半職業(yè)化管理中的機(jī)制路線分析教材

127/127半職業(yè)化治理中的“機(jī)制路線”在第4章中我們分析到:半職業(yè)化治理的差不多邏輯是“在一定的遠(yuǎn)景、時(shí)期性目標(biāo)和步驟指引下，企業(yè)的資源決定著企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)擴(kuò)張路線，兩者共同構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍又決定著企業(yè)的組織治理體制和運(yùn)行機(jī)制，兩者共同構(gòu)成了企業(yè)的操縱體系。企業(yè)資源、業(yè)務(wù)和組織治理這三者的一致性又共同決定了企業(yè)整體的核心競爭力”。據(jù)此，在“業(yè)務(wù)問題”解決之后，接下來要解決的便是半職業(yè)化治理中的“機(jī)制問題”。解決這一問題的差不多路線如下（圖31）：合合理的控制權(quán)格局核心資源及其性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與時(shí)期性步驟資源的杠桿運(yùn)用圖31企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較寬較窄組織結(jié)構(gòu)分權(quán)型集權(quán)型操縱體系財(cái)務(wù)型經(jīng)營型合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有效的激勵(lì)約束機(jī)制外部市場競爭企業(yè)資源公共性資源專業(yè)性資源資源價(jià)值機(jī)制路線業(yè)務(wù)路線第步：根椐企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的寬窄和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的要求確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；第步：根椐企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)、完善企業(yè)的操縱體系，并與組織結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成企業(yè)有效的操縱權(quán)分配格局；第步：適應(yīng)企業(yè)新的操縱權(quán)分配格局的要求，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化；第步：在優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，充分利用外部市場競爭的一些合理因素，調(diào)整人力資源配置和激勵(lì)機(jī)制有關(guān)有關(guān)“外部市場競爭”的定義和相關(guān)問題后面將有專門論述。有關(guān)“人力資源配置”的相關(guān)問題在第8章“半職業(yè)化治理：正確的人才路線”作專門論述。2、半職業(yè)化治理中“機(jī)制設(shè)計(jì)”的差不多要義和邏輯2.1確立組織結(jié)構(gòu)職能型/區(qū)域型職能矩陣型事業(yè)部制職能型職能型職能分部型一管到底（直線型）——企業(yè)規(guī)模大中小單一產(chǎn)品/產(chǎn)品細(xì)分垂直一體化產(chǎn)品組合/多元化業(yè)務(wù)范圍圖32職能型/區(qū)域型職能矩陣型事業(yè)部制職能型職能型職能分部型一管到底（直線型）——企業(yè)規(guī)模大中小單一產(chǎn)品/產(chǎn)品細(xì)分垂直一體化產(chǎn)品組合/多元化業(yè)務(wù)范圍圖32半職業(yè)化治理時(shí)期圖32表明，從總體趨勢來講，一個(gè)邁入持續(xù)成長通道的企業(yè)最終都會(huì)從創(chuàng)業(yè)初期家族化治理模式下一把手“一管到底”的組織形式進(jìn)展到職業(yè)化治理模式下適應(yīng)多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)的“事業(yè)部體制”。在這一過渡過程中，企業(yè)在不同進(jìn)展時(shí)期的規(guī)模不同，進(jìn)展過程中的業(yè)務(wù)擴(kuò)張路線及其導(dǎo)致的業(yè)務(wù)范圍不同，適用的組織結(jié)構(gòu)也各不相同。當(dāng)企業(yè)沿著產(chǎn)品細(xì)分、同種產(chǎn)品區(qū)域多元化和垂直一體化經(jīng)營方向進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍相對(duì)較窄，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從“一管到底”的“直線型”向“職能型”方向轉(zhuǎn)變，即以建立、強(qiáng)化職能部門功能為重點(diǎn)，同時(shí)根椐需要設(shè)置橫向協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)如產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目組之類矩陣組織；當(dāng)企業(yè)沿著產(chǎn)品組合或多元化方向擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)范圍相對(duì)較寬，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步由“直線型”向“職能分部型”轉(zhuǎn)變，繼而進(jìn)入“事業(yè)部體制”。職能型組織總裁/首席執(zhí)行官生產(chǎn)副總裁營銷副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)生產(chǎn)技術(shù)采購市場銷售總裁/首席執(zhí)行官生產(chǎn)副總裁營銷副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)生產(chǎn)技術(shù)采購市場銷售物流財(cái)務(wù)審計(jì)薪酬培訓(xùn)工廠工廠工廠工廠圖33在更簡化一點(diǎn)的情況下，也可能不設(shè)副總裁或總監(jiān)一級(jí)，而由總裁或首席執(zhí)行官直轄各職能部門。在有些情況下，財(cái)務(wù)總裁可平行于總裁，受聘于董事會(huì)，行使監(jiān)督職能。在職能型組織里，通常企業(yè)作為一個(gè)整體構(gòu)成利潤中心，而各職能部門一級(jí)是費(fèi)用中心，工廠則是成本質(zhì)量中心。按照如此一種責(zé)任中心劃分，企業(yè)各部門、各崗位都有自己明確的部門或崗位職責(zé)，企業(yè)根椐這一職責(zé)和每年的經(jīng)營指標(biāo)、重點(diǎn)工作逐級(jí)分解到每一部門、每一崗位，并嚴(yán)格執(zhí)行考核和獎(jiǎng)懲，從而使?fàn)I運(yùn)效率得到提高。職能型組織的優(yōu)點(diǎn)要緊表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是利于協(xié)調(diào)。由于經(jīng)營治理的絕大部分權(quán)限都集中在企業(yè)高層，各職能部門和工廠只是承擔(dān)具體的執(zhí)行功能，因此，當(dāng)高層形成決策意見后，就會(huì)專門自然地按照各部門的職責(zé)將任務(wù)分解下去，并關(guān)注部門之間的協(xié)調(diào)性。當(dāng)遇有專門任務(wù)或部門協(xié)調(diào)因縱向治理受阻時(shí)，企業(yè)還能夠通過設(shè)立臨時(shí)性的工作組、項(xiàng)目組或部門協(xié)調(diào)會(huì)議來使協(xié)調(diào)工作得到加強(qiáng)（職能矩陣型組織，后面將有論述）。這一點(diǎn)，在企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)垂直一體化整合時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯，整合的結(jié)果使企業(yè)在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)在職能型治理體制下實(shí)現(xiàn)緊密衍接，從而使交易費(fèi)用得到了節(jié)約；二是有利于專業(yè)知識(shí)的積存和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成、在職能型組織結(jié)構(gòu)下，由因此縱向治理，并按功能設(shè)置各個(gè)治理單元，使得相關(guān)的人才、知識(shí)和技能得以按功能進(jìn)行聚合，從而有利于企業(yè)各項(xiàng)專門知識(shí)和技能的深化，使各項(xiàng)工作朝著精細(xì)化方向進(jìn)展，為企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展積存競爭性資源。而且，這種知識(shí)、技能以及人才和生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的集中還能使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。例如，把企業(yè)所有的研發(fā)力量集中到研發(fā)部門顯然能夠獲得研發(fā)上的規(guī)模優(yōu)勢，包括研發(fā)設(shè)備共享帶來的成本節(jié)約、研究人員的相互啟發(fā)和合作帶來的成果增加等等；三是有利于企業(yè)依據(jù)整體目標(biāo)，集中資源，投資到最有效益的方向上去。因?yàn)樵诼毮苄徒M織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)的資源是統(tǒng)一調(diào)度的，投資是統(tǒng)一治理的，從而幸免了資源使用的分散。這一點(diǎn)，關(guān)于資源相對(duì)有限、處于半職業(yè)化治理時(shí)期的企業(yè)尤其重要。此外，關(guān)于半職業(yè)化治理時(shí)期的企業(yè)來講，職能型組織結(jié)構(gòu)及由這一結(jié)構(gòu)傳導(dǎo)的指揮操縱體系和家族化治理模式下一把手一管到底的直線型領(lǐng)導(dǎo)方式也有著極大的相似之處，其本質(zhì)仍然是集權(quán)的，講到底，前者只只是是后者的“放大”而已，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大而逐步演化的結(jié)果，是一種“揚(yáng)棄”，也是一種過渡。職能型組織的最大缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮各職能部門和中層經(jīng)理的積極性，因則對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)較慢。這要緊由利潤的集中使用和決策權(quán)高度集中所引起，前者使各職能部門和工廠缺乏提高效益的積極性，后者使中層經(jīng)理缺乏自主權(quán)。這一缺點(diǎn)所造成的不利阻礙在企業(yè)規(guī)模不大或經(jīng)營范圍不寬時(shí)尚不明顯。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍順應(yīng)資本積存和競爭要求進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)，其阻礙便會(huì)加大，從而使職能型組織自身又得到“揚(yáng)棄”，進(jìn)一步向職能分部型、事業(yè)部如此一些新的組織形式演變。職能矩陣型組織職能矩陣型組織是對(duì)橫向聯(lián)系的職能型組織的一種概括，其通常的組織形式是在職能型組織的基礎(chǔ)上加入一些橫向聯(lián)系矩陣組織如項(xiàng)目組、產(chǎn)品經(jīng)理、工作組、橫向聯(lián)系的信息系統(tǒng)、專職整合員等（圖34）?？偛?首席執(zhí)行官總裁/首席執(zhí)行官生產(chǎn)部工藝師內(nèi)審員信息員營銷部策劃師內(nèi)審員信息員財(cái)務(wù)部預(yù)算師內(nèi)審員信息員人力資源部考核員內(nèi)審員信息員圖34產(chǎn)品經(jīng)理新產(chǎn)品A項(xiàng)目經(jīng)理ISO內(nèi)審治理信息系統(tǒng)專門顯然，職能矩陣型組織是職能型組織的一種修正形式，它保留了一般職能型組織規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資源積存和資源集中使用的優(yōu)點(diǎn)，并使組織的協(xié)調(diào)性進(jìn)一步加強(qiáng)，同時(shí)又增加了部分中層經(jīng)理（矩陣組織的經(jīng)理）的自主權(quán)，以順應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化和經(jīng)營規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的要求。但職能矩陣型組織同樣也有它的弱點(diǎn)，要緊表現(xiàn)在矩陣組織成員的職責(zé)安排、考勤治理和績效考核上。因?yàn)檫@些成員既屬于職能部門，有著固定的崗位，同時(shí)又屬于項(xiàng)目組，聽從于項(xiàng)目經(jīng)理的調(diào)遣，如何協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系？假如偏重于職能部門工作，項(xiàng)目組的存在就失去了意義，假如偏重于項(xiàng)目組的工作，則又專門可能不能專門好地履行崗位職責(zé)。如何解決這一問題呢？方法之一是將企業(yè)的任務(wù)劃分為“常規(guī)性業(yè)務(wù)”和“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)”兩類，常規(guī)性業(yè)務(wù)由職能部門承擔(dān)并分解到各崗位，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)由矩陣組織（如項(xiàng)目組）承擔(dān)。矩陣組織成員首先必須按照其崗位職責(zé)完成所在部門的崗位工作（常規(guī)性業(yè)務(wù)），然后才能在矩陣組織中承擔(dān)相應(yīng)工作（戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)）。矩陣組織成員在從事常規(guī)性業(yè)務(wù)和行政隸屬上歸所在職能部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，在從事戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上歸矩陣組織經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。相應(yīng)地，矩陣組織成員完成常規(guī)性業(yè)務(wù)獲得崗位酬勞，而完成戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)獲得額外酬勞（圖35）。但這一方法仍然有問題：一是要求進(jìn)行矩陣組織的成員都有超強(qiáng)的能力和精力，如此才能身兼兩任；二是會(huì)導(dǎo)致一種偏重戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)而忽視常規(guī)性業(yè)務(wù)的不良傾向，因?yàn)槿绱四軌颢@得額外酬勞；三是有些戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)可能沒有吸引力從而可不能產(chǎn)生職員競聘矩陣組織成員的情況，這時(shí)就需要上級(jí)組織運(yùn)用行政力量組成矩陣組織，比如工作組之類，如此一種安排就會(huì)與那個(gè)地點(diǎn)提出的績效考核要求相沖突，因?yàn)槁殕T不是自愿加入矩陣組織的，考核其常規(guī)性業(yè)務(wù)完成情況就不合理，假如不考核，崗位薪酬是給依舊不給呢？職能部門職能部門項(xiàng)目組常規(guī)性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)圖35職能分部型組織職能分部型組織是職能型組織的另一種修正形式，也是職能型組織向事業(yè)部組織演變的一種過渡形式。它盡管具備了某些事業(yè)部的組織特征，但其本質(zhì)依舊職能型的，是集權(quán)治理的。常見的職能分部型組織是一種兩分部變行結(jié)構(gòu)，企業(yè)針對(duì)兩個(gè)分部仍然實(shí)行縱向集權(quán)治理，但其中一個(gè)業(yè)務(wù)分部占主導(dǎo)地位（通常是轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)），而另一業(yè)務(wù)分部是過渡的、起補(bǔ)充作用（圖36）?？偛?首席執(zhí)行官總裁/首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠工廠工廠圖36職能分部型組織通常出現(xiàn)在處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)期（涉及兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的多元化）的中小企業(yè)之中。在那個(gè)時(shí)期，企業(yè)原來賴以生存進(jìn)展的核心業(yè)務(wù)差不多開始衰退，但仍然能夠維持一段時(shí)刻的進(jìn)展，而新的核心業(yè)務(wù)正在迅速成長之中，從穩(wěn)健角度動(dòng)身，企業(yè)通常需要兩者兼顧，又有所重（參見第6章“優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”）。同時(shí)，由于規(guī)模不大，資源有限，治理隊(duì)伍尚未成熟，利潤和決策的集中統(tǒng)一仍然十分必要，這時(shí)，職能分部型組織便應(yīng)用而生了。職能分部型組織的最大優(yōu)點(diǎn)是保證了企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的穩(wěn)健性，并使有限資源得到了相對(duì)集中使用，而不利之處則在于容易導(dǎo)致企業(yè)高層經(jīng)理（如執(zhí)行副總裁）之間的不平衡，從而引起內(nèi)部矛盾，只是這一問題能夠通過由企業(yè)“一把手”（總裁/首席執(zhí)行官）直接兼任轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)分部的經(jīng)理來得到解決。區(qū)域型組織顧名思義，區(qū)域型組織是以區(qū)域?yàn)閱挝欢⑵鸬慕M織結(jié)構(gòu)，每個(gè)區(qū)域單位都建立有完整的職能部門。這種組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)沿著區(qū)域多元化方向經(jīng)營單一領(lǐng)域業(yè)務(wù)時(shí)成為必要。在專門多情況下，不同國家、不同地區(qū)的顧客對(duì)同一產(chǎn)品的需求會(huì)有所不同。這時(shí)，針對(duì)不同地區(qū)生產(chǎn)、銷售同一類不卻又略有區(qū)不的產(chǎn)品就成為必要，從而需要有區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)與之相對(duì)應(yīng)（圖37）?？偛?首席執(zhí)行官總裁/首席執(zhí)行官大中國區(qū)財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠圖37北美區(qū)財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠歐洲區(qū)財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠區(qū)域型組織的優(yōu)點(diǎn)是能夠適應(yīng)不同地區(qū)的專門需求，同時(shí)由于有清晰的區(qū)域責(zé)任從而能夠使顧客得到中意的服務(wù)，同時(shí)由因此按照區(qū)域來分權(quán)決策，區(qū)域經(jīng)理的自主權(quán)和積極性較高，有利于適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。而其缺點(diǎn)則是失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、知識(shí)和技術(shù)的專門化。從那個(gè)意義上講，區(qū)域型組織不但從形式上，而且從實(shí)質(zhì)上講也更接近于事業(yè)部而不是職能型組織。不同的是，區(qū)域型組織通常適應(yīng)的是單一業(yè)務(wù)跨區(qū)域經(jīng)營的情形，而事業(yè)部組織則適應(yīng)于企業(yè)跨領(lǐng)域、多元化經(jīng)營的情形有的研究文獻(xiàn)將區(qū)域型組織也歸入事業(yè)部組織內(nèi)。作者在此作了區(qū)分，只是一家之言。有的研究文獻(xiàn)將區(qū)域型組織也歸入事業(yè)部組織內(nèi)。作者在此作了區(qū)分，只是一家之言。事業(yè)部組織事業(yè)部組織是與職能型組織相對(duì)立的一種組織形式，其差不多特征將企業(yè)分成若干相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，使其成為獨(dú)立核算。自負(fù)盈虧的利潤中心（但不是獨(dú)立法人）。每一個(gè)事業(yè)部作為利潤中心，都有相當(dāng)高的經(jīng)營自主權(quán)和財(cái)務(wù)獨(dú)立性，能夠在總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架下謀求自我進(jìn)展（圖38）。在事業(yè)部體制下，企業(yè)總部行使戰(zhàn)略決策權(quán)，而運(yùn)作治理的決策權(quán)則交給各事業(yè)部行使，從而形成了不同于職能型組織的分權(quán)治理模式。因此，事業(yè)部的經(jīng)營自主權(quán)與有著獨(dú)立法人地位的企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)依舊有區(qū)不的：首先，它不能與總部的戰(zhàn)略決策相沖突；其次，在總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，當(dāng)各事業(yè)部之間發(fā)生業(yè)務(wù)往來時(shí)，存在著事實(shí)上的由總部決定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格問題，而不是完全的市場行為；再次，有些涉及到多個(gè)事業(yè)部的共同事務(wù)和服務(wù)通常由總部統(tǒng)一提供，從而在各事業(yè)部之間也存在著費(fèi)用分?jǐn)倖栴}，這也不是事業(yè)部能夠完全自主的。換句話講，在事業(yè)部組織中，“差不多經(jīng)營治理單位移到了事業(yè)部一級(jí)，作為獨(dú)立核算的利潤中心，事業(yè)部享有相當(dāng)廣泛的自主權(quán)進(jìn)行經(jīng)營治理。然而，事業(yè)部的經(jīng)營自主權(quán)是在公司統(tǒng)一政策架構(gòu)內(nèi)界定的，同時(shí)與不的事業(yè)部構(gòu)成依存關(guān)系”史正富著《現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)與治理》第114頁，上海人民出版社。史正富著《現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)與治理》第114頁，上海人民出版社?？偛?首席執(zhí)行官總裁/首席執(zhí)行官IT事業(yè)部財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠圖38地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠醫(yī)藥事業(yè)部財(cái)務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠與區(qū)域型組織類似，事業(yè)部組織的要緊優(yōu)點(diǎn)在于能夠使企業(yè)更快地適應(yīng)不穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，并能夠清晰地界定產(chǎn)品責(zé)任，以使顧客獲得較高的中意度，同時(shí)也有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理人員的積極性。而不足之處首先在于不同業(yè)務(wù)之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，不利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其次是不利于在內(nèi)部形成有深度的專門化知識(shí)和技能。由此可見，事業(yè)部組織關(guān)于多個(gè)業(yè)務(wù)部門并行而且跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作不多的企業(yè)最為適用?，F(xiàn)在我們?cè)賮砜窗肼殬I(yè)化治理時(shí)期的情形。正如我們?cè)诘?章所分析的，半職業(yè)化治理是從家族化治理邁向職業(yè)化治理的一種過渡時(shí)期。因此，那個(gè)時(shí)候的企業(yè)通過數(shù)年的進(jìn)展，初步完成了原始積存，差不多有了一定的規(guī)模，但規(guī)模又不是專門大，資源仍然專門限。而從第6章的分析中我們又得知，那個(gè)時(shí)期的企業(yè)正處于強(qiáng)化、創(chuàng)新核心業(yè)務(wù)，建立業(yè)務(wù)成長通道的過程中，業(yè)務(wù)范圍相對(duì)來講仍然比較窄。在這種約束條件下，企業(yè)采納職能型或職能分部型組織更為適宜。前者適用于企業(yè)沿單一產(chǎn)品、產(chǎn)品細(xì)分或垂直一體化進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的情形，而后者適于企業(yè)沿產(chǎn)品組合或業(yè)務(wù)多元化方向進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的情形（圖32）。2.2設(shè)計(jì)操縱體系三級(jí)責(zé)任中心預(yù)決算操縱財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略決策財(cái)務(wù)操縱體系經(jīng)營操縱體系運(yùn)營決策過程指標(biāo)三級(jí)責(zé)任中心預(yù)決算操縱財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略決策財(cái)務(wù)操縱體系經(jīng)營操縱體系運(yùn)營決策過程指標(biāo)過程操縱二級(jí)責(zé)任中心分權(quán)型組織事業(yè)部區(qū)域型集權(quán)型組織職能型職能分部型圖39經(jīng)營和財(cái)務(wù)操縱體系之分是就高層治理而言的，是對(duì)兩種操縱模式所作的概括，這并不意味著經(jīng)營操縱體系沒有財(cái)務(wù)操縱，也不意味著財(cái)務(wù)操縱體系沒有運(yùn)營操縱，只是操縱的重點(diǎn)和責(zé)任層次不同而已。就半職業(yè)化治理而言，由于企業(yè)在這一時(shí)期適用的組織結(jié)構(gòu)為職能型或職能分部型，因此，其適用的操縱系統(tǒng)應(yīng)為經(jīng)營操縱體系。下面我們著重就半職業(yè)化治理中的經(jīng)營操縱體系設(shè)計(jì)問題作出講明。2.2.1責(zé)任中心劃分與財(cái)務(wù)操縱體系中總部、事業(yè)部和工廠之間按“投資中心”、“利潤中心”和“成本中心”劃分成三級(jí)責(zé)任中心不同，在經(jīng)營操縱體系中，對(duì)應(yīng)職能型或職能分部型組織形式，企業(yè)作為一個(gè)整體構(gòu)成利潤中心，而各中層職能部門和一線業(yè)務(wù)部門構(gòu)成成本費(fèi)用或質(zhì)量中心，從而形成了一個(gè)二級(jí)責(zé)任中心體系。企業(yè)的打算、操縱和考核均要依據(jù)這一責(zé)任劃分來進(jìn)行。2.2.2經(jīng)營操縱手段經(jīng)營操縱體系的操縱手段要緊有三種：一是正式組織操縱，具體表現(xiàn)為企業(yè)各部門、各崗位的職責(zé)界定和目標(biāo)任務(wù)分解與治理。這是企業(yè)操縱體系的縱軸；二是過程操縱，具體表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部操縱制度和流程。這是企業(yè)操縱體系的橫軸；三是非正式組織和企業(yè)文化操縱。這是企業(yè)操縱體系的內(nèi)部環(huán)境（圖40）。正式組織操縱正式組織操縱過程操縱董事會(huì)監(jiān)管職責(zé)邊界命令結(jié)構(gòu)權(quán)力制衡協(xié)調(diào)機(jī)制作業(yè)流程內(nèi)操縱度目標(biāo)治理非正式組織和企業(yè)文化圖40正式組織操縱正式組織操縱是依托企業(yè)現(xiàn)有的職能型或職能分部型組織對(duì)企業(yè)進(jìn)行縱向治理的一種手段。在半職業(yè)化治理中，有效的正式組織操縱通常應(yīng)具有以下五個(gè)方面的差不多特征：第一，有效的董事會(huì)監(jiān)管。董事會(huì)監(jiān)管的重要性在1997年的亞洲金融危機(jī)中得到了專門好的驗(yàn)證。在整個(gè)東亞及東南亞新興市場地區(qū)，由于缺乏外部市場對(duì)企業(yè)行為的制約，如沒有積極的投資者、評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)、高效的立法監(jiān)督來深化資本市場，沒有經(jīng)理人才市場的聲譽(yù)約束，董事會(huì)的監(jiān)管作用本應(yīng)得到高度重視。然而，事實(shí)卻不是如此，在這一地區(qū)，企業(yè)的“董事會(huì)多由企業(yè)內(nèi)部的人員、要緊客戶和CEO的好友組成。外部董事、如政府官員和學(xué)者，多半沒有擔(dān)任董事會(huì)監(jiān)管工作的經(jīng)驗(yàn)，也沒有這方面的知識(shí)。董事會(huì)沒有實(shí)質(zhì)性的責(zé)權(quán)，一般差不多上充當(dāng)治理決策的橡皮圖章，成為一種象征，一種擺設(shè)”《經(jīng)理人》雜志2001年第5期DominicBardon等“如何打造亞洲企業(yè)的董事會(huì)”。。結(jié)果，危機(jī)一來，這些企業(yè)便不堪一擊。強(qiáng)調(diào)董事會(huì)監(jiān)管的重要性，關(guān)于處于半職業(yè)化治理時(shí)期的國內(nèi)企業(yè)來講，意義尤其重大。因?yàn)?，一方面，適應(yīng)于“家長作風(fēng)”的“一把手”需要董事會(huì)的制約，以實(shí)現(xiàn)“能力升華”（詳見第8章）；另一方面，以“一把手”為主的出資人/股東需要通過董事會(huì)以法定的形式來實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)理班子的有效治理、監(jiān)督和操縱。彼得.德魯克認(rèn)為，小公司的高層治理更需要一個(gè)真正的董事會(huì)，但小公司一般都較大公司更缺少一個(gè)能發(fā)揮作用的董事會(huì)，真可謂一語中的。通常，董事會(huì)要做到對(duì)企業(yè)事務(wù)的有效監(jiān)管必須滿足以下條件：一是有明確的職責(zé)界限。董事會(huì)的要緊職責(zé)是戰(zhàn)略決策和監(jiān)管企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，監(jiān)督業(yè)務(wù)和操縱機(jī)制的完善性，確保內(nèi)部治理的落實(shí)，而不應(yīng)操作日常運(yùn)作；二是有稱職的董事。一名稱職的董事首先必須具備擔(dān)任董事的能力，包括專業(yè)能力和擔(dān)任董事或高管人員的經(jīng)驗(yàn)；其次最好是與企業(yè)無關(guān)的外部人員，至少要保證外部董事比內(nèi)部董事在投票權(quán)上的優(yōu)勢；再次是必須有足夠的時(shí)刻，最好是專職從事這項(xiàng)職務(wù)；三是必須有針對(duì)董事的有效的激勵(lì)機(jī)制。目前，相當(dāng)一部分國外企業(yè)已開始將“期權(quán)”等激勵(lì)機(jī)制擴(kuò)大到董事成員，這一點(diǎn)值得我們借鑒。顯然，按照這一要求，目前我們國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的董事會(huì)差不多上不稱職的，上市公司“一股獨(dú)大”、家族企業(yè)“家長獨(dú)斷”《經(jīng)理人》雜志2001年第5期DominicBardon等“如何打造亞洲企業(yè)的董事會(huì)”。第二，明確的職責(zé)邊界。這是組織設(shè)計(jì)的差不多要求。包括兩個(gè)方面：一是部門職責(zé)，二是崗位職責(zé)。所謂“因事設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”，故“工作分析”是界定部門和崗位職責(zé)的前提，而工作分析顯然是以企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)擴(kuò)張路線和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，這一點(diǎn)我們?cè)谏弦徽虏畈欢嘧髁嗽敱M分析。就半職業(yè)化治理而言，職責(zé)交叉和職責(zé)缺位是組織設(shè)計(jì)的大忌。一個(gè)梳理職責(zé)邊界的最有效的方法是結(jié)合目標(biāo)任務(wù)分解來進(jìn)行。即首先讓每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位對(duì)自己目前的部門工作和崗位工作進(jìn)行描述，并注明哪一些工作應(yīng)由本部門或本崗位承擔(dān)而未在其目前的職責(zé)范圍之內(nèi)，而哪一些目前已在其職責(zé)范圍之內(nèi)的工作是不應(yīng)由該部門或該崗位承擔(dān)的，然后和公司的目標(biāo)任務(wù)分解相對(duì)比，先理清職責(zé)界限清晰的部分，然后將界限不清晰的部分職責(zé)結(jié)合目標(biāo)任務(wù)，按工作分析的原理作出合理界定。梳量職責(zé)邊界的另一個(gè)有效思路是像聯(lián)想電腦那樣按流程來做，即把企業(yè)工作分成產(chǎn)品流程、質(zhì)量流程、服務(wù)流程、物流流程、財(cái)務(wù)流程等，從流程動(dòng)身先界定部門職責(zé)，然后同樣按流程設(shè)計(jì)界定部門內(nèi)的崗位職責(zé)（圖9）。專門顯然，清晰的職責(zé)界限關(guān)于企業(yè)的操縱、考核和獎(jiǎng)懲意義重大。第三，一對(duì)一的命令結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)或組織必須有一個(gè)人負(fù)總責(zé)，否則就會(huì)政出多門，權(quán)責(zé)不清。一個(gè)企業(yè)或組織內(nèi)部的職員要求且只要求對(duì)其最直接的上級(jí)而且是一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，并在其職責(zé)界限內(nèi)唯一同意這位上級(jí)的命令和指揮，否則就會(huì)導(dǎo)致多頭治理和越級(jí)指揮，使職員無所適從。這確實(shí)是“一對(duì)一”命令結(jié)構(gòu)的差不多內(nèi)容。貫徹一對(duì)一命令結(jié)構(gòu)必須妥善做好兩個(gè)方面的關(guān)系設(shè)計(jì)：一是直線職權(quán)與職能職權(quán)、參謀職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)，二是同級(jí)職責(zé)邊界的關(guān)系設(shè)計(jì)，尤其是項(xiàng)目職責(zé)和崗位職責(zé)關(guān)系的設(shè)計(jì)。所謂“直線職權(quán)”即上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，是擁有命令權(quán)的職權(quán)。下級(jí)關(guān)于上級(jí)直線負(fù)責(zé)，對(duì)上級(jí)的命令必須貫徹執(zhí)行，不能自行其；所謂“職能職權(quán)”是由直線組織的上級(jí)主管人員向職能機(jī)構(gòu)授權(quán)，同意其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職責(zé)工作范圍內(nèi)作出規(guī)定，向下一級(jí)直線部門和人員公布指示、提出要求的權(quán)力，下級(jí)直線組織必須嚴(yán)格執(zhí)行；而所謂“參謀職權(quán)”則是一種提出建議或提供服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。其最大特點(diǎn)是行使參謀職權(quán)的人不能向其他部門或人員發(fā)號(hào)施令，不能直接決定而只能通過其咨詢參謀作用阻礙其他部門或人員的決定和行為閆培金、王成主編《企業(yè)人力內(nèi)控精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社。。顯然，按照一對(duì)一命令結(jié)構(gòu)的要求，在直線職權(quán)和職能職權(quán)、參謀職權(quán)關(guān)系設(shè)計(jì)上，直線職權(quán)是第一位的，職能職權(quán)和參謀職權(quán)是第二位的。這就要求：第一，只有直線部門負(fù)責(zé)人才能行使決策指揮權(quán)，職能部門的命令權(quán)必須得到直線部門的明確授權(quán)；第二，職能職權(quán)的行使應(yīng)囿于一定的業(yè)務(wù)和層級(jí)范圍，不能濫用。在業(yè)務(wù)層面，重點(diǎn)是對(duì)外和對(duì)內(nèi)的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)層面，如制定、實(shí)施統(tǒng)一的用戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，制定推行統(tǒng)一的基礎(chǔ)治理工作等。而在層級(jí)層面，職能職權(quán)的行使不能超越直線主管人員下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu)。比如，在明確授權(quán)的情況下，總經(jīng)理下屬的人力資源部門的職能職權(quán)只能行使到總經(jīng)理下屬的廠部一級(jí)，而不應(yīng)伸展到廠部以下；第三，參謀職權(quán)沒有命令指揮權(quán)，只有建議咨詢和服務(wù)權(quán)。應(yīng)防止參謀部門和參謀人員狐假虎威，假傳“圣旨”、干預(yù)“朝政”閆培金、王成主編《企業(yè)人力內(nèi)控精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社。第四，合理的權(quán)力制衡。合理的權(quán)力制衡結(jié)構(gòu)是防止經(jīng)理人員濫用職權(quán)的有效武器。一個(gè)完整的制衡結(jié)構(gòu)包括“上級(jí)制衡”、“同級(jí)制衡”、“下級(jí)制衡”和“外部市場制衡”四個(gè)方面（圖6），其中尤以上級(jí)制衡和同級(jí)制衡最為重要。要做到有效的上級(jí)制衡，必須盡可能改變上級(jí)相關(guān)于下級(jí)的“信息劣勢”地位，為此，應(yīng)建立良好的信息通道，同意越級(jí)匯報(bào)和同級(jí)評(píng)議。同時(shí)還應(yīng)建立定期和不定期的檢查督導(dǎo)制度，文檔備查制度等。而同級(jí)制衡除了同級(jí)評(píng)議外，更重要的是建立一種業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)共簽機(jī)制。以財(cái)務(wù)操縱為例，在正式組織設(shè)計(jì)中，為了形成合理的權(quán)力制衡結(jié)構(gòu)，在總經(jīng)理之外，增設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)一職就成為必要。通常能夠規(guī)定總經(jīng)理對(duì)預(yù)算范圍內(nèi)的費(fèi)用支出可直接向財(cái)務(wù)部門行使指令權(quán)，而關(guān)于投資支出和超出預(yù)算的費(fèi)用支出必須經(jīng)由財(cái)務(wù)總監(jiān)共簽才能生效?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)均由董事會(huì)聘用，從而在兩者之間構(gòu)筑一定的制衡關(guān)系。由此不難看出，在正式組織操縱中，合理的權(quán)力制衡結(jié)構(gòu)一方面取決于合理的組織設(shè)計(jì)，另一方面還取決于合理的流程設(shè)計(jì)，兩者相互配合，互為前提。第五，有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。這是正式組織操縱體系的另一個(gè)重要組成部分。常見的協(xié)調(diào)方式有三種：一是各種協(xié)調(diào)會(huì)議，二是文件旅行；三是建立項(xiàng)目或工作小組。召開協(xié)調(diào)會(huì)議是各種企業(yè)最常用的一種協(xié)調(diào)方式，包括董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、部門聯(lián)席會(huì)、專題研討會(huì)等。會(huì)議協(xié)調(diào)通常要在就待協(xié)調(diào)問題在會(huì)上協(xié)商討論，然而作出決策，并就決策執(zhí)行作出部署；文件旅行是指將待協(xié)調(diào)問題以文件形式輪流征求各相關(guān)部門意見，然后匯總到主管領(lǐng)導(dǎo)作出決策并就決策執(zhí)行作出部署的一種協(xié)調(diào)方式；而建立項(xiàng)目或工作小組通常是針對(duì)重要而且耗時(shí)較長的待協(xié)調(diào)任務(wù)而建立起來的一種協(xié)調(diào)方式。專門多企業(yè)在導(dǎo)入ISO質(zhì)量治理體系、進(jìn)行股份制改造時(shí)往往就會(huì)運(yùn)用這種協(xié)調(diào)方式。因此，當(dāng)面臨某些重大問題時(shí)，企業(yè)通常并不只是采納一種協(xié)調(diào)方式，而往往是幾種協(xié)調(diào)方式一起使用。以股份制改造為例，由于涉及到公司治理、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人力資源、法律等多方面的事項(xiàng)，深度協(xié)調(diào)不可幸免，由公司各部門抽調(diào)人員成立項(xiàng)目組便成為必要，而在項(xiàng)目組開展工作的過程中，為了取得各部門的配合，有時(shí)仍有必要召開一些協(xié)調(diào)會(huì)議，會(huì)簽一些文件，從而提高協(xié)調(diào)效率。過程操縱假如講“正式組織操縱”是以“人”為脈絡(luò)的縱向操縱系統(tǒng)的話，那么“過程操縱”確實(shí)是一種以“事”為脈絡(luò)的橫向操縱系統(tǒng)。兩者互相結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營操縱體系的“顯性”部分。而企業(yè)的“過程操縱”要緊表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是以作業(yè)流程為核心的內(nèi)操縱度；二是以績效為核心的目標(biāo)治理體系。以作業(yè)流程為基礎(chǔ)的內(nèi)操縱度對(duì)企業(yè)的程序化工作能起到專門好的適時(shí)監(jiān)控作用。通常，企業(yè)的全部工作能夠分為程序化和非程序化兩種。所謂“程序化”工作是指反復(fù)出現(xiàn)的、有一定結(jié)構(gòu)、能夠通過一定的程序予以解決的活動(dòng)。每當(dāng)這類活動(dòng)重復(fù)出現(xiàn)時(shí)，能夠照此辦理，不必再做新的決策。所謂“非程序化”工作則是指非重復(fù)出現(xiàn)的、沒有結(jié)構(gòu)化的、新的、而且又屬于特不重要的問題而做的活動(dòng)。一般來講，非程序化工作更多地依靠于正式組織操縱，而程序化工作則能夠通過規(guī)范的作業(yè)流程來進(jìn)行操縱。具體來講，適合采納規(guī)范的作業(yè)流程來進(jìn)行經(jīng)營操縱的工作要緊有以下四類：第一是在一定時(shí)刻間隔內(nèi)，進(jìn)行的重復(fù)性勞動(dòng)多、非重復(fù)性勞動(dòng)少的作業(yè)崗位；第二是處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項(xiàng)目或設(shè)備維修工作；第三是重復(fù)性活動(dòng)較多的某些治理崗位的部分工作；第四是重復(fù)性強(qiáng)、發(fā)生頻率高、有一定規(guī)律的其他工作閆培金、王成主編《企業(yè)人力內(nèi)控精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社。閆培金、王成主編《企業(yè)人力內(nèi)控精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社。運(yùn)單發(fā)貨票生產(chǎn)部打算財(cái)務(wù)部運(yùn)單發(fā)貨票生產(chǎn)部打算財(cái)務(wù)部副總審批托收憑證質(zhì)量治理部采購打算簽約采購打算采購打算采購合同登記登記簿運(yùn)單發(fā)貨票托收憑證驗(yàn)收過磅站入庫單入庫單入庫單入庫單承付入庫單入庫單記帳材料臺(tái)帳審核托收憑證出納付款入庫單發(fā)票記帳憑證記帳材料明細(xì)帳圖41資料來源：閆培金、王成主編《企業(yè)物流內(nèi)控精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社。目標(biāo)治理最早由彼得.德魯克在其《治理實(shí)踐》一書中提出。作為企業(yè)進(jìn)行過程操縱的一個(gè)重要工具，目標(biāo)治理的差不多做法是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使企業(yè)的整體目標(biāo)沿著層級(jí)結(jié)構(gòu)一級(jí)接一級(jí)地分解到組織的各個(gè)單位，轉(zhuǎn)換為每一級(jí)經(jīng)營單位、部門和個(gè)人的具體目標(biāo)（圖42）。目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)措施細(xì)分化具體化措施細(xì)分化具體化措施細(xì)分化具體化措施自下而上自上而下圖42高層中層基層職員圖42顯示，企業(yè)的目標(biāo)治理并不是一個(gè)單一的、自上而下的目標(biāo)任務(wù)分解過程，而是自上而下與自下而上的結(jié)合。而且，目標(biāo)是細(xì)化的、可操作的，有具體的執(zhí)行措施相伴隨，而不是籠統(tǒng)的、模糊的。當(dāng)年，郭士納出任IBM總裁時(shí)就曾按照這一要求重新建立了IBM的目標(biāo)治理體系。他讓每一位雇員自己找出不超過10個(gè)將使其工作卓有成效的關(guān)鍵變量，并根椐自己承擔(dān)的職責(zé)設(shè)立具體的、定量化的目標(biāo)，從而由下級(jí)與上司一起確定具體的績效目標(biāo)，并定期檢查目標(biāo)完成的進(jìn)展情況，取得了明顯的效果。目標(biāo)治理的最大好處首先是彌補(bǔ)了正式組織操縱中按部門和崗位職責(zé)劃分責(zé)權(quán)利的不足，從而使企業(yè)整體、各部門和各崗位在一段時(shí)刻內(nèi)的目標(biāo)、任務(wù)、績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲變得更為具體、精確，更有操作性。其次，目標(biāo)治理還為企業(yè)的經(jīng)營操縱添加了基層和職員的能動(dòng)因素，從而有利于推動(dòng)各級(jí)治理人員和職員實(shí)行自我操縱，根椐具體情況作出具體分析，促進(jìn)企業(yè)營運(yùn)效率的提高。對(duì)此，彼得.德魯克講，“目標(biāo)治理的要緊貢獻(xiàn)之一，確實(shí)是它使得我們能用自我操縱的治理來代替由不人統(tǒng)治的治理”。非正式組織和企業(yè)文化操縱非正式組織操縱是與正式組織操縱相對(duì)應(yīng)一種操縱工具。與正式組織依靠于一定的組織結(jié)構(gòu)、法定權(quán)力和正式的制度安排、規(guī)則約束不同，非正式組織操縱要緊依靠于一張能夠依靠的、由情感紐帶聯(lián)結(jié)的關(guān)系網(wǎng)來提供一個(gè)按合約行事的框架。在如此一張關(guān)系網(wǎng)中，通常存在一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)“精神首領(lǐng)”或“靈魂人物”，他們的言行舉止往往會(huì)成為周圍職員的表率和楷模，因而巨有專門大的、無形的號(hào)召力。治理實(shí)踐中，一些“小團(tuán)體”的精神首領(lǐng)或靈魂人物的阻礙和號(hào)召力有時(shí)甚至?xí)^職員在正式組織中的直接上司。舉個(gè)例子，人們經(jīng)?？吹饺绱说那樾?，在一個(gè)企業(yè)里（其他組織亦然），往往有一些職員會(huì)自發(fā)地聚攏在一起吃飯、郊游、卡拉OK、健身等，而當(dāng)企業(yè)的正式組織來組織這類活動(dòng)時(shí)，專門多時(shí)候卻應(yīng)者寥寥，頗有點(diǎn)“道不同，不相與謀”的感受。再如有些企業(yè)，一旦某個(gè)職員跳槽，緊接著就會(huì)有一批人跟隨而去……因此，企業(yè)中的這種非正式組織并非總是給企業(yè)帶來消極阻礙，有時(shí)，其阻礙也會(huì)是積極的，會(huì)成為正式組織操縱的一種有益補(bǔ)充。拿裁員減薪來講，假如少數(shù)幾個(gè)精神首領(lǐng)或靈魂人物的工作做通了，不人可能就好辦多了。由此可見，所謂“物以類聚，人以群分”，企業(yè)必須正視其內(nèi)部存在的各種非正式組織，并盡量發(fā)揮其作為一種有效操縱手段的積極一面，如把少數(shù)靈魂人物或精神首領(lǐng)納入正式組織體系之中，或采取其他措施適當(dāng)增強(qiáng)對(duì)他們激勵(lì)等等。與非正式組織操縱相聯(lián)系的另一個(gè)操縱手段是企業(yè)文化。日本企業(yè)家加藤義和認(rèn)為，所謂企業(yè)文化是指公司職員共有的行為準(zhǔn)則和思想意識(shí)的總稱，通俗地講是反映公司職員持有如何樣的信念、采取什么樣的行為模式這種經(jīng)營的軟環(huán)境。按照這一定義，從企業(yè)的內(nèi)部操縱角度來講，企業(yè)文化就其核心內(nèi)容和實(shí)質(zhì)而言一般表現(xiàn)為一種不成文的道德規(guī)范或行為準(zhǔn)則，而與企業(yè)獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的規(guī)章制度相對(duì)應(yīng)。一般來講，企業(yè)文化具有三種差不多特性：第一是自覺性，即基于這種文化的“歸化”作用而使職員自控自律；第二是強(qiáng)制性，即一旦職員不遵循這種文化中的某些規(guī)范、準(zhǔn)則就會(huì)造成一定的心理自責(zé)；第三是導(dǎo)向性，即有利于將職員個(gè)人的奮斗目標(biāo)引導(dǎo)并統(tǒng)一到企業(yè)所確定的某一時(shí)期、某一領(lǐng)域的經(jīng)營目標(biāo)上來。由此可見，企業(yè)文化作為一種操縱手段，其基礎(chǔ)性、長效性的作用不容忽視。而從表象角度考察，一個(gè)完整的企業(yè)文化系統(tǒng)能夠從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)方面來塑造（參見第3章）。其中，物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層，要緊表現(xiàn)為廠容廠貌、產(chǎn)品外觀和包裝等；制度層為企業(yè)文化的中間層，要緊體現(xiàn)為工作制度、責(zé)任制度和其他行為準(zhǔn)則；而精神層是企業(yè)文化的核心層，要緊體現(xiàn)為企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德、企業(yè)目標(biāo)以及企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)等。由此可見，精神層面的塑造是建設(shè)企業(yè)文化系統(tǒng)的全然。常見的方法如圖43所示。領(lǐng)導(dǎo)示范領(lǐng)導(dǎo)示范典型引路教育培訓(xùn)制度導(dǎo)向輿論宣傳文化活動(dòng)企業(yè)文化塑造精神層面圖432.2.3經(jīng)營操縱內(nèi)容與財(cái)務(wù)操縱體系以“財(cái)務(wù)操縱”為重點(diǎn)不同，企業(yè)的經(jīng)營操縱體系是“人”、“財(cái)”、“物”三個(gè)方面的操縱并舉（有關(guān)人力操縱的差不多內(nèi)容將在第八章作專門論述）。財(cái)務(wù)操縱企業(yè)財(cái)務(wù)操縱的意義要緊在于：第一，通過合理分工和權(quán)力制衡，防止貪污盜竊、挪用公款等營私舞弊行為的發(fā)生；第二，確保財(cái)務(wù)記錄的真實(shí)、及時(shí)、有效，為企業(yè)經(jīng)營治理決策提供可靠依據(jù)。企業(yè)的財(cái)務(wù)操縱就其手段而言，要緊包括預(yù)算操縱、過程操縱和事后操縱三個(gè)方面，而就其內(nèi)容而言，則要緊包括貨幣資金操縱、實(shí)物資產(chǎn)操縱和購銷業(yè)務(wù)操縱三大塊。手段和內(nèi)容的結(jié)合，加上以財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和績效治理系統(tǒng)為內(nèi)容的基礎(chǔ)平臺(tái)的支撐，共同筑成了一個(gè)完備的企業(yè)財(cái)務(wù)治理和操縱系統(tǒng)（圖44）。預(yù)算治理操縱預(yù)算治理操縱過程治理操縱事后治理操縱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略年度打算全面預(yù)算專門預(yù)算敏感性分析內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱流程財(cái)務(wù)操縱程序和規(guī)則財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析與報(bào)告系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)財(cái)務(wù)決策參謀系統(tǒng)財(cái)務(wù)決算內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)績效獎(jiǎng)懲基礎(chǔ)支持平臺(tái)財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)：責(zé)任中心劃分與職能界定財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)：財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)相關(guān)信息歸集、整理、分析績效治理系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、獎(jiǎng)懲等。貨幣資金操縱實(shí)物資產(chǎn)操縱購銷業(yè)務(wù)操縱操縱內(nèi)容圖44下面我們以過程操縱為要緊手段來對(duì)上述三個(gè)方面的操縱內(nèi)容作出概要講明：首先來看貨幣資金的操縱。企業(yè)的貨幣資金要緊包括現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金三類，其內(nèi)部操縱要點(diǎn)如圖45所示。圖45：企業(yè)貨幣資金操縱要點(diǎn)圖45：企業(yè)貨幣資金操縱要點(diǎn)現(xiàn)金的內(nèi)部操縱專人收付、日清月結(jié)印鑒分管、帳現(xiàn)分離不得“白條”抵庫嚴(yán)格憑證，不坐收坐支及時(shí)報(bào)帳，定期盤點(diǎn)抽查、出納崗位輪換銀行存款的內(nèi)部操縱及時(shí)記日記帳不租借帳戶嚴(yán)格支票治理出納、會(huì)計(jì)崗位分離定期、及時(shí)對(duì)帳及時(shí)匯總收付憑證其他貨幣資金內(nèi)部操縱及時(shí)核對(duì)外埠存款銀行匯票月內(nèi)對(duì)帳、清帳銀行本票和信用證匯款記錄備查在途資金按月查詢其次是實(shí)物資產(chǎn)操縱。企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)要緊包括原材料、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、半成品和在產(chǎn)品等，從財(cái)務(wù)操縱角度，其內(nèi)部操縱要點(diǎn)如圖46所示。圖46：企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)操縱要點(diǎn)圖46：企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)操縱要點(diǎn)原材料的內(nèi)部操縱專人庫管、崗位責(zé)任采購驗(yàn)收、入庫登記分類庫存、掛貼標(biāo)簽妥善保管、角料回收憑證發(fā)料、備查記帳定期盤存、帳實(shí)稽核產(chǎn)成品的內(nèi)部操縱驗(yàn)收交庫、一式五聯(lián)妥善保管、退貨驗(yàn)收憑票發(fā)貨、一式五聯(lián)庫管簿記、崗位分離帳卡、帳實(shí)、帳帳月終復(fù)核半成品在產(chǎn)品內(nèi)部操縱外購半成品，視同材料處理自制半成品，憑單入庫、領(lǐng)用、轉(zhuǎn)移在產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)月末清查盤點(diǎn)固定資產(chǎn)內(nèi)部操縱建筑督建、竣工驗(yàn)收建帳建卡、帳卡復(fù)核保管、維修、移動(dòng)、報(bào)廢、租借制度健全原值折舊評(píng)估及時(shí)反映，定期盤存重點(diǎn)把好“五關(guān)”購入時(shí)的驗(yàn)收關(guān)倉庫治理關(guān)領(lǐng)用手續(xù)和內(nèi)部轉(zhuǎn)移關(guān)報(bào)廢、出售、轉(zhuǎn)讓、租出治理關(guān)盤存與帳實(shí)核對(duì)關(guān)再看購銷業(yè)務(wù)的內(nèi)部操縱。從財(cái)務(wù)操縱角度，采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部操縱要緊應(yīng)抓住三個(gè)差不多環(huán)節(jié)：（1）簽訂購貨合同或協(xié)議，或發(fā)出定貨單；（2）收到材料物資、商品和購貨發(fā)票；（3）驗(yàn)收材料、商品并承付貨款（圖47）資料來源：廖洪著《新編會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)》，中國審計(jì)出版社。資料來源：廖洪著《新編會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)》，中國審計(jì)出版社。購貨申請(qǐng)單位購貨申請(qǐng)單位采購部門審校倉庫驗(yàn)收記明細(xì)帳財(cái)會(huì)部門付款并登總帳供貨單位請(qǐng)購單采購打算合同發(fā)貨采購打算審校后發(fā)票月末對(duì)帳付款或拒付驗(yàn)收單圖47企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)操縱要緊應(yīng)從銷售機(jī)構(gòu)或崗位設(shè)置、銷售單據(jù)轉(zhuǎn)移以及銷售定單或銷售合同處理三方面入手。以現(xiàn)銷業(yè)務(wù)為例，開票員開票，收款員收款，倉庫發(fā)貨，出門檢查，財(cái)會(huì)部門記帳并收現(xiàn)入庫等環(huán)節(jié)都應(yīng)實(shí)行崗位分離，各司其職、相互監(jiān)督（圖48）。賒銷業(yè)務(wù)也大體如此，從訂單審批起，到簽訂購銷合同，再到開票發(fā)貨、辦理托收，每一環(huán)節(jié)都必不可少，職責(zé)不能交叉。銷售部門銷售部門開票收款員收款倉庫部門發(fā)貨門衛(wèi)檢查開票財(cái)會(huì)部門銀行核對(duì)記帳、款交出納現(xiàn)金交存入圖48物流操縱財(cái)務(wù)操縱：價(jià)值流物流操縱：物質(zhì)流財(cái)務(wù)操縱：價(jià)值流物流操縱：物質(zhì)流企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源治理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤經(jīng)營銷售服務(wù)輔助活動(dòng)差不多活動(dòng)圖49物流操縱的要緊目的是保障物料供應(yīng)（包括數(shù)量和質(zhì)量）、防止物料流失、降低物料消耗，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)營效率。其差不多要點(diǎn)是：建立正式物流組織。通常的做法是在職能部門中設(shè)置專門的物流部，對(duì)物料的打算、采購、倉儲(chǔ)、領(lǐng)用、運(yùn)輸、現(xiàn)場治理和綜合利用等負(fù)全面責(zé)任。具體地講，其差不多職責(zé)是：（1）在生產(chǎn)、打算、財(cái)務(wù)等職能部門配合下確定物料庫存和資金限額，制定物流打算；（2）掌握物料信息，監(jiān)控物料打算執(zhí)行；（3）負(fù)責(zé)物料采購，確保采購質(zhì)量、數(shù)量和交貨期，保證不斷料、不積壓；（4）對(duì)物料存儲(chǔ)、出入庫和運(yùn)輸進(jìn)行準(zhǔn)確、完善的操縱，進(jìn)行物料盤點(diǎn)，并對(duì)呆、滯、廢料和不良物料的處理進(jìn)行預(yù)防和治理；（5）會(huì)同財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等部門進(jìn)行物料成本和價(jià)值分析等。根椐企業(yè)規(guī)模和其他具體情況，物料部可設(shè)置物料經(jīng)理、物料操縱、物料統(tǒng)計(jì)等治理崗位，并將上述部門職責(zé)分解到各相關(guān)崗位來執(zhí)行。完善物流過程操縱和基礎(chǔ)治理。物流過程操縱和基礎(chǔ)治理的關(guān)鍵是：（1）掌握充分、準(zhǔn)確的物料信息；（2）與價(jià)值鏈相對(duì)應(yīng)，在建立物料操縱流程基礎(chǔ)上，完善物料基礎(chǔ)治理，嚴(yán)格物料發(fā)送、領(lǐng)用，降低物料消耗。其中，充分、準(zhǔn)確的物料信息建立在物料分類、編號(hào)、制單、制表等這些基礎(chǔ)工作之上，并與物料的流程操縱相聯(lián)系（圖50）。物料分類物料分類（聯(lián)系會(huì)計(jì)科目）功能分類：主料、輔料形態(tài)分類：素材、成型材成本分類：直接、間接料調(diào)度分類：外調(diào)、內(nèi)調(diào)料儲(chǔ)備分類：常備、特不備物料編號(hào)編號(hào)作用掌握信息防止舞弊提高效率編號(hào)原則簡單完整對(duì)應(yīng)規(guī)則分類伸縮適應(yīng)機(jī)器物料清單（一對(duì)一）設(shè)計(jì)信息、內(nèi)控信息打算信息、質(zhì)量信息銷售信息物流表單生產(chǎn)排單原料打算表領(lǐng)料單、物料調(diào)撥單圖50物料的流程操縱差不多上能夠劃分采購、生產(chǎn)、后勤、銷售四個(gè)要緊的子流程，每一子流程的操縱都和財(cái)務(wù)操縱流程、人力操縱流程相互交錯(cuò)，故不再贅述（圖41、46、47、48）。在此僅就物料發(fā)送、領(lǐng)用和與物料消耗操縱及其基礎(chǔ)治理的方式、方法作出講明。物料發(fā)送是指物料治理或倉儲(chǔ)部門根椐生產(chǎn)打算，將倉儲(chǔ)物料直接向制造部門生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)放的過程，而物料領(lǐng)用則是指企業(yè)職能部門、生產(chǎn)車間和其他相關(guān)部門通過申請(qǐng)、填制憑證，向倉儲(chǔ)部門取得物料的過程。其中物料發(fā)送因以穩(wěn)定生產(chǎn)打算為基礎(chǔ)，內(nèi)部操縱相對(duì)容易，而物料領(lǐng)用的內(nèi)部操縱則要復(fù)雜得多，通常需要建立以領(lǐng)料單或限額領(lǐng)料單為線索、以定額（限額）發(fā)料為核心的操縱系統(tǒng)，并設(shè)置審批、核發(fā)、稽核、審核、記帳和核對(duì)等多個(gè)操縱點(diǎn)（圖51資料來源：閆培金、王成主編《企業(yè)物流內(nèi)控精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社。資料來源：閆培金、王成主編《企業(yè)物流內(nèi)控精要》，中國經(jīng)濟(jì)出版社。圖51圖51用料部門倉儲(chǔ)部門財(cái)務(wù)部門領(lǐng)料憑證領(lǐng)料憑證審批核發(fā)領(lǐng)料憑證領(lǐng)料憑證領(lǐng)料憑證發(fā)出材料匯總表稽核審核總帳憑證發(fā)出材料匯總表記帳審核材料帳材料明細(xì)帳物料消耗操縱的首要任務(wù)是為每件產(chǎn)品、每項(xiàng)工程確定一個(gè)物料消耗量標(biāo)準(zhǔn)，即制定單位產(chǎn)品（工作量）物料消耗定額。在建定消耗定額基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)建立部門和崗位責(zé)任制，對(duì)物料消耗定額的執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行檢查、分析和考核，限額領(lǐng)（發(fā)）料，正確選材、合理下料，并對(duì)呆料、滯料和廢料進(jìn)行事前防范和事后處理。2.3優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和操縱體系共同構(gòu)成了企業(yè)的操縱權(quán)格局，而合理、穩(wěn)定的操縱權(quán)格局背后必定有一個(gè)合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)在支撐。一般而言，企業(yè)的操縱權(quán)要緊來源于產(chǎn)權(quán)、資金權(quán)、信息權(quán)和人際關(guān)系權(quán)四個(gè)方面。在一個(gè)企業(yè)里，誰擁有以所有權(quán)為核心的產(chǎn)權(quán)，誰就享有企業(yè)的剩余利潤，并受到法律的嚴(yán)格愛護(hù)。但產(chǎn)權(quán)和操縱權(quán)并不總是“一一對(duì)應(yīng)”的，在專門多情況下，由于信息不對(duì)稱的客觀存在，假如產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，由產(chǎn)權(quán)派生出來的對(duì)企業(yè)的操縱權(quán)在專門大程度上會(huì)落入擁有信息優(yōu)勢的經(jīng)理人員手中，從而形成所謂的“內(nèi)部人操縱”。結(jié)果，經(jīng)理人員的“操縱權(quán)回報(bào)”甚至?xí)哌^產(chǎn)權(quán)所有人的“剩余回報(bào)”，出現(xiàn)“窮廟富和尚”的怪現(xiàn)象，這確實(shí)是由信息權(quán)導(dǎo)致的操縱權(quán)，在我們的國企中表現(xiàn)得十分明顯。除信息權(quán)外，資金權(quán)也同樣會(huì)導(dǎo)致對(duì)企業(yè)一定的操縱權(quán)。比如講，銀行貸款給某個(gè)企業(yè)，相應(yīng)地就會(huì)對(duì)企業(yè)的投融資和經(jīng)營治理施加某些操縱，以愛護(hù)其債權(quán)的安全性。此外，良好的人際關(guān)系也會(huì)導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的操縱權(quán)，關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)谇懊娴摹胺钦浇M織操縱”一節(jié)中差不多作了分析和論述。由此可見，對(duì)一個(gè)企業(yè)的操縱權(quán)并不完全取決于產(chǎn)權(quán)。同樣是產(chǎn)權(quán)所有人，對(duì)一個(gè)企業(yè)的操縱權(quán)的大小也并不完全取決其擁有的產(chǎn)權(quán)的多少。盡管如此，產(chǎn)權(quán)仍然是企業(yè)最初始的、最終的、也是最重要、最持久的操縱權(quán)來源。當(dāng)一個(gè)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，信息權(quán)、資金權(quán)和人際關(guān)系權(quán)尚未形成，企業(yè)的操縱權(quán)無疑掌握在產(chǎn)權(quán)所有人手中。當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要運(yùn)用某種方式來調(diào)整其操縱權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，即使在操縱權(quán)旁落的情況下，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)所有人也仍然能夠運(yùn)用法律武器來達(dá)到其目的。從那個(gè)意義上講，信息權(quán)、資金權(quán)、人際關(guān)系權(quán)最終依舊要受制于產(chǎn)權(quán)的。因此，產(chǎn)權(quán)關(guān)于操縱權(quán)來講又是第一位的、基礎(chǔ)性的。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)劣，直接關(guān)系到操縱權(quán)格局的合理與否（圖52）。這一點(diǎn)，關(guān)于進(jìn)入半職業(yè)化治理時(shí)期的企業(yè)尤其重要。這些年來，中國企業(yè)界頻頻發(fā)生的“內(nèi)斗”、“逼宮”、“分家”等“操縱權(quán)爭奪”和部分明星企業(yè)家的“翻船”現(xiàn)象無不與此有關(guān)。企業(yè)企業(yè)操縱權(quán)產(chǎn)權(quán)信息權(quán)資金權(quán)人際關(guān)系權(quán)圖52根椐筆者這些年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，在半職業(yè)化治理中，為形成合理的操縱權(quán)格局，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化能夠從以下兩個(gè)方面入手：明晰產(chǎn)權(quán)、確立終極所有者所謂產(chǎn)權(quán)，即財(cái)產(chǎn)權(quán)，是指民事權(quán)利主體所享有的具有經(jīng)濟(jì)利益的權(quán)利，包括以所有權(quán)為主的物權(quán)、債權(quán)、繼承權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，是一定社會(huì)的物質(zhì)資料占有、支配、流通和分配關(guān)系的法律表現(xiàn)?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論中的產(chǎn)權(quán)概念有狹義和廣義之分，狹義的產(chǎn)權(quán)指的確實(shí)是財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，而廣義的產(chǎn)權(quán)則指的是在私人產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，由不同的產(chǎn)權(quán)主體自愿進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易而形成的更廣泛的權(quán)利與義務(wù)的安排。所謂財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，是指權(quán)利主體對(duì)既定財(cái)產(chǎn)排他性的占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)與轉(zhuǎn)讓權(quán)。按照一般的理解，完整的產(chǎn)權(quán)一方面表現(xiàn)為占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)的統(tǒng)一，另一方面又表現(xiàn)為權(quán)利與義務(wù)的統(tǒng)一。然而現(xiàn)實(shí)生活中，完整的產(chǎn)權(quán)嚴(yán)格來講是不存在的，也確實(shí)是講，產(chǎn)權(quán)不可能完全清晰界定，因?yàn)榻缍ê途S護(hù)產(chǎn)權(quán)必須付出成本，關(guān)于產(chǎn)權(quán)主體來講，產(chǎn)權(quán)的邊界在于界定產(chǎn)權(quán)的收益與界定和維護(hù)產(chǎn)權(quán)所花費(fèi)的成本相等的那一點(diǎn)上。盡管如此，在理論和實(shí)踐中，我們依舊能夠找到最接近完整產(chǎn)權(quán)的一種產(chǎn)權(quán)制度，這確實(shí)是私有產(chǎn)權(quán),因?yàn)樗接挟a(chǎn)權(quán)所有者不僅有動(dòng)力關(guān)注不人行使自己的財(cái)產(chǎn)權(quán)利，而且更有積極性監(jiān)督不人遵守和履行自己的財(cái)產(chǎn)義務(wù)。與“完整產(chǎn)權(quán)”相對(duì)應(yīng)的另一種產(chǎn)權(quán)狀態(tài)確實(shí)是“產(chǎn)權(quán)殘缺”。它在形式上要緊表現(xiàn)為占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)的不統(tǒng)一，以及財(cái)產(chǎn)權(quán)利和義務(wù)不統(tǒng)一。產(chǎn)權(quán)殘缺這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)和民營企業(yè)中都廣泛地存在著。在這些企業(yè)里，財(cái)產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)差不多上分割的，財(cái)產(chǎn)的權(quán)利和義務(wù)也不統(tǒng)一。比如講國有企業(yè)，盡管從理論上講，國有財(cái)產(chǎn)屬于全國人民所有，并由全國人民通過層層托付的方法交由企業(yè)經(jīng)理人員來行使經(jīng)營權(quán)，然而在實(shí)踐中，由于權(quán)利主體沒有得到清晰的界定，這種層層托付就變成了一種無效的托付，因此在中國國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度中便產(chǎn)生了所謂的“所有者缺位”問題?！八姓呷蔽弧笔怪袊髽I(yè)的“托付代理問題”指在兩權(quán)分離情況、經(jīng)濟(jì)人機(jī)會(huì)主義私利性假設(shè)下，經(jīng)理人利用信息優(yōu)勢獵取個(gè)人私利最大化，從而損害股東利益的情形；變得尤為突出。在西方的現(xiàn)代公司制企業(yè)中，由于企業(yè)的所有者是明確的，因此股東價(jià)值也是明確的，為了實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化，在實(shí)踐中西方企業(yè)建立了一整套完整的治理原則和治理方法（如三權(quán)分立），并采取了包括職工持股打算、職工養(yǎng)老金打算、經(jīng)理人員股票期權(quán)安排等一系列措施來盡可能地使經(jīng)理人員的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益保持一致，繼而在專門大程度上有效地防止了經(jīng)理人員的“機(jī)會(huì)主義”行為指經(jīng)理人員違背托付代理契約，用不正當(dāng)?shù)氖侄沃\取自身利益最大化而損害企業(yè)價(jià)值和股東利益的行為。包括三層含義：一是從行為動(dòng)機(jī)看，是經(jīng)理人員謀取自身利益的最大化；二是從謀取利益的手段看，是不正當(dāng)?shù)模蚴遣坏赖碌?，甚至是違法的；三是從行為后果看，是給企業(yè)價(jià)值和股東利益造成了損害。。而在中國的國有企業(yè)中，由于所有者缺位，所謂股東價(jià)值實(shí)際上是不明確的，因此沒有人真正關(guān)懷企業(yè)價(jià)值的成長，沒有人對(duì)企業(yè)的最終行為結(jié)果負(fù)責(zé)。在這種情況下，盡管有相當(dāng)多的企業(yè)建立起了類似西方公司的股東大會(huì)（股東會(huì)）、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但由于上述三者均沒有明確的利益指向，也不可能對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員的行為作出類似西方的激勵(lì)約束安排，因此不可能建立起真正有效的治理結(jié)構(gòu)。因此企業(yè)事實(shí)上成了經(jīng)理人員所操縱的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)理人員在沒有正當(dāng)激勵(lì)和有效約束的情況下，為了尋求自身利益的最大化，其機(jī)會(huì)主義行為就往往表現(xiàn)為操縱權(quán)之爭，從而獲得操縱權(quán)回報(bào)。因此我們就看到了如此的現(xiàn)象：相當(dāng)一部分國有企業(yè)的總經(jīng)理（廠長）和黨委書記（由于擁有重大決策權(quán)，因此也應(yīng)算作經(jīng)理人員）都不和，大多數(shù)企業(yè)的總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理都有如此那樣的矛盾，如此等等。因此也有少數(shù)企業(yè)指在兩權(quán)分離情況、經(jīng)濟(jì)人機(jī)會(huì)主義私利性假設(shè)下，經(jīng)理人利用信息優(yōu)勢獵取個(gè)人私利最大化，從而損害股東利益的情形；指經(jīng)理人員違背托付代理契約，用不正當(dāng)?shù)氖侄沃\取自身利益最大化而損害企業(yè)價(jià)值和股東利益的行為。包括三層含義：一是從行為動(dòng)機(jī)看，是經(jīng)理人員謀取自身利益的最大化；二是從謀取利益的手段看，是不正當(dāng)?shù)?，或是不道德的，甚至是違法的；三是從行為后果看，是給企業(yè)價(jià)值和股東利益造成了損害。不僅是國有企業(yè)，即使是民營企業(yè)，“產(chǎn)權(quán)殘缺”的問題也不同程度地存在著。如那些由改革之初的社隊(duì)、街道企業(yè)演變而來的民營企業(yè)，當(dāng)初社隊(duì)、街道并并投資，但由于企業(yè)的創(chuàng)辦人屬社隊(duì)或街道管轄，企業(yè)進(jìn)展壯大后仍然是不明不白的民營集體企業(yè)，魯冠球的萬向集團(tuán)確實(shí)是個(gè)典型；還有的企業(yè)創(chuàng)立之初從原來的國有或集體單位借入了一部分資金注冊(cè)運(yùn)營，不久便償還了，但產(chǎn)權(quán)并沒有明確的界定，也成了不明不白的民營集體企業(yè)，四通集團(tuán)確實(shí)是個(gè)典型；再有確實(shí)是在創(chuàng)立或股份制改造時(shí)掛上幾個(gè)不出鈔票的國有或集體股東的“紅帽子”企業(yè)，實(shí)際的產(chǎn)權(quán)和法律愛護(hù)的產(chǎn)權(quán)并不一致。此外，還有一類民營企業(yè)，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)，要緊發(fā)起人（甚至是唯一的實(shí)際出資人）講過“干好了大伙兒都有份”之類的激勵(lì)話，同時(shí)倚仗大伙兒創(chuàng)下了基業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致了重新界定產(chǎn)權(quán)的要求。這就如同洪秀全和楊秀清一塊在金田起義，到了南京以后才想起，哥倆到底確實(shí)是股東關(guān)系依舊雇員關(guān)系？那個(gè)時(shí)候差不多沒法搞清晰了，而且皇上只能有一個(gè)，因此楊秀清就搞了個(gè)“天父代言人”的身份來解決那個(gè)問題，如此洪秀全又不干了，結(jié)果哥倆內(nèi)訌了，太平天國也就玩完了。對(duì)此，北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心的宋國青教授講：“早些時(shí)候興起的民營企業(yè)從全然上就帶著如此的病，那時(shí)只能注冊(cè)為集體企業(yè)。我明白的一件事如此的。五六個(gè)人創(chuàng)業(yè)，事業(yè)剛剛有點(diǎn)起色，有點(diǎn)東西可分了，內(nèi)訌也開始了?？偨?jīng)理以企業(yè)治理的名義撤了幾位副總經(jīng)理的職，后來大概不弄到解雇他們的程度。幾位副總則以民主決策的名義宣布罷免總經(jīng)理。對(duì)那時(shí)的集體企業(yè)來講，雙方的決議都合法，因此他們就內(nèi)斗到?jīng)]有什么可分為止。對(duì)如此的情況，有的講法是，有些人在心理上’寧為雞頭、不為鳳尾’。如此講至少是不準(zhǔn)確的。缺乏一種制度安排，專門多情況下只有鳳頭和雞尾兩種選擇”宋國青：“鍋蓋舞（下）”，《財(cái)經(jīng)界》2000年5月號(hào)。。由此可見，消除“產(chǎn)權(quán)殘缺”、建立一種接近完整產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)權(quán)制度意義特不重大，而至今為止，所謂接近完整產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)權(quán)制度均無法回避對(duì)企業(yè)“終極所有者”宋國青：“鍋蓋舞（下）”，《財(cái)經(jīng)界》2000年5月號(hào)。開放股本，“贖買”先行，“期權(quán)”隨后企業(yè)要進(jìn)展壯大，對(duì)外融資是不可幸免的事，而對(duì)外融資只有債務(wù)融資和股本融資兩條路，兩者的合理搭配構(gòu)成企業(yè)健康的資本結(jié)構(gòu)，舍去其一均不可取。因此，企業(yè)在進(jìn)展過程中，開放股本結(jié)構(gòu)、對(duì)外招股是一種必定趨勢，在半職業(yè)化治理中，切不可因循守舊、固步自封。在半職業(yè)化治理中，開放股本不只是對(duì)外融資的需要，依舊解決企業(yè)內(nèi)部“創(chuàng)業(yè)元老”操縱權(quán)回報(bào)資本化和“職業(yè)新人”激勵(lì)問題的重要前提（參見第3章“明晰開放的股本結(jié)構(gòu)”）。在如此一個(gè)前提下，企業(yè)對(duì)創(chuàng)業(yè)元老們能夠采取以“股權(quán)”置換“操縱權(quán)”的“贖買政策”來幸免太平天國式內(nèi)訌的發(fā)生。當(dāng)年宋太祖的“杯酒失兵權(quán)”政策與此類同，功臣們得以廣置良田美女，頤養(yǎng)天年，太祖臥榻之側(cè)，也不再有人鼾睡，可謂是兩全其美；1949年建國以后，毛澤東用如此的“和平贖買”政策改造民族工商業(yè)，“四馬分肥”，專門快便恢復(fù)了國民經(jīng)濟(jì)；馬克思、恩格斯在談到對(duì)資產(chǎn)階級(jí)的革命時(shí)也曾講“假如我們能買下這整個(gè)匪幫，那就再合適只是了”?？梢?，就萬年基業(yè)來講，“贖買”依舊劃算的。企業(yè)政治也大致如此。聯(lián)想是一個(gè)專門好的佐證。柳傳志曾經(jīng)談到，“聯(lián)想進(jìn)展到1993年，因?yàn)樾吕习嘧咏惶鎲栴}使公司進(jìn)展遇到了第一個(gè)瓶頸，公司在這一年第一次沒有完成自己下的任務(wù)。在那個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，中國科學(xué)院同意拿出聯(lián)想35％的股份作為聯(lián)想創(chuàng)業(yè)股，分給1988年往常進(jìn)聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者。有了這35％的股份，聯(lián)想兌現(xiàn)了“誰栽樹，誰乘涼”，讓創(chuàng)業(yè)者在沒有后顧之憂的前提下順利地從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退了下來，假如沒有這35％股份作為物質(zhì)利益的后盾，讓老一輩創(chuàng)業(yè)者從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來，不僅與情理不符，也專門難在現(xiàn)實(shí)中得以實(shí)施、聯(lián)想老一輩創(chuàng)業(yè)者從領(lǐng)導(dǎo)崗位退下來后，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大調(diào)整，少帥楊元慶和郭為確實(shí)是在那個(gè)時(shí)候被推上了重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，為聯(lián)想下一步的進(jìn)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)”劉韌著《企業(yè)方法劉韌著《企業(yè)方法—中關(guān)村財(cái)寶之源》“不能申請(qǐng)專利的知識(shí)”，中國人民大學(xué)出版社?！摆H買”政策能夠?qū)ｉT好地解決創(chuàng)業(yè)元老們的激勵(lì)、補(bǔ)償問題，卻不適用于接班的“職業(yè)新人”。因?yàn)檫@些新人們尚無歷史業(yè)績，其以后績效也待考察，“贖買”的標(biāo)準(zhǔn)不行解決。因此對(duì)待“職業(yè)新人”，比較好一種激勵(lì)安排是“期權(quán)”制度，而且最好是實(shí)際行權(quán)的“股票（股份）期權(quán)”，即給予職業(yè)新人們一種今后有權(quán)按照現(xiàn)在約定的價(jià)格購買企業(yè)股份的權(quán)利。如此，他們自身的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益就比較接近于一致了。因?yàn)?，只有公司價(jià)值增長了，個(gè)人行權(quán)購股才會(huì)出現(xiàn)差價(jià)收益，才會(huì)有利可圖。有關(guān)經(jīng)理人員期權(quán)激勵(lì)的相關(guān)問題我們?cè)诒菊隆巴晟萍?lì)機(jī)制”一節(jié)中將會(huì)作出詳細(xì)論述。2.4利用外部市場，完善激勵(lì)機(jī)制根椐企業(yè)治理的國際經(jīng)驗(yàn)，僅僅依靠操縱權(quán)的合理分配和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并不能完全解決“托付代理問題”，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱客觀存在，企業(yè)經(jīng)理人員仍有可能利用這種不對(duì)稱在損害股東利益的基礎(chǔ)上謀求自身利益的最大化，從而使制衡在一定程度上失效，因此，還需要有一個(gè)有效運(yùn)作的外部市場和一定的激勵(lì)機(jī)制安排來減少甚至消除經(jīng)理人員的這種動(dòng)機(jī)。外部市場競爭外部市場競爭之因此構(gòu)成企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的一部分是因?yàn)樗谝欢ǔ潭壬弦材軠p少因托付代理所帶來的經(jīng)理人員的一部分機(jī)會(huì)主義行為。在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家，外部市場競爭要緊由經(jīng)理人才市場競爭、產(chǎn)品市場競爭和資本市場競爭三部分組成關(guān)于國有企業(yè)，還有一個(gè)政治市場競爭的問題，參見第一章相關(guān)論述。關(guān)于國有企業(yè)，還有一個(gè)政治市場競爭的問題，參見第一章相關(guān)論述。第一是經(jīng)理人才市場的競爭。從理論上講，一個(gè)完全競爭的有效的經(jīng)理人才市場能夠使股東與經(jīng)理人員之間的利益沖突在一定程度上得到操縱。這是因?yàn)?，在完全競爭的?jīng)理人才市場上，有能力和盡職的經(jīng)理與沒有能力和不盡職的經(jīng)理就會(huì)被區(qū)分開，前者通常會(huì)專門快得到晉升并獲得豐厚的酬勞，而后者則只能得到較低的職位和較低的工資，甚至被逐出經(jīng)理人才市場（被解雇）。同時(shí)，在一個(gè)有效的經(jīng)理人才市場上，股東（董事會(huì)）通常能夠?qū)ｉT容易地找到新的經(jīng)理來替代因行為不當(dāng)而損害股東利益的在職經(jīng)理。因此，在現(xiàn)實(shí)中，完全競爭和完全有效的經(jīng)理人才市場是不存在的，但即使是在非完全競爭的經(jīng)理人才市場上，競爭的壓力也會(huì)在一定程度上促使在職經(jīng)理人員為了企業(yè)的利益而盡職盡責(zé)。經(jīng)理人才市場競爭對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束作用在專門大程度上取決于經(jīng)理人才市場對(duì)聲譽(yù)的看重和經(jīng)理人員對(duì)個(gè)人聲譽(yù)的維護(hù)。在那個(gè)市場上，經(jīng)理人員以往的經(jīng)營業(yè)績、勤勉程度和個(gè)運(yùn)氣德構(gòu)成了其以后職業(yè)地位和薪酬的基礎(chǔ)，因此為了獲得較高的收入，經(jīng)理人員的理性選擇就往往不是懈怠和侵占股東利益，而是為了股東的利益而努力工作。此外，企業(yè)內(nèi)部的人才競爭也會(huì)對(duì)經(jīng)理人員構(gòu)成一定的激勵(lì)和約束。要緊表現(xiàn)：第一，中下層經(jīng)理會(huì)積極性監(jiān)督中高層經(jīng)理的不當(dāng)行為以尋求取代中高層經(jīng)理而向上晉升的機(jī)會(huì)；第二，假如雇員的酬勞是與集體行動(dòng)的結(jié)果相聯(lián)系的，那么雇員也會(huì)有積極性監(jiān)督經(jīng)理的行為，而且聯(lián)系越是緊密，這種監(jiān)督行為越會(huì)增強(qiáng)；第三，企業(yè)因經(jīng)營不善裁減雇員所帶來的失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)促使雇員加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理行為的監(jiān)督?？傊?，只要經(jīng)理人員的行為后果將阻礙到其下屬的自身利益，而且阻礙的人數(shù)是有限的，那么就會(huì)有一個(gè)激勵(lì)機(jī)制促使人們監(jiān)督經(jīng)理人員因其不當(dāng)行為而阻礙集體利益的表現(xiàn)，從而在企業(yè)內(nèi)部對(duì)經(jīng)理人員也形成一種壓力，這確實(shí)是在企業(yè)治理等級(jí)中客觀存在的一種自下而上的監(jiān)督。因此，經(jīng)理人才市場競爭對(duì)經(jīng)理人員所起的激勵(lì)和約束作用并不是絕對(duì)的，有時(shí)甚至可能是無效的。這在一個(gè)經(jīng)理人才市場發(fā)育不完全，社會(huì)信譽(yù)基礎(chǔ)不佳的情況下（如中國）尤其如此。第二是資本市場的競爭。資本市場競爭對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束作用要緊體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是投資者“用腳投票”會(huì)使經(jīng)理人員受到解雇的威脅，并進(jìn)一步通過經(jīng)理人才市場嚴(yán)峻阻礙其個(gè)人聲譽(yù)；二是資本市場的收購和兼并也會(huì)使在職經(jīng)理人員受到解雇的威脅。從理論上講，一個(gè)完善的股票市場和股東的“用腳投票”機(jī)制對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員也有一定的制衡作用。因?yàn)樵谝粋€(gè)完善的股票市場上，企業(yè)的信息披露特不完善，從而使投資者能夠在支付專門少的信息成本的基礎(chǔ)上獲得關(guān)于企業(yè)經(jīng)營狀況的全部信息，進(jìn)而得以將其與市場上同類企業(yè)進(jìn)行比較，以便對(duì)企業(yè)的投資價(jià)值和投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。并在評(píng)估基礎(chǔ)上衡量持股所能預(yù)期的收益和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，從而作出接著持有依舊拋出的決策。假如眾多的股東對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不中意，他們就會(huì)將股票大量拋出，這種“用腳投票”的機(jī)制將使股票價(jià)格下跌，董事會(huì)便會(huì)認(rèn)為經(jīng)理的表現(xiàn)不佳，從而專門可能將其解雇。因此，這種機(jī)制在一定程度上能夠促使治理者為企業(yè)利益而努力工作。此外，一家企業(yè)的股票價(jià)格下跌還會(huì)較容易地被其他企業(yè)兼并。其中最為典型的兼并方式確實(shí)是一家企業(yè)通過收購另一家企業(yè)的股票并取得控股權(quán)而掌握其操縱權(quán)。在大多數(shù)情況下，一家企業(yè)之因此選擇并購另一家企業(yè)，往往會(huì)基于如此的推斷：只要聘任更好的經(jīng)理，被兼并企業(yè)便會(huì)增加盈利。因此，企業(yè)一旦被兼并，則在職經(jīng)理一般會(huì)被解雇，這就形成了使在職經(jīng)理努力工作的外部壓力。許多兼并者收購企業(yè)股票的意圖直接對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理構(gòu)成威脅，從而也被稱為敵意接管。并購和敵意接管原則上也構(gòu)筑了一種約束經(jīng)理行為的強(qiáng)有力的機(jī)制。因此，資本市場的競爭對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束作用也同樣存在一定的局限。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中，完全有效的資本市場并不存在，即使存在，在專門多情況下，股票價(jià)格的漲跌也專門可能跟企業(yè)經(jīng)營狀況的改善和惡化毫無關(guān)系，而且，單純依據(jù)股票價(jià)格而對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況作出評(píng)價(jià)，勢必會(huì)造成經(jīng)理人員忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展和長期利益，轉(zhuǎn)而追求短期利潤和股利的分配，以滿足股價(jià)上漲的需要，而這關(guān)于股東來講顯然是不利的。第三是產(chǎn)品（服務(wù)）市場的競爭。產(chǎn)品（服務(wù)）市場的競爭無疑對(duì)經(jīng)理人員提出了更高的要求。在一個(gè)競爭比較充分的市場上，能夠被消費(fèi)者最后接納的顯然是那些價(jià)廉物美的商品或服務(wù)。為了應(yīng)對(duì)這種競爭，企業(yè)經(jīng)理人員就必須努力加強(qiáng)治理，操縱成本，提高運(yùn)營效率，從而改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。同時(shí)只有如此才能獲得股東的確信。因?yàn)橐粋€(gè)競爭的產(chǎn)品市場能夠提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營狀況和績效的有效信息，大股東和董事會(huì)就能夠據(jù)此對(duì)治理者作出評(píng)價(jià)，從而決定是否接著聘任現(xiàn)有經(jīng)理人員。假如經(jīng)理人員因經(jīng)營績效不善而被解雇，產(chǎn)品市場上所提供的充分信息構(gòu)成了經(jīng)理人才市場對(duì)經(jīng)理人員評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，從而使經(jīng)理人員的聲譽(yù)受到損害。專門顯然，以中國目前的情況，產(chǎn)品（服務(wù)）市場、資本市場和經(jīng)理人才市場的競爭都遠(yuǎn)未達(dá)到成熟、有效的地步，因而還不足以對(duì)企業(yè)的經(jīng)理人員構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的約束。從那個(gè)意義上講，中國企業(yè)的職業(yè)化治理還有相當(dāng)一段路要走。但同時(shí)我們也應(yīng)該看到，怎么講通過近二十年的市場發(fā)育，我國的資本市場差不多初具規(guī)模，產(chǎn)品和服務(wù)市場的競爭逐步深化，經(jīng)理人才隊(duì)伍正在逐步進(jìn)展壯大，在某些行業(yè)和地區(qū)，局部性的經(jīng)理人才市場競爭差不多初步形成，企業(yè)在半職業(yè)化治理中應(yīng)充分利用這些積極因素來完善自身的運(yùn)行機(jī)制，提高治理水平。比如，盡量縮短企業(yè)各個(gè)部門、各崗位與市場的距離，讓產(chǎn)品或服務(wù)市場的競爭來檢驗(yàn)經(jīng)理人員的職業(yè)素養(yǎng)，或根椐具體情況在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑準(zhǔn)市場競爭體系，進(jìn)行競爭上崗、獨(dú)立核算等。激勵(lì)機(jī)制安排工資和獎(jiǎng)金（或年度分紅打算）無疑是企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員激勵(lì)安排的一部分。其中固定工資為經(jīng)理人員提供了一項(xiàng)穩(wěn)定的收入，使他們得以專注于企業(yè)的經(jīng)營治理，但無法激勵(lì)經(jīng)理人員盡量發(fā)揮潛能；獎(jiǎng)金在一定程度上能夠彌補(bǔ)固定工資的這種不足，由于獎(jiǎng)金多少一般是與企業(yè)的年度經(jīng)營業(yè)績掛鉤的，因此能夠促使經(jīng)理人員去努力提升當(dāng)年業(yè)績。但獎(jiǎng)金也有它的不足，因?yàn)樗慌c當(dāng)年業(yè)績掛鉤，因而會(huì)使經(jīng)理人員的行為短期化，甚至為了提升企業(yè)年度業(yè)績而損害企業(yè)的長期價(jià)值。為了彌補(bǔ)固定工資和年度獎(jiǎng)金這一激勵(lì)安排的缺陷，一些長期激勵(lì)措施便應(yīng)運(yùn)而生。這些措施要緊包括以下幾種：一是股權(quán)安排。常用的股權(quán)安排打算要緊包括股票獎(jiǎng)勵(lì)打算、股票優(yōu)惠打算和股票延期支付打算三種。股票獎(jiǎng)勵(lì)打算是獎(jiǎng)金股票化的一種形式。它要求企業(yè)的經(jīng)理人員將企業(yè)給予的獎(jiǎng)金的全部或部分來購買本企業(yè)的股票，而且購買股票的價(jià)格為當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格。在通常情況下，股票獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量要比同樣情況下的獎(jiǎng)金數(shù)量要高一些，因?yàn)閷?duì)經(jīng)理人員來講，股票獎(jiǎng)勵(lì)事實(shí)上差不多成為了一種附加條件的獎(jiǎng)金，由于這種附加條件的存在，一定數(shù)量的股票獎(jiǎng)勵(lì)的真實(shí)價(jià)值就要低于同樣數(shù)量的獎(jiǎng)金，為此需要在數(shù)量上補(bǔ)足經(jīng)理人員的這種損失。盡管如此，然而站在企業(yè)股東的角度來看，股票獎(jiǎng)勵(lì)盡管在數(shù)量上要略高于獎(jiǎng)金，但卻產(chǎn)生了一個(gè)獎(jiǎng)金所無法達(dá)到的功效，那確實(shí)是股票獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)激勵(lì)企業(yè)經(jīng)理人員在關(guān)注企業(yè)短期價(jià)值的同時(shí)更加關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)價(jià)值，因?yàn)榻?jīng)理人員在得到企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的股票之后，就和普遍的股東一樣，成了企業(yè)的所有者，從而將其個(gè)人利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)價(jià)值聯(lián)系在一起。一般而言，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)價(jià)值的增長最終會(huì)反映到企業(yè)的股價(jià)上，而企業(yè)股價(jià)上漲時(shí)，經(jīng)理人員持有的股票的市值就會(huì)同步提升，從而增加了其個(gè)人的財(cái)寶。因此，經(jīng)理人員在獲得股票獎(jiǎng)勵(lì)后，在變現(xiàn)上要受到一定的限制，如必須將股票持有一段時(shí)期外才能轉(zhuǎn)讓等。因?yàn)橹挥腥绱瞬拍苁构善豹?jiǎng)勵(lì)真正發(fā)揮其長期激勵(lì)作用，而可不能反過來成為經(jīng)理人員短期行為的另一個(gè)工具。股票優(yōu)惠打算同樣也是獎(jiǎng)金股票化的一種形式。但與股票獎(jiǎng)勵(lì)不同，股票優(yōu)惠是把獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為經(jīng)理人員能夠按照某個(gè)低于當(dāng)時(shí)市場價(jià)格的優(yōu)惠價(jià)格購買一定數(shù)量的本企業(yè)股票的權(quán)利。優(yōu)惠價(jià)格一般為當(dāng)時(shí)市場價(jià)格的九折、八折或其他折扣價(jià)格等等。因此優(yōu)惠價(jià)格有時(shí)也可用某個(gè)絕對(duì)的優(yōu)惠數(shù)量來表示，如優(yōu)惠1元、2元或者5元等，具體優(yōu)惠隨不同企業(yè)的不同政策而定。一般而言，股票優(yōu)惠在數(shù)量上應(yīng)該與原來獎(jiǎng)金的數(shù)量相等。進(jìn)一步分解后我們明白，股票優(yōu)惠的多少應(yīng)等于優(yōu)惠差價(jià)乘以優(yōu)惠數(shù)量。所謂優(yōu)惠差價(jià)，指的是企業(yè)股票的市場價(jià)格與同意經(jīng)理人員購買股票時(shí)的優(yōu)惠價(jià)格之間的差價(jià)。而優(yōu)惠數(shù)量則是指容許經(jīng)理人員按照優(yōu)惠價(jià)格購買的股票的數(shù)量。在那個(gè)地點(diǎn)，關(guān)鍵的問題是確定優(yōu)惠差價(jià)，因?yàn)樵讵?jiǎng)金總額既定的條件下，只要確定了股票的優(yōu)惠差價(jià)，股票的優(yōu)惠數(shù)量也就確定了。舉例來講，假定A企業(yè)給予其某個(gè)經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金為10萬元，當(dāng)時(shí)A企業(yè)股票的市場價(jià)格為10元，當(dāng)優(yōu)惠差價(jià)為1元時(shí)，優(yōu)惠數(shù)量為10萬股股票，也確實(shí)是講，該經(jīng)理人員能夠以9元鈔票的優(yōu)惠價(jià)格購買A企業(yè)10萬股股票；當(dāng)優(yōu)惠差增加到2元時(shí)，這時(shí)優(yōu)惠數(shù)量就下降到了5萬股，即該經(jīng)理人員能夠以8元鈔票的優(yōu)惠價(jià)格購買5萬股A企業(yè)的股票；同理，當(dāng)優(yōu)惠差價(jià)增加到5元時(shí)，優(yōu)惠數(shù)量就調(diào)整為2萬股，即該經(jīng)理人員能夠以5元的價(jià)格購買A企業(yè)2萬股股票。由此我們能夠看出，當(dāng)獎(jiǎng)金數(shù)量一定時(shí)，設(shè)定的優(yōu)惠差價(jià)越大，優(yōu)惠數(shù)量就越少；反過來，當(dāng)設(shè)定的優(yōu)惠差價(jià)越小時(shí)，優(yōu)惠數(shù)量也就越多。由此遞推，當(dāng)股票的優(yōu)惠差價(jià)減少到0時(shí)，股票的優(yōu)惠價(jià)格就與市場價(jià)格完全相等，也確實(shí)是講，經(jīng)理人員這時(shí)要按照市場價(jià)格購買本企業(yè)的股票，仍沿用上面的例子，這時(shí)該經(jīng)理人員能夠購買的股票數(shù)量確實(shí)是1萬股，與實(shí)行股票獎(jiǎng)勵(lì)打算的購股數(shù)量完全相等。因此，股票優(yōu)惠能夠看成是股票獎(jiǎng)勵(lì)的一般化或者講股票獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)際上只只是是股票優(yōu)惠的一個(gè)特例而已。優(yōu)惠差價(jià)的確定之因此最為關(guān)鍵還在于優(yōu)惠差價(jià)和優(yōu)惠數(shù)量的反向變動(dòng)關(guān)于作為所有者的股東和作為經(jīng)營者的經(jīng)理人員有著完全不同的意義。因?yàn)樵讵?jiǎng)金總額一定的情況下，股票優(yōu)惠的金額大小也就確定了（如上例中的10萬元），這時(shí)，對(duì)股東而言，優(yōu)惠差價(jià)定得越低，優(yōu)惠數(shù)量也就越大，這時(shí)經(jīng)理人員就必須花費(fèi)更多的自有資金來購買本企業(yè)的股票，從而承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。因此這正是經(jīng)理人員所不情愿看到的，他們希望優(yōu)惠差價(jià)能盡量大一些，以便承擔(dān)更小一點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，股東不能無限地降低優(yōu)惠差價(jià)，因?yàn)楫?dāng)優(yōu)惠差價(jià)特不小時(shí)，某些經(jīng)理人員就專門可能會(huì)放棄執(zhí)行股票優(yōu)惠打算，從而使激勵(lì)失效。因此，在實(shí)際操作中最現(xiàn)實(shí)的情況通常是在優(yōu)惠差價(jià)和優(yōu)惠數(shù)量二者之間尋求一種均衡，從而使得股東的利益能夠得到較大程度的滿足，同時(shí)又不至于遭到經(jīng)理人員的拒絕。專門顯然，股票優(yōu)惠對(duì)經(jīng)理人員的長期激勵(lì)效果要優(yōu)于股票獎(jiǎng)勵(lì)。道理專門簡單，因?yàn)樵讵?jiǎng)金數(shù)量一定的情況下，只要優(yōu)惠差價(jià)不等于市場價(jià)格，實(shí)施股票優(yōu)惠打算比實(shí)施股票獎(jiǎng)勵(lì)打算要求企業(yè)經(jīng)理人員購買更多的企業(yè)股票，而且這種購買還需要經(jīng)理人員花費(fèi)一部分自有資金。如此，經(jīng)理人員在執(zhí)行股票優(yōu)惠打算之初就承擔(dān)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，為了使自己持有的股票能夠增值，或者至少不至于跌到其其購買成本，經(jīng)理人員就會(huì)努力去增進(jìn)企業(yè)的長期價(jià)值，從而維護(hù)了股東的利益。仍舉上面的例子，當(dāng)企業(yè)股票價(jià)格為10元、獎(jiǎng)金總額為10萬元時(shí)，如實(shí)施股票獎(jiǎng)勵(lì)打算，經(jīng)理人員將持有A企業(yè)股票1萬股；如實(shí)施股票優(yōu)惠打算，即使優(yōu)惠差價(jià)達(dá)到9元，經(jīng)理人員也將持有A企業(yè)股票1.11萬股，而且還需掏出1.11萬元自有資金來購買這1.11萬股股票。經(jīng)理人員手中持有的本企業(yè)股票多了，而且還付出了一部分自有資金，自然也就有動(dòng)力去改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，從而提升企業(yè)的價(jià)值。股票延期支付打算指的是企業(yè)每年將其安排給予經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金的全部或部分保留下來為這些經(jīng)理人員購買本企業(yè)的股票，但所購買的股票并不立即支付，而是由企業(yè)托管，等到若干年后再將這些股票分配給企業(yè)的經(jīng)理人員。從定義能夠看出，與股票獎(jiǎng)勵(lì)打算和股票優(yōu)惠打算不同，實(shí)施股票延期支付打算時(shí)，經(jīng)理人員只有在今后的某個(gè)確定的或者不確定的時(shí)刻才能夠得到或者買到股票。而實(shí)施股票獎(jiǎng)勵(lì)打算和股票優(yōu)惠打算時(shí)，經(jīng)理人員拿到的股票酬勞差不多上“現(xiàn)貨”，也確實(shí)是講，經(jīng)理人員當(dāng)時(shí)就能夠得到或者買到股票，成為企業(yè)的股東，并享受分紅的權(quán)利。股票延期支付打算的一種極端的形式確實(shí)是股票記帳打算。按照該打算，用經(jīng)理人員應(yīng)得的獎(jiǎng)金所購買的股票一直被保留在企業(yè)手里，只有在經(jīng)理人員離開、退休或者死亡的時(shí)候才分配給（事實(shí)上是還給）他們或者他們的法定繼承人。在這種情況下，企業(yè)實(shí)際上也能夠全然就不去購買股票，而只是象征性的在企業(yè)的帳面上記上某某經(jīng)理人員擁有多少數(shù)量的股票即可。如此，企業(yè)就能夠把本來要分配給經(jīng)營者的獎(jiǎng)金保留下來用于進(jìn)展生產(chǎn)。專門明顯，股票延期支付打算的長期激勵(lì)作用看起來比股票獎(jiǎng)勵(lì)打算和股票優(yōu)惠打算要更大一些。因?yàn)樵诠善毖悠谥Ц洞蛩阆?，?jīng)理人員的股票是以后的，必須等到今后的某一時(shí)刻才能真正拿到手，為了保證這些以后的股票在到期的時(shí)候能夠增值，或者至少可不能貶值，經(jīng)理人員就必須關(guān)懷企業(yè)長期價(jià)值的增長。授予虛股實(shí)股授予期行權(quán)期變現(xiàn)或增配期行權(quán)開始日行權(quán)截止日授予時(shí)機(jī)授予對(duì)象授予數(shù)量股份來源授予主體行權(quán)價(jià)格行權(quán)購股信貸支持行權(quán)約束股份變現(xiàn)與配售公司價(jià)值線授予虛股實(shí)股授予期行權(quán)期變現(xiàn)或增配期行權(quán)開始日行權(quán)截止日授予時(shí)機(jī)授予對(duì)象授予數(shù)量股份來源授予主體行權(quán)價(jià)格行權(quán)購股信貸支持行權(quán)約束股份變現(xiàn)與配售公司價(jià)值線服務(wù)協(xié)定績效評(píng)價(jià)價(jià)值時(shí)刻實(shí)際行權(quán)日(舉例)差價(jià)收益按照我國現(xiàn)行《公司法》，只有股份有限公司才有股票，而有限責(zé)任公司沒有股票，只有出資。我們把非股份有限公司的按照股票期權(quán)的邏輯實(shí)行的這種期權(quán)打算稱為股份期權(quán)。從圖53我們不難看出，股票（股份）期權(quán)的差不多邏輯是：實(shí)施股票（股份）期權(quán)后，持有股票（股份）期權(quán)的公司經(jīng)理和職員個(gè)人的利益就和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，從而會(huì)使公司經(jīng)理和職員努力去增進(jìn)公司的業(yè)績，因?yàn)楣緲I(yè)績提高了，公司股票（股份）的價(jià)格就會(huì)上漲，公司股票（股份）價(jià)格上漲了，行權(quán)時(shí)行權(quán)價(jià)和股價(jià)之間的差價(jià)就越大，持股的經(jīng)理和職員行權(quán)所獲得的收益就越高。具體來講，作為企業(yè)激勵(lì)安排的一種，股票（股份）期權(quán)打算對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員的激勵(lì)作用要緊體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是收入效應(yīng)。股票（股份）期權(quán)的收入效應(yīng)是一種事前效應(yīng)，即它是在經(jīng)理人員購買股票（股份）之前發(fā)揮作用的，并為經(jīng)理人員提供了一種無任何風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)安排。在這種安排下，經(jīng)理人員能夠在企業(yè)經(jīng)營效益好，股票（股份）價(jià)格持續(xù)上漲的情況下通過行使股票（股份）期權(quán)打算所給予的權(quán)利來購買既定價(jià)格和數(shù)量的企業(yè)股票（股份），從而獲得可觀的差價(jià)收益；但反過來，假如企業(yè)經(jīng)營效益不行，股票（股份）價(jià)格不漲反跌，經(jīng)理人員就能夠放棄股票（股份）期權(quán)打算所給予的購股權(quán)而幸免遭受損失。在那個(gè)地點(diǎn)，對(duì)經(jīng)理人員而言，風(fēng)險(xiǎn)和收益是不對(duì)稱的。舉例來講，某企業(yè)于1999年1月1日推出如此一種股票期權(quán)打算：同意本企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理人員在以后15年中的任何時(shí)候均可按照1999年1月1日時(shí)該企業(yè)股票的市場價(jià)格購買不超過20000股的本企業(yè)股票。假定在開始推出股票期權(quán)打算的1999年1月1日，該企業(yè)股票的市場價(jià)格為10元。再假定由于企業(yè)經(jīng)理人員經(jīng)營有方，通過5年之后，即在2004年1月1日，企業(yè)股票價(jià)格上漲到了20元。這時(shí)，擁有股票期權(quán)的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員就能夠按1999年1月1日每股10元的價(jià)格購進(jìn)20000股本企業(yè)股票，同時(shí)按2004年1月1日每股20元的市場價(jià)格再賣出去，從而獲得20萬元差價(jià)收益。因此，假如企業(yè)經(jīng)理人員預(yù)期本企業(yè)股票的價(jià)格還會(huì)進(jìn)一步上漲，他也能夠臨時(shí)不將手中購買的股票賣出去，而等到股票價(jià)格上升到更高水平以后再賣，從而獲得更大的收益。反過來，5年后假如企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，股票價(jià)格不漲反跌，如跌至每股5元，那么假如經(jīng)理人員執(zhí)行期權(quán)的話，每購買1股股票就要損失5元鈔票，在這種情況下，企業(yè)經(jīng)理人員就能夠暫不執(zhí)行或者甚至放棄他們所擁有的股票期權(quán)，而且這種放棄并沒有對(duì)經(jīng)理人員造成任何的損失！從那個(gè)例子我們能夠看出，股票（股份）期權(quán)打算給予了企業(yè)經(jīng)理人員一種在不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上獵取收益的可能性，但要使這種可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，企業(yè)價(jià)值能否提升，企業(yè)股票（股份）價(jià)格能否上漲是關(guān)鍵。因此，從那個(gè)角度講，為了自身的利益，提升企業(yè)價(jià)值也就應(yīng)該能