組織績效與全員績效管理方案

組織績效與全員績效管理方案組織績效與全員績效管理方案績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理是集團(tuán)人力資源管控核心內(nèi)容之一根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定集團(tuán)績效管理體系集團(tuán)績效管理業(yè)務(wù)單元績效管理業(yè)務(wù)單元下屬部門績效管理業(yè)務(wù)單元員工績效管理集團(tuán)人力資源管控中針對績效管理的幾個關(guān)鍵問題？在業(yè)務(wù)單元績效管理中，集團(tuán)的管控內(nèi)容和深度如何？集團(tuán)是否針對業(yè)務(wù)單元內(nèi)部建立統(tǒng)一的組織與員工績效管理體系和流程？集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部績效考核評價的介入深度？根據(jù)集團(tuán)績效目標(biāo)與績效管理體系，制定業(yè)務(wù)單元績效管理體系根據(jù)業(yè)務(wù)單元的績效目標(biāo)與績效管理體系，制定下屬各部門的績效管理體系根據(jù)各部門的績效目標(biāo)與管理體系，制定員工績效管理體系。組織績效管理體系員工績效管理體系績效管理是集團(tuán)人力資源管控核心內(nèi)容之一根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定績效管理通過向組織各層級傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價值驅(qū)動因素。為使考核成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績效體系的建設(shè)中來。遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略溝通與分享績效承諾與考核評估體系業(yè)務(wù)單位部門、科室集團(tuán)總部有效提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵點——將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量體系，層層落實績效責(zé)任目標(biāo)，引導(dǎo)和激勵員工努力的方向績效管理通過向組織各層級傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明4結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率利潤率；客戶滿意程度；市場份額組織績效團(tuán)隊績效個人績效產(chǎn)出結(jié)果績效（方式/方法）（團(tuán)隊合作）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）組織文化人際間行為個人行為過程行為績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）組織核心素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)個人素質(zhì)投入潛在績效企業(yè)績效衡量體系的關(guān)鍵——是打造組織與全員一體化的績效管理體系結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率利潤率；客戶滿意程度；市場份額5問題一考評體系績效管理主要問題問題三管理環(huán)境問題二溝通機(jī)制指標(biāo)分解考核方法結(jié)果運用管理基礎(chǔ)工具支撐溝通意愿溝通技能公司目標(biāo)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施績效管理的障礙何在？問題一績效管理問題三問題二指標(biāo)分解管理基礎(chǔ)溝通意愿公司目標(biāo)業(yè)6問題一：考評體系組織績效管和個體績效之間缺乏有效聯(lián)動，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工績效考核指標(biāo)缺乏重點，不聚焦，不能很好平衡短期/長期目標(biāo)、量化/非量化目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)值的采集與計算存在困難，難以實現(xiàn)對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行事中的監(jiān)控和預(yù)警績效考核結(jié)果對員工提升能力和改進(jìn)績效的指導(dǎo)性不足考評體系中的問題績效管理各級組織體系不健全或職責(zé)不清晰，影響績效實施效果問題一：考評體系組織績效管和個體績效之間缺乏有效聯(lián)動，戰(zhàn)略目7問題二：溝通機(jī)制績效評估不明目的而擔(dān)心害怕批評與懲罰害怕弱點暴露被評估者的焦慮認(rèn)為這件事無意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突評估者的焦慮管理者缺乏對實際工作的信息評價員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者未對評估做好充分的準(zhǔn)備管理者在評估過程中不誠實管理者缺乏評估技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者管理者在評估過程中使用含糊的語言評估結(jié)果不理想溝通意愿的問題：評估者與被評估者的均充滿焦慮溝通能力的問題：缺少績效溝通技能，導(dǎo)致評估結(jié)果不理想問題二：溝通機(jī)制績效評估不明目的而擔(dān)心害怕批評與懲罰害怕弱點管理環(huán)境中的問題缺少管理基礎(chǔ)和配套制度缺少信息化工具支撐戰(zhàn)略規(guī)劃是否明確職責(zé)是否清晰績效制度和流程是否完善薪酬體系是否配套人員升降、選拔和淘汰機(jī)制是否健全…績效管理信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)接口硬件網(wǎng)絡(luò)配置…問題三：管理環(huán)境管理環(huán)境中的問題缺少管理基礎(chǔ)和配套制度缺少信息化工具支撐戰(zhàn)略針對績效主要問題的解決思路主要問題應(yīng)對策略問題二：溝通機(jī)制問題三：管理環(huán)境咨詢方案設(shè)計管理技能培訓(xùn)管理信息系統(tǒng)管理配套制度績效管理整體解決方案問題一：考評體系針對績效主要問題的解決思路主要問題應(yīng)對策略問題二：溝通機(jī)制問績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理體系構(gòu)建關(guān)鍵點企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績效管理制度績效管理組織與責(zé)任體系績效管理循環(huán)績效管理信息系統(tǒng)績效文化公司績效部門績效員工績效績效計劃制定設(shè)定工作目標(biāo)制定績效考核指標(biāo)簽訂業(yè)績合績效信息管理績效評價績效溝通輔導(dǎo)績效結(jié)果應(yīng)用月度/季度業(yè)績評價年度綜合績效評價績效評價面談與反饋輔導(dǎo)月度/季度業(yè)績指標(biāo)回顧輔導(dǎo)制定改進(jìn)計劃或調(diào)整目標(biāo)薪酬應(yīng)用績效改善應(yīng)用培訓(xùn)應(yīng)用員工發(fā)展應(yīng)用績效輔導(dǎo)與溝通績效管理系統(tǒng)支撐績效文化宣貫與認(rèn)同配套的績效管理制度和組織責(zé)任體系績效考核方案績效管理體系構(gòu)建關(guān)鍵點企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績效管理制度績效管理組織與公司級績效指標(biāo)梳理部門級績效指標(biāo)分解指標(biāo)檢驗與修正員工績效管理制度與流程梳理員工考核指標(biāo)構(gòu)建績效結(jié)果應(yīng)用方案經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)收集經(jīng)營業(yè)績分析組織績效管理系統(tǒng)員工績效管理系統(tǒng)員工績效分析ERP數(shù)據(jù)接口理論與方法培訓(xùn)系統(tǒng)實施與輔導(dǎo)績效業(yè)務(wù)體系績效系統(tǒng)實現(xiàn)績效實施推廣績效文化與理念宣貫績效配套管理基礎(chǔ)建設(shè)公司戰(zhàn)略組織績效員工績效績效管理體系實施的整體框架公司級績效指標(biāo)梳理部門級績效指標(biāo)分解指標(biāo)檢驗與修正員工績效管13績效管理體系構(gòu)建流程1、定位績效管理文化與理念2、明晰企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略3、制定組織與員工績效指標(biāo)管理體系5、制定組織績效與員工績效結(jié)果應(yīng)用體系6、構(gòu)建組織與全員績效信息系統(tǒng)4、制定員工績效輔導(dǎo)與評估體系落實為一套績效管理制度（含績效組織保障體系）+一套績效管理信息系統(tǒng)7、績效文化、績效制度體系和績效溝通技能的宣貫培訓(xùn)績效管理體系構(gòu)建流程1、定位績效管理文化與理念2、明晰企業(yè)戰(zhàn)（一）定位績效管理理念：績效管理理念要和企業(yè)經(jīng)營理念相匹配舉例創(chuàng)新型企業(yè)以創(chuàng)新管理帶動企業(yè)發(fā)展企業(yè)經(jīng)營理念績效管理理念關(guān)注技術(shù)和管理創(chuàng)新，兼顧成本控制員工企業(yè)類型更加關(guān)注創(chuàng)新型員工的招聘、培養(yǎng)、績效和發(fā)展成本控制型企業(yè)以成本控制作為企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力關(guān)注成本管理，兼顧技術(shù)和管理創(chuàng)新更加關(guān)注執(zhí)行力強(qiáng)、吃苦耐勞型員工的招聘、培養(yǎng)、績效和發(fā)展（一）定位績效管理理念：績效管理理念要和企業(yè)經(jīng)營理念相匹配舉（二）明晰企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略梳理電網(wǎng)堅強(qiáng)資產(chǎn)優(yōu)良業(yè)績優(yōu)秀服務(wù)優(yōu)質(zhì)

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理，盈利和償債能力強(qiáng)；不良資產(chǎn)比重低，無效資產(chǎn)少；成本費用低，現(xiàn)金流量大，客戶欠費少安全、質(zhì)量、效益指標(biāo)同業(yè)領(lǐng)先，企業(yè)健康發(fā)展，社會貢獻(xiàn)大

事故率低，可靠性高，流程規(guī)范，服務(wù)高效，客戶滿意度高，品牌形象好

電網(wǎng)規(guī)劃科學(xué)，結(jié)構(gòu)合理，技術(shù)先進(jìn)，安全可靠，運行靈活，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，經(jīng)濟(jì)高效現(xiàn)代公司兩個率先物資集約化管理大規(guī)劃體系大建設(shè)體系大運行體系大生產(chǎn)體系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長組織形式健全、治理結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、管理現(xiàn)代化財務(wù)集約化管理大營銷體系人力資源集約化管理根據(jù)相關(guān)性舉例（二）明晰企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略梳理電網(wǎng)堅強(qiáng)資產(chǎn)優(yōu)良業(yè)績優(yōu)秀服務(wù)優(yōu)質(zhì)經(jīng)營計劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營計劃的實施為戰(zhàn)略目標(biāo)的落實提供了保障戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃理念時間層面計劃目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)觀點“規(guī)劃未來”今后3—5年戰(zhàn)略目標(biāo)（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機(jī)遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第1年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強(qiáng)調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控財務(wù)資源的配置戰(zhàn)略“引導(dǎo)”戰(zhàn)術(shù)“管理”經(jīng)營計劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營計劃的實施為經(jīng)營計劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營計劃的實施為戰(zhàn)略目標(biāo)的落實提供了保障（續(xù)）財務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)運營指標(biāo)年度經(jīng)營計劃驅(qū)動分解月度、年度績效考核驅(qū)動分解驅(qū)動分解經(jīng)營計劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營計劃的實施為（三）制定組織與員工績效指標(biāo)管理體系公司級業(yè)績評價指標(biāo)績效考核指標(biāo)體系部門級績效評價指標(biāo)崗位級績效評價指標(biāo)（三）制定組織與員工績效指標(biāo)管理體系公司級業(yè)績評價指標(biāo)績效考戰(zhàn)略地圖描述組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的方式戰(zhàn)略地圖描述組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的方式20戰(zhàn)略地圖如何回應(yīng)和承接組織戰(zhàn)略體系的各類問題平衡計分卡財務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運營體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競爭能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運營與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)略地圖做為組織戰(zhàn)略的描述和執(zhí)行管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略管理一樣是一個閉環(huán)管理的過程。戰(zhàn)略地圖如何回應(yīng)和承接組織戰(zhàn)略體系的各類問題平衡計分卡財務(wù)構(gòu)組織各層級平衡計分卡的協(xié)同組織各層級平衡計分卡的協(xié)同22挑戰(zhàn)一：中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，還

不具備應(yīng)用此套管理體系的條件挑戰(zhàn)二：企業(yè)如何掌握數(shù)量眾多的指標(biāo)，尤其

是非財務(wù)指標(biāo)我們到底該怎么辦？平衡記分卡被引進(jìn)中國企業(yè)后遭遇的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)一：中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，還我們到底該怎么辦？平23平衡計分卡理論的補(bǔ)充與完善，使得這套理論的發(fā)展更加“均衡”將平衡計分卡體系從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部的戰(zhàn)略性關(guān)系管理將平衡計分卡體系應(yīng)用于風(fēng)險管理平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡鏈接戰(zhàn)略與運營平衡計分卡理論的補(bǔ)充與完善，使得這套理論的發(fā)展更加“均衡”將24單位總體戰(zhàn)略地圖和計分卡開發(fā)（企業(yè)價值鏈）（股東、客戶、員工）（SWOT分析）（SMART原則）單位總體戰(zhàn)略地圖和計分卡開發(fā)（企業(yè)價值鏈）（股東、客戶、員工25集團(tuán)對下屬企業(yè)績效管理的三個考核評價角度績效指標(biāo)計劃完成情況——與計劃比較e.g.平衡積分卡指標(biāo)通常整個績效指標(biāo)體系框架包括4-5個因素，每個因素包含4-6個核心經(jīng)營或管理指標(biāo)，同時設(shè)置一定的扣分指標(biāo)一般作為績效考核結(jié)果運用時獎金分配的系數(shù)存在，也作為集團(tuán)部分單項獎勵的考核基礎(chǔ)存在當(dāng)?shù)厥袌龅匚弧c同業(yè)比較e.g.產(chǎn)品/業(yè)務(wù)市場占比收入/利潤增長率通常為下屬企業(yè)在市場上的競爭力狀況與其歷史狀況或區(qū)域同行業(yè)公司經(jīng)營狀況的比較一般作為在績效考核指標(biāo)體系中占較大權(quán)重，或績效考核結(jié)果運用時獎金分配的系數(shù)存在對集團(tuán)貢獻(xiàn)情況——與其他機(jī)構(gòu)比較e.g.營業(yè)收入，凈利潤，EVA通常由子公司所處行業(yè)、發(fā)展階段界定具體的貢獻(xiàn)指標(biāo)一般在績效考核指標(biāo)內(nèi)占據(jù)較大權(quán)重，或作為績效考核結(jié)果運用時獎金分配的基數(shù)存在集團(tuán)對下屬企業(yè)績效管理的三個考核評價角度績效指標(biāo)計劃完成情況集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)班子績效管理的考核評價當(dāng)前市場上，一般將對于領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績考核分為兩部分短期業(yè)績考核：以1年以內(nèi)為考核周期，針對下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)的短期經(jīng)營業(yè)績狀況的評價，通常以績效考核為主，結(jié)果運用與當(dāng)期領(lǐng)導(dǎo)班子的獎金分配短期業(yè)績考核一般包括所在企業(yè)/機(jī)構(gòu)的當(dāng)期業(yè)績考核結(jié)果和管理能力考核兩部分組成長期業(yè)績考核：以1年以上為考核周期，針對下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)的長期的戰(zhàn)略性目標(biāo)實施狀況的評價，通常以中長期考核為主，結(jié)果通常通過以下兩種方式運用：在績效考核中設(shè)定具有長期考核性的績效指標(biāo)項，從領(lǐng)導(dǎo)班子的短期績效考核獎金中提取一定比例（一般不超過30%），建立遞延支付制度，根據(jù)長期指標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎金的支付從集團(tuán)獎金中提取一部分，建立中長期激勵方案，設(shè)置中長期績效考核目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況分配中長期獎金，以平衡下屬機(jī)構(gòu)的長短期業(yè)績狀況集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)班子績效管理的考核評價當(dāng)前市場上，一般組織績效運行管控績效運行管控是指對公司/部門層面的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行定期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，以及時發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題。組織績效運行管控績效運行管控是指對公司/部門層面的業(yè)28績效過程監(jiān)控的方法績效監(jiān)控是對公司/部門經(jīng)營狀況的定期檢討，是對公司/部門層面業(yè)績指標(biāo)體系的回顧；定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實際業(yè)績；絕大部分公司/部門層面業(yè)績指標(biāo)可以每個月進(jìn)行回顧，但并非所有業(yè)績指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（比如目標(biāo)客戶的滿意度）；通常情況下，公司/部門的各個相關(guān)部門需要每月以經(jīng)營會議的方式對公司/部門績效狀況進(jìn)行分析討論?；卮鹗欠襁_(dá)到階段性業(yè)績目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)業(yè)績偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案；業(yè)績目標(biāo)制定業(yè)績考核月度回顧月度回顧月度回顧全程績效監(jiān)控公司/部門層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實施進(jìn)程階段性工作計劃月度回顧績效過程監(jiān)控的方法績效監(jiān)控是對公司/部門經(jīng)營狀況的定期檢討，組織績效運行管控——戰(zhàn)略回顧組織績效運行管控——戰(zhàn)略回顧30分析各公司KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功因素，結(jié)合部門職責(zé)相關(guān)性分析，確定部門KPI指標(biāo)財務(wù)市場運營資源經(jīng)銷商開發(fā)市場的能力經(jīng)銷商運營管理的能力經(jīng)銷商對人力資源的培養(yǎng)經(jīng)銷商的財務(wù)能力安監(jiān)部備選KPI庫財務(wù)市場運營資源經(jīng)銷商開發(fā)市場的能力經(jīng)銷商運營管理的能力經(jīng)銷商對人力資源的培養(yǎng)經(jīng)銷商的財務(wù)能力發(fā)策部備選KPI庫公司級KPI……………………………生技發(fā)策安監(jiān)…營銷財務(wù)下屬機(jī)構(gòu)oooooooooooo……oooooooooo生技部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫部門指標(biāo)庫意義：實現(xiàn)了公司目標(biāo)的層層分解，明確落實了部門責(zé)任，消除了責(zé)任盲區(qū)，各部門更清晰自己的工作價值如何體現(xiàn)在公司整體績效中，能夠充分調(diào)動其積極性流程提取分析各公司KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功因素，結(jié)合部門職責(zé)相關(guān)性分析，確戰(zhàn)略地圖的矩陣分解，尋找每個戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)驅(qū)動部門，將公司戰(zhàn)略主題分解到各個職能部門示意戰(zhàn)略地圖的矩陣分解，尋找每個戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)驅(qū)動部門，將公司部門指標(biāo)將是確定部門負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的重要來源之一類別建議權(quán)重編號目標(biāo)考核指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源考核主體建議指標(biāo)財務(wù)類40％1增加銷售收入個人銷售收入實際銷售收入季度分析表部門經(jīng)理運營類50％2市場拓展與維護(hù)新簽約率在冊客戶數(shù)量÷簽約客戶數(shù)量的季度分析表部門經(jīng)理3續(xù)約率續(xù)簽客戶數(shù)/在冊客戶總數(shù)部門經(jīng)理4提升服務(wù)質(zhì)量客戶綜合滿意度調(diào)查問卷人力資源部5樣板用戶建立樣板用戶登記表部門經(jīng)理6用戶經(jīng)營覆蓋度客戶檔案更新情況客戶回訪情況計劃完成情況CRM記錄客戶拜訪記錄工作計劃部門經(jīng)理7加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作工作協(xié)作情況與本部門和其它部門相關(guān)崗位協(xié)作情況調(diào)查問卷部門經(jīng)理組織類10％9提升員工素質(zhì)員工培訓(xùn)人力資源部培訓(xùn)記錄部門經(jīng)理10知識管理知識貢獻(xiàn)知識庫上報記錄部門經(jīng)理××產(chǎn)品銷售部門示例部門指標(biāo)將是確定部門負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的重要來源之一類別建議權(quán)重制定崗位績效考核指標(biāo)公司層級部門層級公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功關(guān)鍵1戰(zhàn)略成功關(guān)鍵2戰(zhàn)略成功關(guān)鍵3戰(zhàn)略成功關(guān)鍵4戰(zhàn)略成功關(guān)鍵5部門職責(zé)部門價值貢獻(xiàn)1部門價值貢獻(xiàn)2部門價值貢獻(xiàn)3部門價值貢獻(xiàn)4部門價值貢獻(xiàn)5崗位層級關(guān)鍵成果領(lǐng)域1關(guān)鍵成果領(lǐng)域2關(guān)鍵成果領(lǐng)域3關(guān)鍵成果領(lǐng)域4關(guān)鍵成果領(lǐng)域5崗位考核指標(biāo)流程角色崗位職責(zé)特殊問題部門考核指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)能力指標(biāo)制定崗位績效考核指標(biāo)公司層級部門層級公戰(zhàn)略成功關(guān)鍵1戰(zhàn)略成功1）特征性指標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性指標(biāo)側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性指標(biāo)側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。崗位考核指標(biāo)通常分為三類1）特征性指標(biāo)崗位考核指標(biāo)通常分為三類35對于不同類型的崗位，在考核指標(biāo)的具體設(shè)計上要區(qū)別對待崗位類型崗位特點指標(biāo)選取原則業(yè)務(wù)型崗位業(yè)務(wù)工作為主，存在主流業(yè)績指標(biāo)，一般考核指標(biāo)較少指標(biāo)選取順序為：1）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)管理型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多指標(biāo)選取順序為：1）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）工作業(yè)績指標(biāo)對于不同類型的崗位，在考核指標(biāo)的具體設(shè)計上要區(qū)別對待崗位類型對處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重不同中層高層基層結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)做正確的事把事做正確正確的做事對處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為（四）績效輔導(dǎo)：持續(xù)的績效溝通計劃檢查改進(jìn)輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。（四）績效輔導(dǎo)：持續(xù)的績效溝通計劃檢查改進(jìn)輔導(dǎo)員工主管反饋溝關(guān)于績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)的契機(jī)具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。當(dāng)員工希望您對某種情況發(fā)表意見時，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點子。當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時?？冃е笇?dǎo)的形式1－1談話定期匯報制度月度/季度回顧例會制度書面報告/匯報/反饋非正式反饋關(guān)于績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示經(jīng)理影響員工績效和保留的驅(qū)動因素績效驅(qū)動因素經(jīng)理直接影響著絕大多數(shù)績效驅(qū)動因素。其中最重要的兩項是：提供公平和準(zhǔn)確的非正式反饋，影響績效的39%。明確員工績效期望，影響績效的36%。最重要的績效驅(qū)動因素最重要的保留驅(qū)動因素經(jīng)理幾乎控制著絕大多數(shù)保留驅(qū)動因素。其中最重要的兩項是：促進(jìn)內(nèi)部溝通，影響保留的38%。提供職業(yè)發(fā)展建議，影響保留的37%。保留驅(qū)動因素經(jīng)理影響員工績效和保留的驅(qū)動因素績效經(jīng)理直接影響著絕大多數(shù)績績效管理培訓(xùn)

課程綜述第六節(jié)仍然不足夠第一節(jié)無奈的經(jīng)理第七節(jié)不太一樣的績效面談第二節(jié)從戰(zhàn)略到目標(biāo)第八節(jié)不可避免的異議第三節(jié)被激活的客戶經(jīng)理第九節(jié)言無不盡的建議第四節(jié)敷衍的績效反饋第十節(jié)各得其所第五節(jié)不愉快的結(jié)果

課程總結(jié)績效管理培訓(xùn)課程綜述第六節(jié)仍然不足夠第一節(jié)無奈的（五）績效結(jié)果應(yīng)用：績效考核結(jié)果激勵應(yīng)用連接圖員工績效的考核結(jié)果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系，與員工激勵緊密掛鉤，區(qū)別績效回報。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力績效考核結(jié)果調(diào)薪年終績效獎金培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類制訂依據(jù)綜合績效等級員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與崗位能力對比員工能力業(yè)績水平對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值用來獎勵綜合績效的優(yōu)良者，對于綜合績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有獎金獎金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績不佳時可以停發(fā)此獎，但必須與員工明確溝通對能力/核心價值評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎業(yè)績達(dá)成狀況銷售獎是銷售人員的浮動工資考核銷售人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例，并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)銷售獎（五）績效結(jié)果應(yīng)用：績效考核結(jié)果激勵應(yīng)用連接圖員工績效的考核員工個人的績效考核結(jié)果直接與本人的績效工資掛鉤，這構(gòu)成對員工短期激勵的主要手段崗位崗位工資與績效工資比例公司高層管理4:6職能部門經(jīng)理7:3工程建設(shè)部經(jīng)理5:5職部門門基層管理7:3工程建設(shè)部基礎(chǔ)管理6:4職能部門員工8:2工程建設(shè)部門員工8:2個人季度業(yè)績考核結(jié)果定義百分比個人考核系數(shù)4超出崗位要求20％1.253完全勝任30%12基本合格40%0.751不滿意10%0個人月度績效考核結(jié)果=（KPI考核得分×權(quán)重）+（能力態(tài)度考核得分×權(quán)重）員工個人績效工資=個人績效工資基數(shù)×

個人考核系數(shù)個人績效工資基數(shù)=個人月度工資總額×績效工資所占比率示意員工個人的績效考核結(jié)果直接與本人的績效工資掛鉤，這構(gòu)成對員工部門績效考核結(jié)果強(qiáng)制比例分布A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（不合格）A40％30％25％20％B40％40％35％30％C15％30%40%50%D5％備注績效結(jié)果強(qiáng)制分布考慮以同一層級員工作為一個群體進(jìn)行比較；（注：各部門處長及以下人員作為一個評價群體）此表中強(qiáng)制比例分布是參考值，實際執(zhí)行過程中可在參考值基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動參考：員工績效等級分布與部門考核結(jié)果掛鉤，實現(xiàn)個人與團(tuán)隊績效的統(tǒng)一示意部門績效ABCDA40％30％25％20％B40％40％3544將績效考核結(jié)果也做為員工崗位工資檔級調(diào)整與職位調(diào)整的重要依據(jù)績效考核結(jié)果工資在該崗位工資范圍內(nèi)的位置業(yè)務(wù)骨干工資提升二檔業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔主要帶頭人工資提升一檔列入晉升行列超級明星優(yōu)先列入晉升行列考慮繼任規(guī)劃業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔主要帶頭人列入晉升行列業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔業(yè)績差工資降低一檔考慮調(diào)整崗位不合格者轉(zhuǎn)崗、降級未位淘汰培訓(xùn)業(yè)績差工資降低一檔考慮調(diào)整崗位業(yè)績差工資降低二檔考慮調(diào)整崗位1-2檔3-5檔6-8檔9-10檔完全勝任低于任職資格要求標(biāo)準(zhǔn)高于任職資格要求標(biāo)準(zhǔn)示意將績效考核結(jié)果也做為員工崗位工資檔級調(diào)整與職位調(diào)整的重要依據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)展應(yīng)用連接圖結(jié)合員工在能力和業(yè)績的表現(xiàn)，可以幫助確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰。合格不合格良好良好優(yōu)秀良好能力超出期望符合期望尚需發(fā)展完成目標(biāo)超越目標(biāo)沒有完成工作業(yè)績合格良好提升有潛能淘汰培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線績效考核結(jié)果發(fā)展應(yīng)用連接圖結(jié)合員工在能力和業(yè)績的表現(xiàn)，可以幫（六）構(gòu)建組織與全員績效信息系統(tǒng)：產(chǎn)品功能節(jié)點清單（六）構(gòu)建組織與全員績效信息系統(tǒng)：產(chǎn)品功能節(jié)點清單組織績效管理系統(tǒng)全景圖績效指標(biāo)體系績效目標(biāo)確認(rèn)組織獎金總額績效管理系統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績分析結(jié)果應(yīng)用考核方案設(shè)置指標(biāo)計算指標(biāo)分析組織領(lǐng)導(dǎo)薪酬考核評估考核結(jié)果計算風(fēng)險預(yù)警eHR系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營數(shù)據(jù)系統(tǒng)抽取經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)采集經(jīng)營數(shù)據(jù)上報匯總………組織績效管理系統(tǒng)全景圖績效指標(biāo)體系績效目標(biāo)確認(rèn)組織獎金總額績公司戰(zhàn)略地圖根據(jù)公司年度績效方案的數(shù)據(jù)，生成公司戰(zhàn)略地圖，可進(jìn)行瀏覽和打印。公司戰(zhàn)略地圖根據(jù)公司年度績效方案的數(shù)據(jù)，生成公司戰(zhàn)略地圖，可公司年度考核目標(biāo)分解至被考核單位公司年度考核目標(biāo)分解至被考核單位所屬單位/責(zé)任管理部門年度績效方案制定該節(jié)點支持填寫或提交單位年度績效方案及具體衡量指標(biāo)，可設(shè)置行動方案及評分公式；支持復(fù)制上年單位年度績效方案及指標(biāo)、行動方案、評分公式。所屬單位/責(zé)任管理部門年度績效方案制定該節(jié)點支持填寫或提交單績效數(shù)據(jù)采集對績效指標(biāo)的完成值數(shù)據(jù)進(jìn)行導(dǎo)入，包括通過后臺取數(shù)或數(shù)據(jù)導(dǎo)入兩種數(shù)據(jù)采集方式。績效數(shù)據(jù)采集對績效指標(biāo)的完成值數(shù)據(jù)進(jìn)行導(dǎo)入，包括通過后臺取數(shù)匯總最終績效考核結(jié)果匯總最終績效考核結(jié)果經(jīng)營業(yè)績分析經(jīng)營業(yè)績分析員工績效管理系統(tǒng)全景圖員工績效管理系統(tǒng)全景圖工具績效管理全面上線，全員在一個平臺中進(jìn)行溝通與協(xié)作工具績效管理全面上線，全員在一個平臺中進(jìn)行溝通與協(xié)作56不同的考核對象和指標(biāo)分類支撐績效的戰(zhàn)略方向360度平衡計分卡，使戰(zhàn)略與目標(biāo)的一致不同的考核對象和指標(biāo)分類支撐績效的戰(zhàn)略方向360度平衡計分卡自助服務(wù)讓員工績效管理成為可能一次登陸實現(xiàn)對所有的人的方案和指標(biāo)的統(tǒng)一評分，不用復(fù)雜的表格和人為的數(shù)據(jù)采集，績效考核變得如此簡單。自助服務(wù)讓員工績效管理成為可能一次登陸實現(xiàn)對所有的人的方案和績效管理重視“承諾”，而非“控制”績效管理重視“承諾”，而非“控制”績效結(jié)果的充分應(yīng)用，與員工溝通并達(dá)成共識結(jié)果應(yīng)用；溝通、溝通、再溝通績效結(jié)果的充分應(yīng)用，與員工溝通并達(dá)成共識結(jié)果應(yīng)用；溝通、溝通有效的監(jiān)控形式使績效管理過程更輕松HR部績效管理的核心職責(zé)：推動績效管理有效的監(jiān)控形式使績效管理過程更輕松HR部績效管理的核心職責(zé)：工作內(nèi)容和主要成果工作內(nèi)容工作成果開始時間結(jié)束時間績效管理方案設(shè)計1公司及部門績效考核指標(biāo)梳理組織績效指標(biāo)

2確定關(guān)鍵崗位績效考核指標(biāo)崗位績效指標(biāo)

3確定績效管理體系優(yōu)化方案績效方案4修訂績效管理制度績效管理制度藍(lán)圖規(guī)劃1考核指標(biāo)調(diào)整與確認(rèn)

2咨詢方案和產(chǎn)品匹配分析

3需求分析報告編寫需求分析報告4信息化系統(tǒng)建設(shè)方案編寫

5信息化系統(tǒng)設(shè)計方案確認(rèn)解決方案確認(rèn)系統(tǒng)建設(shè)1權(quán)限、系統(tǒng)參數(shù)配置

2制定《培訓(xùn)計劃書》培訓(xùn)計劃3關(guān)鍵用戶培訓(xùn)

4培訓(xùn)考核及總結(jié)培訓(xùn)總結(jié)5指導(dǎo)建立客戶內(nèi)部支持體系和運行管理制度

6試點用戶上線應(yīng)用

推廣應(yīng)用1權(quán)限、系統(tǒng)參數(shù)配置

2輔導(dǎo)最終用戶培訓(xùn)

3輔導(dǎo)關(guān)鍵用戶編撰崗位操作手冊

4推廣上線應(yīng)用系統(tǒng)上線報告支持與驗收1日常業(yè)務(wù)運行上線支持

2日常業(yè)務(wù)運行一個月后整理實施文檔，對項目運行狀況進(jìn)行總結(jié)，并提交驗收報告

3項目總體驗收項目驗收報告4實施與技術(shù)進(jìn)行交接，技術(shù)服務(wù)提供持續(xù)支持

示意工作內(nèi)容和主要成果工作內(nèi)容工作成果開始時間結(jié)束時間績效管理方績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理體系搭建中常用的10個工具績效管理工具績效計劃戰(zhàn)略地圖平衡記分卡OGSM工作主計劃員工業(yè)績與發(fā)展計劃表適用于組織或個人績效組織績效組織績效組織績效組織績效個人績效績效實施1:1績效會議或2：1發(fā)展會議個人績效績效評估績效評估：360度個人績效績效應(yīng)用考核結(jié)果激勵運用連接圖考核結(jié)果發(fā)展運用連接圖（九宮格）個人績效個人績效績效體系的維護(hù)績效管理效果跟蹤組織績效績效管理體系搭建中常用的10個工具績效管理工具績效計劃戰(zhàn)略地OGSMOGSM是對企業(yè)戰(zhàn)略地圖的文字總結(jié)和描述，并且便于縱向分解。一種制定策略計劃的強(qiáng)大工具，以使業(yè)務(wù)集中在：

-大的目的與目標(biāo)上；

-未來5-10年，或者每一財務(wù)年度；

-幾個關(guān)鍵的策略；

一種實踐策略的手段，以達(dá)成理想目的與目標(biāo),通過：

-集中在幾個關(guān)鍵的項目上；

-高速完善地推行；

-設(shè)定可量化目標(biāo)并持續(xù)追蹤。

通常用來制定公司的策略計劃，即未來發(fā)展的藍(lán)圖。O：ObjectivesG：GoalsS：StrategiesM：MeasuresOGSMOGSM是對企業(yè)戰(zhàn)略地圖的文字總結(jié)和描述，并且便于縱關(guān)鍵點2重要的不只是考核指標(biāo)，而是確定考核指標(biāo)的過程基于職責(zé)和關(guān)鍵任務(wù)（匹配崗位體系）關(guān)鍵點3重要的不只是績效合約，而是建立承諾型的績效管理理念PBC（個人績效承諾）關(guān)鍵點4重要的不只是績效考核結(jié)果，而是通過考核提升績效績效質(zhì)詢和輔導(dǎo)四個關(guān)鍵點提升績效管理關(guān)鍵點1重要的不只是績效考核方案，而是績效文化氛圍的營造績效管理理念培訓(xùn)與宣貫關(guān)鍵點2重要的不只是考核指標(biāo)，而是確定考核指標(biāo)的過程基于職責(zé)績效管理的推進(jìn)模式制度實施-僵化制度優(yōu)化深入意識-固化績效管理Ⅱ績效管理Ⅲ績效管理Ⅰ會分解目標(biāo)會打分排序會操作系統(tǒng)會人事記錄會處理爭議有效輔導(dǎo)與員工激勵和發(fā)展相結(jié)合績效管理能力持續(xù)提升使績效文化深入人心循序漸進(jìn)，不斷提升績效管理的推進(jìn)模式制度實施-僵化制度優(yōu)化深入意識-固化績效管組織績效與全員績效管理方案組織績效與全員績效管理方案績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理是集團(tuán)人力資源管控核心內(nèi)容之一根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定集團(tuán)績效管理體系集團(tuán)績效管理業(yè)務(wù)單元績效管理業(yè)務(wù)單元下屬部門績效管理業(yè)務(wù)單元員工績效管理集團(tuán)人力資源管控中針對績效管理的幾個關(guān)鍵問題？在業(yè)務(wù)單元績效管理中，集團(tuán)的管控內(nèi)容和深度如何？集團(tuán)是否針對業(yè)務(wù)單元內(nèi)部建立統(tǒng)一的組織與員工績效管理體系和流程？集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部績效考核評價的介入深度？根據(jù)集團(tuán)績效目標(biāo)與績效管理體系，制定業(yè)務(wù)單元績效管理體系根據(jù)業(yè)務(wù)單元的績效目標(biāo)與績效管理體系，制定下屬各部門的績效管理體系根據(jù)各部門的績效目標(biāo)與管理體系，制定員工績效管理體系。組織績效管理體系員工績效管理體系績效管理是集團(tuán)人力資源管控核心內(nèi)容之一根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定績效管理通過向組織各層級傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價值驅(qū)動因素。為使考核成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績效體系的建設(shè)中來。遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略溝通與分享績效承諾與考核評估體系業(yè)務(wù)單位部門、科室集團(tuán)總部有效提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵點——將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量體系，層層落實績效責(zé)任目標(biāo)，引導(dǎo)和激勵員工努力的方向績效管理通過向組織各層級傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明71結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率利潤率；客戶滿意程度；市場份額組織績效團(tuán)隊績效個人績效產(chǎn)出結(jié)果績效（方式/方法）（團(tuán)隊合作）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）組織文化人際間行為個人行為過程行為績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）組織核心素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)個人素質(zhì)投入潛在績效企業(yè)績效衡量體系的關(guān)鍵——是打造組織與全員一體化的績效管理體系結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率利潤率；客戶滿意程度；市場份額72問題一考評體系績效管理主要問題問題三管理環(huán)境問題二溝通機(jī)制指標(biāo)分解考核方法結(jié)果運用管理基礎(chǔ)工具支撐溝通意愿溝通技能公司目標(biāo)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施績效管理的障礙何在？問題一績效管理問題三問題二指標(biāo)分解管理基礎(chǔ)溝通意愿公司目標(biāo)業(yè)73問題一：考評體系組織績效管和個體績效之間缺乏有效聯(lián)動，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工績效考核指標(biāo)缺乏重點，不聚焦，不能很好平衡短期/長期目標(biāo)、量化/非量化目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)值的采集與計算存在困難，難以實現(xiàn)對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行事中的監(jiān)控和預(yù)警績效考核結(jié)果對員工提升能力和改進(jìn)績效的指導(dǎo)性不足考評體系中的問題績效管理各級組織體系不健全或職責(zé)不清晰，影響績效實施效果問題一：考評體系組織績效管和個體績效之間缺乏有效聯(lián)動，戰(zhàn)略目74問題二：溝通機(jī)制績效評估不明目的而擔(dān)心害怕批評與懲罰害怕弱點暴露被評估者的焦慮認(rèn)為這件事無意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突評估者的焦慮管理者缺乏對實際工作的信息評價員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者未對評估做好充分的準(zhǔn)備管理者在評估過程中不誠實管理者缺乏評估技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者管理者在評估過程中使用含糊的語言評估結(jié)果不理想溝通意愿的問題：評估者與被評估者的均充滿焦慮溝通能力的問題：缺少績效溝通技能，導(dǎo)致評估結(jié)果不理想問題二：溝通機(jī)制績效評估不明目的而擔(dān)心害怕批評與懲罰害怕弱點管理環(huán)境中的問題缺少管理基礎(chǔ)和配套制度缺少信息化工具支撐戰(zhàn)略規(guī)劃是否明確職責(zé)是否清晰績效制度和流程是否完善薪酬體系是否配套人員升降、選拔和淘汰機(jī)制是否健全…績效管理信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)接口硬件網(wǎng)絡(luò)配置…問題三：管理環(huán)境管理環(huán)境中的問題缺少管理基礎(chǔ)和配套制度缺少信息化工具支撐戰(zhàn)略針對績效主要問題的解決思路主要問題應(yīng)對策略問題二：溝通機(jī)制問題三：管理環(huán)境咨詢方案設(shè)計管理技能培訓(xùn)管理信息系統(tǒng)管理配套制度績效管理整體解決方案問題一：考評體系針對績效主要問題的解決思路主要問題應(yīng)對策略問題二：溝通機(jī)制問績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理主要關(guān)注問題1績效管理總體解決方案2績效管理要點3績效管理體系構(gòu)建關(guān)鍵點企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績效管理制度績效管理組織與責(zé)任體系績效管理循環(huán)績效管理信息系統(tǒng)績效文化公司績效部門績效員工績效績效計劃制定設(shè)定工作目標(biāo)制定績效考核指標(biāo)簽訂業(yè)績合績效信息管理績效評價績效溝通輔導(dǎo)績效結(jié)果應(yīng)用月度/季度業(yè)績評價年度綜合績效評價績效評價面談與反饋輔導(dǎo)月度/季度業(yè)績指標(biāo)回顧輔導(dǎo)制定改進(jìn)計劃或調(diào)整目標(biāo)薪酬應(yīng)用績效改善應(yīng)用培訓(xùn)應(yīng)用員工發(fā)展應(yīng)用績效輔導(dǎo)與溝通績效管理系統(tǒng)支撐績效文化宣貫與認(rèn)同配套的績效管理制度和組織責(zé)任體系績效考核方案績效管理體系構(gòu)建關(guān)鍵點企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績效管理制度績效管理組織與公司級績效指標(biāo)梳理部門級績效指標(biāo)分解指標(biāo)檢驗與修正員工績效管理制度與流程梳理員工考核指標(biāo)構(gòu)建績效結(jié)果應(yīng)用方案經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)收集經(jīng)營業(yè)績分析組織績效管理系統(tǒng)員工績效管理系統(tǒng)員工績效分析ERP數(shù)據(jù)接口理論與方法培訓(xùn)系統(tǒng)實施與輔導(dǎo)績效業(yè)務(wù)體系績效系統(tǒng)實現(xiàn)績效實施推廣績效文化與理念宣貫績效配套管理基礎(chǔ)建設(shè)公司戰(zhàn)略組織績效員工績效績效管理體系實施的整體框架公司級績效指標(biāo)梳理部門級績效指標(biāo)分解指標(biāo)檢驗與修正員工績效管80績效管理體系構(gòu)建流程1、定位績效管理文化與理念2、明晰企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略3、制定組織與員工績效指標(biāo)管理體系5、制定組織績效與員工績效結(jié)果應(yīng)用體系6、構(gòu)建組織與全員績效信息系統(tǒng)4、制定員工績效輔導(dǎo)與評估體系落實為一套績效管理制度（含績效組織保障體系）+一套績效管理信息系統(tǒng)7、績效文化、績效制度體系和績效溝通技能的宣貫培訓(xùn)績效管理體系構(gòu)建流程1、定位績效管理文化與理念2、明晰企業(yè)戰(zhàn)（一）定位績效管理理念：績效管理理念要和企業(yè)經(jīng)營理念相匹配舉例創(chuàng)新型企業(yè)以創(chuàng)新管理帶動企業(yè)發(fā)展企業(yè)經(jīng)營理念績效管理理念關(guān)注技術(shù)和管理創(chuàng)新，兼顧成本控制員工企業(yè)類型更加關(guān)注創(chuàng)新型員工的招聘、培養(yǎng)、績效和發(fā)展成本控制型企業(yè)以成本控制作為企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力關(guān)注成本管理，兼顧技術(shù)和管理創(chuàng)新更加關(guān)注執(zhí)行力強(qiáng)、吃苦耐勞型員工的招聘、培養(yǎng)、績效和發(fā)展（一）定位績效管理理念：績效管理理念要和企業(yè)經(jīng)營理念相匹配舉（二）明晰企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略梳理電網(wǎng)堅強(qiáng)資產(chǎn)優(yōu)良業(yè)績優(yōu)秀服務(wù)優(yōu)質(zhì)

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理，盈利和償債能力強(qiáng)；不良資產(chǎn)比重低，無效資產(chǎn)少；成本費用低，現(xiàn)金流量大，客戶欠費少安全、質(zhì)量、效益指標(biāo)同業(yè)領(lǐng)先，企業(yè)健康發(fā)展，社會貢獻(xiàn)大

事故率低，可靠性高，流程規(guī)范，服務(wù)高效，客戶滿意度高，品牌形象好

電網(wǎng)規(guī)劃科學(xué)，結(jié)構(gòu)合理，技術(shù)先進(jìn)，安全可靠，運行靈活，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，經(jīng)濟(jì)高效現(xiàn)代公司兩個率先物資集約化管理大規(guī)劃體系大建設(shè)體系大運行體系大生產(chǎn)體系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長組織形式健全、治理結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、管理現(xiàn)代化財務(wù)集約化管理大營銷體系人力資源集約化管理根據(jù)相關(guān)性舉例（二）明晰企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略梳理電網(wǎng)堅強(qiáng)資產(chǎn)優(yōu)良業(yè)績優(yōu)秀服務(wù)優(yōu)質(zhì)經(jīng)營計劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營計劃的實施為戰(zhàn)略目標(biāo)的落實提供了保障戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃理念時間層面計劃目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)觀點“規(guī)劃未來”今后3—5年戰(zhàn)略目標(biāo)（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機(jī)遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第1年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強(qiáng)調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控財務(wù)資源的配置戰(zhàn)略“引導(dǎo)”戰(zhàn)術(shù)“管理”經(jīng)營計劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營計劃的實施為經(jīng)營計劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營計劃的實施為戰(zhàn)略目標(biāo)的落實提供了保障（續(xù)）財務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)運營指標(biāo)年度經(jīng)營計劃驅(qū)動分解月度、年度績效考核驅(qū)動分解驅(qū)動分解經(jīng)營計劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營計劃的實施為（三）制定組織與員工績效指標(biāo)管理體系公司級業(yè)績評價指標(biāo)績效考核指標(biāo)體系部門級績效評價指標(biāo)崗位級績效評價指標(biāo)（三）制定組織與員工績效指標(biāo)管理體系公司級業(yè)績評價指標(biāo)績效考戰(zhàn)略地圖描述組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的方式戰(zhàn)略地圖描述組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的方式87戰(zhàn)略地圖如何回應(yīng)和承接組織戰(zhàn)略體系的各類問題平衡計分卡財務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運營體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競爭能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運營與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)略地圖做為組織戰(zhàn)略的描述和執(zhí)行管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略管理一樣是一個閉環(huán)管理的過程。戰(zhàn)略地圖如何回應(yīng)和承接組織戰(zhàn)略體系的各類問題平衡計分卡財務(wù)構(gòu)組織各層級平衡計分卡的協(xié)同組織各層級平衡計分卡的協(xié)同89挑戰(zhàn)一：中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，還

不具備應(yīng)用此套管理體系的條件挑戰(zhàn)二：企業(yè)如何掌握數(shù)量眾多的指標(biāo)，尤其

是非財務(wù)指標(biāo)我們到底該怎么辦？平衡記分卡被引進(jìn)中國企業(yè)后遭遇的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)一：中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，還我們到底該怎么辦？平90平衡計分卡理論的補(bǔ)充與完善，使得這套理論的發(fā)展更加“均衡”將平衡計分卡體系從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部的戰(zhàn)略性關(guān)系管理將平衡計分卡體系應(yīng)用于風(fēng)險管理平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡鏈接戰(zhàn)略與運營平衡計分卡理論的補(bǔ)充與完善，使得這套理論的發(fā)展更加“均衡”將91單位總體戰(zhàn)略地圖和計分卡開發(fā)（企業(yè)價值鏈）（股東、客戶、員工）（SWOT分析）（SMART原則）單位總體戰(zhàn)略地圖和計分卡開發(fā)（企業(yè)價值鏈）（股東、客戶、員工92集團(tuán)對下屬企業(yè)績效管理的三個考核評價角度績效指標(biāo)計劃完成情況——與計劃比較e.g.平衡積分卡指標(biāo)通常整個績效指標(biāo)體系框架包括4-5個因素，每個因素包含4-6個核心經(jīng)營或管理指標(biāo)，同時設(shè)置一定的扣分指標(biāo)一般作為績效考核結(jié)果運用時獎金分配的系數(shù)存在，也作為集團(tuán)部分單項獎勵的考核基礎(chǔ)存在當(dāng)?shù)厥袌龅匚弧c同業(yè)比較e.g.產(chǎn)品/業(yè)務(wù)市場占比收入/利潤增長率通常為下屬企業(yè)在市場上的競爭力狀況與其歷史狀況或區(qū)域同行業(yè)公司經(jīng)營狀況的比較一般作為在績效考核指標(biāo)體系中占較大權(quán)重，或績效考核結(jié)果運用時獎金分配的系數(shù)存在對集團(tuán)貢獻(xiàn)情況——與其他機(jī)構(gòu)比較e.g.營業(yè)收入，凈利潤，EVA通常由子公司所處行業(yè)、發(fā)展階段界定具體的貢獻(xiàn)指標(biāo)一般在績效考核指標(biāo)內(nèi)占據(jù)較大權(quán)重，或作為績效考核結(jié)果運用時獎金分配的基數(shù)存在集團(tuán)對下屬企業(yè)績效管理的三個考核評價角度績效指標(biāo)計劃完成情況集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)班子績效管理的考核評價當(dāng)前市場上，一般將對于領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績考核分為兩部分短期業(yè)績考核：以1年以內(nèi)為考核周期，針對下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)的短期經(jīng)營業(yè)績狀況的評價，通常以績效考核為主，結(jié)果運用與當(dāng)期領(lǐng)導(dǎo)班子的獎金分配短期業(yè)績考核一般包括所在企業(yè)/機(jī)構(gòu)的當(dāng)期業(yè)績考核結(jié)果和管理能力考核兩部分組成長期業(yè)績考核：以1年以上為考核周期，針對下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)的長期的戰(zhàn)略性目標(biāo)實施狀況的評價，通常以中長期考核為主，結(jié)果通常通過以下兩種方式運用：在績效考核中設(shè)定具有長期考核性的績效指標(biāo)項，從領(lǐng)導(dǎo)班子的短期績效考核獎金中提取一定比例（一般不超過30%），建立遞延支付制度，根據(jù)長期指標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎金的支付從集團(tuán)獎金中提取一部分，建立中長期激勵方案，設(shè)置中長期績效考核目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況分配中長期獎金，以平衡下屬機(jī)構(gòu)的長短期業(yè)績狀況集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)班子績效管理的考核評價當(dāng)前市場上，一般組織績效運行管控績效運行管控是指對公司/部門層面的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行定期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，以及時發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題。組織績效運行管控績效運行管控是指對公司/部門層面的業(yè)95績效過程監(jiān)控的方法績效監(jiān)控是對公司/部門經(jīng)營狀況的定期檢討，是對公司/部門層面業(yè)績指標(biāo)體系的回顧；定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實際業(yè)績；絕大部分公司/部門層面業(yè)績指標(biāo)可以每個月進(jìn)行回顧，但并非所有業(yè)績指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（比如目標(biāo)客戶的滿意度）；通常情況下，公司/部門的各個相關(guān)部門需要每月以經(jīng)營會議的方式對公司/部門績效狀況進(jìn)行分析討論?；卮鹗欠襁_(dá)到階段性業(yè)績目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)業(yè)績偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案；業(yè)績目標(biāo)制定業(yè)績考核月度回顧月度回顧月度回顧全程績效監(jiān)控公司/部門層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實施進(jìn)程階段性工作計劃月度回顧績效過程監(jiān)控的方法績效監(jiān)控是對公司/部門經(jīng)營狀況的定期檢討，組織績效運行管控——戰(zhàn)略回顧組織績效運行管控——戰(zhàn)略回顧97分析各公司KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功因素，結(jié)合部門職責(zé)相關(guān)性分析，確定部門KPI指標(biāo)財務(wù)市場運營資源經(jīng)銷商開發(fā)市場的能力經(jīng)銷商運營管理的能力經(jīng)銷商對人力資源的培養(yǎng)經(jīng)銷商的財務(wù)能力安監(jiān)部備選KPI庫財務(wù)市場運營資源經(jīng)銷商開發(fā)市場的能力經(jīng)銷商運營管理的能力經(jīng)銷商對人力資源的培養(yǎng)經(jīng)銷商的財務(wù)能力發(fā)策部備選KPI庫公司級KPI……………………………生技發(fā)策安監(jiān)…營銷財務(wù)下屬機(jī)構(gòu)oooooooooooo……oooooooooo生技部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫部門指標(biāo)庫意義：實現(xiàn)了公司目標(biāo)的層層分解，明確落實了部門責(zé)任，消除了責(zé)任盲區(qū)，各部門更清晰自己的工作價值如何體現(xiàn)在公司整體績效中，能夠充分調(diào)動其積極性流程提取分析各公司KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功因素，結(jié)合部門職責(zé)相關(guān)性分析，確戰(zhàn)略地圖的矩陣分解，尋找每個戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)驅(qū)動部門，將公司戰(zhàn)略主題分解到各個職能部門示意戰(zhàn)略地圖的矩陣分解，尋找每個戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)驅(qū)動部門，將公司部門指標(biāo)將是確定部門負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的重要來源之一類別建議權(quán)重編號目標(biāo)考核指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源考核主體建議指標(biāo)財務(wù)類40％1增加銷售收入個人銷售收入實際銷售收入季度分析表部門經(jīng)理運營類50％2市場拓展與維護(hù)新簽約率在冊客戶數(shù)量÷簽約客戶數(shù)量的季度分析表部門經(jīng)理3續(xù)約率續(xù)簽客戶數(shù)/在冊客戶總數(shù)部門經(jīng)理4提升服務(wù)質(zhì)量客戶綜合滿意度調(diào)查問卷人力資源部5樣板用戶建立樣板用戶登記表部門經(jīng)理6用戶經(jīng)營覆蓋度客戶檔案更新情況客戶回訪情況計劃完成情況CRM記錄客戶拜訪記錄工作計劃部門經(jīng)理7加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作工作協(xié)作情況與本部門和其它部門相關(guān)崗位協(xié)作情況調(diào)查問卷部門經(jīng)理組織類10％9提升員工素質(zhì)員工培訓(xùn)人力資源部培訓(xùn)記錄部門經(jīng)理10知識管理知識貢獻(xiàn)知識庫上報記錄部門經(jīng)理××產(chǎn)品銷售部門示例部門指標(biāo)將是確定部門負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的重要來源之一類別建議權(quán)重制定崗位績效考核指標(biāo)公司層級部門層級公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功關(guān)鍵1戰(zhàn)略成功關(guān)鍵2戰(zhàn)略成功關(guān)鍵3戰(zhàn)略成功關(guān)鍵4戰(zhàn)略成功關(guān)鍵5部門職責(zé)部門價值貢獻(xiàn)1部門價值貢獻(xiàn)2部門價值貢獻(xiàn)3部門價值貢獻(xiàn)4部門價值貢獻(xiàn)5崗位層級關(guān)鍵成果領(lǐng)域1關(guān)鍵成果領(lǐng)域2關(guān)鍵成果領(lǐng)域3關(guān)鍵成果領(lǐng)域4關(guān)鍵成果領(lǐng)域5崗位考核指標(biāo)流程角色崗位職責(zé)特殊問題部門考核指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)能力指標(biāo)制定崗位績效考核指標(biāo)公司層級部門層級公戰(zhàn)略成功關(guān)鍵1戰(zhàn)略成功1）特征性指標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性指標(biāo)側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性指標(biāo)側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。崗位考核指標(biāo)通常分為三類1）特征性指標(biāo)崗位考核指標(biāo)通常分為三類102對于不同類型的崗位，在考核指標(biāo)的具體設(shè)計上要區(qū)別對待崗位類型崗位特點指標(biāo)選取原則業(yè)務(wù)型崗位業(yè)務(wù)工作為主，存在主流業(yè)績指標(biāo)，一般考核指標(biāo)較少指標(biāo)選取順序為：1）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)管理型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多指標(biāo)選取順序為：1）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）工作業(yè)績指標(biāo)對于不同類型的崗位，在考核指標(biāo)的具體設(shè)計上要區(qū)別對待崗位類型對處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重不同中層高層基層結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)做正確的事把事做正確正確的做事對處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為（四）績效輔導(dǎo)：持續(xù)的績效溝通計劃檢查改進(jìn)輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。（四）績效輔導(dǎo)：持續(xù)的績效溝通計劃檢查改進(jìn)輔導(dǎo)員工主管反饋溝關(guān)于績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)的契機(jī)具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。當(dāng)員工希望您對某種情況發(fā)表意見時，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點子。當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時?？冃е笇?dǎo)的形式1－1談話定期匯報制度月度/季度回顧例會制度書面報告/匯報/反饋非正式反饋關(guān)于績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示經(jīng)理影響員工績效和保留的驅(qū)動因素績效驅(qū)動因素經(jīng)理直接影響著絕大多數(shù)績效驅(qū)動因素。其中最重要的兩項是：提供公平和準(zhǔn)確的非正式反饋，影響績效的39%。明確員工績效期望，影響績效的36%。最重要的績效驅(qū)動因素最重要的保留驅(qū)動因素經(jīng)理幾乎控制著絕大多數(shù)保留驅(qū)動因素。其中最重要的兩項是：促進(jìn)內(nèi)部溝通，影響保留的38%。提供職業(yè)發(fā)展建議，影響保留的37%。保留驅(qū)動因素經(jīng)理影響員工績效和保留的驅(qū)動因素績效經(jīng)理直接影響著絕大多數(shù)績績效管理培訓(xùn)

課程綜述第六節(jié)仍然不足夠第一節(jié)無奈的經(jīng)理第七節(jié)不太一樣的績效面談第二節(jié)從戰(zhàn)略到目標(biāo)第八節(jié)不可避免的異議第三節(jié)被激活的客戶經(jīng)理第九節(jié)言無不盡的建議第四節(jié)敷衍的績效反饋第十節(jié)各得其所第五節(jié)不愉快的結(jié)果

課程總結(jié)績效管理培訓(xùn)課程綜述第六節(jié)仍然不足夠第一節(jié)無奈的（五）績效結(jié)果應(yīng)用：績效考核結(jié)果激勵應(yīng)用連接圖員工績效的考核結(jié)果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系，與員工激勵緊密掛鉤，區(qū)別績效回報。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力績效考核結(jié)果調(diào)薪年終績效獎金培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類制訂依據(jù)綜合績效等級員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與崗位能力對比員工能力業(yè)績水平對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值用來獎勵綜合績效的優(yōu)良者，對于綜合績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有獎金獎金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績不佳時可以停發(fā)此獎，但必須與員工明確溝通對能力/核心價值評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎業(yè)績達(dá)成狀況銷售獎是銷售人員的浮動工資考核銷售人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例，并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)銷售獎（五）績效結(jié)果應(yīng)用：績效考核結(jié)果激勵應(yīng)用連接圖員工績效的考核員工個人的績效考核結(jié)果直接與本人的績效工資掛鉤，這構(gòu)成對員工短期激勵的主要手段崗位崗位工資與績效工資比例公司高層管理4:6職能部門經(jīng)理7:3工程建設(shè)部經(jīng)理5:5職部門門基層管理7:3工程建設(shè)部基礎(chǔ)管理6:4職能部門員工8:2工程建設(shè)部門員工8:2個人季度業(yè)績考核結(jié)果定義百分比個人考核系數(shù)4超出崗位要求20％1.253完全勝任30%12基本合格40%0.751不滿意10%0個人月度績效考核結(jié)果=（KPI考核得分×權(quán)重）+（能力態(tài)度考核得分×權(quán)重）員工個人績效工資=個人績效工資基數(shù)×

個人考核系數(shù)個人績效工資基數(shù)=個人月度工資總額×績效工資所占比率示意員工個人的績效考核結(jié)果直接與本人的績效工資掛鉤，這構(gòu)成對員工部門績效考核結(jié)果強(qiáng)制比例分布A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（不合格）A40％30％25％20％B40％40％35％30％C15％30%40%50%D5％備注績效結(jié)果強(qiáng)制分布考慮以同一層級員工作為一個群體進(jìn)行比較；（注：各部門處長及以下人員作為一個評價群體）此表中強(qiáng)制比例分布是參考值，實際執(zhí)行過程中可在參考值基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動參考：員工績效等級分布與部門考核結(jié)果掛鉤，實現(xiàn)個人與團(tuán)隊績效的統(tǒng)一示意部門績效ABCDA40％30％25％20％B40％40％35111將績效考核結(jié)果也做為員工崗位工資檔級調(diào)整與職位調(diào)整的重要依據(jù)績效考核結(jié)果工資在該崗位工資范圍內(nèi)的位置業(yè)務(wù)骨干工資提升二檔業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔主要帶頭人工資提升一檔列入晉升行列超級明星優(yōu)先列入晉升行列考慮繼任規(guī)劃業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔主要帶頭人列入晉升行列業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔業(yè)績差工資降低一檔考慮調(diào)整崗位不合格者轉(zhuǎn)崗、降級未位淘汰培訓(xùn)業(yè)績差工資降低一檔考慮調(diào)整崗位業(yè)績差工資降低二檔考慮調(diào)整崗位1-2檔3-5檔6-8檔9-10檔完全勝任低于任職資格要求標(biāo)準(zhǔn)高于任職資格要求標(biāo)準(zhǔn)示意將績效考核結(jié)果也做為員工崗位工資檔級調(diào)整與職位調(diào)整的重要依據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)展應(yīng)用連接圖結(jié)合員工在能力和業(yè)績的表現(xiàn)，可以幫助確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰。合格不合格良好良好