排和審批等。（2）組織：調(diào)整集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定有關(guān)機(jī)構(gòu)及一定范圍內(nèi)管理人員的職責(zé)和權(quán)限；對(duì)一定范圍內(nèi)的管理人員作出人事安排以及職業(yè)生涯規(guī)劃。6565二、總部主要職責(zé)6565（3）監(jiān)控：確定事業(yè)部、銷售總部以及其它機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核體系與價(jià)值分配政策、制度；建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系；建立信息反饋體系和審計(jì)體系；健全各類規(guī)章制度。（4）協(xié)調(diào)：建立集團(tuán)橫向、縱向以及縱橫交錯(cuò)的溝通體系，協(xié)調(diào)事業(yè)部之間，事業(yè)部與銷售總部之間，事業(yè)部、銷售總部與集團(tuán)職能部門之間的關(guān)系。（5）服務(wù)：為事業(yè)部、銷售總部以及其它下屬機(jī)構(gòu)提供資金結(jié)算、信息咨詢、物資采購(gòu)、品牌運(yùn)作、技術(shù)開發(fā)以及管理提升等多方面服務(wù)。6666（3）監(jiān)控：確定事業(yè)部、銷售總部以及其它機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核三、總部的主要權(quán)限權(quán)限類別主要權(quán)限企業(yè)文化集團(tuán)的愿景、使命；核心價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)管理基本原則的制定。業(yè)務(wù)發(fā)展●集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、計(jì)劃的制定；目標(biāo)任務(wù)的分解落實(shí)；●事業(yè)部業(yè)務(wù)劃分；事業(yè)部與銷售平臺(tái)關(guān)系的協(xié)調(diào)；事業(yè)部、銷售總部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審批以及投資項(xiàng)目審批?！窦瘓F(tuán)投資項(xiàng)目的規(guī)劃，立項(xiàng)安排以及組織實(shí)施；●集團(tuán)新項(xiàng)目、新產(chǎn)品的規(guī)劃與實(shí)施；集團(tuán)的品牌運(yùn)作，重大公關(guān)活動(dòng)的策劃與實(shí)施?！窦瘓F(tuán)對(duì)外重大策略聯(lián)盟政策制定與組織實(shí)施；集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的策劃和組織等。6767三、總部的主要權(quán)限權(quán)限類別主要權(quán)限企業(yè)文化集團(tuán)的愿景、使命；權(quán)限類別主要權(quán)限內(nèi)部管理●集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度的制定以及實(shí)施監(jiān)督；●對(duì)事業(yè)部、銷售總部等機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)考核以及分配激勵(lì)制度、政策的制定，組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限的確定；●事業(yè)部、銷售總部等機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人的人事任免以及培訓(xùn)等安排；●集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算制度的建立以及預(yù)算制定；對(duì)事業(yè)部、銷售總部預(yù)算開支的審批；資金集中統(tǒng)一管理制度的制定以及組織實(shí)施?！窦瘓F(tuán)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃和組織實(shí)施；有關(guān)信息使用的授權(quán)規(guī)定，信息網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行規(guī)則的制定和監(jiān)督；等等。（具體分權(quán)參見本方案第三部分。）6868權(quán)限類別主要權(quán)限內(nèi)部管理●集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度的制定以及實(shí)施監(jiān)四、總部決策層1、總部決策層為總部管理委員會(huì)，由集團(tuán)總裁、副總裁等人組成，對(duì)集團(tuán)重大事項(xiàng)進(jìn)行審議、決策。管理委員會(huì)召集人與最終決策人為集團(tuán)總裁。管委會(huì)的運(yùn)作方式為定期會(huì)議及非定期會(huì)議。2、為增強(qiáng)集團(tuán)決策的開發(fā)性和有效性，集團(tuán)可設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源兩個(gè)專門委員會(huì)，它們屬于為公司決策層服務(wù)的咨詢、參謀機(jī)構(gòu)，對(duì)這兩個(gè)領(lǐng)域的重大重要政策、事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估、審議，提出決策參考意見。其成員包括專職委員，一般由公司資深專家和高層管理人員擔(dān)任；也包括外部聘請(qǐng)的專家。6969四、總部決策層1、總部決策層為總部管理委員會(huì)，由集團(tuán)總裁、副五、總部組織架構(gòu)和職能部門職責(zé)集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁兩個(gè)專門委員會(huì)戰(zhàn)略管理總經(jīng)理人力資源總經(jīng)理財(cái)務(wù)總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部技術(shù)中心華南理工研究所人力資源部培訓(xùn)部財(cái)會(huì)部資金中心品牌公關(guān)部采購(gòu)部行政后勤部審計(jì)部管理部信息部事業(yè)部銷售總部7070五、總部組織架構(gòu)和職能部門職責(zé)集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁兩個(gè)專門委員部門名稱主要職能戰(zhàn)略規(guī)劃部●集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定；●集團(tuán)新產(chǎn)品新項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃制定；●集團(tuán)投資項(xiàng)目可行性分析；●事業(yè)部投資計(jì)劃、投資項(xiàng)目審批技術(shù)中心●技術(shù)檔案管理●新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)●對(duì)事業(yè)部研發(fā)的支持與服務(wù)●集團(tuán)QA管理人力資源部●集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理●集團(tuán)人力資源政策、制度制定●下屬機(jī)構(gòu)人力資源管理的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)●總部人事例常管理部門職能簡(jiǎn)要說明7171部門名稱主要職能戰(zhàn)略規(guī)劃部●集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定；技術(shù)中心●技術(shù)部門名稱主要職能培訓(xùn)部●集團(tuán)培訓(xùn)的規(guī)劃、組織財(cái)會(huì)部●財(cái)會(huì)制度的制定及檢查●會(huì)計(jì)核算管理●財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管理●下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)審計(jì)部●對(duì)總部及下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)資金部●集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理品牌公關(guān)部●集團(tuán)品牌運(yùn)作與品牌管理●集團(tuán)大型公關(guān)活動(dòng)的策劃與組織●對(duì)外宣傳管理部門職能簡(jiǎn)要說明（續(xù)一）7272部門名稱主要職能培訓(xùn)部●集團(tuán)培訓(xùn)的規(guī)劃、組織財(cái)會(huì)部●財(cái)會(huì)制度部門名稱主要職能采購(gòu)部●接受委托采購(gòu)大宗物品信息部●集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)與管理行政后勤部●總部行政事務(wù)管理●集團(tuán)后勤體系管理●總部秘書管理管理部●事業(yè)部、銷售總部目標(biāo)責(zé)任管理與考核管理●集團(tuán)管理制度的制定與檢查●集團(tuán)管理評(píng)審與管理協(xié)調(diào)●集團(tuán)管理創(chuàng)新研究部門職能簡(jiǎn)要說明（續(xù)二）7373部門名稱主要職能采購(gòu)部●接受委托采購(gòu)大宗物品信息部●集團(tuán)信息總的說來，集團(tuán)職能部門的主要職責(zé)是：輔助集團(tuán)決策層履行職責(zé)，貫徹落實(shí)集團(tuán)決策層的決策與決議，指導(dǎo)、監(jiān)督事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并提供支持與服務(wù)。職能部門不直接干預(yù)事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不是上場(chǎng)踢球的球員，而是規(guī)則制定者。從角色上看，某種程度上類似于裁判員（但無權(quán)罰人出場(chǎng)）和教練員。職能部門的管理者，其權(quán)威來自于專業(yè)能力和管理能力。7474總的說來，集團(tuán)職能部門的主要職責(zé)是：輔助集團(tuán)7六、總部對(duì)事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控總部對(duì)事業(yè)部銷售總部管理方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。其要義在于管住大的““框框”和方向，放開具體事項(xiàng)和運(yùn)作過程，其原理類似于一度在中國(guó)盛行的“鳥籠”理論。在分權(quán)的前提下，總部保持對(duì)事業(yè)部的有效監(jiān)控：1、對(duì)“事”：通過各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)；通過規(guī)范化的分層授權(quán)和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過信息網(wǎng)絡(luò)，提高事業(yè)部運(yùn)行的透明度。2、對(duì)“人”：通過人事任免和業(yè)績(jī)考核掌握對(duì)事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。3、對(duì)“財(cái)”：通過資金集中管理，健全財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)等方式，確保資金的安全。7575六、總部對(duì)事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控總部對(duì)事業(yè)部第六部分、總部與事業(yè)部重要管理

流程示意一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流程二、事業(yè)部投資管理流程三、事業(yè)部預(yù)算管理流程四、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程五、事業(yè)部現(xiàn)有產(chǎn)品的改善與延伸流程六、事業(yè)部新產(chǎn)品開發(fā)流程7676第六部分、總部與事業(yè)部重要管理

流程示意一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流七、事業(yè)部工資管理流程八、事業(yè)部總監(jiān)級(jí)（包括總監(jiān)）以上管理人員任命流程九、事業(yè)部總監(jiān)級(jí)以下人員任命流程十、事業(yè)部財(cái)務(wù)人員管理流程7777七、事業(yè)部工資管理流程7777一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流程流程戰(zhàn)略分析目標(biāo)方案戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略調(diào)整績(jī)效考核12總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部門21132222144事業(yè)部、銷售總部4（1）知情；（2）建議；（3）審核；（4）批準(zhǔn)7878一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流程流程戰(zhàn)略分析二、事業(yè)部投資管理流程流程投資戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)篩選32總裁事業(yè)部、銷售總部財(cái)務(wù)部/戰(zhàn)略規(guī)劃部項(xiàng)目建議項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工項(xiàng)目驗(yàn)收24223324444137979二、事業(yè)部投資管理流程流程投資戰(zhàn)略投資機(jī)三、事業(yè)部預(yù)算管理流程流程年度目標(biāo)年度預(yù)算編制32總裁財(cái)務(wù)部2預(yù)算方案1預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整1預(yù)算考核2324223144事業(yè)部、銷售總部80480三、事業(yè)部預(yù)算管理流程流程年度目標(biāo)年度預(yù)流程計(jì)劃起草計(jì)劃目標(biāo)方案32總裁財(cái)務(wù)部2計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃考核23234事業(yè)部、銷售總部4四、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程148181流程計(jì)劃起草計(jì)劃目標(biāo)方案32總裁五、現(xiàn)有產(chǎn)品改善與延伸流程流程4422事業(yè)部研發(fā)部門21241戰(zhàn)略規(guī)劃部門事業(yè)部總經(jīng)理研發(fā)計(jì)劃研發(fā)方案研發(fā)實(shí)施研發(fā)監(jiān)控研發(fā)評(píng)價(jià)8282五、現(xiàn)有產(chǎn)品改善與延伸流程流程4422事業(yè)部研發(fā)部門2六、事業(yè)部新產(chǎn)品開發(fā)流程流程3322114424戰(zhàn)略規(guī)劃部門事業(yè)部研發(fā)計(jì)劃研發(fā)方案研發(fā)實(shí)施研發(fā)監(jiān)控研發(fā)評(píng)價(jià)總裁8383六、事業(yè)部新產(chǎn)品開發(fā)流程流程3322114424戰(zhàn)略規(guī)劃七、事業(yè)部工資管理流程*流程2144414人力資源部門事業(yè)部、銷售總部工資制度、規(guī)劃工資方案方案實(shí)施方案調(diào)整總裁方案評(píng)價(jià)3841*獎(jiǎng)金管理流程與此相仿84七、事業(yè)部工資管理流程*流程2144414人力資源部門事流程崗位要求干部調(diào)配計(jì)劃人員篩選3322總裁事業(yè)部、銷售總部人力資源部22312任命144八、事業(yè)部總監(jiān)級(jí)以上（包括總監(jiān)）管理人員任命流程8585流程崗位要求干部調(diào)配人員篩選九、事業(yè)部總監(jiān)以下人員任命流程流程崗位要求干部調(diào)配計(jì)劃人員篩選4322事業(yè)部、銷售部總部總經(jīng)理人力資源部22412任命111事業(yè)部、銷售總部人力資源部8686九、事業(yè)部總監(jiān)以下人員任命流程流程崗位要求干部十、事業(yè)部財(cái)務(wù)人員管理流程財(cái)務(wù)總監(jiān)考核2總裁財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置財(cái)務(wù)人員任用財(cái)務(wù)人員考核財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)14事業(yè)部總部財(cái)務(wù)部11財(cái)務(wù)總監(jiān)任免23332414444148787十、事業(yè)部財(cái)務(wù)人員管理流程財(cái)務(wù)總監(jiān)考核2總裁財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)祝樂百氏公司

健康發(fā)展

蒸蒸日上8888祝樂百氏公司

健康發(fā)展

蒸蒸日上88891

樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案

9090

樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案

22目錄第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（P3）第二部分事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（P15）第三部分事業(yè)部管理體制（P48）第四部分事業(yè)部、銷售總部?jī)?nèi)部組織架構(gòu)（P59）第五部分總部職能和總部組織架構(gòu)（P63）第六部分總部與事業(yè)部重要管理流程示意（P76）9191目錄第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（P3）33第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部

改造方案概要一、事業(yè)部定義二、相關(guān)背景三、事業(yè)部改造的整體目標(biāo)四、事業(yè)部改造的基本原則五、事業(yè)部改造的核心問題六、事業(yè)部框架9292第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部

改造方案概要一、事業(yè)部定義44一、事業(yè)部定義1、事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營(yíng)組織或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。它是企業(yè)中的“企業(yè)”，承擔(dān)利潤(rùn)和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對(duì)獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。2、事業(yè)部在很多情況下按照產(chǎn)品基準(zhǔn)設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度。3、事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營(yíng)層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。同時(shí)，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。9393一、事業(yè)部定義1、事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、4、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨(dú)立注冊(cè)的法人，也可以是獨(dú)立核算的“虛擬”公司，有一定的靈活性。5、事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺(tái)的發(fā)育和成長(zhǎng)，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競(jìng)爭(zhēng)和離心傾向。94944、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨(dú)立注冊(cè)的法人，也可以是獨(dú)立核算二、相關(guān)背景盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。國(guó)內(nèi)美的集團(tuán)以產(chǎn)品為基準(zhǔn)，設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機(jī)、電機(jī)等事業(yè)部；海爾集團(tuán)將產(chǎn)品基準(zhǔn)和職能基準(zhǔn)相結(jié)合，既設(shè)立了制冷、洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設(shè)立了商流、物流等平臺(tái)型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系。國(guó)外企業(yè)如IBM將計(jì)算機(jī)產(chǎn)品按照最終用途進(jìn)行拆分，形成了公眾和國(guó)防兩大事業(yè)部?；萜展?999年推動(dòng)了以顧客為中心的組織變革。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn)品線來劃分部門的，調(diào)整以后，改變了過去分散化經(jīng)營(yíng)的模式，將十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合，按照客戶的種類和需求進(jìn)行劃分。9595二、相關(guān)背景盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo)1、打通公司的職能板塊，形成各品類責(zé)任主體；分權(quán)授責(zé)，激發(fā)活力。2、實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的分離，增強(qiáng)外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運(yùn)行效率和速度。3、改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運(yùn)作方式，推進(jìn)深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。4、培養(yǎng)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。5、通過組織結(jié)構(gòu)的變革，推動(dòng)企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。9696三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo)1、打通公司的職能板塊，形成各品四、事業(yè)部改造的基本原則事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員的權(quán)力、利益密切相關(guān)。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本原則，以保證組織變革的成功。1、以提高效率、激發(fā)活力為主線，其余的枝節(jié)、細(xì)節(jié)性問題服從于這條主線。2、組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構(gòu)。3、組織變革是一場(chǎng)企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識(shí)到變革的急迫性和意義，真心擁護(hù)并投入到組織變革過程之中。9797四、事業(yè)部改造的基本原則事業(yè)部改造涉及方方面面，與很4、組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生沖擊。要將公司短期利益與可持續(xù)成長(zhǎng)即長(zhǎng)期成長(zhǎng)結(jié)合起來。5、組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。98984、組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能五、本次事業(yè)部改造的核心問題事業(yè)部改造千頭萬緒，核心問題有3個(gè)。1、以產(chǎn)品品類價(jià)值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺(tái)分與不分以及如何分。2、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的人選和產(chǎn)生。3、總部和事業(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行考核和監(jiān)控。

9999五、本次事業(yè)部改造的核心問題事業(yè)部改造千頭萬緒，核本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是：樂百氏戰(zhàn)略、文化組織結(jié)構(gòu)流程責(zé)任權(quán)限樂百氏面臨的問題本次項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)100100本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的六、事業(yè)部框架下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架：瓶裝水事業(yè)部總部職能部門總裁酸奶事業(yè)部牛奶事業(yè)部桶裝水事業(yè)部有關(guān)委員會(huì)101101六、事業(yè)部框架下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架：瓶裝水事業(yè)部總1、新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場(chǎng)前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。2、目前兩個(gè)新成立的事業(yè)部將制造和研發(fā)打通，沒有打通銷售。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺(tái)。這種結(jié)構(gòu)盡管存在責(zé)任不清、協(xié)調(diào)成本增加的弊端，但符合市場(chǎng)拓展中的深度分銷戰(zhàn)略，有利于提高終端的競(jìng)爭(zhēng)力。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實(shí)不存在。1021021、新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據(jù)未來酸第二部分事業(yè)部：產(chǎn)研一體化一、產(chǎn)研一體化的意義二、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)三、三級(jí)研發(fā)體系四、事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一制造系統(tǒng)103103第二部分事業(yè)部：產(chǎn)研一體化一、產(chǎn)研一體化的意義1515一、產(chǎn)研一體化的意義本次事業(yè)部改造實(shí)現(xiàn)產(chǎn)研一體化，主要意義有：1、落實(shí)了產(chǎn)品力和制造力的責(zé)任主體，有利于新產(chǎn)品開發(fā)和制造工藝水平的提高，有利于提高產(chǎn)品品質(zhì)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，在一定程度上可以解決困惱樂百氏多年的產(chǎn)品問題。2、理順了同一品類的內(nèi)部產(chǎn)研關(guān)系，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高運(yùn)行效率和反應(yīng)速度。3、為一批管理人員提供了新的承擔(dān)責(zé)任，施展才華的舞臺(tái)。104104一、產(chǎn)研一體化的意義本次事業(yè)部改造實(shí)現(xiàn)產(chǎn)研一體化，主要意義有二、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)1、現(xiàn)有采購(gòu)平臺(tái)的特點(diǎn)。樂百氏現(xiàn)有的采購(gòu)職能部門具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)了資源共享的特點(diǎn)。采購(gòu)部門對(duì)成本的控制和供應(yīng)商的控制均達(dá)到優(yōu)秀水準(zhǔn)。大件的采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)十分明顯，據(jù)調(diào)查，大約在5%左右。有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。不少跨國(guó)公司的事業(yè)部改造中，采購(gòu)供應(yīng)均作為一個(gè)整體板塊加以保留，尋求規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本。105105二、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)1、現(xiàn)有采購(gòu)平臺(tái)的特點(diǎn)。17172、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)的關(guān)系。（1）占采購(gòu)總量比例較大的大宗物品（塑料、奶粉、紙箱、砂糖等）由統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作，事業(yè)部與平臺(tái)是一種內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系。（2）物品采購(gòu)數(shù)量由事業(yè)部決定，采購(gòu)平臺(tái)擁有建議權(quán)；價(jià)格由平臺(tái)談判，事業(yè)部擁有知情權(quán)和審核權(quán)。事業(yè)部若能提出比采購(gòu)平臺(tái)更低的價(jià)格，則采購(gòu)部門聽從事業(yè)部意見，但負(fù)責(zé)提供操作服務(wù)。（3）其余品種眾多，金額相對(duì)較小的原輔料、促銷品等品可以由事業(yè)部采購(gòu)，同時(shí)可以委托平臺(tái)進(jìn)行操作。（4）對(duì)采購(gòu)平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量和工作狀況，事業(yè)部可以進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)意見?？偛恳罁?jù)事業(yè)部的評(píng)估意見對(duì)采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行考核。1061062、事業(yè)部與采購(gòu)平臺(tái)的關(guān)系。18183、采購(gòu)平臺(tái)的性質(zhì)采購(gòu)平臺(tái)是集團(tuán)直屬的服務(wù)機(jī)構(gòu)，屬于成本中心。其運(yùn)作費(fèi)用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分?jǐn)偅２少?gòu)平臺(tái)采購(gòu)供貨給各事業(yè)部，不得有差價(jià)。也就是說，采購(gòu)平臺(tái)不得有利潤(rùn)追求。1071073、采購(gòu)平臺(tái)的性質(zhì)1919三、三級(jí)研發(fā)體系成立事業(yè)部后，公司形成三級(jí)研發(fā)體系：華南理工大學(xué)研究所總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）各事業(yè)部研發(fā)中心108108三、三級(jí)研發(fā)體系成立事業(yè)部后，公司形成三級(jí)研發(fā)體系：華南理工1、華南理工大學(xué)研究所華南理工大學(xué)研究所在總部戰(zhàn)略部門的指導(dǎo)下，采用市場(chǎng)化運(yùn)作，與樂百氏以及各事業(yè)部之間的成果轉(zhuǎn)讓以及技術(shù)開發(fā)服務(wù)均為平等交易的關(guān)系。對(duì)于開發(fā)成果，樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權(quán)，對(duì)研發(fā)計(jì)劃的安排有一定的決定權(quán)，這種決定權(quán)類似于“定購(gòu)”。1091091、華南理工大學(xué)研究所21212、總部新事業(yè)孵化中心

總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，向總部提出新的事業(yè)和新的項(xiàng)目，

對(duì)已決定的新事業(yè)進(jìn)行預(yù)研、中試和試銷等一系列孵化過程；條件成熟時(shí)可以將新產(chǎn)品歸并至某一事業(yè)部或成立新的事業(yè)部。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。雙方為內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系。1101102、總部新事業(yè)孵化中心

22223、事業(yè)部研發(fā)中心

各事業(yè)部研發(fā)中心根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、顧客需要進(jìn)行現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)和延伸，開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品品類的新技術(shù)、新工藝。事業(yè)部可以提出新事業(yè)、新項(xiàng)目的發(fā)展計(jì)劃?？偛颗鷾?zhǔn)后具體操作可以有多種形式，如自行研發(fā)、委托社會(huì)研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)，委托華南理工大學(xué)研究所、總部技術(shù)中心開發(fā)等等。1111113、事業(yè)部研發(fā)中心2323四、事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一的制造系統(tǒng)本次事業(yè)部改造，對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行重組，形成各事業(yè)部垂直制造系統(tǒng)。水事業(yè)部酸奶事業(yè)部甲地生產(chǎn)分廠甲地生產(chǎn)分廠甲地工廠行政平臺(tái)112112四、事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一的制造系統(tǒng)本次事業(yè)部改造，對(duì)1、生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點(diǎn)在于提高效率，減少協(xié)調(diào)成本，有效改進(jìn)工藝，增強(qiáng)生產(chǎn)安排的彈性。目前，大部分工廠是單一水廠，劃分起來不困難。2、對(duì)有多種產(chǎn)品的工廠，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。多產(chǎn)品工廠設(shè)有統(tǒng)一的行政平臺(tái)。行政平臺(tái)責(zé)任：第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關(guān)工作。第二，為事業(yè)部分廠提供共享資源，比如公共設(shè)施，生產(chǎn)動(dòng)力配置等。同時(shí)做好事業(yè)部分廠之間的協(xié)調(diào)，為分廠提供行政、后勤服務(wù)。3、行政平臺(tái)所需費(fèi)用，由各事業(yè)部分?jǐn)偝袚?dān)。若有難以協(xié)調(diào)，難達(dá)共識(shí)之處，由總部裁定。4、小欖生產(chǎn)基地由于歷史原因，可以作為特例加以解決。5、各事業(yè)部均設(shè)生產(chǎn)總監(jiān)一職，對(duì)各分廠進(jìn)行管理。1131131、生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點(diǎn)在于提高效率，減少協(xié)第三部分、事業(yè)部與銷售平臺(tái)一、基本結(jié)構(gòu)二、完全打通模式的分析三、銷售平臺(tái)分與不分的思維基準(zhǔn)和依據(jù)四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái)五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)之間的關(guān)系114114第三部分、事業(yè)部與銷售平臺(tái)一、基本結(jié)構(gòu)2626一、基本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)研發(fā)（采購(gòu)）總部銷售總部各地區(qū)平臺(tái)（采購(gòu)可外包）115115一、基本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)研發(fā)（采購(gòu)）總部銷售總部各地區(qū)二、完全打通的模式分析事業(yè)部改造的方案之一是完全打通：水事業(yè)部乙地水辦事處甲地水辦事處丙地水辦事處營(yíng)銷主管酸奶事業(yè)部乙地奶辦事處甲地奶辦事處丙地奶辦事處營(yíng)銷主管總部職能部門總裁116116二、完全打通的模式分析水事業(yè)部乙地水辦事處甲地水辦事處丙地水這一方案的優(yōu)點(diǎn)是：1、每個(gè)事業(yè)部都囊括了銷售職能，產(chǎn)研銷責(zé)任統(tǒng)一，有利于培養(yǎng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人全面經(jīng)營(yíng)管理能力。2、各事業(yè)部直接面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能夠?qū)ν獠渴袌?chǎng)作出更為敏銳的反應(yīng)；并能夠很好地傳遞市場(chǎng)壓力，激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力，有利于事業(yè)部做強(qiáng)做大。3、有利于提高分品類的專業(yè)營(yíng)銷能力，對(duì)每類產(chǎn)品可以做得更深更細(xì)。4、可以提拔，任用一批營(yíng)銷新人。117117這一方案的優(yōu)點(diǎn)是：2929這一方案的缺點(diǎn)是：1、分銷渠道和客戶資源不能共享，造成銷售隊(duì)伍和銷售機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，有可能會(huì)造成成本費(fèi)用的升高；2、不利于區(qū)域市場(chǎng)深度分銷(把渠道做細(xì)，強(qiáng)化終端服務(wù))的開展，尤其不利于高效率地訪問，服務(wù)終端客戶。3、有可能影響部分分公司經(jīng)理的積極性。118118這一方案的缺點(diǎn)是：3030三、銷售平臺(tái)分與不分的思維基礎(chǔ)和依據(jù)第一、未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略渠道演變趨勢(shì)：中間環(huán)節(jié)減少，終端連鎖發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（同行）特點(diǎn)：●娃哈哈重心較高，依賴大客戶，同時(shí)注重終端?！窠y(tǒng)一、康師傅，百事可樂、可口可樂等均在發(fā)展直營(yíng)，掌控終端。樂百氏自身的優(yōu)勢(shì)和問題：●產(chǎn)品比較單一，將逐步拓寬產(chǎn)品線。●深度分銷取得了一定成效?！穸?、三、四級(jí)市場(chǎng)滲透有待加強(qiáng)。背景分析119119三、銷售平臺(tái)分與不分的渠道演變趨勢(shì)：中間環(huán)節(jié)減少，終端連鎖發(fā)戰(zhàn)略選擇深度分銷、掌控終端的戰(zhàn)略：●減少中間層次，一批、二批疊合?！裼袟l件時(shí)開展直營(yíng)?！袷袌?chǎng)開拓的關(guān)鍵在于拜訪、服務(wù)和支持終端客戶?！袼鸭K端要貨計(jì)劃，提高鋪貨率，提高理貨質(zhì)量，提高終端促銷效能。120120戰(zhàn)略選擇深度分銷、掌控終端的戰(zhàn)略：3232組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求：●注重渠道資源，尤其是終端資源的共享?！裉岣呓K端服務(wù)的效率，降低費(fèi)用?！衽嘤?xùn)市場(chǎng)人員終端服務(wù)的能力。121121組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求：3333深度分銷模式：營(yíng)銷公司分銷平臺(tái)一批經(jīng)銷商二批經(jīng)銷商零售網(wǎng)點(diǎn)粗實(shí)線為本次方案營(yíng)銷機(jī)能改進(jìn)的重點(diǎn)：對(duì)零售商的支持122扁平化122深度分銷模式：營(yíng)銷公司分銷平臺(tái)一批經(jīng)銷商二批經(jīng)銷商零售網(wǎng)點(diǎn)粗第二、分公司職能的演變。分公司的職能分解回款及財(cái)務(wù)配送計(jì)劃經(jīng)銷商管理終端拜訪服務(wù)區(qū)域市場(chǎng)的推廣消費(fèi)者關(guān)系分公司、事業(yè)部、總部財(cái)務(wù)平臺(tái)共同承擔(dān)主要由事業(yè)部及物流平臺(tái)承擔(dān)由經(jīng)銷商、分公司、事業(yè)部承擔(dān)分公司主要職能分公司主要職能分公司主要職能123分公司主要職能123第二、分公司職能的演變。分公司的職能分解回款及財(cái)務(wù)分公司、事分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點(diǎn)、工作重心也相應(yīng)發(fā)生了變化。從原來以經(jīng)銷商為重點(diǎn)轉(zhuǎn)為以終端為重點(diǎn)，從原來較高的渠道重心轉(zhuǎn)為較低的渠道重心。如果以經(jīng)銷商為重點(diǎn)，高端式的市場(chǎng)運(yùn)作，分公司平臺(tái)可以也應(yīng)該切分；反之，則無疑應(yīng)該保留統(tǒng)一的分公司平臺(tái)。124124分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點(diǎn)、工作重心也第三、深度分銷的可操作性

深度分銷的可操作性，取決于兩點(diǎn)：一是各級(jí)營(yíng)銷主管的管理能力和營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì)。對(duì)此，我們寄希望于銷售總部建立之后逐步改善和提升，同時(shí)可以多設(shè)一些分公司（如一省兩個(gè)）；二是資源的支撐。根據(jù)測(cè)算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個(gè)點(diǎn)左右，可以通過減少主媒體廣告及經(jīng)銷商促銷投入等途徑來彌補(bǔ)。此外，深度分銷的推進(jìn)是個(gè)漸進(jìn)的過程，在人員投入與業(yè)績(jī)之間要有恰當(dāng)?shù)姆峙潢P(guān)系。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術(shù)。125125第三、深度分銷的可操作性3737總部掌握的主媒體廣告費(fèi)用一批、二批的促銷費(fèi)用區(qū)域分公司的廣告（包括總部投放）、推廣、促銷的費(fèi)用擠出一個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)百分點(diǎn)126126總部掌握的主媒體廣告費(fèi)用擠出一個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)百分點(diǎn)擠出四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái)我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺(tái)：總裁水事業(yè)部乙地辦事處甲地辦事處丙地辦事處酸奶事業(yè)部總部職能部門銷售總部127127四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái)總裁水事業(yè)部乙地辦事處甲地辦事處丙地辦事處統(tǒng)一銷售平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)是：1、可以維護(hù)渠道的統(tǒng)一性，有利于現(xiàn)有市場(chǎng)的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說，集中樂百氏的營(yíng)銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問、服務(wù)的效率，符合未來渠道結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)，有利于節(jié)約銷售費(fèi)用，降低銷售成本。2、有利于現(xiàn)有銷售體系的穩(wěn)定和市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的保持；調(diào)動(dòng)現(xiàn)有分公司（尤其是經(jīng)理人員）的積極性。這一方案的缺點(diǎn)是：1、事業(yè)部只將產(chǎn)研打通，并不能承擔(dān)事業(yè)發(fā)展的全部責(zé)任，目標(biāo)管理的責(zé)任有所削弱，對(duì)事業(yè)部的考核難以落實(shí)。2、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率。3、市場(chǎng)銷售體系板塊未加觸動(dòng)，沒有形成強(qiáng)大的改革沖擊力，不利于其內(nèi)部變革?；谏鲜龇治觯y(tǒng)一的銷售平臺(tái)利大于弊。128128統(tǒng)一銷售平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)是：4040五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的關(guān)系1、瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤(rùn)中心，銷售平臺(tái)是費(fèi)用中心，兩者之間的關(guān)系是內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系，銷售平臺(tái)類似于全國(guó)總代理。129生產(chǎn)成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用利潤(rùn)銷售體系費(fèi)用及“虛擬”利潤(rùn)分公司供貨價(jià)經(jīng)銷商供貨價(jià)經(jīng)銷商毛利零售商毛利零售價(jià)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格總部進(jìn)行決策和協(xié)調(diào)129五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的關(guān)系41生產(chǎn)成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用利潤(rùn)銷事業(yè)部和銷售平臺(tái)利益的焦點(diǎn)在于內(nèi)部?jī)r(jià)格。一般來說，事業(yè)部有提價(jià)的傾向，銷售平臺(tái)有降價(jià)的傾向。在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)（事業(yè)部供貨價(jià)）由總部決定。2、總部向銷售總部下達(dá)銷售任務(wù)和費(fèi)用指標(biāo)并進(jìn)行考核；銷售總部的包裝利潤(rùn)原則上大部分返回總部用于渠道支持、促銷推廣；小部分用于銷售體系內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)。銷售平臺(tái)在預(yù)算費(fèi)用限度內(nèi)可以進(jìn)行價(jià)格的適當(dāng)調(diào)整；可以制定差異化的區(qū)域價(jià)格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū)域市場(chǎng)?？偛肯蚴聵I(yè)部下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)（如果內(nèi)部結(jié)算價(jià)調(diào)整，利潤(rùn)指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整）?？偛繉?duì)事業(yè)部和銷售平臺(tái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算制管理。130130事業(yè)部和銷售平臺(tái)利益的焦點(diǎn)在于內(nèi)部?jī)r(jià)格。一般來43、事業(yè)部和銷售平臺(tái)之間需對(duì)市場(chǎng)推廣資源進(jìn)行切分。全國(guó)性媒體廣告由事業(yè)部負(fù)責(zé)；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動(dòng)由銷售平臺(tái)和分公司負(fù)責(zé)。資源配置比例由總部決定；原則上為40:60。營(yíng)銷職能（Marketing）的切分事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃和賣點(diǎn)提煉主媒體廣告創(chuàng)意、制作、投放銷售平臺(tái)作為依據(jù)和參考區(qū)域市場(chǎng)有關(guān)媒體廣告投放輔導(dǎo)、溝通回饋提供回饋1311313、事業(yè)部和銷售平臺(tái)之間需對(duì)市場(chǎng)推廣資源進(jìn)行切分。全國(guó)性媒體事業(yè)部了解情況統(tǒng)一VI規(guī)范要求全國(guó)促銷品的設(shè)計(jì)、制作了解情況銷售平臺(tái)區(qū)域市場(chǎng)有關(guān)媒體廣告創(chuàng)意、制作和投放。區(qū)域內(nèi)執(zhí)行區(qū)域內(nèi)使用區(qū)域內(nèi)公關(guān)、推廣、促銷、消費(fèi)者關(guān)系活動(dòng)的策劃和實(shí)施通報(bào)指導(dǎo)提供回饋提供反饋提供回饋132132事業(yè)部銷售平臺(tái)通報(bào)提供事業(yè)部了解情況了解情況銷售平臺(tái)區(qū)域內(nèi)促銷品的設(shè)計(jì)、制作終端拜訪、服務(wù)、理貨通報(bào)指導(dǎo)通報(bào)指導(dǎo)133133事業(yè)部銷售平臺(tái)通報(bào)通報(bào)45454、銷售平臺(tái)要承擔(dān)新產(chǎn)品市場(chǎng)開拓的責(zé)任。總部可以將其作為一個(gè)單獨(dú)考核項(xiàng)目。事業(yè)部可以對(duì)區(qū)域銷售平臺(tái)的新產(chǎn)品鋪貨率等進(jìn)行檢查、考評(píng)。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級(jí)，這種檢查、考評(píng)一般需總部授權(quán)。5、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的有關(guān)業(yè)務(wù)銜接方式為：渠道分公司營(yíng)銷公司事業(yè)部①回款配送系統(tǒng)總部財(cái)務(wù)②要貨②要貨②要貨②要貨②配送③配送1341344、銷售平臺(tái)要承擔(dān)新產(chǎn)品市場(chǎng)開拓的責(zé)任?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€(gè)配送系統(tǒng)可以有四種安排：第一，成立總部的配送中心，為服務(wù)性經(jīng)營(yíng)單位，以內(nèi)部市場(chǎng)化承接方式事業(yè)部業(yè)務(wù)，也可面向社會(huì)承接業(yè)務(wù)。第二，借助社會(huì)第三方物流系統(tǒng)。第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。135135配送系統(tǒng)可以有四種安排：4747第三部分事業(yè)部管理體制一、事業(yè)部責(zé)任和考核指標(biāo)二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系三、事業(yè)部權(quán)限四、事業(yè)部收入分配136136第三部分事業(yè)部管理體制一、事業(yè)部責(zé)任和考核指標(biāo)4848一、事業(yè)部責(zé)任與考核1、事業(yè)部主要承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任和新產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任。前者為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任，后者為專項(xiàng)責(zé)任。2、事業(yè)部考核框架。實(shí)體考核（總部對(duì)事業(yè)部）人事考核（總裁對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標(biāo)·目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率·目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率·其它有關(guān)指標(biāo)·目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率·目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率·其它有關(guān)指標(biāo)考核方式·總部考核，職能部門定期跟蹤分析·總部決策層聽取報(bào)告·考核期末總部決策層進(jìn)行評(píng)審·直接主管定期對(duì)工作業(yè)績(jī)等作出評(píng)價(jià)，總部財(cái)務(wù)部門提供依據(jù)，總部人力資源部門提供服務(wù)責(zé)任方式·全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤·事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整·個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤·個(gè)人職位的變化137137一、事業(yè)部責(zé)任與考核1、事業(yè)部主要承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任和新產(chǎn)品開發(fā)責(zé)二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系對(duì)事業(yè)部的考核，以利潤(rùn)和新產(chǎn)品開發(fā)為龍頭即可。它們是綜合指標(biāo)，包含有多種因素和內(nèi)容。如果欲組合多個(gè)指標(biāo)形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的話，有以下指標(biāo)可供選擇。事業(yè)部銷售總部總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)·利潤(rùn)·成本·銷售量·銷售額·回款財(cái)務(wù)·資金周轉(zhuǎn)率·投資完成率·應(yīng)收賬款比例·存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品·新產(chǎn)品利潤(rùn)·新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率·新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度·新產(chǎn)品收入·新產(chǎn)品鋪貨率新產(chǎn)品告知認(rèn)知程度138138二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系對(duì)事業(yè)部的考核，以事業(yè)部銷售總部管理·產(chǎn)品合格率·生產(chǎn)及時(shí)性·設(shè)備完好率·安全事故次數(shù)·員工滿意度·渠道比例（比如A類店比重）·渠道滿意度·計(jì)劃準(zhǔn)確率·員工滿意度專項(xiàng)工作·目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn)·人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)·核心人才流失率·目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn)·人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)·核心人才流失率二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（續(xù)）139139事業(yè)部銷售總部管理·產(chǎn)品合格率·渠道比例（比如A類店比重）專三、事業(yè)部權(quán)限1、管理權(quán)限的構(gòu)成

管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等。建議權(quán)：提議、提案、推薦等。審核權(quán)：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等（注意審核不同于審批）。決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。

140140三、事業(yè)部權(quán)限1、管理權(quán)限的構(gòu)成5252審核決策知情建議參與程度高低低高3142權(quán)威性141141審核決策知情建議參與程度高低低高3142權(quán)威2、總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權(quán)體制。它賦予事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的組織地位，使其在責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一的機(jī)制設(shè)計(jì)和體制安排的基礎(chǔ)上有較大的自主運(yùn)作、自主發(fā)展的空間。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實(shí)現(xiàn)資源共享與調(diào)動(dòng)、激發(fā)下屬單位的積極性有機(jī)結(jié)合起來。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權(quán)限，以激活組織，達(dá)到組織變革的應(yīng)有效果。同時(shí)，授權(quán)時(shí)也應(yīng)考慮到對(duì)等原則（責(zé)任和權(quán)力對(duì)等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項(xiàng)和領(lǐng)域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。1421422、總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。54543、事業(yè)部權(quán)限。事業(yè)部總部職能部門總部決策層經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃提案審核（總裁辦，財(cái)務(wù)）決策總體預(yù)算建議審核（財(cái)務(wù)）決策投資及技改項(xiàng)目建議審核（財(cái)務(wù)）決策成本費(fèi)用中有關(guān)比例提案審核（財(cái)務(wù)）決策工資標(biāo)準(zhǔn)及分配框架知情提案（人力）決策具體人員工資、獎(jiǎng)金分配決策知情（人力）知情人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計(jì)劃，職位設(shè)置決策審核（人力）知情1431433、事業(yè)部權(quán)限。事業(yè)部總部職能部門總部決策層經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃提事業(yè)部總部職能部門總部決策層預(yù)算內(nèi)有關(guān)開支決策審核或知情（財(cái)務(wù)）*知情預(yù)算外有關(guān)開支建議審核（財(cái)務(wù)）決策事業(yè)部總監(jiān)任用建議審核（人力）決策事業(yè)部總監(jiān)級(jí)以下人員任用、招聘、解聘決策知情（人力）知情現(xiàn)有產(chǎn)品的改善、改進(jìn)、延伸決策知情（技術(shù)）知情新產(chǎn)品規(guī)劃