建行支行營業(yè)經(jīng)理管理能力提升課件

背景下的營業(yè)經(jīng)理管理能力提升方向與方法金融創(chuàng)新網(wǎng)點轉(zhuǎn)型背景下的營業(yè)經(jīng)理管理金融創(chuàng)新1目錄Ⅰ.銀行再造的大背景特征及其影響1.銀行再造的背景

2.銀行再造的內(nèi)涵和外延Ⅱ.銀行再造的機制與營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型

1.銀行再造的三個原則2.流程再造的技術邏輯

3.銀行流程再造的發(fā)展方向

4.以客戶為中心的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型探討Ⅲ.金融創(chuàng)新和競爭環(huán)境下營業(yè)經(jīng)理的工作角色再認識1.營業(yè)經(jīng)理的傳統(tǒng)工作模式2.營業(yè)經(jīng)理工作角色的轉(zhuǎn)型Ⅳ.基礎管理者的綜合管理能力提升方法1.重新認識基礎管理者的工作性質(zhì)

2.基礎管理者必須具備的綜合管理能力3.提升綜合管理能力的基本理論和方法目錄Ⅰ.銀行再造的大背景特征及其影響2Ⅰ.銀行再造的大背景特征及其影響

1.銀行再造的背景

2.銀行再造的內(nèi)涵和外延Ⅰ.銀行再造的大背景特征及其影響

1.銀行再造3銀行再造的背景1:金融創(chuàng)新、金融脫媒帶來的銀行競爭加劇，使銀行越發(fā)重視成本控制資本市場的發(fā)展使金融脫媒現(xiàn)象得以強化，直接融資與間接融資的比重加快調(diào)整，銀行業(yè)將面臨市場總量和內(nèi)部結構的雙重壓力。美國直接融資和間接融資的變化情況05000001000000150000020000002500000196119641967197019731976197919821985198819911994199720002003直接融資間接融資數(shù)據(jù)來源：美國聯(lián)邦儲蓄保險署(FDIC)直接融資已經(jīng)成為美國經(jīng)濟中主要的融資方式：1971年美國直接和間接融資的比例為37:63；到2004年兩者之比為71:294銀行再造的背景1:金融創(chuàng)新、金融脫媒帶來的銀行競爭加劇，使銀“金融脫媒”現(xiàn)象產(chǎn)生有其必然性居民在信貸管制、利率管制、外匯管制或者持久高通貨膨脹的環(huán)境下，為尋求更高的回報率和更為多樣化的資產(chǎn)形式，脫離銀行等受到管制的金融中介機構，在金融市場上購買并持有股票、債券、保險、基金等直接證券。企業(yè)尋求更為便利的融資渠道和更低的資金成本，在金融市場上通過發(fā)行股票、債券、融資票據(jù)等直接證券來籌措資金。集體理財機構（如基金、銀行、保險、證券機構的理財部門）順應金融資產(chǎn)多樣化的形勢，在傳統(tǒng)的直接證券和間接證券的基礎上，發(fā)展出多種形式新的金融產(chǎn)品和金融服務，對傳統(tǒng)的金融體系形成挑戰(zhàn)。5“金融脫媒”現(xiàn)象產(chǎn)生有其必然性居民5脫媒表現(xiàn)(1)：居民存款增長率和環(huán)比增加額下降6脫媒表現(xiàn)(1)：居民存款增長率和環(huán)比增加額下降6脫媒表現(xiàn)(2)：企業(yè)對銀行信貸資金的依賴趨弱固定資產(chǎn)投資資金來源的變化，說明企業(yè)開始遠離銀行7脫媒表現(xiàn)(2)：企業(yè)對銀行信貸資金的依賴趨弱固定資產(chǎn)投資脫媒的表現(xiàn)(3)：銀行的流動性風險增大上市銀行在10年紛紛展開再融資是一個體現(xiàn)8脫媒的表現(xiàn)(3)：銀行的流動性風險增大上市銀行在10年紛紛展中國各客戶群市場規(guī)模和增長（02-07年均增長率）市場收入(億元)無論從業(yè)務總量還是利潤率來看，零售業(yè)務都最具成長性隨著社會經(jīng)濟和居民收入的快速持續(xù)增長，以中小企業(yè)和個人客戶為主要對象的零售業(yè)務越來越重要。資料來源：BCG咨詢公司9中國各客戶群市場規(guī)模和增長（02-07年均增長率）市場收入(金融脫媒背景下，銀行對中小企業(yè)的認識和戰(zhàn)略發(fā)生巨變大型企業(yè)隨資本市場移動商業(yè)銀行隨中型企業(yè)移動小型企業(yè)被視作零售顧客大型商業(yè)銀行與投資銀行整合商業(yè)銀行競爭加劇、利潤下降公私業(yè)務融合、流程需要調(diào)整IFC：大多數(shù)的私人銀行業(yè)務客戶都是中小企業(yè)業(yè)主

BCG全球企業(yè)銀行調(diào)查（2006）顯示，金融脫媒現(xiàn)象趨于明顯。在這種環(huán)境下，大企業(yè)越來越多地利用資本市場來獲得金融資源與服務，而商業(yè)銀行則都開始把關注重點轉(zhuǎn)向中小企業(yè)。10金融脫媒背景下，銀行對中小企業(yè)的認識和戰(zhàn)略發(fā)生巨變大型企業(yè)隨為個人和家庭提供全面服務的個人銀行業(yè)務成為競爭焦點數(shù)據(jù)來源：IBM商業(yè)價值研究院（2005）在收入和盈利結構上，國際領先銀行的經(jīng)驗已經(jīng)表明未來的競爭重點，如：◆花旗銀行2004年零售業(yè)務和個人業(yè)務的收入達到130億，占總收入的76.3%◆匯豐銀行2006年消費金融與私人銀行業(yè)務的利潤占全行總利潤的60％以上個人業(yè)務的利潤貢獻的增長空間巨大11為個人和家庭提供全面服務的個人銀行業(yè)務成為競爭焦點數(shù)據(jù)來源：信息化進程改變了銀行經(jīng)營的環(huán)境和服務模式產(chǎn)品設計：信息過程中蘊含著產(chǎn)品設計要素銷售渠道：電子化得渠道越來越重要服務方式：無紙化、非人工化業(yè)務流程：信息集成、集約化處理業(yè)務競爭對手：網(wǎng)絡銀行、其他傳統(tǒng)意義上的非銀行金融機構銀行再造的背景2:信息技術發(fā)展的行業(yè)影響12信息化進程改變了銀行經(jīng)營的環(huán)境和服務模式銀行再造的背景2:信1313電話銀行的業(yè)務成本很低部分客戶歡迎電話的便利性銷售效率同分支行相比不甚樂觀自動操作系統(tǒng)的使用將降低成本在線用戶的客戶群體很具吸引力在線銀行業(yè)務的客戶保留是很高的作為一個獨立業(yè)務，在線銀行還未盈利以較低的前期成本提供多樣的業(yè)務是成功的關鍵因素分支行網(wǎng)絡面對面的交流仍然是最重要的渠道選擇分支行網(wǎng)絡覆蓋密度直接影響市場占有率傳統(tǒng)的分支行投資太過昂貴，不能滿足分支行覆蓋密度的要求新型的分支行設計具有前景－但需要謹慎管理后臺作業(yè)職能的集中化是提高效率的必要措施ATM網(wǎng)絡ATM交易成本較低除了節(jié)約成本，ATM的利用率較高利用率是一個關鍵的獲利因素同時網(wǎng)絡密度對市場份額有推動作用非本行用戶使用，也能顯著提高利潤電話銀行網(wǎng)上銀行直銷個人化的財務建議直銷人員完全為變動成本100%集中于銷售，尤其是某些產(chǎn)品和客戶區(qū)間地域的擴展性可以有不同模式各銀行都在以多樣的渠道組合來滿足目標客戶的需要14電話銀行的業(yè)務成本很低在線用戶的客戶群體很具吸引力分支行網(wǎng)絡

總行災備分行行支綜合業(yè)務系統(tǒng)商業(yè)匯票交易管理系統(tǒng)個人消費信貸系統(tǒng)保理系統(tǒng)個人實盤外匯買賣系統(tǒng)開放式基金代銷系統(tǒng)…內(nèi)聯(lián)服務機門戶系統(tǒng)人力資源中臺自助銀行系統(tǒng)地區(qū)中間業(yè)務平臺消息池(1)柜員終端與支行服務器相連柜員系統(tǒng)…(2)支行服務器與銀行的中臺服務器相連(3)ATM操作在分行ATM服務器上處理(4)中臺服務器有小型的工作模塊，支持地區(qū)中間業(yè)務產(chǎn)品。(5)中臺服務器集中分支行系統(tǒng)訊息，交易量高時會故障(6)信息傳送到相應的應用系統(tǒng)(7)產(chǎn)品系統(tǒng)與核心業(yè)務系統(tǒng)的賬戶管理界面LDAPInternetInternetVT100終端VT100終端VT100終端銀行柜員客戶經(jīng)理，信貸員，支票處理柜員(8)基于網(wǎng)絡的單獨的新產(chǎn)品平臺…合作伙伴(如公用事業(yè)或超市）15總行災備分行行支綜合業(yè)務系統(tǒng)商業(yè)匯票交易管理系統(tǒng)個人消費信銀行再造的背景3:銀行的企業(yè)文化正在發(fā)生變化最大的改變：客戶導向的真正接受和貫徹！16銀行再造的背景3:銀行的企業(yè)文化正在發(fā)生變化最大的改變：客戶Ⅱ.銀行再造的機制與營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型

1.銀行再造的三個原則

2.流程再造的技術邏輯

3.銀行流程再造的發(fā)展方向

4.以客戶為中心的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型探討Ⅱ.銀行再造的機制與營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型

1.銀行17效能優(yōu)先原則：用信息技術提供高質(zhì)量、低成本的人性化服務通過信息化改善人性化服務的過程獲得競爭優(yōu)勢，建立一種商業(yè)化的親密關系。親密關系來源于獲利能力分析、精心設計的業(yè)務流程核心的組織形式。18效能優(yōu)先原則：用信息技術提供高質(zhì)量、低成本的人性化服務通功能虛化原則：充分利用外部專業(yè)化服務銀行可以把充分利用外部專業(yè)化服務當成重要的經(jīng)營戰(zhàn)略，走大而精、小而精的道路，根據(jù)客戶需要和自身情況運用最關鍵和最有優(yōu)勢的業(yè)務環(huán)節(jié)，將其他環(huán)節(jié)分化到社會中去，外包給各類專業(yè)企業(yè)去處理。業(yè)務外包的三個好處銀行在迅速變化的信息時代獲得技術上支持銀行與外部信息技術企業(yè)之間資源或利益的交換最大的好處：在同質(zhì)化時代，銀行經(jīng)營的焦點從提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶鎖定19功能虛化原則：充分利用外部專業(yè)化服務銀行可以把充分利用外資源集成原則：銀行資源在不同層次上快速有效地集成客戶的需求越來越個性化、綜合化，一站式服務的期望強烈。這樣對銀行提供的產(chǎn)品和服務提出了更高要求，銀行資源在不同層次上快速有效的集成才能。20資源集成原則：銀行資源在不同層次上快速有效地集成客戶的需流程再造的技術邏輯：改善客體和主體的形式與關系主體的工作客體的支持（主體）工作完成流程流程再造的基本出發(fā)點：改變這兩個基本要素，使它們最大限度地發(fā)揮作用改變客體的兩個原則：1、用無形的信息載體代替有形的載體2、盡可能的以信息流替代物資流改變主體的四個原則：1、盡量用計算機代替人工完成過程中的一些具體操作2、以計算機代替人工完成部分協(xié)調(diào)工作3、改變?nèi)藛T之間的協(xié)調(diào)方式4、工作安排在恰當?shù)牡胤剑才沤o合適的人21流程再造的技術邏輯：改善客體和主體的形式與關系主體的工作銀行的流程再造方向后臺系統(tǒng)：最大的成本降低點，可以遷移到成本較低的地區(qū)前臺系統(tǒng)：客戶為中心，綜合柜員制、客戶經(jīng)理制等辦法推動流程壓縮分銷系統(tǒng)：發(fā)揮客戶在流程中的作用，加深和拓展電子分銷渠道22銀行的流程再造方向后臺系統(tǒng)：最大的成本降低點，可以遷移到成外部案例（1）：西南證券“三人客戶關系小組”西南證券推行“三人客戶關系小組”，以客戶為中心，打破原有交易、咨詢、開發(fā)業(yè)務的部門限制，將原有業(yè)務人員分成若干小組，充分發(fā)揮客戶服務的規(guī)模效應，對客戶提供集成式、個性化服務。服務宗旨：三人行，用心全為您。服務方式：三人行，服務全方位。服務品質(zhì)：三人行，研發(fā)質(zhì)量做支撐。以客戶為中心的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型探討23外部案例（1）：西南證券“三人客戶關系小組”西南證券推行外部案例（2）：平安金融的交叉銷售模式平安的“綜合金融”戰(zhàn)略——一個客戶，一個賬戶，多個產(chǎn)品，一站式服務馬明哲：“真正的意義，并非在于你持有某個金融公司多少股權，而在于向一個客戶銷售多個產(chǎn)品?！?3名員工、幾千萬資產(chǎn)的財產(chǎn)保險公司到資產(chǎn)過萬億的“金控”雛形1995年，平安啟動金融控股架構的計劃，并聘請麥肯錫針對公司成長策略、組織架構、業(yè)務流程等方面展開全方位改革。24外部案例（2）：平安金融的交叉銷售模式平安的“綜合金融”戰(zhàn)略平安綜合金融“交叉銷售”的協(xié)同效應顯現(xiàn)

銀行、保險和投資業(yè)務三大業(yè)務的協(xié)同發(fā)展與風險控制。

3千名團體保險銷售代表以及5萬多個與平安壽險簽訂銀行保險兼業(yè)代理協(xié)議的商業(yè)銀行網(wǎng)點的銷售隊伍。

2009年，產(chǎn)險保費收入的14.5％來自交叉銷售，新發(fā)信用卡的56.5％來自交叉銷售,

信用卡發(fā)卡數(shù)量比2007年增長超過5倍，新增銀行公司業(yè)務存款的10.4％均來自交叉銷售，來自交叉銷售的新增公司業(yè)務存款規(guī)模與2008年相比增長了4倍。

25平安綜合金融“交叉銷售”的協(xié)同效應顯現(xiàn)銀行、保險和投資業(yè)外部案例（3）：上海農(nóng)商行“金融便利店”上海農(nóng)商行加快零售業(yè)務創(chuàng)新步伐，開出滬上首個“金融便利店”，自助機具與人工服務相結合，功能涵蓋了自助銀行、個貸服務中心、個人理財中心和業(yè)務營銷中心，四位一體的社區(qū)零售銀行網(wǎng)點。中午12點到晚上8點，該便利店將為客戶提供包括存取款、申請貸款、購買保險、二手房買賣等業(yè)務?！敖鹑诒憷辍备浇纳鐓^(qū)居民可24小時享受自助服務，網(wǎng)點的3個工作人員上班時間則與一般銀行員工錯開，12點到下午16點，工作人員將深入附近社區(qū)，向居民宣傳推廣金融知識等，16點后，工作人員將守候在網(wǎng)點辦理業(yè)務，包括不涉及現(xiàn)金的儲蓄、個人貸款、代理業(yè)務以及個人理財業(yè)務咨詢等。26外部案例（3）：上海農(nóng)商行“金融便利店”上海農(nóng)商行加快零銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向：鎖定客戶、快速響應、綜合服務鎖定客戶的主要手段：快速響應：借助于信息系統(tǒng)和管理流程的有效改善綜合服務：依賴于后臺的產(chǎn)品設計和前臺的綜合服務能力銀行的核心能力并不在于后臺工作，實際上任何金融企業(yè)都能從技術上提供貸款和支票服務。銀行真正的優(yōu)勢是它與客戶的前臺接觸工作。在金融質(zhì)化競爭的時代，銀行經(jīng)營的焦點應當從傳統(tǒng)的提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向鎖住客戶。27銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向：鎖定客戶、快速響應、綜合服務鎖定客戶的主要支行經(jīng)理支行副經(jīng)理銷售交易服務處理“均碼”支行模式分支行是一獨立實體一切業(yè)務線向分行領導報告銷售和運營沒有明確區(qū)分零售業(yè)務和公司銀行業(yè)務沒有明確區(qū)分“針對業(yè)務劃分”支行模式銷售和運營有明確區(qū)分支行由業(yè)務部協(xié)調(diào)確立推廣的專門化設立業(yè)績激勵計劃以促進緊密協(xié)調(diào)和互相介紹銀行運營或零售銀行運營運營(交易及處理)個人銷售及服務對公銷售及服務零售銀行銷售及分銷對公銀行銷售及分銷支行票據(jù)處理中心模式1模式2“專門分工”支行模式模式3

3A.以工種“專門分工”完整支行(配有員工)無現(xiàn)金交易支行客戶服務中心日夜理財點

3B.以客戶細分種“專門分工”服務一般客戶支行專貴客戶理財中心私人銀行中心對公銀行服務中心支行模式的設定對于分支行網(wǎng)絡布局十分重要支行的經(jīng)營模式28支行經(jīng)理支行副經(jīng)理銷售交易服務處理“均碼”支行模式分支行是Ⅲ.

金融創(chuàng)新和競爭環(huán)境下

營業(yè)經(jīng)理的工作角色再認識

1.營業(yè)經(jīng)理的傳統(tǒng)工作模式

2.營業(yè)經(jīng)理工作角色的轉(zhuǎn)型Ⅲ.金融創(chuàng)新和競爭環(huán)境下

營業(yè)經(jīng)理的工作角色再認識

29傳統(tǒng)的營業(yè)經(jīng)理工作模式是營業(yè)網(wǎng)點職能定位的體現(xiàn)營業(yè)經(jīng)理工作模式受到兩大外部因素的影響：１、網(wǎng)點功能定位的傳統(tǒng)設計２、銀行的分支行管理體系和流程營業(yè)經(jīng)理的傳統(tǒng)形象監(jiān)工？教練？密探？30傳統(tǒng)的營業(yè)經(jīng)理工作模式是營業(yè)網(wǎng)點職能定位的體現(xiàn)營業(yè)經(jīng)理工作模營業(yè)經(jīng)理工作角色的轉(zhuǎn)型影響營業(yè)經(jīng)理工作角色的因素綜合性業(yè)務轉(zhuǎn)型網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型基層員工素質(zhì)的轉(zhuǎn)型……營業(yè)經(jīng)理角色轉(zhuǎn)型營業(yè)經(jīng)理工作角色轉(zhuǎn)型方向綜合能力與技術團隊領導與教練客戶服務總集成規(guī)范與靈活兼顧李連杰？袁和平？成龍？31營業(yè)經(jīng)理工作角色的轉(zhuǎn)型影響營業(yè)經(jīng)理工作角色的因素營業(yè)經(jīng)理角色Ⅳ.基礎管理者的綜合管理能力提升方法

1.重新認識基礎管理者的工作性質(zhì)

2.基礎管理者必須具備的綜合管理能力

3.提升綜合管理能力的基本理論和方法Ⅳ.基礎管理者的綜合管理能力提升方法

1.重新認識基礎32基礎管理再認識：“那是非常的”重要不管企業(yè)想要“做大做強”，還是想“做強做大”，除了要有好的領導班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，最終還是離不開可靠的、有戰(zhàn)斗力的基礎管理者隊伍。看尼森如何搞垮巴林銀行魔鬼總是藏在細節(jié)中細節(jié)決定成敗看泰隆銀行如何抓住商機33基礎管理再認識：“那是非常的”重要不管企業(yè)想要“做大基礎管理者到底管什么？管理的對象34基礎管理者到底管什么？管理的34任何管理者的工作基本上都包含以下幾個環(huán)節(jié)：計劃：凡事預則立組織：團隊的力量領導：專業(yè)指導和精神激勵控制：計劃與結果的紐帶基層與高層管理者的基本管理職能差異只在于結構管理的基本職能35任何管理者的工作基本上都包含以下幾個環(huán)節(jié)：基層與高層管理者的木桶理論—團隊成員的素質(zhì)和協(xié)作效果至關重要木板長短：盛水的高度取決于最短的一塊木板；團隊的弱點制約企業(yè)發(fā)展。板塊縫隙：塊板結合越緊則漏水越少；部門協(xié)作越緊密，公司的效率越高。木板漏洞：漏洞越小漏水越少；流程管理的漏洞越小，公司的效率越高。管理提升的經(jīng)驗（１）36木桶理論—團隊成員的素質(zhì)和協(xié)作效果至關重要木板長短：盛水的高解決問題的辦法很多，重要的是找到關鍵環(huán)節(jié)：擒賊先擒王打蛇打七寸牽牛理論------把握問題的關鍵環(huán)節(jié)管理提升的經(jīng)驗（２）37解決問題的辦法很多，重要的是找到關鍵環(huán)節(jié)：牽牛理論-----牧童理論------找到解決問題的關鍵人牧童的力氣很小，但卻能指揮牛行走公司的核心競爭力掌握核心競爭力的核心人員找出關鍵問題后，要找到解決問題的關鍵人管理提升的經(jīng)驗（３）38牧童理論------找到解決問題的關鍵人牧童的力氣很小，但蛛網(wǎng)理論----解決問題必須有系統(tǒng)的思考方法解決問題的勇氣固然重要，但更要系統(tǒng)思考，按規(guī)律辦事。系統(tǒng)思考可以使企業(yè)有計劃、有步驟地發(fā)展，使團隊的整體戰(zhàn)斗力提高。并且，還可以在自己的行業(yè)領域、管理領域、技術領域建立自己的網(wǎng)絡，促進各方面協(xié)調(diào)發(fā)展。管理提升的經(jīng)驗（４）39蛛網(wǎng)理論----解決問題必須有系統(tǒng)的思考方法解決問題的勇背景下的營業(yè)經(jīng)理管理能力提升方向與方法金融創(chuàng)新網(wǎng)點轉(zhuǎn)型背景下的營業(yè)經(jīng)理管理金融創(chuàng)新40目錄Ⅰ.銀行再造的大背景特征及其影響1.銀行再造的背景

2.銀行再造的內(nèi)涵和外延Ⅱ.銀行再造的機制與營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型

1.銀行再造的三個原則2.流程再造的技術邏輯

3.銀行流程再造的發(fā)展方向

4.以客戶為中心的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型探討Ⅲ.金融創(chuàng)新和競爭環(huán)境下營業(yè)經(jīng)理的工作角色再認識1.營業(yè)經(jīng)理的傳統(tǒng)工作模式2.營業(yè)經(jīng)理工作角色的轉(zhuǎn)型Ⅳ.基礎管理者的綜合管理能力提升方法1.重新認識基礎管理者的工作性質(zhì)

2.基礎管理者必須具備的綜合管理能力3.提升綜合管理能力的基本理論和方法目錄Ⅰ.銀行再造的大背景特征及其影響41Ⅰ.銀行再造的大背景特征及其影響

1.銀行再造的背景

2.銀行再造的內(nèi)涵和外延Ⅰ.銀行再造的大背景特征及其影響

1.銀行再造42銀行再造的背景1:金融創(chuàng)新、金融脫媒帶來的銀行競爭加劇，使銀行越發(fā)重視成本控制資本市場的發(fā)展使金融脫媒現(xiàn)象得以強化，直接融資與間接融資的比重加快調(diào)整，銀行業(yè)將面臨市場總量和內(nèi)部結構的雙重壓力。美國直接融資和間接融資的變化情況05000001000000150000020000002500000196119641967197019731976197919821985198819911994199720002003直接融資間接融資數(shù)據(jù)來源：美國聯(lián)邦儲蓄保險署(FDIC)直接融資已經(jīng)成為美國經(jīng)濟中主要的融資方式：1971年美國直接和間接融資的比例為37:63；到2004年兩者之比為71:2943銀行再造的背景1:金融創(chuàng)新、金融脫媒帶來的銀行競爭加劇，使銀“金融脫媒”現(xiàn)象產(chǎn)生有其必然性居民在信貸管制、利率管制、外匯管制或者持久高通貨膨脹的環(huán)境下，為尋求更高的回報率和更為多樣化的資產(chǎn)形式，脫離銀行等受到管制的金融中介機構，在金融市場上購買并持有股票、債券、保險、基金等直接證券。企業(yè)尋求更為便利的融資渠道和更低的資金成本，在金融市場上通過發(fā)行股票、債券、融資票據(jù)等直接證券來籌措資金。集體理財機構（如基金、銀行、保險、證券機構的理財部門）順應金融資產(chǎn)多樣化的形勢，在傳統(tǒng)的直接證券和間接證券的基礎上，發(fā)展出多種形式新的金融產(chǎn)品和金融服務，對傳統(tǒng)的金融體系形成挑戰(zhàn)。44“金融脫媒”現(xiàn)象產(chǎn)生有其必然性居民5脫媒表現(xiàn)(1)：居民存款增長率和環(huán)比增加額下降45脫媒表現(xiàn)(1)：居民存款增長率和環(huán)比增加額下降6脫媒表現(xiàn)(2)：企業(yè)對銀行信貸資金的依賴趨弱固定資產(chǎn)投資資金來源的變化，說明企業(yè)開始遠離銀行46脫媒表現(xiàn)(2)：企業(yè)對銀行信貸資金的依賴趨弱固定資產(chǎn)投資脫媒的表現(xiàn)(3)：銀行的流動性風險增大上市銀行在10年紛紛展開再融資是一個體現(xiàn)47脫媒的表現(xiàn)(3)：銀行的流動性風險增大上市銀行在10年紛紛展中國各客戶群市場規(guī)模和增長（02-07年均增長率）市場收入(億元)無論從業(yè)務總量還是利潤率來看，零售業(yè)務都最具成長性隨著社會經(jīng)濟和居民收入的快速持續(xù)增長，以中小企業(yè)和個人客戶為主要對象的零售業(yè)務越來越重要。資料來源：BCG咨詢公司48中國各客戶群市場規(guī)模和增長（02-07年均增長率）市場收入(金融脫媒背景下，銀行對中小企業(yè)的認識和戰(zhàn)略發(fā)生巨變大型企業(yè)隨資本市場移動商業(yè)銀行隨中型企業(yè)移動小型企業(yè)被視作零售顧客大型商業(yè)銀行與投資銀行整合商業(yè)銀行競爭加劇、利潤下降公私業(yè)務融合、流程需要調(diào)整IFC：大多數(shù)的私人銀行業(yè)務客戶都是中小企業(yè)業(yè)主

BCG全球企業(yè)銀行調(diào)查（2006）顯示，金融脫媒現(xiàn)象趨于明顯。在這種環(huán)境下，大企業(yè)越來越多地利用資本市場來獲得金融資源與服務，而商業(yè)銀行則都開始把關注重點轉(zhuǎn)向中小企業(yè)。49金融脫媒背景下，銀行對中小企業(yè)的認識和戰(zhàn)略發(fā)生巨變大型企業(yè)隨為個人和家庭提供全面服務的個人銀行業(yè)務成為競爭焦點數(shù)據(jù)來源：IBM商業(yè)價值研究院（2005）在收入和盈利結構上，國際領先銀行的經(jīng)驗已經(jīng)表明未來的競爭重點，如：◆花旗銀行2004年零售業(yè)務和個人業(yè)務的收入達到130億，占總收入的76.3%◆匯豐銀行2006年消費金融與私人銀行業(yè)務的利潤占全行總利潤的60％以上個人業(yè)務的利潤貢獻的增長空間巨大50為個人和家庭提供全面服務的個人銀行業(yè)務成為競爭焦點數(shù)據(jù)來源：信息化進程改變了銀行經(jīng)營的環(huán)境和服務模式產(chǎn)品設計：信息過程中蘊含著產(chǎn)品設計要素銷售渠道：電子化得渠道越來越重要服務方式：無紙化、非人工化業(yè)務流程：信息集成、集約化處理業(yè)務競爭對手：網(wǎng)絡銀行、其他傳統(tǒng)意義上的非銀行金融機構銀行再造的背景2:信息技術發(fā)展的行業(yè)影響51信息化進程改變了銀行經(jīng)營的環(huán)境和服務模式銀行再造的背景2:信5213電話銀行的業(yè)務成本很低部分客戶歡迎電話的便利性銷售效率同分支行相比不甚樂觀自動操作系統(tǒng)的使用將降低成本在線用戶的客戶群體很具吸引力在線銀行業(yè)務的客戶保留是很高的作為一個獨立業(yè)務，在線銀行還未盈利以較低的前期成本提供多樣的業(yè)務是成功的關鍵因素分支行網(wǎng)絡面對面的交流仍然是最重要的渠道選擇分支行網(wǎng)絡覆蓋密度直接影響市場占有率傳統(tǒng)的分支行投資太過昂貴，不能滿足分支行覆蓋密度的要求新型的分支行設計具有前景－但需要謹慎管理后臺作業(yè)職能的集中化是提高效率的必要措施ATM網(wǎng)絡ATM交易成本較低除了節(jié)約成本，ATM的利用率較高利用率是一個關鍵的獲利因素同時網(wǎng)絡密度對市場份額有推動作用非本行用戶使用，也能顯著提高利潤電話銀行網(wǎng)上銀行直銷個人化的財務建議直銷人員完全為變動成本100%集中于銷售，尤其是某些產(chǎn)品和客戶區(qū)間地域的擴展性可以有不同模式各銀行都在以多樣的渠道組合來滿足目標客戶的需要53電話銀行的業(yè)務成本很低在線用戶的客戶群體很具吸引力分支行網(wǎng)絡

總行災備分行行支綜合業(yè)務系統(tǒng)商業(yè)匯票交易管理系統(tǒng)個人消費信貸系統(tǒng)保理系統(tǒng)個人實盤外匯買賣系統(tǒng)開放式基金代銷系統(tǒng)…內(nèi)聯(lián)服務機門戶系統(tǒng)人力資源中臺自助銀行系統(tǒng)地區(qū)中間業(yè)務平臺消息池(1)柜員終端與支行服務器相連柜員系統(tǒng)…(2)支行服務器與銀行的中臺服務器相連(3)ATM操作在分行ATM服務器上處理(4)中臺服務器有小型的工作模塊，支持地區(qū)中間業(yè)務產(chǎn)品。(5)中臺服務器集中分支行系統(tǒng)訊息，交易量高時會故障(6)信息傳送到相應的應用系統(tǒng)(7)產(chǎn)品系統(tǒng)與核心業(yè)務系統(tǒng)的賬戶管理界面LDAPInternetInternetVT100終端VT100終端VT100終端銀行柜員客戶經(jīng)理，信貸員，支票處理柜員(8)基于網(wǎng)絡的單獨的新產(chǎn)品平臺…合作伙伴(如公用事業(yè)或超市）54總行災備分行行支綜合業(yè)務系統(tǒng)商業(yè)匯票交易管理系統(tǒng)個人消費信銀行再造的背景3:銀行的企業(yè)文化正在發(fā)生變化最大的改變：客戶導向的真正接受和貫徹！55銀行再造的背景3:銀行的企業(yè)文化正在發(fā)生變化最大的改變：客戶Ⅱ.銀行再造的機制與營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型

1.銀行再造的三個原則

2.流程再造的技術邏輯

3.銀行流程再造的發(fā)展方向

4.以客戶為中心的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型探討Ⅱ.銀行再造的機制與營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型

1.銀行56效能優(yōu)先原則：用信息技術提供高質(zhì)量、低成本的人性化服務通過信息化改善人性化服務的過程獲得競爭優(yōu)勢，建立一種商業(yè)化的親密關系。親密關系來源于獲利能力分析、精心設計的業(yè)務流程核心的組織形式。57效能優(yōu)先原則：用信息技術提供高質(zhì)量、低成本的人性化服務通功能虛化原則：充分利用外部專業(yè)化服務銀行可以把充分利用外部專業(yè)化服務當成重要的經(jīng)營戰(zhàn)略，走大而精、小而精的道路，根據(jù)客戶需要和自身情況運用最關鍵和最有優(yōu)勢的業(yè)務環(huán)節(jié)，將其他環(huán)節(jié)分化到社會中去，外包給各類專業(yè)企業(yè)去處理。業(yè)務外包的三個好處銀行在迅速變化的信息時代獲得技術上支持銀行與外部信息技術企業(yè)之間資源或利益的交換最大的好處：在同質(zhì)化時代，銀行經(jīng)營的焦點從提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶鎖定58功能虛化原則：充分利用外部專業(yè)化服務銀行可以把充分利用外資源集成原則：銀行資源在不同層次上快速有效地集成客戶的需求越來越個性化、綜合化，一站式服務的期望強烈。這樣對銀行提供的產(chǎn)品和服務提出了更高要求，銀行資源在不同層次上快速有效的集成才能。59資源集成原則：銀行資源在不同層次上快速有效地集成客戶的需流程再造的技術邏輯：改善客體和主體的形式與關系主體的工作客體的支持（主體）工作完成流程流程再造的基本出發(fā)點：改變這兩個基本要素，使它們最大限度地發(fā)揮作用改變客體的兩個原則：1、用無形的信息載體代替有形的載體2、盡可能的以信息流替代物資流改變主體的四個原則：1、盡量用計算機代替人工完成過程中的一些具體操作2、以計算機代替人工完成部分協(xié)調(diào)工作3、改變?nèi)藛T之間的協(xié)調(diào)方式4、工作安排在恰當?shù)牡胤剑才沤o合適的人60流程再造的技術邏輯：改善客體和主體的形式與關系主體的工作銀行的流程再造方向后臺系統(tǒng)：最大的成本降低點，可以遷移到成本較低的地區(qū)前臺系統(tǒng)：客戶為中心，綜合柜員制、客戶經(jīng)理制等辦法推動流程壓縮分銷系統(tǒng)：發(fā)揮客戶在流程中的作用，加深和拓展電子分銷渠道61銀行的流程再造方向后臺系統(tǒng)：最大的成本降低點，可以遷移到成外部案例（1）：西南證券“三人客戶關系小組”西南證券推行“三人客戶關系小組”，以客戶為中心，打破原有交易、咨詢、開發(fā)業(yè)務的部門限制，將原有業(yè)務人員分成若干小組，充分發(fā)揮客戶服務的規(guī)模效應，對客戶提供集成式、個性化服務。服務宗旨：三人行，用心全為您。服務方式：三人行，服務全方位。服務品質(zhì)：三人行，研發(fā)質(zhì)量做支撐。以客戶為中心的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型探討62外部案例（1）：西南證券“三人客戶關系小組”西南證券推行外部案例（2）：平安金融的交叉銷售模式平安的“綜合金融”戰(zhàn)略——一個客戶，一個賬戶，多個產(chǎn)品，一站式服務馬明哲：“真正的意義，并非在于你持有某個金融公司多少股權，而在于向一個客戶銷售多個產(chǎn)品?！?3名員工、幾千萬資產(chǎn)的財產(chǎn)保險公司到資產(chǎn)過萬億的“金控”雛形1995年，平安啟動金融控股架構的計劃，并聘請麥肯錫針對公司成長策略、組織架構、業(yè)務流程等方面展開全方位改革。63外部案例（2）：平安金融的交叉銷售模式平安的“綜合金融”戰(zhàn)略平安綜合金融“交叉銷售”的協(xié)同效應顯現(xiàn)

銀行、保險和投資業(yè)務三大業(yè)務的協(xié)同發(fā)展與風險控制。

3千名團體保險銷售代表以及5萬多個與平安壽險簽訂銀行保險兼業(yè)代理協(xié)議的商業(yè)銀行網(wǎng)點的銷售隊伍。

2009年，產(chǎn)險保費收入的14.5％來自交叉銷售，新發(fā)信用卡的56.5％來自交叉銷售,

信用卡發(fā)卡數(shù)量比2007年增長超過5倍，新增銀行公司業(yè)務存款的10.4％均來自交叉銷售，來自交叉銷售的新增公司業(yè)務存款規(guī)模與2008年相比增長了4倍。

64平安綜合金融“交叉銷售”的協(xié)同效應顯現(xiàn)銀行、保險和投資業(yè)外部案例（3）：上海農(nóng)商行“金融便利店”上海農(nóng)商行加快零售業(yè)務創(chuàng)新步伐，開出滬上首個“金融便利店”，自助機具與人工服務相結合，功能涵蓋了自助銀行、個貸服務中心、個人理財中心和業(yè)務營銷中心，四位一體的社區(qū)零售銀行網(wǎng)點。中午12點到晚上8點，該便利店將為客戶提供包括存取款、申請貸款、購買保險、二手房買賣等業(yè)務?！敖鹑诒憷辍备浇纳鐓^(qū)居民可24小時享受自助服務，網(wǎng)點的3個工作人員上班時間則與一般銀行員工錯開，12點到下午16點，工作人員將深入附近社區(qū)，向居民宣傳推廣金融知識等，16點后，工作人員將守候在網(wǎng)點辦理業(yè)務，包括不涉及現(xiàn)金的儲蓄、個人貸款、代理業(yè)務以及個人理財業(yè)務咨詢等。65外部案例（3）：上海農(nóng)商行“金融便利店”上海農(nóng)商行加快零銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向：鎖定客戶、快速響應、綜合服務鎖定客戶的主要手段：快速響應：借助于信息系統(tǒng)和管理流程的有效改善綜合服務：依賴于后臺的產(chǎn)品設計和前臺的綜合服務能力銀行的核心能力并不在于后臺工作，實際上任何金融企業(yè)都能從技術上提供貸款和支票服務。銀行真正的優(yōu)勢是它與客戶的前臺接觸工作。在金融質(zhì)化競爭的時代，銀行經(jīng)營的焦點應當從傳統(tǒng)的提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向鎖住客戶。66銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向：鎖定客戶、快速響應、綜合服務鎖定客戶的主要支行經(jīng)理支行副經(jīng)理銷售交易服務處理“均碼”支行模式分支行是一獨立實體一切業(yè)務線向分行領導報告銷售和運營沒有明確區(qū)分零售業(yè)務和公司銀行業(yè)務沒有明確區(qū)分“針對業(yè)務劃分”支行模式銷售和運營有明確區(qū)分支行由業(yè)務部協(xié)調(diào)確立推廣的專門化設立業(yè)績激勵計劃以促進緊密協(xié)調(diào)和互相介紹銀行運營或零售銀行運營運營(交易及處理)個人銷售及服務對公銷售及服務零售銀行銷售及分銷對公銀行銷售及分銷支行票據(jù)處理中心模式1模式2“專門分工”支行模式模式3

3A.以工種“專門分工”完整支行(配有員工)無現(xiàn)金交易支行客戶服務中心日夜理財點

3B.以客戶細分種“專門分工”服務一般客戶支行專貴客戶理財中心私人銀行中心對公銀行服務中心支行模式的設定對于分支行網(wǎng)絡布局十分重要支行的經(jīng)營模式67支行經(jīng)